Le business model du low cost
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Description


Déjouer les pronostics d'échecs annoncés, obtenir une rentabilité insolente alors qu'on se bat avec des moyens rudimentaires ; tel est le tour de force que les entreprises low cost accomplissent. De remarquables réussites où le faible triomphe du fort, où David terrasse Goliath au moyen d'une fronde et d'une pierre.



Le low cost nous fait pénétrer au coeur de l'art stratégique, où la victoire ne résulte pas de la puissance financière ou de la délocalisation de ses activités mais de l'intelligence des business models. Quintessence de la réflexion stratégique, le low cost nous fournit une démonstration éloquente du pouvoir de la pensée sur l'instinct ou l'habitude.



A partir de nombreuses études de cas, l'ouvrage dévoile toutes les clés pour mettre au point une stratégie low cost, apprécier la réceptivité d'un secteur d'activité face à ce modèle, mais aussi lutter contre des concurrents low cost.




"A consulter par tous ceux qui s'interrogent aujourd'hui sur l'opportunité du low cost et la façon de répondre, demain, à un concurrent low cost dans leur secteur."

Jacques Lendrevie, co-auteur du Mercator, Professeur émérite à HEC Paris



"Le low cost est une entreprise risquée et difficile, à qui ce livre a le mérite de rendre toute sa place au palmarès de l'entreprenariat."

Pierre Kosciusko-Morizet, PDG co-fondateur de PriceMinister.com (Rakuten Group), co-fondateur de ISAI, le fonds des entrepreneurs Internet



"Ce livre, à l'image du Strategor, est destiné à devenir une référence dans son domaine. A lire assurément par tous les dirigeants."

Stéphane André, directeur de l'Apm





  • Le business model du low cost : perturbateur, original et économiquement performant


    • Le low cost : un modèle gagnant-gagnant paradoxal


    • Les trois parangons historiques du low cost




  • Les conditions de réussite du low cost


    • Les conditions sectorielles et opérationnelles


    • Low cost or not low cost?




  • Les limites et défis du low cost


    • Les écueils ordinaires


    • Les défis du low cost : quatre exemples




  • Entreprises établies : comment réagir face à des acteurs low cost ?


    • Prendre son temps, ne pas ignorer et comprendre


    • Attendre, ne rien faire ou essayer d'étouffer dans l'oeuf


    • Réagir de manière défensive : se resituer dans le champ concurrentiel


    • Réagir de manière offensive : imiter


    • Modifier les règles du jeu du secteur



Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 07 juin 2012
Nombre de lectures 303
EAN13 9782212164695
Langue Français
Poids de l'ouvrage 2 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0097€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait


Jacques Lendrevie, co-auteur du Mercator, Professeur émérite à HEC Paris



"Le low cost est une entreprise risquée et difficile, à qui ce livre a le mérite de rendre toute sa place au palmarès de l'entreprenariat."

Pierre Kosciusko-Morizet, PDG co-fondateur de PriceMinister.com (Rakuten Group), co-fondateur de ISAI, le fonds des entrepreneurs Internet



"Ce livre, à l'image du Strategor, est destiné à devenir une référence dans son domaine. A lire assurément par tous les dirigeants."

Stéphane André, directeur de l'Apm





  • Le business model du low cost : perturbateur, original et économiquement performant


    • Le low cost : un modèle gagnant-gagnant paradoxal


    • Les trois parangons historiques du low cost




  • Les conditions de réussite du low cost


    • Les conditions sectorielles et opérationnelles


    • Low cost or not low cost?




  • Les limites et défis du low cost


    • Les écueils ordinaires


    • Les défis du low cost : quatre exemples




  • Entreprises établies : comment réagir face à des acteurs low cost ?


    • Prendre son temps, ne pas ignorer et comprendre


    • Attendre, ne rien faire ou essayer d'étouffer dans l'oeuf


    • Réagir de manière défensive : se resituer dans le champ concurrentiel


    • Réagir de manière offensive : imiter


    • Modifier les règles du jeu du secteur



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Résumé
Déjouer les pronostics d’échecs annoncés, obtenir une rentabilité insolente alors qu’on se bat avec des moyens rudimentaires ; tel est le tour de force que les entreprises low cost accomplissent. De remarquables réussites où le faible triomphe du fort, où David terrasse Goliath au moyen d’une fronde et d’une pierre.
Le low cost nous fait pénétrer au cœur de l’art stratégique, où la victoire ne résulte pas de la puissance financière ou de la délocalisation de ses activités mais de l’intelligence des business models. Quintessence de la réflexion stratégique, le low cost nous fournit une démonstration éloquente du pouvoir de la pensée sur l’instinct ou l’habitude.
À partir de nombreuses études de cas, l’ouvrage dévoile toutes les clés pour mettre au point une stratégie low cost, apprécier la réceptivité d’un secteur d’activité face à ce modèle, mais aussi lutter contre des concurrents low cost.
À consulter par tous ceux qui s’interrogent aujourd’hui sur l’opportunité du low cost et la façon de répondre, demain, à un concurrent low cost dans leur secteur. »
Jacques Lendrevie , co-auteur du Mercator , Professeur émérite à HEC Paris
Le low cost est une entreprise risquée et difficile, à qui ce livre a le mérite de rendre toute sa place au palmarès de l’entreprenariat. »
Pierre Kosciusko-Morizet , PDG co-fondateur de PriceMinister.com (Rakuten Group), co-fondateur de ISAI, le fonds des entrepreneurs Internet
Ce livre, à l’image du Strategor , est destiné à devenir une référence dans son domaine. À lire assurément par tous les dirigeants. »
Stéphane André , directeur de l’Apm
Biographie auteur
Michel Santi , HEC (1971), est professeur émérite de stratégie à HEC Paris et co-auteur du Strategor . Ses spécialisations couvrent les domaines de l’entrepreneuriat et de l’innovation. Il est également Expert Apm, Business angel et membre de Boards de plusieurs entreprises européennes.
Véronique Nguyen , HEC (1992), est docteur en Sciences de Gestion et professeure affiliée au département Stratégie d’HEC Paris. Elle a été responsable du mastère Strategic Management de cette école. Elle est associée au sein du cabinet Finexent.
www.editions-eyrolles.com
Michel SANTI Véronique NGUYEN
Le business model du low cost
Comprendre, appliquer et contrecarrer
Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2012 ISBN : 978-2-212-55397-0
Sommaire

Les auteurs
Remerciements
Avant-propos
Préface
Introduction
PARTIE 1 Le business model du low cost : perturbateur, original et économiquement performant
C HAPITRE 1 – Le low cost : un modèle gagnant-gagnant paradoxal
Les composantes d’un business model
Le business model du low cost
C HAPITRE 2 – Les trois parangons historiques du low cost
Le low cost aérien court-courrier
Le Hard Discount alimentaire
L’hôtellerie économique low cost
Synthèse et conclusion de la partie 1
PARTIE 2 Les conditions de réussite du low cost
C HAPITRE 3 – Les conditions sectorielles et opérationnelles
Les caractéristiques de la demande sectorielle
Les caractéristiques de l’offre sectorielle
Les conditions opérationnelles
La validation de ces conditions
C HAPITRE 4 – Low cost or not low cost ?
Le low cost du hard informatique : Dell, les vingt premières années
Le low cost dans la location automobile : Ucar
Vrai ou faux low cost ?
Des secteurs impasses pour le low cost
Synthèse et conclusion de la partie 2
PARTIE 3 Les limites et défis du low cost
C HAPITRE 5 – Les écueils ordinaires
Ne pas trouver la bonne « recette »
Ne pas trouver ni travailler la bonne cible
La riposte des acteurs traditionnels
La concurrence entre low cost
La dérive graduelle vers l’embourgeoisement
C HAPITRE 6 – Les défis du low cost : quatre exemples
Le low cost dans les activités de service à forte intensité de main-d’œuvre… c’est possible
L’improbable low cost en long-courrier aérien
Les cybermarchés, la course d’obstacles de l’antithèse du low cost
Le low cost extrême : les quotidiens gratuits
Synthèse et conclusion de la partie 3
PARTIE 4 Entreprises établies : comment réagir face à des acteurs low cost ?
C HAPITRE 7 – Prendre son temps, ne pas ignorer et comprendre
Ne pas faire l’autruche
Abandonner son dangereux complexe de supériorité
Comprendre le nouveau business model low cost
Analyser et mesurer les risques de succès du nouvel entrant low cost à son détriment
C HAPITRE 8 – Attendre, ne rien faire ou essayer d’étouffer dans l’œuf
Dans certains cas attendre pour être certain du danger
Ne rien faire
Airborne Express ou pourquoi ne rien faire
Essayer d’étouffer dans l’œuf
C HAPITRE 9 – Réagir de manière défensive : se resituer dans le champ concurrentiel
Baisser les coûts sans changer de business model
Se réfugier vers le haut
Combiner les deux précédentes stratégies
C HAPITRE 10 – Réagir de manière offensive : imiter
Le low cost en complément de l’activité traditionnelle
La reconversion planifiée au low cost
C HAPITRE 11 – Modifier les règles du jeu du secteur
Modifier profondément les bases des business models low cost et traditionnel de l’activité
Créer une rupture stratégique de type oxymore
Synthèse et conclusion de la partie 4
Conclusion
Le low cost, nouvelle forme du capitalisme schumpétérien ?
Le low cost, applicable uniquement aux services B2C ?
Le low cost, fer de lance du dumping social et fiscal ?
Le low cost, chantre d’une nouvelle économie ?
Annexe méthodologique
Calculer la VUPC
Calculer la répartition de la valeur créée
Index
Les auteurs

Véronique N GUYEN
Diplômée HEC (92) et titulaire d’un doctorat de Sciences de Gestion d’HEC, elle est professeure affiliée à HEC Paris, au sein du département « Stratégie et Politique d’Entreprise ». Elle a été responsable du Mastère Strategic Management de cette école.
D’abord auditeur interne chez Nestlé, après l’obtention de son DESCF et après deux années au sein d’un cabinet d’expertise comptable et d’audit (CAS), elle a été directeur financier des Éditions 00h00 et de la société internationale Areks. Elle a co-fondé deux sociétés de conseil en finance d’entreprise et ressources humaines (Finexent et Elexent). Elle a également lancé un fonds de capital-amorçage (Conquest Venture).
Elle partage aujourd’hui son temps entre l’enseignement, la recherche et le conseil.
Michel S ANTI
Diplômé HEC (71) et professeur permanent au département « Stratégie et politique d’entreprise » à HEC depuis 1979, il est co-auteur de Strategor, le best-seller des manuels de stratégie français, et Fortune faite. Les leçons de l’expérience des plus grands créateurs d’entreprises français du XX e siècle. Professeur émérite depuis fin 2007, il y assure encore des charges de recherche et d’encadrement de thèses d’étudiants. Il enseigne par ailleurs dans des business schools internationales telles que Tsinghua University (Chine), WUTBS (Pologne) ou Torcuato di Tella (Argentine).
Depuis plus de vingt ans ses principaux centres de recherche et d’enseignement sont l’innovation et l’entrepreneuriat. À ce titre il a créé et animé la filière « Entrepreneurship » au MBA HEC et intervient toujours dans le Mastère HEC « Strategic Management ». Au sein de HEC Executive Education il a lancé plusieurs programmes dédiés aux entrepreneurs et a été directeur scientifique du Mastère « Manager une unité stratégique ».
Il est également expert dans les domaines de la stratégie et de l’entrepreneuriat/innovation au sein de l’Apm (Association progrès et management) et pour le compte de la Commission européenne. Il est enfin lui-même un entrepreneur ayant co-crée plusieurs entreprises, agissant en tant que business angel et étant membre de conseils d’administration ou d’ advisory boards de plusieurs entreprises françaises et européennes.
Remerciements

Pierre-Henri T HIRET , thèse Majeure/Mastère Strategic Management HEC 2004, Le business model low cost : à quelles activités peut-il être appliqué ; exemples d’easyCar et easyCinema.
Anthony C ATILLON , thèse Majeure/Mastère Strategic Management HEC 2005, Le business model du low cost.
Lucie R OBIEUX , thèse Majeure/Mastère Strategic Management HEC 2005, Existe-t-il un modèle économique low cost pérenne pour les vols long-courriers ?
Philippe B IENVENU , thèse Majeure/Mastère Strategic Management HEC 2006, Les cybermarchés : y a-t-il un business model ?
Bérengère DE F RESSE DE M ONVAL , thèse Majeure/Mastère Strategic Management HEC 2006, Le business model du low cost : analyse des secteurs de la location de voitures et de la distribution de meubles.
Octave A UGER , thèse Majeure/Master Strategic Management HEC 2006, Le business model du low cost : analyse des secteurs de la messagerie express et de l’hôtellerie.
Gabriel D ’A NDURAIN, thèse Majeure/Mastère Strategic Management HEC 2007, Can daily Newspaper still be Profitable ?
Jean-Charles D EVIGNES , thèse Majeure/Mastère Strategic Management HEC 2007, Le business model du low cost : règles clés et conditions d’application.
Nicolas F ERRARY , thèse Majeure/Mastère Strategic Management HEC 2008, Le low cost est-il possible dans les activités de service à forte intensité de main-d’œuvre ?
Béatrice B LOCQ V IGNIER , thèse Mastère M UST HEC 2011, Quelle valeur ajoutée les agents généraux doivent-ils apporter à leurs clients dans un monde dématérialisé ?
Fiche Analyse stratégique Groupe 10, Majeure/Mastère Strategic Management HEC 2011, Quels leviers de croissance pour l’hôtellerie économique ?
Fiche Analyse stratégique Groupe 6, Majeure/Mastère Strategic Management HEC 2011, Short-term car rental market .
Tous les étudiants du Groupe HEC qui ont choisi ces thèses professionnelles que je leur avais proposées et les ont réalisées, sous ma direction et mon tutorat étroits, avec la plus grande conscience professionnelle, en me cédant leurs droits de propriété. Ils nous ont ainsi permis d’éclairer, de structurer et d’illustrer en grande partie notre réflexion et notre analyse sur ce thème, si moderne mais si peu traité du low cost. Ils sont à la fois à l’origine et parties prenantes de ce livre.
Michel S ANTI
Avant-propos

Lors de sa version initiale, le titre de notre ouvrage, finalement non retenu par notre éditeur, était : « Le low cost : un business model star & strip ». Il s’agissait pour nous de faire un gentil et aimable « pied de nez » à nos collègues et amis américains. Ce titre faisait en effet référence au drapeau des États-Unis, la fameuse bannière étoilée, aussi dénommée stars and stripes en raison de ses cinquante étoiles (stars) et de ses bandes de couleur (stripes).
Le low cost mérite bien le label de star car, comme nous le verrons, les stratégies low cost ont conduit à des succès retentissants, qui illuminent l’arène concurrentielle d’« étoiles », qui ne vacillent, ni ne filent.
L’éclat de ces étoiles ne provient pas de leur parure chargée mais de la pureté de leurs lignes. Le low cost, c’est du strip, car c’est avant tout une offre épurée, sans frou-frou, ni chichis, revenant au back to basics ; une offre que l’on a déshabillée et dépouillée pour retrouver la beauté de l’essentiel.
Avec ce clin d’œil star and strip, il convient de préciser que, dans le domaine du low cost, nous avons peu à envier à nos amis américains, tant sur le plan théorique que pratique :
du point de vue académique, les chercheurs outre-Atlantique refusent d’admettre que les stratégies low cost constituent des différenciations par le bas et les classent, de manière erronée, comme nous le démontrerons, dans la catégorie des stratégies de domination par les coûts. La différenciation ne peut être, pour eux, que par le haut (plus et mieux), sans aucune considération pour la polarité inverse !

et concrètement, les États-Unis n’ont pas été le berceau d’innovations low cost majeures (en dépit de l’exception notable de Southwest Airlines). C’est l’Europe, n’en déplaise à toutes les idées reçues sur le déclin du Vieux Continent, qui a vu émerger les Formule 1, les Ucar, les Dacia (Renault), les Bic, les Aldi et autres Lidl…
Par une singulière ironie de l’histoire, les pays européens, que leur richesse et leur faible taux de croissance prédisposaient à un enrichissement de l’offre, se trouvent être en avance de phase. Les commentateurs, économistes, journalistes de l’autre côté de l’Atlantique, qui sont parfois tentés de croire que les Américains ont tout inventé, n’ont pas encore saisi l’ampleur de ce mouvement qui prend à contre-pied la société de consommation hédoniste.
Préface

L’une des premières questions que se pose tout entrepreneur est celle du choix de son modèle d’affaires – le fameux business model – de son projet. Le business model est au business plan ce que le moteur est à la voiture, c’est lui qui va faire avancer plus ou moins vite l’entreprise, une fois que celle-ci aura commencé son activité. Internet a été le terrain de nombreuses innovations en matière de business model, en améliorant quantité de modèles issus de l’ancienne économie. Parmi ceux-ci, il y a le low cost.
Au moment de co-fonder PriceMinister, j’étais fasciné par l’idée de pouvoir apporter à mon tour une dimension « low cost » au marché des produits culturels (au début), puis à celui de toutes les catégories qu’offre un multispécialiste de la distribution, et ce grâce au cycle vertueux de l’achat-vente entre internautes, le « consumer to consumer ». En permettant à chacun de pouvoir revendre très facilement ce qu’il veut et en garantissant la transaction aussi bien pour l’acheteur que pour le vendeur, PriceMinister a ainsi favorisé la libre concurrence des prix des produits d’occasion dans un premier temps, et aujourd’hui des produits neufs. Les prix sont tirés vers le bas, pour la plus grande satisfaction des acheteurs, dont la demande vient, en réponse, soutenir un marché aussi dynamique que créateur de valeur pour les vendeurs. Tout le monde y gagne, grâce à l’adoption d’une certaine « hygiène » de consommation qui privilégie le recyclage.
Pour autant, le low cost n’est pas né avec Internet, même si Internet lui a apporté des armes décisives pour se développer dans plusieurs secteurs, parfois là où on ne l’attendait pas. En effet l’invention du concept « à bas prix » dans le secteur du voyage aérien remonte au début des années 1970.

À cette époque, la compagnie américaine SouthWest Airlines a profité de la dérégulation du marché pour proposer une offre différente de celle de la concurrence : des billets moins chers, sur des vols courts et moyens courriers, incluant le strict minimum attendu par les voyageurs qui ont avant tout besoin de se déplacer. L’offre a rencontré un succès commercial prévisible, mais, contre toute attente, le service s’est révélé bien meilleur : non seulement moins cher mais aussi moins de retards car moins de connexions internationales à assurer, moins de pertes de bagages… Paradoxalement, l’offre est devenue plus rentable pour l’entreprise qui a augmenté son taux de remplissage et la rotation de ses appareils. Un cercle vertueux s’est installé où chacun est gagnant, d’abord et surtout parce que les consommateurs se sont satisfaits d’une offre épurée, dénuée des excès de la société de consommation, pour ne pas dire de surconsommation, où le « toujours plus » est la règle dominante : toujours plus de choix, toujours plus de services, toujours plus de garanties, toujours plus de plus…
Pour autant, la chose n’est pas évidente à réaliser : il ne s’agit pas simplement de vendre moins cher – ce qui est à la portée de toute entreprise sur simple décision commerciale. Il s’agit, d’abord et avant tout, de réorganiser l’ensemble de la chaîne des valeurs dans le but de vendre moins cher – et cela de façon durable – et d’être capable de résister aux ripostes de la concurrence. Ainsi, on pourrait considérer la Ford T comme une ancêtre du low cost : un modèle unique, satisfaisant l’essentiel des besoins de transport automobile d’une majorité de clients, et vendu beaucoup moins cher, grâce à un meilleur coût de revient réel obtenu grâce à l’intelligence de sa chaîne de production. Pourtant, il faut attendre le succès récent de la Logan pour retrouver du low cost dans l’automobile, car ce dernier exige que le consommateur puisse se satisfaire d’une offre dénuée de toute forme d’affect : adieu la projection de puissance, la satisfaction de l’ego, ou l’affichage du statut. Bonjour la voiture assumée pour ce qu’elle est fondamentalement, un moyen de transport, libérée de ses attributs esthétiques, psychologiques et sociaux jusque-là privilégiés par les clients : le consommateur évolue, il est maintenant d’accord pour payer au prix bas le moyen de transport dont il a simplement besoin sur le plan pratique et faire abstraction de tout le reste.

Le low cost ne peut donc pas concerner tous les secteurs ni toutes les offres de produits et de services. Valeur contre-intuitive aujourd’hui dans notre société du « tout service », mettre au point une offre low cost avec succès exige, en fait, une extraordinaire capacité de création de valeurs et une parfaite exécution de tous les détails du projet. Malgré la réussite d’easyJet, son fondateur n’a pas réussi à rééditer le même exploit avec la location de voiture ou l’exploitation cinématographique. easyCar et easyCinema existent toujours, mais ont dû renoncer au low cost pour survivre : la première est une simple interface de réservation qui sous-traite la location auto pour d’autres en capitalisant sur sa marque, et la seconde s’est tournée vers la VOD en ligne. Dans les deux cas la tentative d’instituer une offre low cost a échoué étant donné, d’une part, les difficultés que posait le marché en question et, d’autre part, les consommateurs plus ou moins disposés à renoncer à leurs attentes en matière de choix et de qualité.
Le low cost est une entreprise risquée et difficile et cet ouvrage a le mérite de lui donner sa juste place au palmarès de l’entreprenariat. Il s’intéresse aux success stories comme aux échecs, et analyse de façon claire et efficace les rouages essentiels qui permettent de faire tourner le moteur à deux temps du « bas prix » et du « bas coût ». Il invite aussi les managers à se préparer à l’irruption d’une offre low cost sur leurs marchés et à pouvoir y répondre. En effet le high success n’a pas toujours été au rendez-vous de nombreuses initiatives « low cost » qui ont voulu, trop facilement et trop rapidement, dupliquer des recettes en apparence à portée de main, mais en apparence seulement. Ou bien qui ont rencontré une résistance des acteurs en place qui ont su déjouer leur arrivée. Ce qui démontre bien toute la difficulté, et tout le mérite, des entreprises qui ont su l’imposer.
Il est temps de vous souhaiter une très riche lecture au pays du « low ».
Pierre Kosciusko-Morizet PDG co-fondateur de PriceMinister.com (Rakuten Group) Co-fondateur de ISAI, le fonds des entrepreneurs Internet
Introduction

Le low cost, en tant que vocable, est apparu dans le discours managérial il y a une quinzaine d’années, bien après son essor économique qui date de la fin des Trente Glorieuses. Sa diffusion en Europe dans la langue courante peut être datée et associée au succès des compagnies aériennes low cost, Ryanair et easyJet, dont les prouesses commerciales et financières ont suscité un engouement, qui ne se dément pas.
Mais l’expression a aussi mauvaise presse. Elle est souvent empreinte d’une aura négative et de connotations péjoratives. Le low cost est tantôt associé aux fermetures de sites et aux délocalisations, tantôt à la mauvaise qualité, à la malbouffe ou au mépris du consommateur, tantôt à l’exploitation sans scrupule des travailleurs pauvres ou à l’épuisement des ressources naturelles non renouvelables. C’est lui faire un bien mauvais procès que nous dénoncerons dans la conclusion de ce livre. Car ces excès, loin de lui être spécifiques, sont emblématiques des dérives d’une société de consommation, à l’avidité effrénée, dont la seule limite semble être le coût de production.
L’expression 1 low cost est ainsi utilisée, selon nous, à tort et à travers et désigne abusivement toutes les pratiques de baisse de coûts ou de prix. Dans cet ouvrage, nous nous référerons, bien entendu, au sens originel, spécifique et surtout stratégique de l’expression, afin d’éviter les confusions si répandues entre stratégie, politique industrielle et politique commerciale.

Les termes low cost peuvent certes être traduits en français par la locution « bas coût ». Cependant, le low cost ne peut être assimilé aux politiques, si en vogue actuellement, de réduction des coûts ou de « domination par les coûts ».
Au niveau industriel, la délocalisation de la production dans des pays à faible coût de main-d’œuvre (dits pays low cost , ce qui concourt à la confusion) est devenue une pratique courante des entreprises occidentales ; y compris de celles qui vendent leurs produits avec un premium (Apple, Nike ou les grands noms du prêt-à-porter) et qui mènent des stratégies de différenciation à l’opposé des stratégies low cost. À l’inverse, les low cost dans la location automobile, la coiffure, et plus généralement tous les services de proximité, ne recourent jamais à la délocalisation. La délocalisation est un phénomène indépendant du low cost, même s’il y a parfois recours, à l’image de la Logan, le véhicule low cost de Renault, dont le rapatriement de la fabrication en France se traduirait par un surcoût de production d’environ 2 000 euros.
Quant à la recherche de l’efficience opérationnelle, elle s’impose à toutes les entreprises. Les canons établis en matière de bonne gestion et de réduction des coûts de production telles que l’externalisation, les méthodes Kaizen ou Kanban, le total quality management , le 5S si cher à Toyota… ne sont pas, et de loin, l’apanage des entreprises low cost.
Du côté commercial, peut-on considérer qu’une entreprise relève du low cost lorsqu’elle a recours à l’attirail habituel des baisses de prix : promotions, prix d’appel, rabais, soldes, ventes privées… ? Elle serait alors low cost ou high cost selon les périodes de l’année ; une aberration !
Par ailleurs, malgré des prix d’appel imbattables, les entreprises low cost sont loin de pratiquer des prix systématiquement bas. Chez elles, le prix des achats de dernière minute peut être très élevé, et parfois supérieur à celui des concurrents traditionnels. C’est qu’elles n’hésitent pas à faire fortement varier leurs tarifs en fonction de paramètres tels que la date de réservation, la date de consommation de la prestation et le taux de remplissage des actifs ; une pratique particulièrement bien adaptée aux services non stockables tels que le transport aérien, l’hôtellerie ou la location automobile.
Il est tout aussi impropre de désigner l’ensemble des pratiques de prix bas, et notamment le low fare des Américains, par l’expression low cost. Les produits « premier prix » appartiennent naturellement à la catégorie du low fare . Ils se caractérisent néanmoins par une telle dégradation de leurs qualités intrinsèques qu’ils ne peuvent concurrencer frontalement les produits de marque, à la différence des produits low cost.
La vraie marque de fabrique du low cost est le retour à la fonctionnalité première des produits et services. Le low cost est à la stratégie ce que le minimalisme est à l’art contemporain, selon la fameuse formule de l’architecte Mies van der Rohe : less is more . Les entreprises traditionnelles pèchent souvent par excès. En multipliant les services, accessoires et options, leur offre présente une surqualité inutile et coûteuse, parfois non valorisée par les clients. Les entreprises low cost dépouillent ces offres de tout leur superflu pour ne couvrir que le besoin premier du consommateur : voyager en sécurité et dans le respect des délais annoncés d’un point A à un point B, louer un véhicule sans essuyer d’avatars…
À force de pratiquer la surenchère marketing, les acteurs classiques se sont éloignés des besoins élémentaires de leurs clients et ont, sans le vouloir, ouvert la porte aux business models low cost. La simplification et l’épuration de l’offre low cost se traduisent par une réduction des coûts naturelle, qui n’a rien à voir avec la baisse liée à la forte dégradation de la qualité des premiers prix. Le besoin premier des clients est non seulement assouvi mais il l’est de manière satisfaisante. Grâce à un profond travail de réagencement de la chaîne de valeur, les entreprises low cost parviennent à consolider cet avantage de coûts, qu’elles répercutent sur leurs prix… tout en dégageant (si les prix baissent moins que les coûts) une rentabilité supérieure, voire exceptionnelle. C’est ainsi que les entreprises low cost parviennent à réconcilier l’impensable en instituant un « triangle d’or » vertueux : être moins chères pour le consommateur, sans tomber dans le travers de la piètre qualité, tout en étant plus rentables que leurs concurrents établis.

La martingale low cost peut-elle être généralisée ? Les réussites éclatantes de Ryanair, de Lidl, de Formule 1 ou de Bic sont-elles le fruit du génie de leur créateur, d’opportunités uniques que des hommes providentiels ont su saisir ou peuvent-elles être l’expression structurée de principes généraux et stables ? Les tours de force de ces entreprises emblématiques méritent d’autant plus qu’on s’y attarde et qu’on les décode, qu’ils ne reposent sur aucune technologie de pointe.
Dans la première partie de cet ouvrage, nous éluciderons donc les ressorts des stratégies low cost et mettrons en évidence les règles d’or communes à ces aventures entrepreneuriales qui ont bouleversé des secteurs que l’on croyait imperméables à toute innovation radicale.
La vague low cost ne cesse d’ailleurs de s’amplifier et déferle sur des secteurs inattendus, tels que celui des transactions boursières. Chi-X, la plateforme boursière alternative britannique, vient ainsi d’annoncer sa fusion avec son homologue américain Bats, créé en 2005 avec le modeste capital de 2 millions d’euros (et déjà valorisé à plus de 1 milliard d’euros !). À eux deux, ils représentent en Europe plus de 30 % des transactions sur les actions et 80 % des transactions sur les dérivés. Quelle percée en seulement six ans ! Pour les contrer, les acteurs historiques multiplient les fusions défensives 2 , avec l’espoir que les effets volume et les économies de coûts leur permettront de contenir les assauts de ces rivaux. Le combat semble pourtant mal engagé. Chi-X et Bats ont des tarifs quatre fois plus faibles. Et, du fait de leur non-antériorité, ils ont pu et su s’équiper immédiatement des technologies et outils adaptés au « trading haute fréquence », préemptant ce nouveau service, si recherché par les traders, qui permet de passer des dizaines de milliers d’ordres en 1 seconde.
La quête du Graal low cost, qui permet à de parfaits inconnus de détrôner des acteurs bien établis, est-elle accessible à tous ? Pour y répondre, nous étudierons les conditions de réussite d’une stratégie low cost (deuxième partie) et ses limites (troisième partie).
Après avoir satisfait la curiosité des émules potentiels, nous verrons enfin (quatrième partie) comment les acteurs historiques peuvent réagir à une tentative d’invasion ou une réelle intrusion low cost : ne rien faire, attendre, essayer d’étouffer dans l’œuf, réagir défensivement ou offensivement, ou encore changer les règles du jeu classiques. Ces voies seront explorées, analysées et structurées autour d’un arbre de décision.
__________
1. « Le low cost : anatomie et perspectives d’un modèle », Prospective et entreprise, n° 15, mars 2011, Chambre de commerce et d’industrie de Paris.
2. Les Bourses de New York et Paris ont fusionné il y a peu pour donner naissance à Nyse Euronext, ensemble qui a annoncé son intention de fusion avec la Bourse allemande (Deutsche Börse) afin de constituer un groupe réalisant un volume cumulé de plus de 3 000 milliards de transactions.
PARTIE 1

Le business model du low cost : perturbateur, original et économiquement performant
Les stratégies low cost ne consistent pas à baisser les coûts en sacrifiant la qualité. Elles s’opposent au low fare . Les produits low cost ne sont pas des produits « premiers » prix mais des offres concentrées sur la satisfaction des besoins primaires ou fondamentaux des consommateurs. Et si le low cost comporte effectivement une diminution des coûts, et donc des prix, ces baisses ne sont jamais obtenues en compromettant la qualité des entrants ou en bâclant le travail incorporé. La réduction des coûts découle en revanche d’un profond travail en amont d’épuration de l’offre et de remodelage du business model .
Les stratégies low cost reposent en effet sur deux types d’innovation :
une rupture avec les dogmes structurants d’une profession, avec par exemple, dans le transport aérien, le refus du système classique du hub & spoke au profit de liaisons en point à point ;
et un ensemble cohérent d’innovations opérationnelles, généralement de pur service, qui ébranlent le business model dominant du secteur d’activité, sans cependant recourir à des technologies révolutionnaires.
Les acteurs low cost font la démonstration que l’on peut être innovant dans des secteurs matures, sans faire appel à des avancées scientifiques, mais simplement en questionnant les hypothèses de base qui sous-tendent les usages en pratique.
Ce faisant, ces stratégies bouleversent le business model dominant dans toutes ses dimensions : sa proposition de valeur, son architecture de valeur et leur résultante, son équation économique de valeur. Afin de clarifier ces concepts de base de stratégie, nous allons les exposer rapidement, avant d’entrer dans la spécificité du business model low cost.
Puis nous l’illustrerons et le détaillerons, à notre manière, avec nos concepts et notre méthode, au travers de ses trois applications les plus connues et les plus étudiées : le court-courrier aérien, le Hard Discount alimentaire et l’hôtellerie économique.
C HAPITRE 1
Le low cost : un modèle gagnant-gagnant paradoxal

Dans chaque industrie, les acteurs dominants mettent en œuvre un business model, qui structure la manière dont la valeur est créée et répartie. La valeur que ces acteurs dominants s’approprient explique en grande partie leur propre rentabilité, celles de leurs fournisseurs et la valeur résiduelle revenant à leurs clients. S’affranchissant des règles en vigueur, les acteurs low cost parviennent à réinventer ce business model, en créant un supplément de valeur qui est en grande partie redistribué aux clients et en petite partie conservé. C’est la partie qui est conservée qui dope leur rentabilité, comparativement à celle de leurs concurrents classiques.
Les composantes d’un business model 1
Contrairement à une idée répandue mais réductrice, un business model ne se résume pas à un modèle de revenus. Un business model est composé de trois éléments imbriqués : une proposition de valeur, une architecture de valeur et une équation économique de valeur. Ces trois composants s’étalonnent par rapport à une offre de référence et se traduisent respectivement par des mesures économiques, premièrement, de prix et de revenus, deuxièmement, de coûts et de capitaux engagés et troisièmement, de rentabilité des capitaux engagés ( figure 1.1 ).

Figure 1.1 – Les composantes d’un business model 2

Un acteur low cost parvient à réaliser la prouesse d’avoir simultanément des prix faibles pour le consommateur et une forte rentabilité de ses capitaux engagés.
L’offre et le business model de référence
La faiblesse est toujours relative et celle des prix se mesure par rapport à une offre de référence. Le Hard Discount alimentaire se compare, par exemple, aux supermarchés traditionnels et aux hypermarchés ; le low cost aérien aux autres compagnies aériennes classiques mais aussi au train.

Chaque secteur d’activité se caractérise ainsi par une offre de référence, qui est déployée par les acteurs majeurs du secteur. L’offre qu’ils proposent et qui constitue de fait la norme du secteur peut être résumée par un couple prix/valeur, que la majorité des clients s’attend implicitement à se voir proposer. Pour un prix donné, les clients ont accès à un bouquet d’attributs. Ces attributs comprennent le produit ou le service per se , mais aussi l’enveloppe de prestations incluses dans l’offre globale (le service client, le financement, la garantie, la qualité et la densité du réseau de maintenance, etc.).
Les prix sont généralement homogènes car si le marché est transparent, les différences (tarifaires ou de performance) sont rapidement copiées. Les trois grands opérateurs sur le marché de la téléphonie mobile proposent bien des offres différentes à chaque segment de clientèle mais pour chaque segment, l’offre des opérateurs est à peu près équivalente en termes de prix, de services et de performance.
L’offre de référence n’est pas un concept abstrait et flou. L’identification et la mesure des attributs de valeur de l’offre de référence peuvent être aisément réalisées en sondant un échantillon de consommateurs. Il suffit, dans un premier temps, de leur demander d’expliciter leurs critères d’appréciation et l’importance (la pondération) qu’ils attachent à chacun d’eux. Un hôtel sera par exemple évalué sur les critères suivants :
sa proximité avec le point d’intérêt visé ;
sa propreté ;
le confort de ses chambres et de sa literie ;
la télévision et la richesse des programmes disponibles ;
l’accès à Internet ;
la restauration ;
la décoration ;
l’insonorisation ;
l’espace disponible ;
les rangements ;
le parking (surveillé ou non) ;
la réception (et son amplitude horaire).

Il faut ensuite demander à ce panel de consommateurs de noter chaque attribut de valeur, de façon à déterminer la note globale de l’offre. Nous présenterons dans la suite de cet ouvrage plusieurs exemples de mise en œuvre de cette technique de mesure de la valeur perçue. Notons que cette mesure de la valeur n’est pas absolue mais indicative des préférences de l’échantillon, si possible représentatif, des clients interrogés.
Dans le prolongement de l’offre de référence, chaque industrie se caractérise par un business model de référence. Ce business model définit la manière dont les acteurs de cette industrie « produisent et délivrent » leur offre, créent de la valeur et répartissent celle-ci entre leurs fournisseurs, leurs clients, leurs partenaires et eux-mêmes. La valeur qu’ils s’approprient explique, en grande partie, le niveau de performance moyen de l’industrie. Comprendre le business model de l’industrie, comme l’explique Magretta 3 , consiste donc à identifier les composantes sous-jacentes de l’offre de référence, l’intérêt que les clients et les acteurs de l’écosystème en retirent, les us et coutumes et les règles du jeu qui prévalent.
La proposition de valeur
L’offre de chaque entreprise s’apprécie par rapport au couple valeur/prix de l’offre de référence 4 . La notion de proposition de valeur traduit précisément l’intérêt et l’originalité de l’offre de l’entreprise, du point de vue du client. Pour être séduisante, l’offre doit améliorer ou maximiser la valeur captée par le client, par rapport à la valeur offerte par les acteurs de référence.
Au préalable, il est nécessaire que le client perçoive le supplément de valeur (ou d’utilité, diraient les économistes) offert par rapport au prix demandé. Contrairement à l’idée répandue, selon laquelle l’échange ne se produirait que lorsqu’il y a équilibre entre les termes de l’échange (idée erronée qui se traduit généralement par le précepte qu’en échange du bien acquis, un autre bien de valeur équivalente est cédé), l’échange ne peut se dérouler que si la valeur d’utilité perçue par le client (la VUPC, le A de la figure 1.2 ) du bien acheté est supérieure au prix demandé. L’argent à débourser est un sacrifice, auquel l’acquéreur ne peut consentir que si le bien présente un supplément de valeur par rapport à l’argent dont il se prive. Une stricte égalité de valeur se traduirait par une indifférence. Or la transaction a précisément lieu car il n’y a pas indétermination mais préférence pour une renonciation immédiate en vue d’une satisfaction ou d’un gain ultérieur.
Le prix (le C de la figure 1.2 ) exigé par l’entreprise doit transférer suffisamment de valeur au client (le B de la figure 1.2 ), qui en bon homo æconomicus compare l’offre de l’entreprise à son ou ses offres de référence. Plus le différentiel valeur perçue-prix sera élevé, et plus l’offre de l’entreprise sera attractive. Les degrés de liberté dont l’entreprise bénéficie dans la fixation de son prix sont toutefois encadrés en limite inférieure par ses coûts et, dans le cas des offres low cost, en limite supérieure par le prix de l’offre de référence.
La valeur captée par le client ne représente cependant qu’une portion de la valeur totale créée (le F de la figure 1.2 ), qui se définit comme la différence entre la valeur perçue et les coûts (le E de la figure 1.2 ). Pour créer de la valeur, une entreprise dispose donc de deux leviers – celui de la valeur perçue et celui des coûts – et, pour la répartir entre le client et elle-même (le D de la figure 1.2 ), elle actionne un troisième levier, celui du prix qu’elle fixe pour son offre, relativement aux offres concurrentes.
Ce partage de valeur entre l’entreprise et ses clients sera d’autant plus aisé que la valeur créée par l’entreprise (la différence entre la valeur perçue par les clients et les coûts) sera élevée. Notons que cette valeur perçue, dont dépend la valeur créée par l’entreprise (à laquelle les financiers accordent tant d’importance), est une notion subjective et relative à l’état de la concurrence. Les attributs de valeur d’une offre sont différemment appréciés, selon les caractéristiques, les exigences et les besoins des clients. Un couple avec enfants sera sensible à l’existence d’espaces dédiés aux jeunes enfants, un(e) homme/femme d’affaires pressé(e) au temps d’attente, une personne souffrante au confort, etc.

Figure 1.2 – Répartition de la valeur créée entre le client et l’entreprise 5

Estimer la valeur perçue d’une offre nouvelle, non connue par le client, suppose d’apprécier respectivement les bénéfices et les sacrifices perçus. Les bénéfices peuvent être « calculés » directement en identifiant les attributs de valeur de la nouvelle offre pour les clients et en évaluant celle-ci sur ces attributs, relativement à son (ses) offre(s) de référence (cf. précédemment). Mais cette analyse doit obligatoirement être complétée par l’étude de la propension des clients à changer leurs habitudes de consommation, à faire le sacrifice d’abandonner l’offre de référence qu’ils connaissent bien pour une offre de substitution qu’ils n’ont jamais pratiquée. De nombreuses recherches prouvent en effet que la sensibilité des clients est plus forte aux sacrifices qu’aux bénéfices 6 , ce qui entraîne une survalorisation des sacrifices perçus par rapport aux bénéfices perçus.

Les bénéfices perçus
Ils sont liés à trois éléments :
l’avantage relatif par rapport à l’offre de référence. Quel est, par exemple, l’avantage de posséder un smartphone par rapport à un téléphone mobile classique ? Combien suis-je prêt à payer pour acquérir un smartphone ? S’il n’existe pas d’offre de référence, comme c’est le cas lors de la création d’un nouveau marché (avec par exemple les moteurs de recherche sur Internet), le client appréciera la capacité de l’offre à satisfaire ses besoins latents et à combler certaines de ses frustrations ;
la transparence de l’offre, c’est-à-dire sa simplicité, sa compréhension aisée, sa force probante, la facilité de son expérimentation. Plus l’offre est transparente, plus ses bénéfices sont évidents. Moins elle est transparente, et plus il sera nécessaire de faire « percevoir » ses avantages, ce qui implique des coûts d’éducation, de marketing et de publicité ;
la compatibilité de l’offre avec les pratiques et normes existantes. Plus l’offre s’intègre aisément dans le système de référence de l’utilisateur, et moins les bénéfices sont discutables.
Les sacrifices perçus
Ils tiennent, quant à eux, d’une part au risque perçu de faire le mauvais choix et d’autre part aux coûts de passage des pratiques actuelles à la nouvelle solution.
Le risque perçu résulte de la double incertitude liée à la nature du standard qui finira par s’imposer et à la pérennité de l’entreprise qui diffuse l’offre (concernant son existence pure et simple ou la qualité de ses biens et services). Le risque de production, intrinsèque, est fonction de l’ancienneté, de la réputation et de la solidité de l’entreprise. Le risque du standard, extrinsèque, est en revanche inhérent au secteur d’activité. Il est d’autant plus prononcé que le secteur se caractérise par de fortes externalités de réseau. Les externalités de réseau, que l’on trouve, par exemple, dans les secteurs de la téléphonie ou des jeux vidéo, décuplent la valeur d’une offre, au fur et à mesure que la base installée s’étend. Un équipement présente ainsi d’autant plus d’intérêt qu’il est partagé par un grand nombre d’utilisateurs et que ses applications sont riches et variées. Dans ce cas, le risque de se tromper sur le standard en émergence (Betamax au lieu de VHS, il y a quelques années, ou DVD HD au lieu de Blu-Ray, plus récemment) fait planer des coûts de sortie et de transfert élevés.
Les coûts de transfert englobent tous les coûts financiers et humains liés au démantèlement des équipements en place, à l’abandon des pratiques établies, à la mise en place de nouvelles solutions et à l’apprentissage de nouveaux usages. Ces coûts peuvent être réels et objectifs mais ce sont les coûts perçus qu’il s’agit d’examiner… car souvent les craintes et appréhensions dépassent de loin les tracas réels, comme en atteste la répugnance des particuliers à changer de banque.
L’appréciation de la proposition de valeur suppose donc de comparer le différentiel de valeur perçue par le client entre l’offre de référence et celle de l’entreprise, en intégrant le poids relatif des sacrifices perçus par rapport aux bénéfices perçus.
Elle dépend aussi du prix de vente, lequel marque la ligne de partage de la valeur entre le client et l’entreprise. Il convient de noter que deux phénomènes influencent fortement la perception du prix par les clients 7 :
les consommateurs ne sont pas toujours aussi sensibles au prix qu’on l’imagine. Des recherches ont montré que pour beaucoup de biens industriels, les acheteurs valorisaient d’abord les performances, puis le niveau de service d’une offre avant de prendre en considération son prix. Du côté des biens de grande consommation, une bonne moitié des clients des hypermarchés sont incapables de donner le prix des articles qu’ils mettent dans leur caddie. Il est donc inutile de transférer une trop grosse partie de la valeur au client ;
les clients potentiels ont une sensibilité différente à l’offre. La veuve de Carpentras n’accordera pas la même valeur à une connexion Internet à haut débit qu’un jeune qui charge de la musique en peer to peer (P2P). Le marché doit donc être segmenté de façon à identifier les segments de consommateurs qui valorisent le plus, voire survalorisent, le différentiel de valeur.
Pour conclure, une bonne proposition de valeur doit présenter les qualités suivantes :
la création de valeur doit être significative . Elle doit d’une part faire sens pour le client et d’autre part être substantielle. Combien de start-up Internet se sont lancées, alors que le différentiel de valeur par rapport à l’offre à laquelle elles prétendaient se substituer était ridiculement faible, voire négatif ? Les ouvertures de sites de rencontre en ligne se sont par exemple multipliées, sans pouvoir offrir une base d’inscrits égale, ne serait-ce que d’un dixième, à celle du leader. Le non-décollage de la domotique (l’automatisme dans la maison) résulte aussi de la faible valeur perçue des avantages proposés (réglage à distance du chauffage, mise en route à heure déterminée de la cafetière…) ;
la création de valeur doit être claire . Toujours dans le cas de la domotique, c’est le manque de lisibilité de l’offre, apparaissant comme complexe et technologique, qui a rebuté les clients potentiels ;
la création de valeur doit être convaincante , afin de déclencher l’acte d’achat. À l’heure où l’accès à l’information est de plus en plus facile et gratuit, c’est, par exemple, une gageure de lancer un site, un média ou un système d’information payant, même ciblé ;
la création de valeur doit être bien partagée , avec le client bien entendu, mais aussi avec les autres acteurs concourant à la réalisation de l’offre, dont l’adhésion ou le soutien sont des conditions indispensables au succès.
L’architecture de valeur
L’architecture de valeur recouvre les différents choix et moyens que l’entreprise met en œuvre pour « produire et délivrer » sa proposition de valeur aux clients. Ces moyens sont associés les uns aux autres, tout au long de la chaîne de valeur. La chaîne de valeur représente les différentes étapes dans le processus de création de l’offre, générant à la fois des éléments de coûts et de valeur perçue ( figure 1.3 ).

Figure 1.3 – Exemple de modélisation de la chaîne de valeur

Les éléments de la chaîne de valeur, ressources ou compétences, peuvent être déployés en interne ou externalisés, au sein d’un « réseau de valeur », qui comprend les fournisseurs et les partenaires que l’entreprise implique dans le processus d’élaboration et de mise sur le marché de son offre.
L’entreprise a tout intérêt à se concentrer sur quelques activités sur lesquelles elle possède des compétences distinctives ( core competences ). Elle tirera un avantage compétitif de sa capacité à effectuer certaines activités élémentaires mieux que ses concurrents ou à organiser plus efficacement ces activités élémentaires.
Au-delà de ses propres compétences distinctives, l’insertion dans un écosystème de partenaires , qui contribuent à délivrer les solutions complètes que les clients attendent, est un atout considérable. La constitution d’une association informelle de partenaires, offrant une réponse globale à un problème ou un besoin, est une manière intelligente d’organiser collectivement la production de valeur. La valeur créée par la commercialisation de la solution complète peut ainsi être partagée entre les différents partenaires. Les partenaires sont d’autant plus intéressés à la réussite et à la promotion de l’offre qu’ils auto-génèrent leur propre création de valeur et/ou qu’ils captent une partie de la valeur créée.

L’écosystème que l’éditeur de logiciel SAP a réussi à mettre en place est un modèle en la matière. Les partenaires de SAP parviennent à vivre de la valeur qu’ils créent, sans amputer la rentabilité de l’éditeur de logiciels. Chaque euro de chiffre d’affaires en licence génère en effet 4 euros de chiffre d’affaires pour ses partenaires distributeurs, installateurs et conseils. On imagine leur intérêt à soutenir l’offre de SAP !
L’équation économique de valeur
L’équation économique de valeur est la résultante économique des revenus engendrés par la proposition de valeur ainsi que des coûts impliqués et des capitaux mobilisés dans l’architecture de valeur.
La proposition de valeur génère deux types de revenus possibles :
Les revenus instantanés, one shot , à la commande ou à la livraison des biens, des services ou des droits. En plus des traditionnels biens et services, l’entreprise peut en effet céder le droit d’exploiter des actifs qu’elle possède, pour les avoir acquis ou créés ;
Les revenus récurrents, sous forme de vente de consommables, d’abonnement ou de droit d’utilisation, pour un montant forfaitaire ou non. Des revenus unitairement faibles mais réguliers et certains sont, d’un point de vue financier, préférables à un revenu instantané et unique, qui peut être beaucoup plus copieux mais aussi, par nature, beaucoup moins prévisible. C’est pourquoi les logiciels, tout comme de nombreux biens d’équipement, sont de moins en moins vendus à l’installation (sous la forme de licences pour les logiciels) et de plus en plus à l’utilisation (cf. le modèle SAAS – Software As A Service – actuel). Chaque partie y trouve son compte. Le fournisseur jouit de revenus récurrents et prévisibles. Le client évite l’investissement initial et se rassure en se disant qu’il pourra sortir facilement du contrat. Les biens sont ainsi transformés en services, qui incluent la maintenance et l’assurance. Le moteur d’avion est désormais facturé à l’heure d’utilisation, la photocopieuse à la copie et le scanner à l’hôpital au cliché !

L’idéal, du point de vue de l’entreprise, est une combinaison de revenus instantanés et récurrents, obtenus rapidement, grâce à un cycle de vente court. Cet idéal, que l’on retrouve dans le secteur de la téléphonie mobile, est malheureusement assez éloigné de l’incertitude que connaissent de nombreux dirigeants, qui doivent lutter d’arrache-pied pour réaliser un chiffre annuel qui n’est jamais acquis d’avance. Les plus malins d’entre eux parviennent à créer et à organiser de la récurrence, à l’image des ascensoristes, qui ont réussi à atténuer l’aléa temporel des commandes de nouveaux ascenseurs, en monétisant les défauts des équipements qu’ils ont eux-mêmes installés.
Experts dans l’art d’instrumentaliser la peur de la panne et de l’accident, ils démultiplient leur chiffre d’affaires initial de vente d’ascenseurs ( one shot ), par des contrats de maintenance et d’entretien (récurrent, contractuel, réglementé) et la réalisation de travaux de mise en conformité aux nouvelles normes réglementaires.
La première source de revenus complémentaires, les contrats de maintenance et d’entretien, sont obligatoires pour tout bâtiment équipé d’un ascenseur. Ils échoient naturellement à l’installateur, qui conservera aisément cette rente en évitant de manquer grossièrement à ses obligations contractuelles. Ensuite, un lobbying savamment orchestré sur la sécurité des personnes permet aux ascensoristes de faire régulièrement édicter de nouvelles normes de sécurité. Il n’est guère difficile d’exploiter des épiphénomènes anecdotiques, tels que des enfants se brisant les bras en les passant au travers de la cage de l’ascenseur, des doux rêveurs ouvrant la porte palière et s’engouffrant dans le vide, des grands-mères se cassant le col du fémur en se prenant les pieds dans le petit décalage entre le plancher de l’ascenseur et celui de l’étage. Surfant sur la vague du principe de précaution, les ascensoristes ont réussi à faire émerger à peu près tous les huit ans (c’est-à-dire le temps nécessaire pour mettre aux normes le parc existant) une réglementation plus stricte nécessitant une mise en conformité de toutes les installations existantes. L’habile utilisation de ces accidents de la vie quotidienne a généré ce que l’on peut désigner comme une « super-rente » pour chacun des acteurs sur le parc qu’il contrôle.

Les contraintes sectorielles, ainsi que le montant des coûts fixes et le niveau des capitaux disponibles, limitent toutefois la marge de manœuvre des entreprises. D’importants coûts fixes et/ou de faibles ressources financières sont incompatibles avec la volonté d’étaler dans le temps les revenus et militent pour une facturation immédiate. Cette facturation immédiate est aussi la règle dans de nombreux secteurs (comme la distribution de biens grand public) et pose un défi à l’imagination des acteurs qui voudraient s’en affranchir.
L’architecture de valeur retenue impacte, quant à elle, directement les coûts liés à la réalisation de la proposition de valeur et les capitaux qui doivent être mobilisés pour la mise en place et le développement de l’offre sur le marché.
L’externalisation de certaines « activités » ou opérations de la chaîne de valeur (qui pourraient être réalisées par l’entreprise elle-même) présente un double avantage :
celui d’abaisser le point mort en variabilisant les coûts fixes liés à l’activité externalisée ;
et celui de réduire corrélativement, et de manière significative, le montant des capitaux engagés. L’entreprise évite les investissements nécessaires à l’activité externalisée et elle bénéficie de surcroît, automatiquement, du délai de paiement accordé par son fournisseur, ce qui diminue d’autant son besoin en fonds de roulement (et donc ses capitaux engagés). D’où un double effet « kiss cool » de l’externalisation sur les capitaux engagés, qui s’ajoute généralement à la baisse du coût absolu et relatif de l’activité transférée.
Quant aux activités conservées par l’entreprise au sein de sa chaîne de valeur – celles sur lesquelles, a priori , l’entreprise dispose de compétences fondamentales, spécifiques et différenciantes –, on peut raisonnablement supposer qu’elle les réalise à la fois plus intelligemment et plus économiquement. Si l’entreprise Bic n’a, par exemple, jamais imaginé externaliser son activité de production, c’est parce qu’elle dispose d’un savoir-faire spécifique, original et innovant ainsi que d’un effet d’expérience cumulé, tout particulièrement dans le plastique moulé, qui lui permet d’engranger un réel avantage de coûts par rapport à ses concurrents.
Grâce à ces choix multiples dans l’architecture de la chaîne de valeur, l’entreprise se construit une structure spécifique de coûts et de capitaux, avec pour résultante un coût unitaire qui lui est propre et qui peut être calculé.
L’ensemble se traduit par une équation économique de valeur , qui sera financièrement attrayante si le résultat généré (les revenus provenant de la proposition de valeur moins les coûts liés à l’architecture de valeur), rapporté au montant des capitaux engagés, est sensiblement supérieur d’une part au coût du capital (WACC) et d’autre part à la rentabilité moyenne des concurrents.
Le business model du low cost
Les acteurs traditionnels peinent à trouver la parade face à des concurrents low cost qui ne cessent de leur tailler des croupières. Les réactions successives des compagnies aériennes traditionnelles n’ont ainsi jamais véritablement empêché les compagnies aériennes low cost de leur prendre des parts de marché (plus de 30 % tant aux États-Unis qu’en Europe) et d’avoir une rentabilité des capitaux supérieure aux meilleurs canons du secteur. C’est que le business model du low cost est plus performant, tout en étant difficilement imitable, du moins tant que les acteurs dominants restent prisonniers des structures qu’ils ont créées et de leur vision du monde.
Le low cost : une stratégie de différenciation par le bas percutante
La puissance des modèles low cost provient d’une baisse maîtrisée de la valeur perçue et d’une réduction spectaculaire des prix. Les opérateurs low cost s’inscrivent en MOINS par rapport à l’offre de référence : un prix moins élevé, une valeur perçue moindre. Ceci constitue une stratégie de différenciation par le bas (cf. figure 1.4 ). Toute la difficulté de ce positionnement réside dans le délicat équilibre à trouver entre la réduction des coûts, qui permet d’obtenir des prix bas, et la dégradation de la valeur. La baisse des coûts ne doit pas se faire au seul détriment de la valeur perçue, ou plus exactement ne doit pas suivre une règle de proportionnalité, comme c’est le cas dans le low fare (les fameux premiers prix).

Figure 1.4 – Le champ des stratégies concurrentielles 8

Il est crucial de maîtriser la perte de VUPC pour pouvoir attirer un maximum de clients, et notamment ceux des acteurs historiques. En pratiquant des prix plus faibles, les acteurs low cost parviennent aisément à attirer de nouveaux consommateurs mais leur principal défi est de réussir à capter les clients habitués au confort de l’offre de référence. Ceux-ci ne peuvent tolérer qu’une dégradation modeste du produit ou du service qui leur est familier. Comme tous les coûts directs d’un produit ou d’un service sont rattachables à un attribut de l’offre (les coûts de nettoyage sont, par exemple, liés à l’attribut de valeur Propreté), la réduction de ces coûts risque en effet d’entraîner une baisse proportionnelle de la valeur. Il convient donc d’innover pour réduire les coûts sans dégrader significativement l’offre. Ce sont ces trade-off (compromis) intelligents sur les couples valeur perçue/coûts qui font la véritable force des opérateurs low cost.
Une offre épurée, back to basics, sans frous-frous, ni fioritures
L’offre low cost est une offre épurée, concentrée sur l’essentiel, dans laquelle les attributs accessoires ont été éliminés. La variété, le choix, sont des facteurs de complexité, une source de dépense pour le consommateur et des inducteurs de coûts pour l’entreprise. La ménagère perd du temps à remplir son caddie si elle doit passer en revue la trentaine de références possibles par catégorie de produits et risque de se laisser aller à des achats d’impulsion, qui vont grever son budget mensuel. Le Hard Discount alimentaire, comme les autres catégories de low cost, constitue une forme de revanche du consommateur sur la société consumériste qui l’incite à dépenser plus que la simple couverture de ses besoins ne le nécessite. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle les offres low cost ne portent que sur des produits et services dits de commodité.
Par un de ces retournements dont l’histoire a le secret, l’économie de l’offre se trouve piégée à son propre jeu. À force de faire de la surenchère marketing pour capter le dernier sous-segment encore sous-exploité, les acteurs classiques se font doubler par les partisans de la simplicité et de la non-profusion. La prodigalité baroque finit par lasser et dépasser les capacités de traitement de l’information de l’individu moyen. Elle est aussi une cause de surcoût pour les entreprises. Les entreprises low cost se caractérisent donc toutes par une offre claire, dépouillée, sans subtilité tarifaire et promotionnelle mais à qualité maîtrisée et prix extrêmement faible. Le client tout comme le producteur y trouvent leur compte.
Des prix bas, liés à des coûts fortement réduits grâce à une architecture de valeur novatrice
À la différence des cost-killers ou des méga-unités de production, les entreprises low cost ne cherchent pas à comprimer indistinctement tous les coûts et ne se contentent pas de faire jouer les seuls effets d’échelle. Si c’était le cas, les acteurs existants pourraient non seulement les copier aisément mais mener ces politiques de réduction de coûts ou ces stratégies de volume avec beaucoup plus de réussite, compte tenu de leur antériorité et de leur base existante.

Figure 1.5 – Structures de coûts comparées dans l’aérien européen 9

Les entreprises low cost ont, en revanche, développé une architecture de valeur radicalement différente et originale, se traduisant par une structure de coûts différente et un total des coûts significativement plus faible que celui des acteurs traditionnels. Dans la sphère low cost, les intermédiaires sont éliminés, les activités non fondamentales sont externalisées, le client co-produit souvent lui-même la prestation de service (il commande et imprime, par exemple, ses tickets), les frais de marketing sont souvent éliminés (la communication repose principalement sur le buzz), les coûts de production et de logistique sont réduits à l’essentiel, et les activités conservées sont réalisées de façon innovante… Chacun de ces éléments est en soi copiable mais c’est leur combinaison unique et rigoureuse, comme pourrait l’être la recette de cuisine d’un grand chef, qui met cette formule novatrice et la plupart des baisses de coûts liées hors de portée des tentatives d’imitation des acteurs « classiques » (cf. figure 1.5 )… du moins tant qu’ils maintiennent leurs postulats et leur choix structurants.
Un partage du surplus de valeur créée gagnant-gagnant
La valeur créée (différentiel entre la valeur perçue par le client et les coûts) est d’autant plus forte que la baisse de valeur perçue est loin d’être proportionnelle à la baisse des coûts. Demander au client d’acheter son billet d’avion directement sur Internet, sans passer par une agence, permettait, jusqu’à il y a peu, d’économiser 7 % de commission d’agence, sans que le client perçoive cette absence d’intermédiaire comme une privation inacceptable de service. Embarquer à Beauvais plutôt qu’à Roissy est un effort auquel le client est prêt à consentir, dans la mesure où cela lui permet d’économiser plusieurs centaines d’euros. L’appréciation des attributs du produit ou du service low cost est moindre mais la forte baisse du prix, liée à une baisse au moins aussi importante des coûts, compense largement cette perte de valeur.
Pour les acteurs low cost qui ont réussi à trouver la bonne formule, des études montrent que la valeur créée est de 1,5 à 3 fois supérieure à celle de l’offre de référence ( figure 1.6 ).

Figure 1.6 – Partage de la valeur créée par une offre low cost


S’ils y arrivent, c’est qu’ils appliquent la règle d’or de toute stratégie de différenciation, qui s’exprime, selon le professeur Santi, par la formule (en valeur algébrique) :
Δ VUPC > Δ Prix > Δ Coûts
où :
Δ = Différentiel offre low cost (OLC) – Offre de référence (OR) en base 100
mais qui, dans le low cost et en langage courant, se traduit par : la baisse de VUPC est inférieure à la baisse de prix, elle-même inférieure à la baisse de coûts.
L’équation ci-dessus décrit un modèle gagnant-gagnant puisqu’il existe un surplus de valeur créée (cf. tableau 1.1 ), la différence entre valeur et coûts étant en effet proportionnellement plus importante avec l’offre low cost qu’avec l’offre de référence. Et c’est ce surplus de valeur créée qui permet d’accroître tout à la fois les valeurs respectivement captées par le client et par l’entreprise low cost. Cette combinaison offre aux entreprises low cost simultanément des taux de croissance – le supplément de valeur capté par le client facilite naturellement le passage à l’offre low cost – et des rentabilités largement supérieures à celles des acteurs historiques.
On reste pantois devant le caractère paradoxal du modèle low cost. Alors qu’il s’inscrit dans une logique du moins (de valeur perçue et de prix), il se traduit cependant par un accroissement de la valeur créée et captée, tant par le client que par l’entreprise (généralement) qui le développe !
Une segmentation client, a posteriori, originale
Les entreprises low cost ne s’adressent pas à un segment spécifique du marché, ayant une demande particulière, pour lequel il faudrait créer ou adapter une offre idoine. Le low cost n’aspire donc pas à une différenciation de niche mais s’inscrit au contraire dans une logique de différenciation globale. Rapportée à la typologie des stratégies de différenciation ( figure 1.7 ), les stratégies low cost relèvent de la différenciation-épuration.

Tableau 1.1 – Surplus de valeur créée et captée dans différents secteurs à offre low cost

Source : diverses thèses professionnelles HEC dirigées par le professeur Santi.
Les acteurs low cost se contentent en effet de proposer à l’ensemble du marché potentiel leur offre dégradée, à un prix inférieur à celui de l’offre de référence. Leur portefeuille clients se compose ainsi de deux types de population :
les nouveaux clients, jusque-là non consommateurs en raison d’un prix ou d’un rapport valeur-prix jugé inadapté ou inacceptable ;
et les personnes, déjà clientes des acteurs traditionnels, qui tolèrent une perte modérée de VUPC en contrepartie d’un prix significativement plus bas.

Une partie des consommateurs de l’offre de référence restera cependant fidèle à l’offre de référence car elle refusera la baisse de VUPC ou la jugera trop importante. L’apparition d’une offre low cost trace une ligne de démarcation au sein des consommateurs et fait donc émerger une segmentation a posteriori , uniquement générée par le niveau de prix fixé.

Figure 1.7 – Typologie des stratégies de différenciation 10

Notons par ailleurs que l’offre low cost élargit la taille du marché global (en volume), grâce à l’arrivée de nouveaux consommateurs mais aussi grâce au surcroît de consommation des clients existants, répondant positivement aux baisses de prix ( figure 1.8 ).
Le marché du transport aérien de passagers a ainsi fortement progressé durant les vingt années qui encadrent le passage à l’an 2000 (malgré le trou d’air lié à l’attentat contre les Twin Towers) et, selon les prévisions, il continuera à croître. Et si les opérateurs low cost concourent, ainsi que nous l’avons expliqué, à la hausse de la taille de ce marché (ils attirent des non-clients), ils prennent également – et surtout – d’importantes parts de marché aux acteurs en place (captation d’usagers existants et augmentation de leur consommation en nombre de voyages).

Figure 1.8 – Ciblage client et taille du marché

Les low cost ne représentaient que 5 % à 10 % du trafic aérien intra-européen au début des années 2000. Et la direction générale de l’Aviation civile en France estimait déjà à cette époque que leur part de marché atteindrait environ 20 % en 2010. Ou plutôt devrait-on dire « qu’elle n’atteindrait que 20 % ». Car une étude récente 11 , commanditée par l’association des lignes aériennes européennes à bas prix (ELFAA), situe leur part de marché à 38 % en 2010, avec une prévision dépassant les 50 % en 2020. On comprend mieux, à la lecture de ces chiffres, les affres dans lesquelles se débattent les compagnies traditionnelles, Air France en premier lieu, pour essayer de faire survivre leurs lignes court et moyen-courriers tant dans leur pays d’origine que sur l’Europe.
Une perte maîtrisée de la valeur d’utilité : le courage de choisir
De nombreux secteurs connaissent un contexte d’hypercompétition, où toutes les différences finissent par s’éroder. La recherche de l’excellence opérationnelle élève le niveau pour tous les concurrents, sans leur laisser de répit, ni les laisser jouir bien longtemps des marges plus confortables, acquises de haute lutte. Les gains d’efficience opérationnelle ne se traduisent pas durablement par une plus grande profitabilité. Ils finissent par être absorbés par les clients, qui trouvent des produits et des services toujours meilleurs à un prix déclinant (Porter, 1996) 12 .
Les entreprises concurrentes se trouvent en effet piégées par leurs instincts mimétiques. Une offre nouvelle est vite absorbée par l’offre de référence. Un nouveau process opérationnel plus performant est tout aussi rapidement intégré dans le business model de référence. Les entreprises se copient mutuellement. Elles se retrouvent proposer les mêmes offres, les mêmes accessoires, les mêmes services ; elles utilisent les mêmes canaux de distribution, organisent leurs flux logistiques et productifs de la même façon. Les best practices sont rapidement diffusées, qu’elles consistent en de nouvelles technologies, de nouvelles offres clients, de nouvelles techniques de management, de nouveaux modes d’organisation. C’est le drame de l’intelligence concurrentielle (anormalement appelée benchmarking ) et du travail de diffusion des innovations réalisé par des myriades de consultants. Le travail acharné pour rester dans la course et tenter de devancer de quelques dixièmes ses poursuivants ne tient que rarement ses promesses. Dès qu’un écart est creusé, il est inexorablement comblé par le peloton.
Les entreprises et leurs employés s’épuisent dans cette lutte pour l’excellence, dont le client est le seul à tirer les bénéfices. Le client, en enfant gâté qui a la mémoire courte, a d’ailleurs rarement conscience qu’il jouit d’un produit ou d’un service plus sophistiqué, de meilleure qualité dont le prix absolu ou relatif a baissé.
Dans ce monde où les avantages compétitifs sont éphémères, les entreprises low cost ont le courage de choisir un positionnement original et de s’y tenir. Elles parviennent à créer une différence durable en choisissant délibérément une chaîne de valeur spécifique pour délivrer un mix d’attributs de valeur unique. En refusant aussi d’être « tout pour tout le monde », en définissant clairement ce qu’elles ne veulent pas faire ( what NOT to do ), elles évitent les travers du mimétisme.
Les magasins Hard Discount ont ainsi décidé de ne pas distribuer les cinq mille à huit mille références d’un supermarché classique et ne proposent que mille références à leurs clients. En limitant le choix de véhicules à la location, la société Ucar, spécialisée dans la location low cost, n’a pas à entretenir un parc pléthorique qui, compte tenu des préférences aléatoires des clients, ne peut pas être aussi utilisé qu’un parc restreint en diversité. La décision des compagnies aériennes low cost de n’offrir que des liaisons court-courriers leur permet de fonctionner avec une flotte mono-modèle (Boeing 737 ou Airbus famille A-320), ce qui limite leur investissement initial et réduit fortement leurs frais de maintenance et de formation.
Ces trois exemples illustrent les vertus d’un positionnement différencié et des choix structurants que celui-ci induit. La simplification de l’assise matérielle ainsi que la duplication d’actifs délibérément uniformes constituent des éléments fondamentaux du choix initial des low cost. Pour imiter leur proposition de valeur, les acteurs traditionnels devraient remettre en cause leur identité, la conception même de leur métier et le business model qu’ils connaissent et pratiquent si bien.
Une architecture de valeur originale autorisant une réduction radicale des coûts et une maximisation de la valeur créée
Les négociations avec les fournisseurs, les programmes d’économies, les optimisations opérationnelles ne permettent pas de distancer durablement les concurrents, comme nous l’avons déjà expliqué. Seule une reconfiguration de la chaîne de valeur assure une réduction radicale des coûts compatible avec une dégradation modérée de la valeur offerte. Pour cela, les acteurs low cost doivent impérativement suivre les étapes successives suivantes.
Brûler les vaches sacrées
Imaginer une nouvelle manière d’agencer la chaîne de valeur suppose tout d’abord de s’affranchir des modèles mentaux dominants et de leurs hypothèses implicites. Les acteurs dans une industrie sont tellement imprégnés des modes d’organisation habituels qu’ils jugent impossible de faire autrement. Or la rupture avec les principes structurants ordinaires est le point de départ de toute démarche low cost.
En renonçant au dogme de la traditionnelle collection bi-annuelle, « Du Pareil au Même », dans le secteur du prêt-à-porter, est ainsi parvenu à créer un business model original et déstabilisant. Cette chaîne de vêtements pour enfants a proposé, dès 1992, un flux continu de micro-collections, qu’elle conçoit et fait fabriquer. Ce système présente le double avantage de doper les ventes, en relançant la fabrication des modèles qui plaisent en magasin, et de réduire les invendus, qui représentent dans la profession, même après écoulement par les soldes, jusqu’à 20 % de la production. « Du Pareil Au Même » (DPAM) sort ainsi plus de huit cents modèles par an de ses ateliers de création, chaque modèle étant proposé en six ou sept tailles et en trois à cinq coloris. Le renouvellement permanent de l’offre raccourcit la durée de vie du produit en magasin, qui est de l’ordre de cinq jours. La cliente ne peut dès lors se permettre de tergiverser avant d’acheter le produit qui lui plaît, au risque de ne pas le retrouver lors de sa prochaine visite. Elle est également incitée à passer dans une des boutiques du réseau le plus souvent possible, non pas pour acheter quelque chose en particulier, mais simplement pour découvrir les nouveautés. L’effet croisé de la fréquence des visites et du panier moyen, dopé par des prix, cinq à six fois inférieurs à celui des grandes marques (Jacadi…), se traduit par des ventes, au mètre carré, trois à cinq fois supérieures à celles des magasins des concurrents à marque. DPAM assouvit le besoin de ses clientes de trouver des produits stylés, de qualité et au juste prix. DPAM se refuse d’ailleurs à faire des soldes, par souci de transparence sur les prix pratiqués.
Autre exemple, Ucar a pris ses distances par rapport aux dogmes structurants dans le secteur de la location automobile de courte durée : une gamme de véhicules extrêmement restreinte, pas d’agences dans les aéroports, pas de distribution via des agences. Certains low cost du secteur vont même jusqu’à louer des véhicules d’occasion en lieu et place de véhicules neufs.

Dans le secteur du transport aérien, une compagnie aérienne classique est organisée pour transporter des passagers de n’importe quel point A à n’importe quel point B, ce qui lui impose de passer par des aéroports centraux (les fameux hubs ) qui rayonnent en étoile sur d’autres hubs. Comme les trajets sont longs, elle est obligée de prévoir des repas et comme elle doit gérer les transferts d’un vol à un autre, il faut qu’elle enregistre et transfère les bagages.
À l’inverse, les compagnies aériennes low cost ont choisi un système dit point to point se limitant volontairement à un nombre défini de trajets directs court et moyen-courriers, généralement non desservis en direct par les majors, majoritairement à partir d’aéroports peu encombrés, ce qui leur permet d’optimiser le temps de vol de leurs avions et de proposer des départs plus fréquents. La suppression des repas et l’absence de bagages à transférer sur des trajets directs contribuent encore à diminuer le temps d’immobilisation de leur flotte entre deux vols.
Externaliser les activités dont on n’est pas le spécialiste
Les entreprises low cost désarticulent la chaîne de valeur classique en externalisant systématiquement les activités qui ne font pas partie de leur cœur de métier. Ce système présente le double intérêt de maximiser la productivité, en ayant un spécialiste sur chaque maillon de la chaîne de valeur, et de rendre l’organisation plus agile, en réduisant le niveau de coûts fixes.
C’est ainsi que les activités support (RH, IT ou logistique), tout comme certaines activités jugées essentielles par les acteurs traditionnels, sont externalisées, telles que le nettoyage des chambres d’hôtels (Formule 1) ou la livraison d’ordinateurs (FedEx pour Dell). Des attributs de valeur considérés, jusqu’à l’apparition d’un acteur low cost, comme « essentiels » peuvent ainsi être confiés à des spécialistes, à l’image d’easyJet qui a recours à pas moins de six fournisseurs sur chaque vol londonien :
un spécialiste au sol pour la gestion des bagages et l’enregistrement ;
un prestataire pour la gestion des horaires de vol, de l’agenda des pilotes et du personnel naviguant ;
un fournisseur pour les boissons et encas servis en vol ;

un sous-traitant en charge de la maintenance de la flotte et du support technique ;
une compagnie pétrolière qui lui fournit le carburant ;
l’aéroport de Londres Luton pour l’équipement aéroportuaire.
Être innovant dans le « cœur de métier »
Sur les activités de la chaîne de valeur conservées, les entreprises low cost ont su faire preuve d’inventivité et d’originalité. Elles ont introduit une multitude de « petites » innovations incrémentales qui leur ont permis de baisser massivement les coûts tout en maîtrisant l’altération de la valeur. On pourrait multiplier les exemples, tant les acteurs low cost ont su régénérer les pratiques de leur secteur :
les systèmes de clés électroniques ainsi que les automates de paiement et de distribution de clés dans les hôtels low cost, permettant la quasi-suppression du personnel d’accueil ;
la non-affectation des sièges dans le low cost aérien ;
l’utilisation des emballages de regroupement carton comme présentoirs dans les magasins de Hard Discount alimentaire ;
la réduction du cycle de conception-fabrication d’un vêtement de 12-18 mois à 0,5-2 mois, grâce à l’étalement de la charge de fabrication, plutôt que sa concentration sur quelques mois de l’année ;
l’introduction du yield management par le low cost aérien ;
l’utilisation de l’avion comme espace publicitaire ciblé (l’immense sticker « easyjet.com » qui rappelle aux clients actuels et potentiels, puisque fréquentant un aéroport, l’adresse du site de vente des billets).
Aligner les coûts sur une proposition de valeur épurée en travaillant les couples valeur-coûts
On ne peut espérer abaisser la structure de coûts supportée par les acteurs historiques tout en proposant une offre identique et en la produisant de manière analogue ! Si l’on aspire à être low cost, il faut procéder différemment et réussir la gageure de repenser les couples coûts-valeurs.

Les coûts sont en effet imputables à des attributs de la valeur d’utilité perçue par le client (VUPC) et on peut identifier quatre types de combinaisons coûts-valeurs qu’il est possible de retravailler dans une optique low cost :
Couple 1 : coûts supprimables/attributs de VUPC supprimables. Certains attributs de valeur de l’offre de référence n’apportent pas, ou pas suffisamment, de valeur perçue par rapport aux coûts qu’ils génèrent. Une partie non négligeable des clients peut ainsi avoir le sentiment de payer pour des prestations dont ils n’ont pas besoin : le téléphone dans les chambres d’hôtels, la décoration dans les supermarchés, les journaux dans les avions…, ce qui permet la suppression pure et simple de ces postes de coûts, lors de la simplification de l’offre proposée aux consommateurs. Les entreprises low cost sont donc revenues aux fondamentaux et à une offre que les Américains qualifient de no frill : une offre constituée uniquement d’attributs nécessaires. On vient dans un hôtel pour dormir, dans un avion pour se déplacer, dans un supermarché pour subvenir aux besoins alimentaires du ménage. Chez les Hard Discounters alimentaires, l’épure est immédiatement perceptible en magasin. On n’y trouve qu’une gamme restreinte, composée des seuls produits de commodité, sans possibilité de choix par article, ni PLV, ni décoration, ni promotion, ni animation.
Couple 2 : coûts compressibles (voire supprimables)/attributs de VUPC réduits (voire inchangés). Des agencements intelligents ou des choix judicieux peuvent alléger les coûts, en affectant modérément, voire nullement, la valeur perçue. La VUPC diminue donc moins que les coûts, ce qui crée proportionnellement un supplément de valeur par rapport à l’offre de référence (la valeur créée étant égale, rappelons-le, à la différence entre la VUPC et les coûts). Deux mécanismes sont en jeu : l’escamotage et l’effet volume. L’escamotage consiste à transférer habilement un maillon de la chaîne de valeur au client. Les opérations sont assumées directement par les clients, sans baisse substantielle de la valeur perçue. Ikea vend, par exemple, des meubles en kit et c’est au client qu’incombe la tâche de les assembler. Les meubles sont conçus pour être montés par des néophytes, qui comprendront en un coup d’œil la marche à suivre dans les gros schémas didactiques de la notice d’utilisation. Les économies réalisées par Ikea sont considérables, alors que la VUPC n’est que faiblement diminuée.
Un autre exemple est celui de la suppression pure et simple des points de vente pour les clients de certaines compagnies aériennes ou de location automobile low cost. Le seul point de contact et de commande est le site Internet. Les coûts de commercialisation et de distribution sont limités au développement et au maintien de l’interface informatique, ce qui ne représente qu’une infime partie du coût d’un réseau physique de type Avis. L’impact de ces économies sur la VUPC est négligeable, voire positif, tant ces interfaces sont conviviales et permettent au client de gagner du temps.
Le paradoxe est que client réalise une partie de la prestation qu’il achetait précédemment et qu’il s’en trouve entièrement satisfait. Son impatience se trouve comblée par ces dispositifs qui permettent de consommer immédiatement, sans attendre la livraison ou devoir faire la queue à un guichet.
Les acteurs low cost savent également utiliser au mieux les effets volume. Certes, toutes les entreprises à coûts fixes élevés s’efforcent d’étaler leurs coûts fixes sur le plus grand nombre d’unités possibles, mais les acteurs low cost ont poussé cette logique jusqu’à son paroxysme. Ils minimisent tout d’abord les coûts fixes en ne faisant que des investissements de capacité raisonnés, puis optimisent, mieux que les acteurs classiques, le taux d’utilisation de leurs équipements. Un avion d’une compagnie low cost vole ainsi en moyenne 11 heures par jour, alors que les avions des « majors » ne volent que 8 heures par jour. Nous reviendrons par la suite sur cet aspect essentiel.
Couple 3 : coûts incompressibles/attributs de VUPC indispensables. Certains coûts sont incompressibles car inhérents au métier exercé. Les attributs de l’offre auxquels ils sont liés ne peuvent être supprimés sans provoquer une forte dégradation de la valeur perçue. Ce sont des attributs de VUPC indispensables que le client s’attend à trouver dans toutes les offres. Si une offre devait ne pas présenter ces attributs, elle ne rencontrerait aucune demande. On peut citer l’exemple des caddies/paniers dans les chaînes Hard Discount, qui ne peuvent être supprimés sans provoquer une perte de VUPC très préjudiciable. Il est peu probable que la ménagère aille faire ses courses dans un magasin sans caddie ou panier pour transporter ses achats – composés généralement, dans le Hard Discount, de produits de commodité basiques, pondéreux et volumineux (pack de bouteilles d’eau, de lait, cartons de couches…). D’autres coûts sont incontournables, tant ils sont logés au cœur de la chaîne de valeur. Il peut s’agir d’actifs économiques, certes externalisables (avions des compagnies aériennes, bâtiments des chaînes d’hôtels, usines…), mais également de taxes obligatoires ou de coûts liés à des obligations légales (dispositifs anti-incendie dans les hôtels, maintenance des avions de ligne).
Couple 4 : coûts supplémentaires/nouveaux attributs de VUPC. La mise au point d’une offre low cost suppose de faire des choix d’épuration et de simplification, comme on l’a vu, mais aussi parfois d’adjonction. De nouveaux attributs de VUPC peuvent être ajoutés à l’offre de référence, pour renforcer la proposition de valeur. Les acteurs low cost peuvent donc être amenés, dans certaines circonstances, à supporter des coûts supplémentaires, qui doivent cependant rester modérés pour ne pas annihiler les efforts faits par ailleurs. Les dernières évolutions des compagnies aériennes low cost aux États-Unis vers du premium low cost en sont une illustration.
Cette revue des couples coûts/valeurs montre que les choix et les arbitrages opérés à ce niveau forment le substrat des avantages concurrentiels des acteurs low cost. La figure 1.9 résume l’ensemble des choix effectués sur les attributs de valeur, avec leurs effets induits sur les coûts, par la chaîne d’hôtels Suitehotel du groupe Accor. Par rapport à l’offre de référence, constituée par les hôtels trois étoiles, Suitehotel s’est positionnée de manière originale. La chaîne a d’abord fait le choix de ne pas proposer de salles de réunion, de piscine ou de restaurant (attributs jugés superflus), ce qui a permis d’alléger considérablement les investissements (les mètres carrés gagnés ont été reconvertis en « suites » aisément monétisables) et les coûts. La chaîne a ensuite réduit ses coûts en dégradant l’offre sur quelques attributs : des petits déjeuners en libre-service, une durée d’ouverture de la réception raccourcie, une décoration minimaliste, comparativement aux hôtels trois étoiles de référence. Inversement, d’autres attributs, fortement valorisés par une clientèle professionnelle, ont été renforcés, tels que l’hygiène (un espace forme plus qu’une salle de bain), l’espace de vie et de travail (un espace repos et un véritable espace de travail individuel ou pour un petit groupe avec tous les services modernes liés).

Figure 1.9 – L’offre comparative des hôtels Suitehotel (en gris clair) 13


Une équation de valeur inaccessible grâce à une rotation maximale de l’actif économique
La faiblesse des prix pratiqués par les acteurs low cost pourrait laisser penser que la conquête de parts de marché a été obtenue au détriment de la rentabilité financière. Il n’en est rien car la rentabilité des capitaux employés s’appuie sur deux piliers : les marges et la rotation de l’actif.
Rentabilité = résultat/capitaux employés
= résultat/CA * CA/capitaux employés
= marge * rotation actif
La promesse client d’un prix faible, malgré une structure de coûts allégée, limite théoriquement le potentiel de génération de marge opérationnelle. Quand les marges sont faibles, c’est le levier de la rotation de l’actif qui doit être actionné au maximum. Dans le low cost, les taux de marge opérationnelle ne sont pas toujours plus élevés que ceux des acteurs traditionnels mais ce sont en revanche les rotations d’actif qui sont toujours supérieures.
Ainsi, dans le transport aérien ( tableau 1.2 ), si les acteurs historiques n’ont toujours pas, collectivement, trouvé la martingale pour alléger la pression concurrentielle et leur structure de coûts, ils n’ont pas non plus réussi à combler leur retard en termes de rotation de l’actif (même en laissant vieillir leur flotte).

Tableau 1.2 – Taux de marge et de rotation des actifs dans l’aérien classique et low cost


L’impératif de la rotation de l’actif se vérifie d’autant plus que les entreprises low cost sont généralement (cf. deuxième partie) des nouveaux entrants sur des marchés matures, protégés par d’importantes barrières à l’entrée. Ces barrières à l’entrée se manifestent par de lourds investissements, que non seulement les acteurs low cost réduisent au minimum, grâce notamment à leur choix d’offre dégradée et d’externalisation, mais dont ils doivent tirer le maximum en utilisant au mieux la capacité disponible.
Les investissements initiaux sont effectivement réduits par les choix d’offre épurée. Les compagnies aériennes low cost n’ont qu’un seul type d’avion ; les low cost de la location automobile ne disposent que d’une gamme réduite de véhicules et n’hésitent pas à acheter des véhicules d’occasion. Les Hard Discounters dans l’alimentaire ont des frais d’agencement minimes en exposant les marchandises directement sur les palettes qui ont servi à leur transport.
Le recours à l’externalisation permet aussi de minimiser les investissements, en transférant à d’autres le soin de financer et d’entretenir les actifs nécessaires.
Le taux d’utilisation des actifs est ensuite maximisé . Les avions de Ryanair volent en moyenne 11 heures par jour, contre huit pour les compagnies traditionnelles ; 85 % de la flotte d’Ucar est en moyenne louée contre 60 % pour ses concurrents. Les choix initiaux pour réduire les investissements contribuent en fait à accélérer la rotation de l’actif, dans un cercle vertueux (cf. tableau 1.3 ).
C’est ainsi qu’easyJet a pu générer jusqu’à plus de six euros de chiffre d’affaires avec un euro de capital employé, là où Finnair, une compagnie traditionnelle, n’en génère au mieux que 1,8, soit plus de trois fois moins. C’est la conséquence directe de la politique des acteurs low cost : limiter la base d’actifs et maximiser son taux d’utilisation… pour mieux franchir les barrières à l’entrée et doper la rentabilité : une leçon de management qui devrait séduire le monde financier… et le fait.
Tableau 1.3 – Comparaison des taux d’utilisation des actifs par des acteurs traditionnels et low cost Secteur d’activité Modèle traditionnel Modèle low cost Aérien 8 heures de vol/jour/avion 11 heures de vol/jour/avion Distribution CA/m 2 inférieur Taux de remplissage des camions < 90 % CA/m 2 supérieur Taux de remplissage des camions = 90 % Location de voiture Taux d’utilisation des véhicules = 60 % Taux d’utilisation des véhicules = 85 % Messagerie express Taux de remplissage des avions : 65-70 % Taux de remplissage des avions : 80 % Hôtellerie Taux d’occupation : 65 % Taux d’occupation : 72 %
__________
1. Cette partie s’inspire largement du chapitre 6 et d’une partie du chapitre 3 , écrits par les auteurs, de la 5 e éd. du Strategor (Dunod, 2009).
2. Source : Strategor (Dunod, 2009), Michel Santi.
3. Joan Magretta, « Why business models matter », Harvard Business Review , mai 2002.
4. Voir l’annexe méthodologique et Entrepreneurs, managers, vendez-vous assez cher ? de F. Iselin, Paris, L’Harmattan, 2010.
5. Source : Strategor (Dunod 2009), Michel Santi.
6. Gourville J., « Understanding the Psychology of New Products Adoption », Harvard Business Review , juin 2006. Kahneman, D., Knetsch J.L. et Thaler R.H. « Anomalies : The Endowment Effect, Loss Aversion, and Status Quo Bias », Journal of Economic Perspectives , 1991.
7. Hinterhuber A., « Towards value-based pricing – an Integrative Framework for Decision Making », Industrial Marketing Management , 33, 2004.
8. Source : Strategor (Dunod, 2009), Pierre Dussauge et Michel Santi.
9. Estimation, sur la base de l’étude Computer Sciences Corporation, La révolution lowcost, une menace pour les compagnies traditionnelles européennes ? de Stéphane Berthier, Vincent Lafargue et Michel Navarra, et d’autres études sur le low cost aérien.
10. Source : Strategor (Dunod, 2009), Pierre Dussauge et Michel Santi.
11. Étude publiée en avril 2011 et réalisée par le cabinet York Aviation.
12. « What is Strategy », Harvard Business Review , nov.-déc., p. 61-78.
13. Source : cas Suitehotel, Alain Dumont, professeur HEC.
14. EBIT = earnings before interest and tax , en français, résultat d’exploitation = revenus d’exploitation – charges d’exploitation.
C HAPITRE 2
Les trois parangons historiques du low cost

Les pionniers du low cost ont largement contribué à brouiller les frontières entre catégories sociales et à faire basculer la société dans l’ère de la consommation de masse. Avec le restaurant en self-service ou le supermarché en libre-service, c’est non seulement la vision traditionnelle du restaurant et de l’épicerie mais le principe même du personnel de service qui vacille. Avec le lancement du stylo à bille Bic Cristal en 1950, le substitut du stylo à plume devient accessible au plus grand nombre. Le grand public accède ainsi aux produits et aux services jadis réservés à la bourgeoisie huppée.
D’autres secteurs vont ensuite être touchés par cette vague massive de démocratisation consumériste. Sans remplacer les acteurs historiques, les acteurs low cost vont maintenir leur différence, qui ne sera ni absorbée, ni intégrée par l’offre de référence. Et les premiers colosses du low cost apparaissent à la fin des Trente Glorieuses : Southwest Airlines, le pionnier dans le transport aérien, en 1971 aux États-Unis, le Hard Discount allemand (Aldi) dans les années soixante en Allemagne mais seulement à la fin des années soixante-dix en France ; le premier hôtel Formule 1 en 1985.

Le low cost aérien court-courrier 1
La compagnie américaine low cost Southwest Airlines, créée en 1971, est aujourd’hui au deuxième rang mondial par le nombre de passagers transportés. Elle est en tête des classements pour la satisfaction clients et affiche quarante années consécutives de profit dans un secteur où le cumul des résultats annuels des entreprises du secteur a toujours été négatif sur des périodes de dix ans.
Dans le sillage de Southwest Airlines, les compagnies Ryanair et easyJet se sont lancées, au début des années quatre-vingt-dix, à l’assaut du ciel européen, en procédant par pur « copier-coller » de la formule inventée par Southwest. Elles y ont connu une croissance fulgurante et une rentabilité insolente. Elles ont réussi leur pari de faire « prendre l’avion comme on prend le train », grâce à des tarifs comparables à ceux du train et significativement plus faibles que ceux des majors. Le prix moyen en 2009, avant suppléments, d’un trajet court/moyen-courrier sur Ryanair est de 40 euros, de 66 euros sur easyJet à comparer aux 267 euros d’Air France et 284 euros de British Airways.
Les vaches sacrées brûlées
Rappelons que par « vaches sacrées » nous entendons les dogmes indiscutables et les préceptes partagés qui constituent les piliers structurant le business model des acteurs dominants du secteur. Faute de les remettre en cause, impossible d’imaginer une offre radicalement différente et ce n’est qu’en s’en affranchissant que l’on peut construire un nouveau business model , avec une proposition et une architecture de valeur respectant les fondements du low cost.
Dans le cas du transport aérien, trois prémisses ont été désacralisées :
la desserte des liaisons long et moyen-courriers. Adieu les glorieux vols transatlantiques ! Seules les liaisons court-courriers sont assurées avec, en contrepartie, la possibilité de couvrir toutes les destinations avec un seul type d’appareil, avec à la clé des économies substantielles ;
le système du hub & spokes 2 , indispensable aux compagnies traditionnelles qui ne peuvent « remplir » leurs vols long-courriers qu’en concentrant les passagers de toute une zone sur un aéroport central. À ce fonctionnement en entonnoir, d’autant moins nécessaire aux low cost aériens qu’ils n’utilisent pas d’avions gros porteurs pour couvrir de longues distances, a été préféré un système de vols « point à point ». La liberté d’organiser librement ses vols entre deux destinations locales, sans être obligé de passer par un aéroport principal, a permis de desservir des destinations mal couvertes, d’utiliser des aéroports secondaires moins coûteux et moins encombrés et d’éviter, de surcroît, les coûts liés aux correspondances (salons, bagages…) ;
la partition de l’avion en plusieurs classes. Les classes Business et Première, qui sont les seules rentables dans le modèle traditionnel, ont été abandonnées au profit d’une seule classe, super-économique bien entendu, avec pour conséquence, l’accroissement du nombre de sièges et la diminution des temps de débarquement-embarquement…
La proposition de valeur
Axées sur le juste nécessaire ( no frills ), les compagnies low cost ont redistribué les cartes en refusant la surenchère pratiquée par les compagnies traditionnelles. Elles assurent le transport et rien que le transport, sans aucun autre service à bord (pas de collations, de plateaux-repas ou de journaux). Elles refusent de prendre en charge le passager de n’importe quel endroit pour l’acheminer à l’autre bout du monde. Elles se contentent de liaisons point à point, court et moyen-courriers et ont recours à des aéroports secondaires.
Les compagnies low cost offrent ainsi des vols très fréquents, sur des destinations très demandées ou entre deux destinations mal desservies, à partir d’aéroports décentrés. L’offre est simple ( tableau 2.1 ) : un seul prix par vol, sans remboursement possible, sur des allers simples, sans correspondance possible, sans attribution de siège, sans miles pour sa carte de fidélité, ni salons privés au sol. Tableau 2.1 – Comparaison des offres dans le transport aérien court-courrier   Offre low cost Offre traditionnelle Clientèle cible Clientèle recherchant le prix Essentiellement clientèle « affaires &#x00BB

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