Le business model des services
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Description

Les conditions de succès pour développer des activités de services profitables

Les auteurs proposent dans cet ouvrage une réflexion approfondie visant à accompagner les entreprises - tous secteurs confondus - souhaitant évoluer d'une logique "produits" vers une démarche "services" et "solutions", dans un environnement Business to Business. Cette idée, nommée aussi "infusion des services", est au coeur de toutes les réflexions, tant la recherche de valeur ajoutée est devenue vitale.


Dans le cadre d'une approche qui se veut à la fois théorique et pratique, les auteurs identifient les principaux enjeux des entreprises engagées dans ce type de transformation et proposent une démarche inédite pour les aider à adapter leur Business Model, afin de réussir la mise en oeuvre d'une stratégie de service gagnante. Partant de la méthode d'auto-évaluation, "Fit-for-service", ils suggèrent des voies pragmatiques pour :



  • cibler des offres de service qui créent une réelle valeur pour les clients ;

  • assurer la rentabilité des activités de production de services ;

  • piloter la transformation des forces de ventes ;

  • évoluer vers des offres de solutions complexes.


Le décideur doit au final répondre à une question simple : suis-je prêt à développer des lignes de services profitables et génératrices de valeur pour mes clients ?


De nombreux cas concrets d'entreprises renommées viennent illustrer ces propos.



  • À la recherche de valeur : incursion dans le monde du service

  • Enjeux, stratégie et développement des services

    • Les enjeux du service

    • Développer une stratégie de service

    • "Prendre le pouls" de l'organisation : l'audit "Fit-for-Service"

    • 10 questions clés à se poser


  • Transformer l'entreprise pour développer l'activité de service

    • Évolution de la relation client

    • Leadership et accompagnement du changement vers le service

    • Concilier produits et services au sein d'une même entreprise

    • Concevoir et industrialiser les services

    • 10 questions clés à se poser


  • Transformer les ventes et les relations partenaires pour développer les services

    • Changements à opérer par l'entreprise souhaitant s'investir davantage dans le service

    • Définir les modèles de couverture commerciale et d'accès au marché du service

    • 10 questions clés à se poser

    • La course à la valeur : les services, un moteur de croissance


Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 07 juillet 2011
Nombre de lectures 207
EAN13 9782212151329
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0135€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Éditions d'OrganisationGroupe Eyrolles61, bd Saint-Germain75240 Paris Cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com Ouvrages des auteurs
De Gérald Karsenti :
Modèle 4x4, Méthode globale de conduite du changement , Pearson, 2009.
La fin du paradoxe de l'informatique , Éditions d'Organisation, 1999.
De Wolfgang Ulaga :
Introduction au management de la valeur (co-écrit avec O. Jokung, J.L. Arrègle et Y. de Rougé), Dunod, 2001.
Le Code de la propriété intellectuelle du 1 er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans l’enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2011 ISBN : 978-2-212-54815-0
Préface

Face à une concurrence de plus en plus exacerbée et dans un monde en profonde et rapide mutation, bon nombre d’entreprises sont aujourd’hui confrontées aux exigences croissantes et le plus souvent contradictoires des clients et des actionnaires. Il leur faut donc rechercher de nouveaux leviers de développement et de rentabilité, de nouveaux axes de création de valeur.
Cette quête de valeur ne peut s’envisager sans une transformation profonde des rouages et de la gouvernance de l’entreprise. Il faut plus que jamais repenser la façon de se positionner sur les marchés, redéfinir le portefeuille des offres commerciales et expérimenter de nouvelles approches.
Les dirigeants et les managers doivent prendre du recul et s’interroger sur la capacité de leur entreprise à relever ces défis. Ils doivent en particulier se demander si le modèle d’entreprise en place peut leur permettre de réussir cette transition. Faut-il faire évoluer les structures, les processus et le capital humain pour atteindre les objectifs fixés ? Comment y parvenir ?
Le groupe EDF est au cœur de ce débat et y participe activement de différentes façons, en particulier par le développement de la Chaire EDF-HEC. Placée sous la direction du professeur Wolfgang Ulaga, elle a justement pour mission de réfléchir à de " nouveaux business models " dans le secteur de l’énergie et, au-delà, dans d’autres marchés.
Le présent ouvrage propose ainsi aux lecteurs des diagnostics approfondis et des réponses concrètes. Les auteurs jettent un double regard, académique et managérial, sur les principaux défis que tout dirigeant doit relever pour développer et mettre en œuvre une stratégie de service réussie.
Il représente, je crois, une formidable source d’inspiration par rapport aux questions que nous nous posons et je suis convaincu que les lecteurs apprécieront, tout comme moi, la clarté des propos et la multitude des exemples qui illustrent les thèses développées par les auteurs.
Henri PROGLIO
Président-Directeur Général d’EDF
Sommaire
Préface 3 À la recherche de valeur : incursion dans le monde du service 7 PARTIE 1 Enjeux, stratégie et développement des services 11 Introduction d’étape 13 1. Les enjeux du service 17 2. Développer une stratégie de service 43 3. " Prendre le pouls " de l’organisation : l’audit " Fit-for-Service " 79 10 questions clés à se poser 110 Conclusion d’étape 111 PARTIE 2 Transformer l’entreprise pour développer l’activité de service 113 Introduction d’étape 115 4. Évolution de la relation client 117 5. Leadership et accompagnement du changement vers le service 143 6. Concilier produits et services au sein d’une même entreprise 171 7. Concevoir et industrialiser les services 187 10 questions clés à se poser 215 Conclusion d’étape 217 PARTIE 3 Transformer les ventes et les relations partenaires pour développer les services 219 Introduction d’étape 221 8. Changements à opérer par l’entreprise souhaitant s’investir davantage dans le service 223 9. Définir les modèles de couverture commerciale et d’accès au marché du service 259 10 questions clés à se poser 276 Conclusion d’étape 277 La course à la valeur : les services, un moteur de croissance 279 Bibliographie 281 Index 287
À la recherche de valeur : incursion dans le monde du service

Cet ouvrage est fondé sur un constat simple : pour assurer leur croissance, les entreprises – tous secteurs confondus – doivent revoir en profondeur leur modèle d’entreprise 1 , leur mode opératoire et leur gouvernance. Dans bien des cas en effet, elles doivent évoluer d’une orientation " vente de produits " vers une démarche " service " et " solutions client ". Nous aurions pu dire des " produits " vers un modèle mixte (" produits/services "), car les entreprises cherchent davantage à enrichir leur portefeuille d’offres qu’à sortir du pôle qui constitue leur activité première ou principale 2 .
Si la feuille de route est le plus souvent bien identifiée, le chemin pour y parvenir est, en revanche, souvent plus flou. Par ailleurs, il est généralement semé d’embûches. Les changements à opérer – tant au niveau des hommes que de l’organisation – sont tels que cette transformation doit être pilotée au plus haut niveau de l’entreprise.
Les raisons qui peuvent les pousser à cette transformation de fond sont nombreuses, mais deux d’entre elles nous semblent particulièrement évidentes pour que nous puissions les extraire de la liste :
les clients attendent de leurs fournisseurs toujours plus d’intelligence, de valeur et de différenciation. En quête eux-mêmes de gains de compétitivité, ils recherchent des solutions " métiers ", fortement différenciatrices, qui leur feront gagner des parts de marché, des points de croissance, de l’efficience et/ou de la productivité ;
la banalisation des produits conduit inexorablement à une érosion des marges et des profits, poussant de fait les entreprises à étoffer leurs offres pour détecter de nouvelles sources de développement.
L’objectif que nous poursuivons dans cet ouvrage est de rendre compte des défis auxquels doivent faire face les entreprises souhaitant développer des activités de services autour des produits qu’elles conçoivent et/ou qu’elles commercialisent.
L’entreprise doit appréhender les enjeux " marché ", savoir détecter les opportunités de croissance, et bien entendu se trouver en position de les capter. En d’autres termes, elle doit être en mesure de répondre à une question simple : suis-je prête à développer des lignes de services profitables ?
Dans cette perspective, nous proposons une démarche d’audit interne " Fit-for-Service " qui permet de réaliser une autoévaluation. L’interrogation est d’autant plus légitime que l’entreprise devra, au préalable, examiner son potentiel sur quatre points fondamentaux :
capacité à cibler les services qui créent une véritable valeur pour les clients ;
capacité à assurer la rentabilité des activités de production de services ;
capacité à piloter la transformation des forces de vente ;
capacité à évoluer vers des offres de solutions complexes.
Nous fournissons des éléments de réponse, mais aussi de réflexion, en première partie " Enjeux, stratégie et développement des services " en insistant sur le nécessaire engagement du dirigeant dans ce qui constitue à nos yeux un véritable virage stratégique.
La deuxième partie du livre " Transformer l’entreprise pour développer l’activité de service ", insiste sur la nécessité de revoir ou de modifier un certain nombre d’éléments fondamentaux pour lancer ou renforcer le service. Il s’agit d’abord de redéfinir la relation clients afin de capter les besoins de ces derniers. L’intimité ainsi créée, les dirigeants ont alors la charge de définir une ou plusieurs propositions de valeur et d’orienter les équipes commerciales vers de la vente consultative (par opposition à des ventes plus transactionnelles). Pour accompagner ces changements, la présence d’un leadership transformationnel nous paraît essentielle. Nous cherchons à en comprendre les raisons après en avoir défini les principes. Nous mettons alors en évidence l’importance pour l’entreprise moderne de parvenir à faire coexister des modèles produits et services (ou " valeur " et " volume ") qui loin d’être " rivaux " , sont au contraire complémentaires et générateurs de marges élevées. Nous terminons cette partie en insistant sur les enjeux de la conception et de la mise en œuvre des offres de service. Il faut noter que trop souvent les entreprises ne parviennent pas à maintenir la rentabilité des opérations de service. Nous débattons alors des défis de l’industrialisation de ces activités et présentons une démarche originale le " service blueprinting " qui permet non seulement de faciliter l’émergence de nouveaux concepts et services, mais aussi d’améliorer l’exécution des processus de services existants.
La troisième et dernière partie " Transformer les ventes et les relations partenaires pour développer les services ", met en avant la nécessité de disposer d’un processus de vente qui doit s’appliquer à chaque commercial. Loin d’être une contrainte, il doit être perçu comme un accélérateur de croissance. Les modèles de couverture commerciale et d’accès au marché ont une importance colossale dans le développement d’un plan stratégique, et encore plus lorsque l’on aborde le plan opérationnel. Ils permettent, en particulier, de définir le rôle et le poids de chaque " route " : partenaires commerciaux, internet, téléphone, relations face à face, etc.
Le titre de cet ouvrage Le Business Model des services en traduit parfaitement la ligne directrice, à savoir proposer un cadre méthodologique et pragmatique aux entreprises souhaitant réaliser leur potentiel de croissance par le biais du service.
Nos propos sont illustrés par des cas concrets d’entreprises renommés, de taille moyenne ou de dimension internationale, évoluant dans des secteurs d’activités aussi variés que l’automatisation, l’énergie, les équipements industriels, les systèmes d’information et de communication, la logistique ou le matériel médical. Nos raisonnements s’appuient sur un certain nombre de résultats empiriques, issus de nos recherches menées depuis plusieurs années dans ce domaine. Nos travaux ont donné lieu à de nombreuses publications à caractère managérial (cf. par exemple l’article " How to sell services more profitably ? " cité en bibliographie et publié dans la Harvard Business Review en mai 2008). Nous faisons également état de résultats extraits d’une enquête menée par nos soins auprès de 250 dirigeants d’entreprises françaises et internationales. Nous disposons par ailleurs d’une expérience riche et solide concernant le sujet traité dans cet ouvrage connaissances acquises en entreprise ou au sein du groupe HEC Paris lors de conférences avec des cadres et dirigeants d’entreprises , alimentant nos analyses de cas vécus. Dans cette quête à la valeur, nous verrons que les entreprises doivent se donner les moyens de leurs ambitions. C’est à ce prix qu’elles peuvent espérer se détacher de la concurrence en se créant des avantages concurrentiels durables.

1 " Business model " dans la littérature managériale anglo-saxonne. Cette notion sera abordée de nouveau à plusieurs reprises dans les chapitres de cet ouvrage.
2 " Core business " ou cœur d’activité. Pour une entreprise industrielle ou technologique par exemple, l’activité première consiste à concevoir, à fabriquer et à commercialiser des biens ou produits.
PARTIE 1

Enjeux, stratégie et développement des services
Introduction d’étape
1. Les enjeux du service
2. Développer une stratégie de service
3. " Prendre le pouls " de l’organisation : l’audit " Fit-for-Service "
10 questions clés à se poser
Conclusion d’étape
Introduction d'étape

Dans tous les pays du monde, les services connaissent une forte progression dans l’économie. Au niveau des entreprises, cette tendance touche autant les fabricants de produits de grande consommation que les distributeurs ou les industriels. Si l’évolution vers le " service " n’est pas récente, le mouvement s’est fortement accéléré au cours de ces dernières années. Autrefois considérés comme un " mal nécessaire ", les services représentent aujourd’hui l’un des principaux axes de développement des entreprises, une source de compétitivité et de profit. Les facteurs expliquant cet engouement tiennent autant à l’environnement externe qu’à la stratégie interne.
Si les bénéfices escomptés d’une stratégie de service sont significatifs, le challenge pour réussir cette mutation est également conséquent car ces entreprises doivent se transformer en profondeur pour intégrer les spécificités des services. Il s’agit d’une véritable révolution culturelle. En effet, pour la plupart des entreprises il ne s’agit pas de jeter pardessus bord l’ancien modèle d’affaires (" business model ") fondé sur la vente de produits, mais au contraire de parvenir à un équilibre entre produits et services afin d’assurer la croissance et la rentabilité sur le long terme.
Cette première partie est pour nous l’occasion de nous tourner vers les fondements de toute stratégie de service. Au chapitre 1 , nous analysons les enjeux de l’entreprise suite à " l’infusion " d’activités de service 1 au sein du " business model ". La définition de la notion de service et le rappel de ses spécificités permettent de mieux cerner pourquoi cette transformation représente un véritable choc culturel pour bon nombre d’entreprises. Dans la mesure où le champ du service recouvre un vaste éventail d’activités hétérogènes, nous proposons une typologie des services pouvant guider les entreprises dans le développement de leur portefeuille.
Le chemin est semé d’embûches et les dirigeants doivent définir et mettre en œuvre une véritable stratégie à long terme. Ainsi, le chapitre 2 souligne le rôle clé de la direction générale dans cette transformation. Miser sur les services représente un véritable virage stratégique qui touche aux fondements mêmes de l’organisation et des ressources humaines de l’entreprise. Il doit être piloté au plus haut niveau de l’entreprise. C’est d’autant plus essentiel qu’il existe bien souvent de nombreux opposants internes au changement. Ces pages sont l’occasion de nous interroger sur la manière dont la mission de l’entreprise et sa posture concurrentielle doivent évoluer pour intégrer la dimension service, sachant que les principales composantes du " business model " traditionnel doivent être revues pour assurer la réussite de l’entreprise dans les services. Un tel changement ne peut s’opérer du jour au lendemain, il requiert une politique de longue haleine, une volonté ferme pour tenir bon et maintenir l’entreprise sur sa trajectoire, ainsi qu’une forte capacité décisionnelle pour allouer en permanence les ressources financières et humaines nécessaires.
Le chapitre 3 identifie huit compétences clés que l’entreprise doit acquérir et maîtriser pour réussir une véritable percée dans les services. Ces compétences doivent être alignées autour du processus fondamental de création de valeur. Les étapes consistent à comprendre, à créer, à communiquer et à délivrer de la valeur aux clients pour finalement être en mesure de la partager avec eux le moment venu. Autrement dit, il s’agit de savoir facturer un prix aux clients pour un service donné. Ce chapitre a pour objectif principal de mieux cerner les traits caractéristiques de chaque composant du processus, et permet au management de mener un véritable audit interne que nous avons nommé diagnostic " Fit-for-Service " afin d’analyser les forces et faiblesses de l’entreprise au regard de sa volonté de s’engager davantage dans le service.

1 . Les Anglo-Saxons parlent effectivement de " service infusion " plutôt que de transformation du produit au service.
1. Les enjeux du service

" A business absolutely devoted to service will have only one worry about profits. They will be embarrassing large " 1 .
Henry Ford
Partout dans le monde, nous évoluons vers l’économie de service. Dans tous les pays développés, les services marchands occupent une place prépondérante, dépassant fréquemment le seuil de 70 % du Produit Intérieur Brut (PIB). Même dans les pays ayant concentré leurs efforts historiquement sur la production manufacturière, les services connaissent une progression soutenue. À titre d’exemple, ils représentent aujourd’hui en Chine plus de 40 % du PIB et le gouvernement affiche clairement sa volonté d’accélérer la croissance de la part des services dans l’économie du pays.
En France, les services constituent la partie essentielle de notre économie. Les emplois dans ce secteur ne cessent d’augmenter alors que ceux de l’industrie stagnent, voire diminuent. Il est intéressant de noter que ce sont avant tout les services aux entreprises qui contribuent au dynamisme du segment avec une croissance annuelle moyenne de 3,6 % durant ces deux dernières décennies alors que les services aux particuliers n’ont progressé que de 1,3 % par an sur la même période ( Lovelock, Wirtz, Lapert et Munos , 2008). Dans le contexte récent de crise économique, les services résistent par ailleurs mieux que d’autres secteurs au ralentissement des affaires. Selon les derniers chiffres de l’INSEE 2 , la production manufacturière s’est contractée de 1,6 % en 2008, tandis que la production des services affichait toujours une progression de 1,3 % la même année. Nous pouvons parler d’un véritable essor de l’économie de service.
Service : vecteur de croissance pour l’industrie
Les activités de service représentent aujourd’hui un puissant vecteur de croissance dans tous les secteurs, y compris dans des domaines inattendus. À titre d’exemple, Procter & Gamble le géant américain des produits de grande consommation gère depuis 2007 un réseau de franchise de " lave-auto " aux États-Unis sous la marque " Mr. Clean " 3 et a obtenu de très bons résultats. Fort de cette expérience encourageante, le groupe a lancé en 2008 un réseau de " pressing teinturerie " autour de la marque " Tide " 4 . Dans les deux cas, l’entreprise s’est appuyée sur un capital " marque " reconnu pour s’ouvrir au service et apporter davantage de valeur aux clients. Cette évolution ne se limite pas pour autant aux seuls fabricants. Aux États-Unis, le groupe Petsmart spécialisé dans la distribution de produits pour animaux domestiques a connu ces dernières années une forte croissance dans les services autour de son cœur de métier. Ainsi, l’entreprise offre aujourd’hui de l’hôtellerie pour animaux domestiques (les " Pets Hotels "), gère des garderies pour chiens (" Doggie Day Camp "), des salons de toilettage et dispense des programmes de formation destinés aux chiens et à leurs maîtres.
De leur côté, de nombreuses entreprises industrielles revoient aujourd’hui leur copie stratégique, passant d’une logique axée sur la réduction des coûts à une approche davantage fondée sur la croissance et la valeur. De nombreux industriels misent dorénavant sur les services autour de leurs produits traditionnels, cherchant à se développer audelà du cœur de leur métier. Mais si les bénéfices escomptés sont d’envergure, le challenge est également de taille car ces entreprises doivent se transformer en profondeur. Le cas du groupe Xerox illustre bien cette tendance de fond (voir encadré 1 ).
Interrogé sur les raisons ayant amené son entreprise à croître dans les services, le directeur général chargé du déploiement stratégique des services au sein d’un groupe industriel du CAC 40 nous donne l’explication suivante : " Au début des années 2000, notre direction s’est concentrée sur les restructurations. Les réductions de coûts et l’externalisation des activités non stratégiques étaient nos priorités. Depuis deux ans, en revanche, nous avons changé de cap. Nous cherchons à enrichir notre " business model " par l’innovation et les services. C’est notre priorité. Sur les 12 milliards d’euros de chiffre d’affaires que nous réalisons aujourd’hui, environ 1 milliard provient des services. D’ici deux ans, notre objectif est de multiplier par deux ce chiffre pour atteindre 2 milliards. "
Le basculement vers une orientation " service " n’est pas une tendance récente. Il y a plus de 30 ans, Ted Levitt, Professeur à la prestigieuse Harvard Business School, pressait déjà les grands groupes industriels américains à développer les services autour des produits ( Levitt , 1972). Ce qui est nouveau, en revanche, c’est le sentiment d’urgence, l’accélération du mouvement. Les facteurs qui amènent les entreprises à se tourner vers les services ont été développés, pour partie, dans la littérature managériale (Gebauer et al., 2005 ; Mathieu, 2001 ; Oliva et Kallenberg, 2003).


E NCADRÉ 1
Xerox mise sur les services pour asseoir sa croissance
Xerox est un des fabricants mondiaux d’imprimantes numériques. En 2007, le chiffre d’affaires du groupe a augmenté de 8 % à 17,2 milliards de dollars et son bénéfice hors éléments fiscaux exceptionnels a bondi de 13 % pour s’établir à 1,13 milliard de dollars. L’entreprise revient pourtant de loin. En 2002, la société est en quasi-faillite. Pour sortir de l’impasse le groupe adopte alors un plan de restructuration drastique. Entre 2000 et 2007, la société réduit ses effectifs de 95 000 à 57 400 collaborateurs.
Parallèlement, Xerox adopte un tournant stratégique. Abandonnant le marché trop compétitif des particuliers et des très petites entreprises (TPE), le groupe investit dans les services qui représentent aujourd’hui plus de 20 % de son activité. " La véritable croissance se trouve dans les services alors qu’elle est quasiment nulle dans le matériel ", explique Jacques Guers, président de Xerox France.
" Sur les quatre acquisitions réalisées au cours des deux dernières années, trois l’ont été dans les services ", se félicite Éric Armour, vice-président du groupe, chargé de sa stratégie internationale. Il note que " près de 60 % de notre activité est réalisée dans des segments pour lesquels nous n’étions pas présents voilà encore trois ans ". S’il met l’accent sur les services, le groupe ne néglige pas pour autant son métier d’origine : " S’assurer que nous soyons leader de l’impression couleur figure parmi nos principales priorités ", affirme Ursula Burns, présidente de Xerox Corporation. " Pour l’ensemble de l’année 2007, 40 milliards de pages en couleur ont été imprimées sur des équipements de Xerox . Un bond de 30 % sur un an ", explique Anne Mulcahy, PDG du groupe.
Extrait de " Anne Mulcahy imprime la croissance chez Xerox ", La Tribune , 5 février 2008.
Parmi les éléments mentionnés précédemment, nous insistons dans le tableau ci-dessous sur trois facteurs externes liés à l’environnement de marché et trois motivations internes à l’entreprise qui nous semblent particulièrement importants pour mieux cerner l’engouement pour les services.
Tableau 1 – Pourquoi croître dans les services ? Critères favorables au développement de services Facteurs externs liés à l’environnement Motivations internes à l’enterprise Saturation croissante de nombreux marchés Externalisation accrue des activités non stratégiques Érosion rampante des marges sur les offres de produits Valorisation du capital client de l’entreprise Création d’un avantage concurrentiel durable Développement de la relation clients (proximité clients)
Facteurs externes liés à l’environnement de marché
De nombreux facteurs favorisent l’émergence et la croissance des activités de service sur les marchés industriels. Citons ici avant tout trois tendances lourdes particulièrement importantes : la saturation croissante de nombreux marchés, l’externalisation accrue d’activités non stratégiques et l’érosion rampante des marges sur les ventes de produits.
Saturation croissante de nombreux marchés
De nombreux industriels se voient confrontés à une saturation de la demande. Il n’est pas rare que le parc des équipements installés d’une société industrielle représente plusieurs années de ventes en unités. La société Otis vend près de 100 000 ascenseurs et escalators par an dans le monde, alors qu’elle assure la maintenance de plus de 1,5 million d’appareils. De fait, la maintenance représente jusqu’à 75 % du chiffre d’affaires d’un constructeur d’ascenseurs. De même, Fenwick entreprise leader dans les équipements de manutention a commercialisé environ 18 500 chariots élévateurs sur le marché français en 2007. La même année, l’entreprise comptait 148 000 appareils en service en France. Depuis le milieu des années 1990, Fenwick a systématiquement développé des services autour de son produit historique. L’entreprise génère aujourd’hui la moitié de son chiffre d’affaires annuel (721 millions d’euros en 2007) dans les services par le biais d’une offre étoffée depuis la location et la gestion du parc de chariots élévateurs du client jusqu’à la télésurveillance du matériel de manutention, sans oublier la formation des caristes.
Externalisation accrue des activités non stratégiques
Depuis un certain nombre d’années, l’externalisation constitue l’une des clés du développement des services à forte valeur ajoutée dans le monde industriel. Les exigences de rentabilité, les impératifs de flexibilité des outils de production et les évolutions technologiques amènent bon nombre de clients industriels à confier toujours plus de processus non stratégiques à leurs fournisseurs. Le passage des investissements en coûts d’exploitation c’est-à-dire la transformation de CAPEX en OPEX procure aux clients des avantages grandement appréciés, notamment en temps de crise. On peut, de cette façon, simultanément alléger la structure de coûts et gagner en flexibilité. De nombreuses entreprises préfèrent opter pour des offres liées à l’utilisation réelle d’un produit plutôt que d’en faire l’acquisition. L’exemple typique est celui d’une compagnie aérienne préférant payer selon le nombre d’heures de vol au lieu d’investir dans l’achat d’un moteur d’avion.
Érosion rampante des marges sur les ventes de produits
La professionnalisation croissante des directions d’achat chez les clients et l’éclosion d’une concurrence accrue a accéléré la banalisation des produits dans de nombreux marchés industriels. Cette évolution vers la vente de " commodités " se traduit par une baisse drastique des prix et par une érosion rampante des marges. À titre d’exemple, le cabinet Frost & Sullivan estime que les prix moyens des bornes interactives chutaient de 30 % au cours de la période 1996-2006. Les entreprises se tournent bien souvent vers les activités de service pour compenser cette évolution néfaste.
Motivations internes à l’entreprise
Plusieurs facteurs internes poussent les entreprises à se tourner vers les services comme vecteur de croissance et source de rentabilité accrue. Dans ce domaine, trois motivations fondamentales peuvent être mentionnées : la valorisation du capital client, la création d’un avantage concurrentiel durable et le développement de la relation clients.
Valorisation du capital client
Du point de vue de l’entreprise, les services représentent un formidable outil de marketing relationnel dans le but d’augmenter la " valeur à vie " de chaque client individuel et par voie de conséquence, le capital client de l’entreprise. Pour mieux appréhender ce que peuvent être les bénéfices financiers liés à la valorisation du capital client en misant sur les services, revenons brièvement sur certaines notions :
La " valeur à vie " d’un client représente la valeur actualisée du bénéfice net que l’entreprise réalise avec ce client tout au long de la relation. Elle est généralement mesurée par le chiffre d’affaires réalisé avec ce client diminué des coûts engagés par l’entreprise pour le conserver et le développer ( Blattberg et Deighton , 1996). Le " capital client " représente la somme des " valeurs à vie " de tous les clients de l’entreprise ( Rust, Zeithaml et Lemon , 2000).
Ayant à l’esprit ces deux notions, nous pouvons identifier trois bénéfices financiers que procure le développement des services au sein de l’entreprise :
Protéger et développer les ventes du produit de base
D’abord, selon le principe qu’il est bien plus facile de garder et de développer des clients existants que d’en acquérir de nouveaux, les services représentent une formidable opportunité de protéger les ventes des produits de base sur la durée, de capter une part plus importante dans les achats actuels du client, d’accroître le périmètre de présence chez le client et d’accéder à de nouvelles opportunités d’affaires pour le produit.
En assumant la responsabilité de gestion de l’ensemble des processus liés aux gaz industriels de l’usine d’un client, cette société leader dans les gaz industriels que nous avons interrogée sur sa politique de services est devenue son fournisseur exclusif, en écartant progressivement les quatre autres fournisseurs avec lesquels le client avait l’habitude de travailler. Les services créent d’extraordinaires barrières à l’entrée à l’égard des concurrents. La déclaration suivante d’un manager de ce leader des gaz industriels illustre bien nos propos : " Notre expérience montre que plus on développe notre activité de service chez un client, plus on devient indispensable. Au fil du temps, le client nous fait confiance et c’est un peu comme si nous étions mariés avec lui. C’est une énorme barrière à l’entrée pour d’autres fournisseurs. "
Augmenter le chiffre d’affaires et la rentabilité de l’entreprise
Les services représentent une excellente opportunité de réaliser un chiffre d’affaires substantiel tout au long du cycle de vie des produits vendus (citons, par exemple, l’installation, la maintenance, la réparation, le " retrofitting ", etc.). Par ailleurs, de nombreuses entreprises développent les services indépendamment des produits. En effet, les services représentent souvent une arme redoutable pour s’introduire dans un nouveau compte client, compte qu’il serait difficile d’aborder par une autre voie. Ainsi, les services deviennent un véritable cheval de Troie, comme l’illustrent les propos de ce manager travaillant pour le compte d’un fabricant de biens industriels : " Si on ne peut pas rentrer chez un client par le produit, on peut rentrer par du service sur des produits de marques concurrentes. Par la qualité de notre prestation, nous augmentons alors nos chances de reprendre un jour la partie produits. Le service est un moyen puissant de développer une relation avec un client. ". Enfin, notons que les marges dans les activités de service dépassent souvent de loin les marges réalisées dans les ventes de produits. C’est notamment le cas dans les marchés industriels (voir l’étude réalisée en 1998 5 par le VDMA , la fédération allemande de la construction mécanique). À titre d’exemple, le dirigeant d’un fabricant français de biens d’équipements nous confiait que les marges opérationnelles réalisées dans les services dépassent souvent de 6 à 8 fois celles des produits.
Stabiliser les cash-flows
D’un point de vue strictement financier, la figure 1 ci-après illustre également que les services permettent à l’entreprise de stabiliser, voire d’augmenter, ses cash-flows dans le temps. Dans notre exemple, l’entreprise réalise une importante vente de matériels au cours de la première période. Ayant un cycle de vente long, elle n’enregistre de nouvelles commandes de matériels que dans les périodes 3 et 6. Dans l’intervalle, les contrats de services liés au cycle de vie des produits assurent un chiffre d’affaires récurrent, stable, voire en progression. En effet, par une présence continue chez le client, l’entreprise dégage de nouvelles opportunités de services et optimise ses coûts de réalisation. La stagnation des ventes et l’érosion des marges dans les produits sont plus que compensées par la progression du chiffre d’affaires et des marges dans les services. L’entreprise réduit de cette façon la volatilité de ses flux financiers et obtient une meilleure visibilité de son activité. Ceci est particulièrement appréciable dans des secteurs caractérisés par des activités très cycliques et/ou des marchés où les cycles de vie et de vente des produits sont très longs. Dans la récente crise économique, ce fabricant de matériels de manutention s’est aperçu que le chiffre d’affaires lié aux contrats de location de matériels de longue durée avait fortement contribué à atténuer le déclin des ventes de produits.

Figure 1 – Les effets des services sur le chiffre d’affaires et la rentabilité : l’exemple d’un fabricant de biens d’équipements industriels

Création d’un avantage concurrentiel durable
Les entreprises considèrent bien souvent le service comme un " mal nécessaire ", une sorte de nuisance dont on ne peut se passer dans le processus de vente des produits. Mais au fil du temps, beaucoup de sociétés se sont aperçues que le service représente en réalité une arme redoutable pour s’affranchir de la concurrence. Dans la mesure où il devient de plus en plus difficile de se différencier par les caractéristiques techniques et fonctionnelles des produits, le service contribue à la création d’avantages concurrentiels durables. À titre d’exemple, depuis des années, le groupe Michelin se voit confronté à la tendance inexorable de la banalisation des produits dans le marché des pneumatiques de poids lourds. Pour se différencier des autres fabricants de pneus, Michelin propose aux sociétés de transports de substituer à la vente de pneus la mise en œuvre d’une offre de facturation aux kilomètres parcourus. Autrement dit, le groupe offre à ses clients une gestion complète du parc des pneumatiques. En lançant cette offre innovante de " fleet solutions ", Michelin s’est créé un élément différenciateur durable, que les principaux concurrents auront du mal à imiter dans un délai raisonnable et de manière rentable.
Développement de la relation clients (de la proximité clients)
Le service permet de renforcer les liens avec les clients et de mieux les connaître. De par sa nature même, il nécessite en effet une présence sur les lieux du client et une interaction forte avec les différents niveaux hiérarchiques. Ainsi, le service permet de travailler la relation clients en profondeur, facilite les rapprochements et permet au fournisseur d’acquérir une meilleure connaissance des besoins exprimés. Cette connaissance intime des processus et des opérations permet non seulement de renforcer le niveau de satisfaction, mais aussi de dégager de nouvelles sources de développement grâce à une fidélisation accrue.
Nous venons de passer en revue les facteurs internes et externes qui poussent les entreprises à croître au-delà de leur cœur de métier traditionnel. À ce stade, il convient de définir plus précisément ce que nous entendons par la notion de " service ". Tout en constatant le côté très hétérogène des activités couvertes, nous proposerons notre propre classification.
Qu’est-ce qu’un service ?
De manière humoristique, les services ont été décrits comme quelque chose qui " peut être acheté et vendu mais qu’on ne peut pas se laisser tomber sur les pieds " ( Gummesson, 1987, Lovelock et al., 2008). L ’ INSEE nous propose pour sa part une définition plus traditionnelle selon laquelle une activité de service est " la mise à disposition d’une capacité technique ou intellectuelle. À la différence d’une activité industrielle, elle ne peut pas être décrite par les seules caractéristiques d’un bien tangible acquis par le client " ( Lovelock et al., 2008).
Les experts du marketing de service se sont également attelés à la tâche. Ainsi, Zeithaml, Bitner et Gremler (2006) décrivent les services comme des " constellations d’actes, de processus et de performances fournies aux clients dans le cadre de relations d’échange entre organisations et individus ". Par ailleurs, Lovelock et al. (2008) proposent la définition suivante : " Un service est une action ou une prestation offerte par une partie à une autre. Bien que le processus puisse être lié à un produit physique, la prestation est transitoire, souvent intangible par nature et ne résulte pas normalement de la possession de l’un des facteurs de production. "
Cette définition fait allusion à un certain nombre de spécificités de la nature même des services qui nous permettent de mieux comprendre les raisons pour lesquelles de nombreuses entreprises peinent à réussir la transition d’une logique " produit " vers une démarche " service ". En effet, nous allons voir plus avant que ce type de changement représente une véritable révolution culturelle non seulement au sein d’entreprises industrielles, mais de façon plus globale, dans toute entreprise orientée " produit ", qu’il s’agisse d’un fabricant de biens industriels, d’une société de produits de grande consommation, voire de sociétés de distribution.
Quelles sont ces spécificités ?
Intangibilité de l’objet d’échange
Pour mieux comprendre les enjeux liés à l’intangibilité de l’objet d’échange, rappelons que le marketing peut être défini de la manière suivante :

Le marketing est le processus par lequel les entreprises apprécient, (co-)créent, délivrent et communiquent de la valeur dans l’échange avec les clients dans le but de capter, à leur tour, une partie de cette valeur générée avec et pour leurs clients.
La création de valeur dans l’échange entre deux ou plusieurs parties prenantes est au cœur même de la notion de marketing. Dans l’entreprise orientée " produit ", cette création de valeur passe avant tout par l’échange d’un bien tangible ce qui facilite l’appréciation de la qualité technique par les clients. Le corollaire de cet échange de marché est tout naturellement le transfert de la propriété de l’objet d’échange du vendeur à l’acheteur. Un produit peut être touché, ses caractéristiques techniques peuvent être étudiées en amont de l’achat, et l’évaluation de la valeur d’usage (la " value-in-use " pour les Anglo-Saxons) est plus facile à mesurer.
À l’inverse, l’objet de l’échange dans la prestation de service est avant tout intangible . On comprend ainsi aisément que les bénéfices client ou la performance de la prestation de service deviennent souvent plus difficiles à évaluer. Dans bien des cas, les clients sont amenés à se fier aux attributs d’expérience qui ne peuvent être évalués qu’une fois le contrat signé et réalisé (par exemple, un audit d’éco-efficacité énergétique dans une usine). Dans d’autres situations, les clients auront du mal à évaluer le résultat même après délivrance de la prestation (par exemple, une prestation de formation pour cadres dirigeants), ce qui nécessite la présence d’attributs de croyance (par exemple, l’image et la réputation de l’institution pour vendre une offre de formation).
On voit que le caractère intangible du service rend bien souvent les actes de communication de la valeur produite et de fixation des prix difficiles. Que valent en effet une journée de formation d’un technicien ou un contrat de performance proposé par Rolls Royce pour ses moteurs d’aviation civile ? À titre d’exemple, la société Hilti se définit comme " un leader mondial dans la conception, la fabrication et la commercialisation de produits de haute performance à forte valeur ajoutée pour les professionnels de la construction et de la rénovation de bâtiments 6 . " Imaginons que l’entreprise décide de passer de la vente d’outils à la mise à disposition desdits outils sur le chantier, moyennant un coût d’utilisation mensuel selon une offre contractuelle de gestion du parc d’outils (" fleet management ") sur une période de 24 à 60 mois, par exemple. On comprend alors sans mal que le passage d’une offre tangible (la vente de l’outil) à une offre intangible (un taux de disponibilité d’outils sur le chantier) rend l’appréciation, la communication et la détermination de la valeur à travers le prix particulièrement épineuses.
Rôle actif du client
Dans une logique " produit ", le processus de création de valeur est largement internalisé par l’entreprise. Un fabricant de produits, par exemple, va se concentrer sur la maîtrise des processus internes d’approvisionnement, de transformation, de logistique et de contrôle qualité pour s’assurer que le produit final quittera l’usine sans le moindre défaut. La valeur est incorporée au produit 7 et le client accède à cette valeur en achetant le produit. Dans une telle situation, bien que l’entreprise analyse les besoins des clients et les fonctionnalités recherchées par ceux-ci, leur rôle reste plutôt limité. Ils ne sont pas particulièrement sollicités. Il en est tout autrement lorsqu’il s’agit d’activités de service, ce qui ne manque généralement pas de provoquer un " choc culturel ".
La prestation de service requiert typiquement la présence ou la participation du client. Il participe et coopère à la création des offres de service avec l’entreprise. Ce rôle proactif est probablement le plus visible dans l’élaboration conjointe d’offres de solutions client dans les marchés " Business to Business " (B to B). Nous reviendrons plus tard sur les traits essentiels d’une solution client.
Variabilité inhérente du service
Les entreprises orientées " produit " sont habituées à un environnement de production largement stabilisé. Les maîtres mots dans un tel contexte sont la standardisation, les économies d’échelle, la productivité et le contrôle de la qualité technique des produits. Avant d’arriver chez le client, tout produit passe par de multiples contrôles de conformité avec les standards internes de qualité. Dans une telle logique, il n’est pas rare de voir le " service " réduit à sa plus simple expression. D’ailleurs, dans certaines sociétés, le service après-vente est considéré comme une " nuisance " dont l’entreprise aimerait bien se passer, puisqu’il traduit au fond l’existence d’un problème (même si les marges des pièces de rechange apportent généralement une certaine forme de compensation).
La variabilité inhérente des services est souvent un facteur dérangeant pour les entreprises. La conception et le déploiement des services rendent difficiles la standardisation et le contrôle de la qualité des opérations. Dans la mesure où de nombreux services nécessitent une présence physique chez le client, les possibilités d’erreurs et les risques dans l’exécution des prestations sont multiples. À titre d’exemple, le groupe Thales , leader mondial des systèmes d'information critiques sur les marchés de l'aéronautique et de l'espace, de la défense et de la sécurité, gère non seulement un portefeuille complexe de produits et systèmes, mais connaît également une forte progression dans le domaine des services et solutions proposés à ses clients. Ses offres de solutions multimédia de bord IFE (" Inflight Entertainment solutions " ) connaissent par exemple un engouement croissant de la part des compagnies aériennes internationales et de leurs clients. La mise en œuvre de ces offres complexes nécessite un équilibre délicat entre la satisfaction des besoins individuels de chaque compagnie aérienne et les exigences du maintien de rentabilité dans l’exécution du service rendu. Ainsi, le groupe Thales gère un programme ambitieux d’harmonisation entre d’une part la personnalisation de l’offre solutions, et d’autre part la standardisation des éléments de l’offre de service.
Inséparabilité du service
Un bien physique est produit, puis stocké et vendu avant d’être acheté et consommé ou intégré dans le processus de production d’une autre entreprise. En revanche, un service est typiquement produit et consommé au même moment. Il ne peut être séparé de celui qui assure la prestation, que ce soit une personne ou une machine. Par exemple, quand un technicien répare un robot sur le site du client, il devient une partie intégrante du service. Dans la mesure où le client joue bien souvent un rôle actif dans la prestation du service, l’interaction entre le client et le prestataire revêt un rôle particulièrement important.
Caractère périssable du service
Si la plupart des produits peuvent être stockés pour une vente ultérieure, ce n’est pas le cas pour de nombreux services. Une compagnie aérienne, par exemple, met à disposition de ses voyageurs un certain nombre de sièges en classe affaires pour un vol entre Paris et New York à une date et heure définies au préalable. Dès que l’avion a quitté le sol, la capacité des sièges non utilisés sur ce vol est perdue et ne peut être récupérée. Il en va de même pour les séminaires de formation. Ainsi, le caractère périssable du service ne pose pas de problème lorsque la demande est continue. En revanche, lorsque l’entreprise est exposée à de fortes fluctuations de la demande, les entreprises doivent en permanence ajuster l’offre à la demande. Dans la mesure où les immobilisations inactives coûtent cher, l’entreprise doit apprendre à lisser la demande pour la faire correspondre à sa capacité (en modifiant le prix par exemple). Elle peut aussi augmenter ou réduire sa capacité. Par exemple, dans le cadre de ses contrats de gestion du parc d’outils, Hilti prévoit des équipements en réserve afin de pouvoir faire face à des pannes imprévues ou à des pointes d’utilisation.
Canaux de distribution courts
De très nombreuses entreprises orientées " produit " ont, en fait, une longue habitude de travailler avec des canaux de distribution bien structurés, pour assurer un flux optimisé de leurs produits du lieu de production vers le client final. Dans ce contexte, il n’est pas rare de voir des canaux de distribution impliquant différents niveaux d’acteurs. Ces distributeurs représentent souvent de puissants intermédiaires. À titre d’exemple, Empire Southwest 8 figure parmi les trois concessionnaires les plus importants de Caterpillar , le premier constructeur mondial de matériels de construction et d'exploitation minière, de moteurs diesel ou à gaz naturel et de turbines à gaz industriel. Le concessionnaire réalise un chiffre d’affaires d’environ 1 milliard de dollars par an et emploie plus de 1 400 personnes sur un territoire couvrant l’Arizona, le sud-est de la Californie et le nord du Mexique.
L’incapacité de séparer le service de celui qui rend la prestation et le caractère périssable du service exigent bien souvent que l’entreprise revoie ses choix en matière de distribution. Développer les services nécessite fréquemment que l’entreprise se rapproche de son client et raccourcisse ses canaux de distribution. Cela pose la question de la distribution des rôles entre fournisseurs et distributeurs. Or, les services représentent souvent la chasse gardée des distributeurs qui protègent jalousement la relation avec leurs clients (et leur marge). À titre d’exemple, Linde Material Handling figure parmi les leaders mondiaux d’équipements de manutention avec, dans son giron, des marques aussi prestigieuses que Fenwick ou Linde . En France, sur une période de plus de dix ans, Fenwick a conduit une politique soutenue d’investissements dans le canal de distribution, se traduisant par le rachat de distributeurs et la création d’un réseau national d’agences en propre. En Allemagne, en revanche, le groupe a connu une trajectoire différente. Dans ce pays à forte culture industrielle, Linde se concentre sur la conception, la production et la vente de ses chariots élévateurs, laissant la part belle aux distributeurs pour vendre des services. Or, aujourd’hui, la part des services dans le chiffre d’affaires global est largement supérieure en France en comparaison à l’Allemagne, ce qui s’explique en grande partie par les choix opérés. En d’autres termes, il semble clair que le modèle de couverture clients et d’accès au marché est fondamental dans la stratégie de croissance. Nous aurons l’occasion de revenir sur ces points lors du dernier chapitre de cet ouvrage.
Les spécificités des services que nous venons de mettre en exergue ne doivent cependant pas dresser un clivage artificiel entre " produits " d’un côté et " services " de l’autre. En réalité, la frontière permettant de définir les deux mondes est bien plus mince qu’on ne pourrait le croire de prime abord, ce qui a amené certains experts à préciser qu’au fond " toute entreprise est une entreprise de service " ( Berry et Parasuraman, 1991 ; Bitner , 1997 ; Levitt, 1972). Ce point fera l’objet d’un développement ultérieur.
Plus récemment, Vargo et Lusch (2004) ont déclenché un vif débat au sein de la communauté des experts en marketing en proposant de mettre le service au centre de toute réflexion marketing. Ces auteurs suggèrent de substituer une nouvelle logique de marketing fondée sur les échanges de service (logique dite " Service-Dominant Logic " ou S-D L) à la traditionnelle vision de marketing fondée sur les échanges de biens (" Goods-Dominant Logic " ou G-D L). Ce changement de paradigme suppose de mettre l’accent, non pas sur les ressources matérielles (ce que Vargo et Lusch appellent les " operand resources "), mais sur l’échange de compétences spécialisées, autrement dit, les " operant resources ".
Bien que le débat soit loin d’être clos ( Lusch et Vargo , 2006 ; Lusch, Vargo et O’Brien , 2007 ; Lusch et Vargo, 2008), leur définition de la notion de service nous semble particulièrement intéressante dans le contexte de notre ouvrage. Ainsi, ils définissent le service de la manière suivante :

" Le service consiste en la mise en œuvre de compétences spécialisées (savoir-faire et connaissances) à travers des actes, des processus et des performances au profit d’une entité tierce. " ( Vargo et Lusch , 2006)
Selon Vargo et Lusch , le service ne représente jamais la déclinaison particulière d’un produit. Au contraire, selon la logique S-D L, le " service " prime sur le " produit ". Notons que le choix sémantique opéré dans cette définition n’est pas anodin. Vargo et Lusch utilisent le mot " service " au singulier, et non au pluriel, pour souligner qu’il s’agit du " processus de faire quelque chose pour quelqu’un ". 9 La notion de " services " au pluriel laisserait transparaître une connotation " produit " que les auteurs ne souhaitent pas associer à la logique service.
Comment classer les activités de service ?
Le champ du service recouvre un vaste éventail d’activités hétérogènes, ce qui rend leur lisibilité parfois difficile. Ainsi, avant d’aborder les questions liées à la stratégie de service à proprement parler, nous allons clore cette section par une présentation de notre propre typologie de service. Dans les parties suivantes, nous allons revenir sur cette typologie pour voir dans quelle mesure les facteurs clés de succès d’une stratégie de service diffèrent selon la catégorie de service concernée.
Comment classer les activités de service ? Les experts se sont intéressés à cette question depuis l’émergence des services en tant que champ d’études au sein des théories marketing. Si les classifications de services aux consommateurs ont fait l’objet de nombreuses recherches au fil des années ( Lovelock, 1983), les typologies de services industriels, en revanche, sont restées pendant longtemps plutôt rudimentaires.
Si les entreprises distinguent typiquement des services selon leur position dans le cycle de vente (par exemple services avant-vente et services aprèsvente), Boyt et Harvey (1997) suggèrent une typologie de services industriels plus avancée en distinguant les trois catégories de service suivantes : élémentaires, intermédiaires et complexes. Par ailleurs, Frambach et al. (1997) proposent de distinguer les services transactionnels des services relationnels. Mathieu (2001) oppose à cette approche une typologie fondée sur la distinction entre services liés au support produit du fournisseur (par exemple, un service après-vente) et services liés au support de l’activité du client (par exemple, une formation). Enfin, Oliva et Kallenberg (2003) précisent que l’on peut placer toute offre de marché sur un continuum mélangeant éléments tangibles et intangibles (voir figure 2 ).

Figure 2 – Le continuum entre le produit et le service (adapté selon Oliva et Kallenberg, 2003)

D’un côté, l’offre peut être constituée d’un produit agrémenté du strict minimum de briques de services. De l’autre, l’offre peut comporter avant tout des éléments de services. Dans une telle configuration, le produit est réduit à sa plus simple expression, servant de vecteur pour faciliter la prestation de service.
Si l’objet de cet ouvrage n’est pas de livrer l’exhaustivité des classifications existantes des services, nous proposons ci-dessous notre propre typologie de services B to B. Cette classification est fondée sur deux dimensions structurantes :
l’objet du service : le service est-il centré sur le produit du fournisseur ou sur le processus du client ?
la proposition de valeur du service : la promesse centrale du service est-elle centrée sur des moyens mis en œuvre ou sur un résultat de performance obtenu ?
En croisant ces deux dimensions fondamentales, on obtient une matrice définissant quatre types de services industriels (voir tableau 2 ) :
Tableau 2 – Typologie de services industriels


Les services de base liés au cycle de vie du produit
La première catégorie concerne l’ensemble des services facilitant l’accès du client au produit ou garantissant le fonctionnement de celui-ci tout au long de son cycle de vie. Ces services comportent, par exemple, l’accompagnement du client dans le choix des spécifications d’une machine-outil, la livraison de câbles industriels, l’installation et le calibrage d’un chromatographe de gaz, la formation du personnel hospitalier à l’utilisation d’un scanner IRM, l’inspection d’un distributeur de billets dans une banque, le support technique en ligne pour un logiciel, le recreusage et le rechapage d’un pneu de poids lourd, la remise à niveau d’une presse offset ou le recyclage d’une imprimante laser.
Les services de base sont résolument centrés sur le produit du fournisseur. Bien souvent, la vente de ce dernier ne peut se faire sans les services qui lui sont attachés. Ils ne sont donc généralement pas commercialisés séparément du produit. Ainsi, on peut considérer tout fabricant de produit comme étant, d’une certaine manière, un prestataire de service de fait, sans pour autant avoir nécessairement l’ambition de se développer plus particulièrement dans le service ou d’en faire une source de rentabilité.
Par ailleurs, en ce qui concerne les services de base liés au cycle de vie du produit, la proposition de valeur est centrée sur la promesse de mettre en œuvre des moyens pour le compte du client. Par exemple, dans le cas où le chariot élévateur d’un fabricant de matériel de manutention tombe en panne, le fournisseur s’engage à intervenir sous 8 heures pour le réparer. Notons enfin que les services de base sont souvent considérés comme un " mal nécessaire ", sans toujours pouvoir différencier l’entreprise de la concurrence.
Les services d’optimisation des investissements
Comment croître au-delà de ces services de base ? Une voie de développement consiste à évoluer vers les services liés à l’optimisation des investissements. Tandis que les services de base facilitent l’accès du client au produit et assurent le bon fonctionnement de ce dernier, cette deuxième catégorie de services comporte l’ensemble des offres visant à assister le client à améliorer la productivité des capitaux investis. Ces services comportent, par exemple, la maintenance préventive d’un roulement à billes, la surveillance à distance d’une presse offset, ou les contrats annuels de maintenance de matériels de manutention.
Ce deuxième type de service reste résolument tourné vers le produit du fournisseur. La proposition de valeur est, de fait, fondamentalement différente. Dans ce cas, elle est centrée sur la promesse d’obtenir un résultat de performance du produit vendu. Prenons le cas d’un fabricant d’un disjoncteur haute tension pour le réseau de distribution d’électricité. En proposant au client un service de surveillance à distance pour suivre en permanence le fonctionnement de l’équipement, pour analyser en temps réel les données émises par celui-ci et pour intervenir avant même qu’il tombe en panne, le fournisseur aide en fait l’électricien à améliorer la productivité du capital investi dans l’équipement. Notons que les services de cette deuxième catégorie jouent bien souvent un rôle clé dans la différenciation du produit de base.
Les services de support au processus client
La troisième catégorie concerne l’ensemble de services liés au support des processus des clients. Ces services comportent, par exemple, les activités de recherche et développement d’un fabricant de gaz industriels pour l’optimisation des processus de soudure dans l’usine d’un client automobile, l’audit de la consommation d’énergie effectué par un électricien dans les locaux d’un distributeur de produits alimentaires, le conseil prodigué par un fabricant de matériels de manutention en matière d’optimisation des flux logistiques, ou la formation dispensée par un fabricant de produits chimiques de spécialité en matière d’évolution de la réglementation européenne.
Les services de support aux processus des clients ont comme objet principal le processus mis en œuvre par le client et non le produit du fournisseur. Ainsi, les offres dans cette catégorie peuvent être commercialisées séparément du produit. Revenons sur l’exemple du fabricant de biens dans le segment de la manutention. L’entreprise peut proposer aux clients des services de conseil en matière d’optimisation des flux logistiques dans le cadre d’un projet de construction de nouveaux entrepôts. La commercialisation de cette prestation de conseil ne dépend pas de la vente de chariots élévateurs. En revanche, le fabricant de produits peut mobiliser des compétences distinctives liées à son expertise produit pour renforcer son avantage concurrentiel par rapport à des sociétés de prestation de service n’ayant pas de socle d’expertise produit (en d’autres termes, il s’agit de sociétés qui ne sont pas investies dans le domaine de la technologie). À titre d’exemple, Schneider Electric peut apporter une expertise dans le domaine de la gestion d’énergie des bâtiments commerciaux, tirée en partie des instruments de mesure de la consommation d’énergie installés dans les locaux du client. En captant et en analysant les données provenant de ses produits, l’entreprise détient un avantage concurrentiel distinctif par rapport aux acteurs n’agissant que dans les services 10 .
Par ailleurs, la proposition de valeur de ces services est centrée sur la promesse de mettre en œuvre des moyens pour le compte du client. Par exemple, dans le cas de l’analyse du processus de soudure dans l’usine automobile d’un client, un fabricant de gaz industriels va mobiliser ses compétences en matière de mise en œuvre de son produit de base en l’occurrence l’oxygène pour auditer le processus du client, puis formuler des recommandations afin de réaliser des économies de coûts et améliorer la qualité des soudures. Bien que dans ce troisième cas de figure le client garde la mainmise sur l’ensemble du processus, le service représente une offre clairement identifiée qui peut être vendue telle quelle pour assister le client.
Les services de prise en charge du processus client
La dernière catégorie concerne l’ensemble des services pour lesquels le client délègue tout ou partie d’un processus à un fournisseur. Ces services comportent, par exemple, le management des pneus poids lourds pour le compte d’une société de transport, la gestion du parc d’outils sur les chantiers d’une entreprise de construction, la prise en charge des approvisionnements en matière de gaz industriels et de produits chimiques pour le compte d’un fabricant de semi-conducteurs ou un contrat de " fly-by-the-hour " pour les moteurs d’avion d’une compagnie aérienne. Ces services sont délibérément orientés vers les processus du client. Ils font appel aux produits du fournisseur, mais pas obligatoirement. Ainsi, un fabricant de kiosques interactifs et de distributeurs de billets peut intégrer ses propres produits et logiciels pour gérer la trésorerie (" cash management ") au sein d’une succursale de banque. Mais il est aussi possible d’intégrer les produits et/ou services d’autres acteurs du marché pour former l’offre la plus complète et la plus pertinente pour le plus grand bénéfice des clients.
Par ailleurs, la proposition de valeur des services de notre quatrième catégorie est centrée sur la promesse d’obtenir un résultat de performance du processus pris en charge. Revenons sur le cas de l’offre de " fleet management " de Michelin . Si le fabricant de pneus poids lourds propose à une société de transport de marchandises de prendre en charge l’ensemble des aspects liés à la gestion du parc de pneus, l’entreprise modifie radicalement la base sur laquelle elle sera payée par le client. En effet, au lieu d’être rémunérée à chaque acte d’intervention, elle évolue vers un modèle de rémunération fondé sur le nombre de kilomètres parcourus par la flotte de camions. Dans ce dernier cas de figure, le produit sert avant tout de support pour mettre en œuvre le service pour le compte du client.
En passant en revue ces quatre catégories de services, force est de constater que l’entreprise doit se poser un certain nombre de questions fondamentales :
Quel est notre portefeuille actuel d’offres de service ?
Comment évoluer d’une catégorie à l’autre ?
Quelles sont les compétences clés nécessaires pour réussir dans chacune de ces catégories ?
Jusqu’où aller à terme ?
Doit-on évoluer de manière graduelle ou en faisant un saut d’envergure (par rupture) ?
En bref, se pose rapidement la question de la stratégie à adopter en matière de développement d’une politique de service. C’est l’objet du chapitre suivant.

1 . Traduction libre des auteurs : " Une entreprise entièrement dédiée au service n’aura qu’un seul souci à se faire par rapport aux profits : leur ampleur sera embarrassante. "
2 . Document accessible à l’adresse : http://www.insee.fr/fr/ffc/ipweb/ip1236/ip1236.pdf Voir aussi bibliographie.
3 . Voir le site de la franchise : http://www.mrcleancarwash.com/
4 . Voir le site de la franchise : http://www.tidedrycleaners.com/
5 . Étude publiée sous le titre " Dienen und Verdienen ", VDMA Verlag, Frankfurt/ Main, 1998.
6 . Voir le site www.hilti.fr
7 . Les Anglo-Saxons parlent de " embedded value ".
8 . Voir le site www.empire-cat.com
9 . Traduction libre des auteurs : " The process of doing something for someone. "
10 . " Pure services player " dans la littérature anglo-saxonne.
2. Développer une stratégie de service

" Grow your Service Business – It’s the Wave of the Future. The [service] market is bigger than we ever dreamt. However, one thing remains absolutely certain : we will continue to expand and manufacture [products]. Without products, you’re dead " 1 .
Jack Welch
Le chapitre précédent nous a permis de comprendre ce que peuvent être les principales motivations amenant une entreprise à miser sur les services pour asseoir sa croissance. Comme nous l’avons vu, cet engouement s’explique par un ensemble de facteurs externes liés à l’environnement ou de motivations internes à l’entreprise. Nous avons alors donné notre propre définition du mot " service ", tout en constatant que les spécificités qui lui sont attachées expliquent dans une large mesure les difficultés rencontrées par bon nombre d’entreprises cherchant à évoluer d’une logique " produit " vers une démarche " service ". Enfin, nous avons vu qu’il existe différentes catégories de service, chacune possédant des caractéristiques particulières, mais aussi des niveaux d’exigence bien différenciés. Ces réflexions poussent immanquablement l’entreprise à se poser un certain nombre de questions liées à la stratégie à adopter en matière de développement d’une politique de service.
Ainsi, les pages suivantes doivent nous permettre de définir les principaux défis qui se posent à tout dirigeant souhaitant développer et mettre en œuvre une stratégie de service. Nous verrons que le chemin est parsemé d’embûches. Le dirigeant doit savoir " prendre la température " de l’entreprise à tout moment, être en mesure d’évaluer, parfois de juger, si l’organisation est prête à se lancer dans l’aventure, reconnaître et gérer les forces internes d’opposition, s’appuyer au contraire sur ceux qui sont forces de proposition, fixer la trajectoire et trouver le bon équilibre pour piloter ce type de changement. La démarche doit être structurée et méthodique. Rien ne peut être laissé au hasard. Bref, il doit définir et mettre en œuvre un véritable plan stratégique pour atteindre son objectif. C’est ce que nous allons voir à présent.
Le rôle clé de la direction générale
Miser sur les services en tant que vecteur de croissance ne représente pas un changement mineur pour l’entreprise. Au contraire, pour de nombreuses sociétés, il s’agit d’un véritable virage stratégique qui touche aux fondements mêmes de l’organisation et des ressources humaines de l’entreprise.
Ainsi, un tel changement doit être piloté au plus haut niveau de l’entreprise et le rôle de la direction générale est primordial pour réussir une percée significative dans les services. Considérons deux exemples à cet égard. En 2002, le groupe allemand ThyssenKrupp est confronté à un dilemme hautement stratégique ( Jacob et Ulaga , 2008). Les activités de services de ce conglomérat industriel rencontrent alors de grandes difficultés dans la mesure où elles mobilisent d’importantes ressources financières et humaines tout en réalisant des marges insatisfaisantes au niveau groupe. La direction générale doit alors trancher : désinvestir et se recentrer sur les activités purement industrielles, ou restructurer les services et miser sur eux comme axe stratégique de croissance pour les années à venir. La seconde option est choisie, impliquant par là même des transformations significatives au niveau des différentes ressources capitalistiques de l’entreprise. En 2003, le groupe crée une nouvelle division à part entière la ThyssenKrupp Service AG pour gérer le portefeuille de services identifiés comme stratégiques pour l’avenir du conglomérat. Forte d’une équipe dirigeante dédiée et possédant une réelle autonomie financière (comptes de résultat séparés ou " Profit and Loss account " – P&L), cette nouvelle division s’impose rapidement comme l’une des plus rentables du groupe.
De même, en 2004, le groupe Schneider Electric passe en revue l’ensemble de ses activités pour identifier de nouveaux axes de croissance. Après une période centrée sur les réductions de coûts et l’externalisation d’activités non stratégiques, le groupe désigne l’innovation et les services comme principales plates-formes de croissance pour les années à venir. À cet effet, un poste de vice-président de la stratégie et du déploiement des services est créé pour ancrer les services durablement dans l’action quotidienne des dirigeants et managers du groupe. Le message est alors clair et sans ambiguïté.
Un tel ancrage au plus haut niveau de l’entreprise est d’autant plus essentiel qu’il existe bien souvent de nombreux opposants internes au changement . Parmi les arguments typiquement avancés à l’encontre d’une stratégie de services au sein d’une entreprise orientée " produit " (une entreprise industrielle, technologique ou de biens d’équipement), citons à titre d’exemple les points suivants :
" Les services mettent en danger la rentabilité de l’entreprise. " Le chiffre d’affaires et les marges réalisés sur la vente de produits sont assez confortables et promettent des perspectives de croissance suffisamment intéressantes. Miser sur les services nécessite des investissements importants qui risquent de mettre en péril la rentabilité globale de l’entreprise et attirer les foudres des actionnaires et autres investisseurs.
" Vendre des services exige une profonde remise en cause : c’est com plexe, parfois "enquiquinant" ! " Développer les services revient à investir massivement en ressources humaines, à embaucher, à former et à gérer des hommes pour un résultat somme toute aléatoire. Cet argument est d’autant plus avancé que bon nombre d’industriels ont l’habitude de gérer des modèles d’affaires stables, rentables et sans surprise. Ainsi, en installant une unité de production à proximité d’un client pour l’alimenter en hydrogène et oxygène, un fournisseur de gaz industriels s’assure un revenu récurrent assorti de marges confortables sur une durée moyenne de vingt ans.

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