Le conseil en organisation
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Description

Ce livre est le fruit de la rencontre des préoccupations convergentes d'associations impliquées dans le métier de consultant en organisation. Il rend tout d'abord compte de la pratique des auteurs, puis présente une analyse historique des relations et interactions entre les mouvements d'organisation et l'environnement social, économique et culturel. Enfin, il étudie les problématiques émergentes et l'évolution du métier.

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Informations

Publié par
Date de parution 01 mars 2011
Nombre de lectures 63
EAN13 9782296802889
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0005€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Le conseil en organisation
Évolutions et perspectives
Perspectives organisationnelles
Collection dirigée par Yvon Pesqueux et Gilles Teneau
C’est depuis l’apparition de la grande organisation comme phénomène social suffisamment important que se pose la question de la construction d’un champ de savoir qui lui soit spécifique, celui des sciences des organisations, la grande entreprise en étant la manifestation concrète majeure. C’est l’action organisée dans cet endroit spécifique qui constitue le matériau empirique et conceptuel et l’enjeu de la création de savoir, ceci venant justifier l’existence de la collection « Perspectives organisationnelles ».
L’organisation est à la fois organisée et organisante, c’est-à-dire qu’elle cherche à maintenir la socialisation qui lui est inhérente, ce qui lui permet en même temps de se maintenir ; elle cherche à relier les agents organisationnels et à se relier, c’est-à-dire à relier les agents organisationnels avec les autres ; elle cherche à produire des biens et des liens, ce qui lui vaut d’assurer sa pérennité. L’organisation matérialise l’existence d’un « équilibre » entre des logiques structurelles et celles des agents qui les animent. L’organisation est donc une construction sociale contingente qui prend en compte des objectifs, des conditions d’environnement et la mentalité des agents qui s’y trouvent.
Jean Bringer, Denis Meert, Michel Raquin et Gilles Teneau

Le conseil en organisation
Évolutions et perspectives
Préface d’Yvon Pesqueux
L’Harmattan
Des mêmes auteurs
RAQUIN (Michel), MORLEY-PEGGE (Hugues), Piloter par les processus : la meilleure méthode pour transformer l’entreprise et accroître les résultats , Maxima-Laurent du Mesnil, 2009.
TENEAU (Gilles), KONINCK (Guy), La résilience organisationnelle, rebondir face aux turbulences , de Boeck, 2010. TENEAU (Gilles), AHANDA (Jean-Guy), Guide commenté des normes e t référentiels , Éditions d’Organisation, 2009.
TENEAU (Gilles), La résistance au changement organisationnel , L’Harmattan, 2006.
© L’Harmattan, 2011
5-7, rue de l’Ecole-Polytechnique, 75005 Paris
http://www.librairieharmattan.com
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan1@wanadoo.fr
ISBN : 978-2-296-54346-1
EAN : 9782296543461
PREFACE
Les logiques organisationnelles tendent à triompher aujourd’hui dans la mesure où la croyance générale dans l’efficacité organisationnelle en fait une référence incontournable. Mais si l’on peut dire que le management est ce que fait le manager (ou ce qu’il initie), il est infiniment plus hasardeux d’affirmer que ce que fait l’organisateur (ou ce qu’il initie), c’est l’organisation… Ce n’est pas un cas unique en sciences des organisations : le contrôle de gestion n’est pas seulement ce que fait le contrôleur de gestion. Ce que ces deux figures ont en commun, c’est l’inextricable dimension de système que possède le contrôle, l’organisation (et plus encore l’information dont on ne parle qu’en termes de système …). Donc à la dualité « organization (état) – organizing (processus) » s’ajoute le fait que l’organisation, dans les deux sens du terme, n’est pas ce que fait l’organisateur.
Pour préciser les éléments constitutifs de la figure de l’organisateur, on peut aujourd’hui affirmer, que d’un point de vue professionnel, il s’agit d’un consultant (interne ou externe) qui se trouve soit en position de concepteur (de tout ou plutôt d’une partie de l’organisation) ou en position d’accompagnateur (du changement organisationnel par exemple). Dans le premier cas, la figure de l’organisateur se rapproche de celle de l’ingénieur et dans le second de celle du manager. C’est donc un métier au spectre large, d’où la nécessité à laquelle répond cet ouvrage, celle de définir un référentiel métier tout en prenant la précaution de le situer dans son époque afin de définir les contours de la profession de conseil en organisation.
Mais penchons-nous d’abord sur la notion de métier. Si le praticien est une personne ayant la connaissance de son art et de l’usage des moyens pratiques, avec ce terme, on met l’accent sur ce qu’il y a de plus pragmatique dans l’expérience. Avec le praticien, l’accent est mis sur la metis (la ruse intelligente comme mode de confrontation aux situations) et sur la phronesis (prudence aristotélicienne). Le praticien maîtrise un art de faire. Se référer à la figure du praticien, c’est « con-fondre » savoirs, savoir-faire et savoir-être qui sont plutôt constitutifs de la figure du professionnel (qui vaut aussi pour l’anglais professional ) en mettant en plus l’accent sur les circonstances de leur mise en œuvre. C’est pourquoi, au regard de ces trois composantes, le professionnel se réfère plutôt à la compétence qu’à la pratique. Avec le technicien, on met l’accent sur la technicité, c’est-à-dire les savoirs et le savoir-faire plus que sur l’expérience et les circonstances.
Le terme de professionnel indique un rapport social constitutif de l’identité de la personne, c’est-à-dire un état (la profession du père et de la mère pour un enfant, par exemple). Mais c’est aussi une activité rémunérée pour gagner sa vie, un métier qui vient qualifier une position sociale (la profession de comptable), tout comme l’ensemble des personnes exerçant le même métier (la profession comptable). La référence à la notion de profession donne lieu aujourd’hui au développement d’une sociologie des professions qui tient compte d’une forme de mix entre une logique professionnelle (qui se noue autour de la notion de « compétence ») et une logique institutionnelle (qui valide la genèse, la diffusion et la transformation des compétences dont il est question dans les logiques professionnelles). Le regroupement professionnel devient ainsi une forme de regroupement parmi d’autres, en particulier par différence avec le praticien (un professionnel « en action » en quelque sorte). Mais c’est aussi un facteur d’identification d’un individu à un groupe avec l’idée de la construction d’une « appartenance professionnelle ». Si la référence à la profession contient l’idée d’identification, c’est donc qu’il se joue aussi quelque chose entre « profession » (un « état ») et professionnalisation (un processus de socialisation, d’identification où le « désir » et la « motivation » ont une importance). C. Dubar &P. Tripier 1 donnent quatre acceptions au terme de profession. C’est une déclaration constitutive de l’identité professionnelle (perspective interactionniste entre l’identité pour soi et l’identité pour autrui), un emploi (une qualification professionnelle, perspective fonctionnaliste), un métier (une spécialisation professionnelle, autre perspective fonctionnaliste) et une fonction (relative à une position professionnelle donc constitutive d’un rôle, perspective situationniste). La référence au professionnel est constitutive de l’idéologie du professionnalisme, en particulier au regard de son expertise.
R. Holcman 2 propose une classification des regroupements professionnels à partir de deux axes mettant en relation la notion générique de profession avec d’autres notions proches (en particulier celle d’« emploi » qui renvoie à l’idée d’occupation donc de rôle, celle de « fonction » qui renvoie à l’idée de rôle et de place et celle de « métier » qui renvoie à l’idée de modalités d’exercice) :

Sur le plan de l’identité, il est nécessaire de souligner les travaux de R. Sainsaulieu 3 qui fonde l’approche culturaliste de la profession au regard de la notion d’identité professionnelle comme mode d’identification au travail. Avec I. Francfort et al. , il propose une série de modèles d’identité collective au travail : le modèle réglementaire avec la logique du « retrait », le modèle de la mobilité avec la logique de l’affinité, le modèle du service public avec la logique du « service », le modèle professionnel avec la logique de l’expertise, le modèle communautaire avec la logique de négociation et le modèle entrepreneurial avec la logique d’identification fusionnelle. Ces logiques « en action » sont celles qui construisent la substance du praticien qui se trouve ainsi être un professionnel (implicite de son essence) en situation.
Dans une perspective organisationnelle un professionnel est considéré comme étant capable d’atteindre ses objectifs du fait des initiatives qu’il va prendre malgré l’absence relative de certains moyens et/ou de l’imprécision des règles et des objectifs. C’est ce qui est le signe de son efficacité. Le professionnel dispose de savoirs spécialisés et formalisés qu’il mobilise par l’usage de sa faculté de juger. C’est d’ailleurs la spécialisation et la formalisation des savoirs qui constitue le cadre du jugement au regard de méthodes formalisées et qui en constituent aussi les barrières à l’entrée. C’est ainsi que le professionnel est constitutif d’un corps de métier au regard de tels savoirs garantis par une formation validée, elle aussi, de façon protocolaire et compte tenu d’une éthique appliquée plus ou moins formalisée. La professionnalisation va alors être reliée à la notion de connaissance, tant d’un point de vue abstrait (la professionnalisation étant l’acquisition de connaissances abstraites car stabilisées, par différence avec les connaissances fugitives du concret) que d’un point de vue moral, car les connaissances sont faites pour… C’est d’ailleurs le tressage de ces deux aspects qui permet de distinguer le professionnel du non-professionnel, le professionnel étant celui qui sait utiliser à bon escient.
Pas de professionnel donc sans référentiel métier, base de connaissances représentatives de la profession dont il est question. Pas de professionnel sans une forme d’histoire, le conseil en organisation d’aujourd’hui n’étant pas celui d’hier, même s’il en est redevable, ni celui de demain. Pas de professionnel sans une représentation des enjeux d’avenir.
Tels sont les attendus de cet ouvrage.
Yvon PESQUEUX Professeur titulaire de la Chaire « Développement des Systèmes d’Organisation » – CNAM
1 DUBAR (C.), TRIPIER (P.), Sociologie des professions, Armand Colin, Paris, 1998.
2 HOLCMAN (R.), L’ordre sociologique, élément structurant de l’organisation du travail – L’exemple des bureaucraties professionnelles : ordre soignant contre ordre dirigeant à l’hôpital, Thèse de doctorat en Sciences de gestion, CNAM, Paris, 2006.
3 SAINSAULIEU (R.), L’identité au travail, Presses de la Fondation nationale des sciences politiques, Paris, 1988.
AVERTISSEMENT
Pour rédiger cet ouvrage, nous avons puisé dans notre pratique et dans nos expériences professionnelles mais également alimenté notre réflexion en nous appuyant sur des sources repérées dans des supports variés : bien évidemment, en premier lieu, les nombreux livres que nous avons lus et que nous nous sommes efforcés de citer en fin de paragraphe (bibliographie élargie , car nous ne nous sommes pas restreints à citer ceux que nous avions effectivement lus ; ayant une multitude de livres de référence, nous avons essayé d’en sélectionner un panel diversifié et représentatif des différentes idées débattues), de nombreux ouvrages, tels que nos diverses prises de notes lors de conférences ou supports de cours (car nous sommes aussi passés par des cursus, tels ceux que vous êtes peut-être en train de suivre, ou avez déjà suivis, ou voulez suivre), et aussi, car on ne peut y échapper à notre époque, Internet et ses sources web, cette « bibliothèque universelle virtuelle » qu’est le Net… Si pour certains, en évitant tout plagiat , nous avons repris l’intégralité du texte, c’est que nous avons considéré que l’idée était concise et formulée de telle façon qu’on ne pouvait la commenter autrement.
Dans cet univers du Web, il n’est pas simple de faire la part des choses, de distinguer le vrai du faux, l’information fiable de la désinformation, le potentiel de l’inconcevable, le pertinent du fantaisiste. Néanmoins, nous nous sommes là aussi efforcés d’être les plus critiques possible, de commenter les idées ou concepts abordés et de citer nos sources dès que cela était possible. Nous nous excusons par avance de toute erreur ou omission.
PREAMBULE
Ce document est le fruit d’un travail mené en commun par des membres de l’AECI, de l’AFOPE, de l’AMTIO et de l’IIMAA qui ont constitué le groupe de travail Diagnosco.
Les différentes associations, dont l’organisation (l’action d’organiser) est l’objet même et en quelque sorte la raison d’être, ont souhaité faire le point sur l’exercice de cette discipline aujourd’hui, sur ce qui la différencie et la rapproche d’autres spécialités ainsi que sur les perspectives qui s’offrent à elle. L’objectif de ce travail est ainsi de mettre en lumière ce que cette fonction peut apporter aux organisations – entreprises, administrations, associations – et d’assurer sa promotion.
Ce document est donc le résultat du travail du groupe Diagnosco. Cependant sa publication ne constitue pas la fin de la réflexion ; d’autres thèmes sont apparus durant la discussion et feront l’objet d’un travail commun.
Ainsi Diagnosco affirme sa raison d’être, celle d’un groupe vivant et actif de réflexion sur la fonction organisation, ses modes d’exercice et ses perspectives, groupe ouvert à toutes les réflexions et à ceux qui mènent des projets dans ce domaine.
Les différentes associations – AECI, AFOPE, AMTIO et IIMAA – sont présentées en annexe.
Que soient remerciés tous ceux qui, à titre individuel ou comme représentant d’associations – AFITEP, IERCP en particulier – ont participé à cette réflexion et l’ont enrichie de leurs contributions.
Ont participé de manière active à l’élaboration finale de ce document : Jean Bringer, ancien Président de l’AECI, ancien Président de la Commission Technique de l’IESTO et ancien Secrétaire Général de l’IIMAA, Denis Meert, Trésorier de l’AMTIO, consultant en organisation, Michel Raquin, ancien Président de l’AFOPE, Responsable organisation du Crédit Lyonnais et Président du Club des Pilotes de Processus, Gilles Teneau, Président de l’AMTIO, consultant en organisation.
INTRODUCTION GÉNÉRALE
Le métier de consultant en organisation est pratiqué d’une part par des personnes au sein des cabinets conseil et d’autre part par des consultants internes attachés à l’entreprise.
La demande, pour les premiers, est assez forte, même si elle se réduit en tant de crise, en revanche, pour les seconds, des interrogations se font jour. Elles sont liées tant à l’entreprise qu’aux organisateurs internes : En temps de crise ou de recherche d’économies, la tendance est à la diminution des effectifs ciblés « organisation » car bien souvent la mesure de leur plus-value, au sein de l’entreprise, est mal appréhendée. Les consultants internes se posent aussi beaucoup d’interrogations quant aux différentes actions à conduire, à leur reconnaissance au sein de l’entreprise, à leur capacité à apporter de la valeur ajoutée, sur la manière de définir leur métier…
Par ailleurs, la description du métier de consultant en organisation présente des contours très différents d’une entreprise à une autre. Si l’on se réfère au Rome (Répertoire opérationnel des métiers et des emplois), on trouve la définition suivante : Conseille et accompagne les dirigeants de l’entreprise dans l’élaboration de stratégies de transformation, d’adaptation et de conduite du changement. Conçoit les processus de changements organisationnels et managériaux (humains, technologiques, financiers, informatiques, sécurité,...) selon les finalités attendues. Peut coordonner l’activité d’une équipe ou diriger un service.
Celle-ci offre des possibilités importantes qui, bien souvent, laissent perplexes tant les dirigeants que les acteurs concernés. C’est ainsi qu’est né le groupe de travail « Diagnosco », fruit de la rencontre des préoccupations convergentes de plusieurs associations œuvrant dans le périmètre de l’organisation et en relation plus ou moins proche avec le CNAM (chaire d’organisation et IESTO-IIM). Ce groupe de travail, à géométrie variable, a mobilisé pendant quelques années, un nombre plus ou moins important de contributeurs, sous la conduite d’un quatuor chef d’orchestre. Les différents participants figurent en annexe de cette introduction. Parmi ceux-ci, un groupe de quatre personnes (Jean Bringer – Denis Meert –
Michel Raquin – Gilles Teneau), a effectué l’essentiel du travail. Venant tant du monde du conseil que du monde de l’entreprise, et militant dans les associations
défendant le métier de l’organisation, ils ont pu apporter leurs visions de praticiens et d’acteurs expérimentés.
La réflexion sur la fonction de consultant en organisation, objet de ce livre, s’est conduite selon deux directions différentes, constituant de ce fait deux parties qui peuvent se lire de manière séparée. Ces deux axes sont :
• Établir un référentiel du consultant en organisation,
• Projeter l’évolution future de ce métier. Les différentes associations auxquelles il est fait référence sont :
• L’AFOPE : Institut de l’organisation en entreprise. Depuis sa création en 1958, L’AFOPE est l’association professionnelle qui permet aux organisateurs, consultants internes, managers et aux praticiens de l’organisation en entreprise, tant du domaine tertiaire qu’industriel de :
- Accéder à de nouveaux savoir-faire et savoir-être par l’échange,
- Développer et promouvoir la fonction organisation en entreprise.
• L’Institut a aussi pour missions :
- De faire le lien entre les recherches menées dans le champ de l’organisation et leur application dans les situations professionnelles d’entreprise,
- De développer ses relations avec le CNAM-IIM, les grandes écoles de management et d’ingénieurs, les universités et des associations étrangères.
• L’AECI : association des Anciens et Élèves du CNAM-IIM, et également l’IIMAA – IIM Alumni. Association, dont l’objet est de :
- Défendre les intérêts des anciens et des élèves du CNAM-IIM,
- Favoriser le développement de l’organisation,
- Renforcer les liens de solidarité entre ses adhérents,
- Faciliter l’insertion professionnelle des élèves.
• L’AMTIO : Association pour le Métier et les Techniques d’Ingénierie en organisation, qui a pour objet de :
- Constituer un réseau de connaissances, d’échanges et de veille,
- Formaliser et promouvoir l’organisation et les valeurs dont elle est porteuse au sein de l’entreprise,
- Conduire des actions communes avec les autres associations promouvant l’organisation.
1 e Partie – Référentiel métier du consultant en organisation
Ce référentiel répond aux souhaits exprimés maintes fois par les adhérents des diverses associations dont il est fait référence précédemment. Beaucoup souhaitent disposer d’éléments tangibles et précis de manière à pouvoir expliciter et communiquer sur ce qu’est la « discipline organisation » et montrer ses apports.
Il y a aussi une volonté de la part des auteurs d’approfondir une réflexion académique sur les fondements théoriques de l’organisation et d’en donner une formulation opérationnelle dans le contexte économique et sociétal actuel.
Enfin, il existe aussi une volonté de constituer un pôle de réflexion et de recherche capable d’offrir aux organismes de formation et aux professionnels de l’organisation, une vision renouvelée et actuelle de la fonction organisation.
En se fondant sur leurs expériences concrètes, les auteurs se sont fixé pour objectifs de : Donner une définition rigoureuse et opérationnelle de l’organisation, Définir la nature des missions du consultant en organisation, Caractériser la fonction organisation par rapport aux autres fonctions de l’entreprise, Réfléchir sur le cadre déontologique du consultant en organisation, Cerner les savoirs et compétences nécessaires pour le consultant en organisation, Fournir un argumentaire aux consultants en organisation pour qu’ils puissent mieux « se vendre ».
Ce parcours présente le grand intérêt de se fonder sur l’expérience concrète des auteurs.
2 e Partie – L’analyse historique des relations en interaction entre les mouvements d’organisation et l’environnement social, économique et culturel
Avant d’esquisser la vision que nous avons du futur du métier de consultant en organisation, nous avons souhaité porter un regard sur le passé, partant du postulat que les « traces du passé » pouvaient nous donner des clés pour projeter le futur.
C’est donc à une exploration synthétique des mouvements d’organisation, depuis le début du siècle dernier et jusqu’à nos jours, que nous invitons le lecteur. Cet examen du passé doit nous permettre d’expliquer les invariants qui ont présidé aux évolutions successives. Ce voyage montre que : Les mouvements d’organisation se sont succédé sans nécessairement disparaître, Chaque évolution, dans les « théories » de l’organisation, trouve sa source dans les éléments de l’environnement, Tout nouveau mouvement d’organisation est une réponse d’adaptation des organisations à cet environnement.
3 e Partie – Les problématiques émergentes et les défis auxquels seront confrontés les consultants en organisation
De tout temps, le métier de consultant en organisation, particulièrement pour les consultants internes en entreprise, a fait l’objet de vicissitudes plus ou moins importantes.
Tantôt valorisé, tantôt minoré, selon les périodes et les technologies en vogue, ce métier fait, de la part des acteurs qui l’assument, l’objet d’inquiétudes quant à son avenir, son positionnement, ses missions…
Aussi, tenter de décrypter le futur de ce métier est fondamental de manière, non pas à rassurer ces acteurs, mais plutôt à leur permettre de se mettre en posture de l’assurer avec efficience.
Mais prédire le futur présente le risque évident de se tromper. Cela n’a pas découragé les auteurs car ils estiment plus profitable de donner une vision, qui en final peut s’avérer un peu différente, que de ne rien entreprendre.
La démarche utilisée est la suivante : Partant du présupposé qu’au siècle dernier les différents mouvements ou théories d’organisation ont évolué en réponse à l’environnement (voir 2 e Partie), notre groupe de travail a analysé les problématiques émergentes qui seront, demain, les éléments d’environnement à prendre en compte. Fort de cette analyse prospective, nous avons esquissé ce qui pourrait fonder demain le métier de consultant en organisation.
En final, nous avons surtout cherché à esquisser les rôles et missions principaux qui composeront ce métier. Cette approche est de nature à mettre, dès à présent, le lecteur en posture de réflexion, de manière à lui permettre d’être performant demain.
1 E PARTIE – RÉFÉRENTIEL MÉTIER
INTRODUCTION DE LA 1 E PARTIE
La notion de référentiel renvoie à un ensemble d’éléments formant un système de référence, à quelque chose que l’on peut consulter.
Cette définition, bien qu’un peu abstraite, représente bien ce que les auteurs de ce livre ont souhaité : inventorier un certain nombre de champs de manière à fournir des repères à tous ceux que le métier de consultant en organisation intéresse.
Qui dit repères dit nécessairement choix dans les différents traités. De fait, nous n’avons pas eu la volonté d’être exhaustif, mais seulement d’apporter, pour les champs parcourus, un certain nombre d’éléments concrets et pratiques. Partant de ces éléments de base, à chacun de composer son « menu », car le « menu » type n’existe pas. C’est d’ailleurs ce qui fait la richesse de ce métier que de se composer des rôles et missions à géométrie variable.
Quel « menu » proposons-nous ?
Dans un premier temps, donner une définition de ce qu’est un consultant en organisation , est apparu primordial. Certes de nombreuses définitions existent et dans l’introduction générale, nous avons donné celle proposée par le Rome (Répertoire opérationnel des métiers et des emplois). Mais pour coller au plus près de la réalité, celle que nous proposons nous semble bien résumer le métier de consultant en organisation.
Une autre interrogation s’est fait jour à ce niveau : est-ce un métier ou une fonction ?
En clair, fait-on de l’organisation à temps plein ou à temps partiel ? La réponse est sans ambiguïté : un consultant en organisation en fait à temps plein. Mais toutes les autres fonctions de l’entreprise, que ce soit pour eux-mêmes ou pour leur entourage, font, de manière épisodique, de l’organisation. Faire en sorte que son propre poste de travail soit adéquat pour bien travailler, c’est faire de l’organisation.
La question de la nature des missions d’un consultant en organisation renvoie en fait à son positionnement dans la structure de l’entreprise. S’il est rattaché à la direction générale, on peut penser que ses missions sont plutôt d’ordre stratégique.
En revanche positionnées au sein d’une direction, voire d’une petite unité, elles sont plus d’ordre opérationnel ou de pilotage. En fait, ce qui est important pour le consultant en organisation, c’est de bien savoir où il se situe de manière à ce que les différentes missions qui lui sont demandées ou qu’il propose, soient en cohérence avec son champ d’intervention.
Précisons aussi que les missions offrent une grande variété, ce qui nécessite de la part du consultant de grandes compétences et connaissances.
Le troisième point développé fait référence aux connaissances et compétences nécessaires et utiles pour exercer le métier.
Les connaissances sont de nature théorique, appliquée, relationnelle. Quant aux compétences, elles doivent être, pour l’essentiel, d’ordre comportemental. Enfin, respecter un cadre déontologique est indispensable tant pour inspirer confiance aux commanditaires que pour ne pas trahir les acteurs concernés par les analyse effectuées.
Le consultant en organisation est, par les différents chantiers traités, en interface avec les différentes fonctions de l’entreprise, mais conduit aussi des actions différentes. Établir un parallèle entre la fonction de consultant en organisation et les autres fonctions de l’entreprise permet de situer ce métier en comparaison aux autres.
La question de la plus-value apportée est une question centrale, voire vitale. Savoir montrer ce que l’on apporte à l’entreprise est nécessaire pour bien crédibiliser le métier, notamment si la hiérarchie est un peu hésitante quant à l’intérêt de ce métier.
On peut noter que beaucoup de consultants internes n’utilisent pas suffisamment d’énergie pour valoriser leurs actions. Il ne faut pas « tricher » quant aux résultats atteints, mais être capable de montrer clairement la plus-value apportée.
Enfin, le dernier point de ce référentiel est consacré à la manière dont un consultant en organisation, surtout lorsqu’il est interne à l’entreprise, doit faire son marketing de manière à se faire connaître, faire connaître les prestations qu’il peut offrir. Ce point est essentiel, surtout dans le cas d’un poste nouveau.
Nous pensons, à travers les différents champs traités, apporter un contenu suffisant pour clarifier le métier de consultant en organisation, et apporter à tous ceux qui l’exercent ou souhaitent l’exercer une somme de connaissances propres à les aider.
1. REFERENTIEL 4
1.1. Définition de l’organisation
Comment peut-on aujourd’hui définir ce qu’est un consultant en organisation ? En effet, si l’on prend en compte la définition du Rome (Répertoire opérationnel des métiers et des emplois), le consultant en organisation (« organisateur » dans le Rome) :
« Intervient sur tout problème d’ORGANISATION générale en milieu administratif ou industriel, pour simplifier et renforcer la productivité et la finalité du mode de fonctionnement (amélioration et innovation).
Conçoit, prépare, structure et accompagne les processus de changement, si possible en anticipant en conséquence sur les aspects humains, technologiques, financiers, informatiques, de sécurité...
Le contenu et l’étendue des missions, dans le cadre d’objectifs de rentabilité à long terme fixés par la Direction, peuvent concerner :
L’évolution générale de la structure (actualisation d’organigrammes, circuits d’information, systèmes de gestion, systèmes informatiques...) L’optimisation et l’harmonisation des postes de travail, des fonctions, des procédures (modes opératoires, circuits, documents, guides...) L’implantation de matériel, de locaux, de postes de travail, de technologies nouvelles, cahier des charges, coûts...) Les effets de la modernisation sur les conditions de travail (modification des qualifications, formations...) Peut conseiller l’entreprise dans ses relations commerciales avec les fournisseurs de matériel ou les prestataires de service. Peut mener des actions à court terme visant une réorganisation et une rentabilité plus immédiates. »
Il est clair qu’à la lecture de ce long développement, tous ceux qui, au sein de l’entreprise, d’une association, d’une entité quelconque, font œuvre d’organisation, retrouvent le contenu de leurs missions.
Mais face à quelqu’un s’interrogeant sur la nature de cette discipline, on voit mal le consultant en organisation déclamer toute cette définition.
Qu’est-ce qui est essentiel aujourd’hui pour définir le métier ?
Pour aider dans l’approche de cette définition, il n’est pas inutile de parcourir un peu le passé pour relever quelques définitions, avant de montrer ce qui est primordial et pour quelles raisons.
1.1.1. Quelques définitions
Définitions générales de la langue française :
• ORGANE
Nom masculin, est emprunté (vers 1120) au latin organum « instrument » (en général) au figuré « ressort – moyen » et spécialement « instrument de musique » (orgue). C’est un emprunt au grec organon qui désigne un instrument de travail, de chirurgie, de musique, et qui s’emploie en anatomie pour désigner un élément du corps (Aristote). Le mot est aussi spécialisé en logique pour « instrument de connaissance » et plus rarement « résultat d’un travail ». Comme orgia (orgie) et eorge (cuiller), il appartient au groupe de ergon (travail, œuvre).
• ORGANISER (Littré)
Donner la disposition qui rend des substances aptes à vivre, à être animées. Donner à un établissement uniforme, les règles d’arrangement intérieur (sens figuré).
• ORGANISATION (Littré) État d’un corps organisé. Ensemble des parties qui le constituent et qui régissent ses actions. Et si l’on entre dans les définitions plus présentes :
• ORGANISATION (Y. Pesqueux)
Pesqueux, Professeur titulaire de la chaire « Organisation » au CNAM, aborde la question de l’organisation sur la base de l’existence d’une science des organisations et met en avant la notion de représentation en organisation. Il dit en parlant d’une organisation, c’est une représentation, une image, un modèle, il cite les images de Morgan) : « Je n’ai jamais serré la main à une organisation. »
• ORGANISATION
(J.P. Schmitt) L’organisation s’intéresse aux fonctions de l’entreprise, à un niveau stratégique ou inférieur : elle vise l’animation des performances de l’entreprise et l’absence de dysfonctionnement (atteinte à une fonction).
Cependant on peut discerner trois niveaux :
- Opérationnel (processus) correspondant à l’organisation des processus de production de toutes sortes – passerelle possible vers la qualité : au niveau de l’exécution dans les partitions,
- Pilotage (structures, règles de fonctionnement) pour la conception ou la re-conception des structures et des règles d’animation entre partitions et à l’intérieur des partitions : niveau entre collège des directeurs de grandes partitions ou juste inférieur aux directeurs de partition (partition : département, service, division...),
- Et enfin stratégique (innovation en matière d’organisation), visant l’organisation de l’information, au service de la décision et de l’exécution, en amont de l’informatique (fonction information) : le niveau est alors celui de conseiller direct de direction générale.
• ORGANISATION (P. Goguelin in Le management psychologique des organisations )
Organisation vient d’une double racine indo-européenne wierg et worg qui signifie « agir ». De wierg , va dériver, en grec, ergon , qui est l’action, le travail, d’où energia : la force en action. De worg (voir l’anglais work : travail), va dériver le grec organon , instrument de travail, de musique et organe de corps.
En français, le mot « organe » désigne au XII e siècle un instrument de musique ( cf . organ : orgue en anglais) puis au XV e siècle, une partie d’un corps vivant destiné à remplir une fonction nécessaire. Enfin au XIX e siècle, une pièce élémentaire d’une machine destinée à remplir une fonction déterminée.
Le sens physiologique donnera naissance au mot « organisme », ensemble des organes qui constituent un corps vivant, utilisé au figuré pour désigner l’ensemble des organes administratifs qui ont pour charge la gestion d’un service public.
Le sens technique va conduire à organiser, c’est-à-dire à combiner, à disposer pour fonctionner et, en particulier à constituer les services d’une organisation en donnant à chacun l’importance qu’il doit avoir. Elle disposera en temps voulu et au moindre coût, de tout ce qui est utile à son fonctionnement.
Le mot « organisation » désigne alors l’action d’organiser, le résultat qui en découle.
• ORGANISATION (D. Genelot in Manager par la complexité )
La plupart des dictionnaires proposent comme première définition de
l’organisation « La manière dont un corps ou un ensemble est structuré ». En second seulement vient « l’action d’organiser ». Cette priorité donnée à la structure correspond bien à l’idée dominante que nous nous faisons de l’organisation : celle d’un état fini, d’une structure, état qu’il faut s’efforcer de rechercher.
Cette conception d’une organisation considérée comme la recherche d’un état d’équilibre, inspirée des certitudes humanistes de la science classique, ne se justifie plus dans le monde d’incertitudes dans lequel les entreprises doivent inscrire leur action. Elle ne permet plus de piloter des systèmes qui présentent toutes les caractéristiques de la complexité et du mouvement.
D. Genelot propose une vision de l’organisation conçue comme un processus organisant l’évolution permanente, prenant en compte la complexité et générant du sens.
En conclusion, il ressort de ces différentes définitions, si on les applique au monde de l’entreprise, que « organiser » peut se rapporter à deux éléments essentiels : Reconstruire des structures, des agencements qui feront que l’entreprise sera performante, Faire en sorte que ces structures, ces « agencements » aient de la vie, donc travailler sur les relations entre les éléments, donc définir les modes de fonctionnement ou règles de fonctionnement.
Mais on peut tirer aussi de cette réflexion une troisième idée d’organiser. En effet, travailler sur les structures, sur les règles de fonctionnement ne se rapporte en aucun cas à la « finalité » de l’entreprise. Elle est autre. En conséquence, organiser est un moyen pour atteindre cette finalité, et non une fin en soi. La fonction d’organisation est donc une fonction d’appui, une fonction « au service de l’entreprise ».
1.1.2. Pourquoi les règles de fonctionnement revêtent aujourd’hui une importance plus grande que construire des structures ? Le contexte dans lequel agit l’entreprise se caractérise par : La vitesse et l’instantanéité (développées notamment par la mise en place de réseaux et des outils de communication), La complexité, L’émergence de nouveaux produits, en réponse aux souhaits des clients, pour maintenir en vie l’entreprise, Le développement rapide de nouvelles technologies, Le comportement des acteurs dans et face à l’entreprise.
Ces différents éléments interagissent nécessairement sur l’entreprise. Aussi doit-elle savoir en permanence évoluer pour s’adapter, pour rester dans la course. Certes, même si parfois elle le fait, modifier en permanence les structures demande des efforts conséquents, que l’entreprise ne peut assumer car pendant cette période elle est plus tournée sur elle-même que sur son marché, ses clients.
Ainsi, la manière de faire face est bien sûr d’adapter les structures, lorsqu’elles le méritent, mais surtout, de manière bien préférable, de disposer de règles de fonctionnement qui donnent en permanence souplesse et réactivité.
Aujourd’hui, il faut davantage insister sur ces règles de fonctionnement que sur les structures.
1.1.3. Définition du consultant en organisation
Nous proposons de retenir, dans le contexte actuel, la définition suivante :
« Le consultant en organisation définit et met en œuvre avec les acteurs et les groupes, et en fonction des moyens disponibles, les modalités de coopération, ou modes de fonctionnement, ou règles du jeu concourant aux objectifs et finalités de l’entreprise (simplification et renforcement de la performance collective, amélioration de la finalité, aménagement du temps de travail, fusion-acquisition, etc.) »
Quelques commentaires concernant cette définition :
• « Définit et met en œuvre avec les acteurs » :
Cette partie montre bien le travail de conception, précédé naturellement de l’analyse de la situation non satisfaisante (analyse de l’existant) et de réalisation concrète que le consultant en organisation effectue. Il le fait, non pas seul, en chambre, mais en concertation, en liaison avec ceux qui seront concernés par ce changement. Ce travail en association, en coopération permet de mieux coller aux besoins et d’obtenir une plus large adhésion, même si tout changement conduit à avoir des acteurs pour et des acteurs contre.
• « En fonction des moyens disponibles » :
C’est faire preuve de pragmatisme et de réalisme. En effet, l’organisateur le consultant en organisation ne doit pas être un rêveur ou proposer des solutions que l’entreprise ne peut s’offrir. N’oublions pas que l’organisation est une fonction « au service de » et par conséquent, doit proposer des solutions en fonction des moyens dont dispose l’entreprise.
• « Les modalités de coopération, ou modes de fonctionnement, ou règles du jeu » :
Les notions de « modalités de coopération, ou modes de fonctionnement, ou de règle du jeu » à ce niveau se définissent comme la manière dont les entités (les éléments ou sous-systèmes) vont fonctionner ensemble, en coopération. En effet, aujourd’hui une organisation c’est d’une part les structures ou la partie statique et d’autre part les modalités de fonctionnement entre les entités, les hommes, c’est la partie dynamique. Aujourd’hui celle-ci revêt une importance plus grande que celle-là.
Si l’on observe le fonctionnement de l’entreprise, toute production nécessite la coopération de beaucoup d’entités (d’éléments), chacun apportant sa valeur ajoutée. Or, si chacun ne sait pas, tant pour son activité que pour les activités amont/aval, la manière dont il doit agir, il est clair que les dysfonctionnements et les coûts cachés seront réels et importants.
La notion de modalités de fonctionnement peut se définir comme la manière dont, au sein de l’entreprise, les acteurs « vont jouer la partie », ensemble.
Il s’agit à ce niveau d’une « coordination par les modalités de fonctionnement », par opposition à la coordination par les hommes, par les objectifs ou par les prix.
• « Concourant aux objectifs et finalités de l’entreprise » : On retrouve bien à ce niveau de la définition, un des points essentiels de la fonction organisation, qui est une fonction au service de l’entreprise pour l’aider à atteindre ses objectifs.
1.1.4. Métier ou fonction d’organisation ?
L’organisation dans l’entreprise n’est pas seulement l’affaire de quelques spécialistes (les consultants en organisation) mais aussi à des degrés variables celle de tous les acteurs de l’entreprise. Le cadre dirigeant en redéfinissant l’organigramme ou les nouvelles orientations organisationnelles intervient bien évidemment sur le niveau organisationnel ; de même que le responsable qui met en œuvre une nouvelle procédure au sein de son service. Quant à l’opérationnel qui fait évoluer les pratiques existantes ou veille à leur bon respect, il contribue également à l’amélioration organisationnelle.
Ainsi, l’organisation ne consiste pas seulement en des interventions identifiées et visibles. Elle revêt des formes multiples et diffuses. C’est pourquoi, à côté des grands projets de changement, on peut aussi parler d’ « organisation ordinaire ». La fonction organisation recouvre ainsi toutes les actions menées en vue de répondre à un besoin organisationnel, c’est-à-dire aboutissant à la mise en place de règles de fonctionnement.
Cette diffusion de la fonction organisation au travers de l’entreprise n’est pas incompatible avec l’intervention de consultants spécialisés, tout au contraire. Sur ce point, l’organisation présente des caractéristiques semblables à d’autres disciplines comme, par exemple, la qualité. En effet, l’un des mots d’ordre de cette dernière est précisément que la qualité, c’est l’affaire de tous ! Tel est le sens de l’expression « Qualité totale ». Cette appropriation de la qualité par les opérationnels permet tout justement le dialogue et la complémentarité avec des spécialistes de la fonction qualité.
Comme d’autres disciplines, l’organisation forme un savoir constitué, doté de méthodes, d’un corpus de connaissances et d’outils. Les techniques organisationnelles portent aussi bien sur la modélisation des règles organisationnelles et la gestion du changement que sur la gestion des conflits ou l’animation de groupes de travail. La maîtrise de ces techniques nécessite une formation et une spécialisation.
Toutefois, contrairement à l’approche taylorienne qui sépare conception et exécution et qui confie la totalité de la fonction organisation à des spécialistes dédiés, le rôle du consultant en organisation s’est considérablement rapproché des opérationnels au point que leur contribution est devenue indispensable et constitutive de sa mission, aussi bien en phase amont de définition qu’au cours du déploiement.
C’est pourquoi le consultant en organisation doit être vu comme l’un des multiples acteurs de la fonction organisation. Les notions de métier ou de fonction organisation ne sont donc pas opposées mais complémentaires.
1.1.5. Rôle du consultant en organisation
Dans le prolongement de cette définition, nous proposons de reprendre à notre compte quelques phrases écrites par Gilbert J. B. Probst dans Organiser par l’auto-organisation qui précisent le rôle du consultant en organisation.
Ce rôle semble en harmonie avec la définition du consultant en organisation précisée ultérieurement : « Les consultants en organisation devront donc davantage apprendre et apprendre à apprendre : ils deviendront des catalyseurs ou des faciliteurs de processus d’organisation, d’adaptation, d’évolution. Être un faciliteur signifie par contre soutenir les participants dans l’optique qu’ils puissent définir leurs problèmes et leurs buts et les atteindre par euxmêmes. Le consultant en organisation, faciliteur, active le système pour que des processus de modelage prennent vie et corps, qu’ils soient productifs et finalement qu’ils accroissent et affermissent l’auto-organisation (la flexibilité – l’aptitude d’adaptation – les forces d’innovation – les initiatives personnelles, etc.). La tâche d’un consultant en organisation n’est pas seulement d’élaborer des structures matérielles, mais également d’aménager des processus porteurs de sens, tout en tenant compte des aspects politiques, moraux, esthétiques liés à toute élaboration. »
1.2. Champs d’intervention du consultant en organisation
Que fait un consultant en organisation ? En jouant sur les mots on peut dire ceci : « Le consultant en organisation intervient dans une organisation pour agir sur son organisation et, en cela, il fait de l’organisation. »
On peut donc recevoir le mot organisation sous trois acceptions : Organisation (1) = entité (entreprise, administration, association...), Organisation (2) = état de ce qui est organisé + composantes et caractéristiques de cet état, Organisation (3) = action d’agir sur l’organisation (2) d’une organisation (1).
L’acception (3) est celle qui correspond à la définition exposée à la section 1.1 « Définition de l’organisation ».
Un point complémentaire important est de délimiter, par rapport à cette acception, le champ réel d’action du consultant en organisation, celui qui correspond à ses compétences et qui lui donne sa légitimité.
Au quotidien dans l’entreprise, l’organisation (2) est sans cesse en travail, en évolution et tous les acteurs de l’entreprise interagissent avec elle et la font bouger.
D’un côté, l’individu est autonome dans la réalisation de ses missions et dans l’organisation de son travail quotidien. De l’autre côté, le manager agit en responsable de la prise en compte des finalités de l’entreprise et de l’atteinte de ses objectifs, et il va définir et faire appliquer des règles à ses subordonnés. Entre ces deux extrêmes, tout un chacun dans l’entreprise fait quotidiennement de l’organisation (3).
Le champ d’action du consultant en organisation ne couvre pas systématiquement et obligatoirement la totalité de ces actions d’organisation, il a sa spécificité.
Un point sur lequel le consensus semble être acquis, c’est que le consultant en organisation a la responsabilité principale de concevoir, construire et conduire des changements importants, correspondant à une inflexion majeure dans le fonctionnement de l’entreprise ou dans sa stratégie, à la différence des autres acteurs qui gèrent les processus existants et leur évolution quotidienne par rapport à des objectifs qui, à leur échelle de temps, sont stables.
Le champ d’action du consultant en organisation : Relève de la conception, de la construction et de la conduite de changements majeurs de l’entreprise correspondant à une inflexion majeure dans son fonctionnement ou dans sa stratégie, Peut concerner le fonctionnement et les évolutions/améliorations au quotidien des processus opérationnels, de gestion ou de pilotage, S’intéresse et apporte éventuellement son appui à ce qui relève de l’autonomie de l’acteur dans la prise en charge de ses objectifs et l’organisation de son travail.
Le consultant en organisation doit être attentif aux champs d’action de tous les acteurs de l’organisation (1) en tant que sources d’informations pour son action et en tant que paramètres à prendre en compte dans la définition des organisations à mettre en place.
Les résultats de l’action du consultant en organisation doivent déboucher sur des prises en compte concrètes et explicites dans l’organisation (2) de l’entreprise, sa culture, son système d’information, les règles de coopération, l’acceptation et l’implication des acteurs...
Il est à noter que le consultant en organisation, quelle que soit sa mission, est un interprète et un relais, à savoir qu’il part d’une finalité donnée et que son rôle est de faire évoluer l’organisation, au niveau d’intervention qui est le sien, pour que la nouvelle organisation (les règles, les méthodes, la compréhension des acteurs...) réponde de manière optimale à la finalité prédéfinie.
1.3. Nature des missions du consultant en organisation
Dans le champ d’action qui est le sien, le consultant en organisation met en œuvre une dynamique spécifique qui doit permettre une construction optimisée, ouverte sur l’avenir, à l’échelle de l’entreprise et fortement étayée, ce qui caractérise les cinq dimensions fondamentales de son action : Une action conduite de manière transversale, en impliquant toutes les composantes, les fonctions et dimensions de l’entreprise, Une action de conception et de conduite du changement, Une action qui se focalise sur la définition de règles de coopération et donc se situant au niveau collectif, Une action conduite en s’imposant une démarche rationnelle pour la construction de l’organisation et l’implication des acteurs, Une action qui vise à faire émerger du sens explicite. Pour définir la nature des missions du consultant en organisation, il faut prendre en compte ces cinq dimensions qui délimitent clairement son champ d’action.
Il faut également caractériser ce champ en le mettant en relation avec la structuration selon différents niveaux de l’entreprise.
1.3.1. Action transversale
Contrastant par exemple avec l’approche locale d’un manager organisant l’activité au sein de son équipe ou d’un acteur, le consultant en organisation intervient sur la coordination transversale interproblématiques, interentités (interdépartements, interservices, interindividuel)...
Le périmètre de la coordination peut remonter jusqu’au niveau de l’entreprise.
Par rapport à la dimension collective de son action, la transversalité concerne la prise en compte de tâches, d’activités ou de missions différenciées, la dimension collective concernant plutôt l’action envers un groupe humain en tant qu’entité collective.
1.3.2. Action relative à un changement
Le consultant en organisation intervient par nature sur du changement. Ce changement s’opère à un double niveau.
D’une part, il consiste à faire passer l’entreprise d’un état de pratique A à un état de pratique B. Pour cela, le consultant en organisation met en place de nouvelles structures, de nouvelles règles de coopération. Selon une image couramment employée, celles-ci peuvent être identifiées à un squelette permettant à un corps de tenir debout.
Cela correspond à la construction même du changement et à sa conduite, dans un environnement quasi stable. L’efficacité est ici visée.
Mais le corps est aussi une prison et le squelette une limite qui entrave l’adaptation à de nouvelles conditions environnementales. L’action du consultant en organisation consiste donc aussi, et c’est le second point, à renouveler, le cas échéant, la structure même du squelette (problématique de l’entreprise agile).
Ceci est rendu possible par le fait que l’organisation consiste en un agencement de règles sociales et immatérielles remodelables quasiment sans limites.
Cela correspond à la création des conditions permettant à l’entreprise d’acquérir une capacité et une compétence à évoluer en permanence en relation avec son environnement et en anticipant ses évolutions. L’efficience est en jeu.
1.3.3. Action relative à la dimension collective de l’entité
Le consultant en organisation intervient essentiellement sur du collectif et non pas sur de l’individuel.
Cela veut dire que les règles qu’il met en place sont des règles de coopération qui concernent l’entreprise en tant qu’entité sociale par rapport à son fonctionnement, en vue de l’atteinte de ses finalités. Ces règles visent à obtenir un consensus entre les différents acteurs concernés.
1.3.4. Action conduite sur des fondements rationnels
Le levier du consultant en organisation est en premier lieu celui de la rationalité.
En effet, d’une part les règles de coopération mises en place sont des moyens en vue d’une fin ; d’autre part, les acteurs concernés sont supposés rationnels c’est-à-dire capables de discerner l’utilité et l’efficacité des règles proposées et l’éventuel intérêt résultant de leur observance et de les accepter sur ces bases (prise en compte d’intérêts supérieurs et compromis par rapport à leurs intérêts propres).
Cette approche s’oppose à celle qui viserait à instaurer des règles arbitraires (normatives pures) ou à exiger, par exemple, une obéissance de type militaire. Il est à noter que le levier rationnel est une ligne directrice. En pratique, d’autres leviers sont également utilisés.
1.3.5. Action qui vise à faire émerger du sens explicite
Pour bien appréhender la responsabilité du consultant en organisation relativement à ce point, il est utile d’analyser son action en relation avec les différentes étapes, classiques, d’un projet d’organisation : La première tâche du consultant en organisation est de conduire une analyse de l’existant, Ensuite, à partir de ce constat structuré, il doit proposer des solutions, Enfin, il doit, les solutions étant choisies par les commanditaires, assurer leur mise en œuvre et leur appropriation par l’ensemble des acteurs de l’entreprise.
Dans la conduite de l’analyse de l’existant, le consultant en organisation va être confronté à la réalité complexe de l’entreprise : Constituée de situations qui se sont construites dans la durée, avec du sens explicite et du sens implicite, Qui comporte des écarts et des contradictions entre les deux dimensions suivantes :
- L’explicite représentant l’expression d’une volonté a priori , volonté qui ensuite, au fil de l’histoire de l’entreprise, est rentrée en conflit avec des stratégies d’individus ou de groupes ou tout simplement en conflit avec des contraintes internes ou externes,
- L’implicite représentant le fonctionnement quotidien de l’entité, la prise en compte des logiques d’intérêts contradictoires et l’adaptation au contexte et aux contraintes, le degré d’action autonome des acteurs, les niveaux de tâches suffisamment maîtrisées pour ne pas avoir à être explicitées...
Le rôle du consultant en organisation est alors de faire émerger, d’expliciter, autant que nécessaire, ces règles, ces modes de fonctionnement implicites et de les confronter aux règles explicitement énoncées pour donner à son analyse la pertinence souhaitée, à savoir montrer les écarts, les dysfonctionnements, les règles inadéquates... pour pouvoir proposer des solutions qui tiennent compte de la réalité complexe.
Dans la construction des solutions qu’il va proposer, le consultant en organisation doit formuler des règles explicites, pour des raisons pratiques d’abord : Parce qu’il va devoir communiquer sur ses propositions et comment communiquer valablement si le contenu n’est pas explicite ? Ensuite, parce que le fait d’expliciter et de formaliser oblige à un contrôle de cohérence et d’exhaustivité, Enfin, parce que par rapport à des objectifs donnés, il est nécessaire de disposer d’éléments formels et explicites les plus complets possibles pour pouvoir piloter l’action et, dans le temps, être à même de construire des évolutions en partant d’une situation connue et décrite.
Le consultant en organisation aura le souci de prendre en compte dans les solutions qu’il va proposer les tensions apparues entre explicite et implicite au stade de l’analyse de l’existant : Pour intégrer dans l’explicite proposé tous les éléments implicites constatés dont la pertinence par rapport aux enjeux est validée, Pour construire des solutions rendant compte de la réalité des situations et des enjeux et, de ce fait, adéquates et « robustes », en termes d’efficacité et de pérennité.
Les solutions proposées doivent constituer un ensemble formalisé clair et articulé de règles de fonctionnement, permettant : Leur compréhension et leur appropriation (lien établi entre la finalité et l’action) par les acteurs concernés, Les actions de communication, de formation et de mise en œuvre, Leur intégration dans les référentiels de l’entreprise.
Il faut toutefois avoir le souci permanent de limiter la formalisation et l’explicite au niveau de détail strictement nécessaire, en tenant compte en particulier du degré de maturité et de la capacité d’autonomie et d’initiative des acteurs, afin d’éviter tous les effets pervers qui découlent d’un trop grand souci du détail : système de règles impossible à mettre en œuvre et à maintenir, rejet, effet « grève du zèle », problèmes d’interprétation, risque d’inhiber la capacité d’autonomie et d’initiative des acteurs, etc.
Il faut également garder présent à l’esprit que toute construction est : Imparfaite : l’implicite est inévitable et consubstantiel à tout système de relations à l’intérieur d’un collectif, Et provisoire : à terme le travail de mise en cohérence devra être repris, les objectifs et les conditions ayant évolué ou changé.
Au stade de la mise en œuvre, en s’appuyant sur des systèmes de règles explicites respectant les recommandations exposées ci-dessus, le consultant en organisation doit amener les acteurs à converger librement vers des comportements cohérents avec les modes de fonctionnement explicités et mener pour cela un travail de : Communication : présenter le projet (finalités, objectifs, déroulement, solutions, cohérence solutions-objectifs...) à l’ensemble des acteurs concernés pour obtenir la compréhension et l’adhésion, Formation : action orientée plus particulièrement sur les systèmes professionnels, techniques et procéduraux mis en œuvre avec le nouveau système de règles, Pédagogie : action prenant plus particulièrement en compte les paramètres humains, psychologiques, psychosociologiques et la mise en situation des acteurs dans le nouveau mode de fonctionnement.
Ces actions de communication, de formation et de pédagogie s’adressent a priori au collectif de travail, elles peuvent aller si nécessaire, pour dépasser des situations de blocage ou de conflit, jusqu’à un accompagnement individuel, présentant un caractère temporaire. Une coopération étroite avec le management concerné est alors indispensable.
La conduite de ces actions fait rentrer le système de règles explicité dans sa phase de « garantie » et de maintenance, ce qui veut dire qu’à ce stade déjà, des évolutions peuvent être à prendre en compte, ce qui justifie d’autant la nécessité de disposer d’un système formalisé et géré.
S’agissant bien souvent d’une des parties les plus délicates de sa mission, le consultant en organisation doit s’attacher à l’appréhender comme un véritable projet, avec toute la rigueur et le professionnalisme nécessaires, en proposant des supports d’information clairs et réfléchis, qui seront repris et intégrés dans le système d’information de l’entreprise (intranet, système qualité...).
1.4. Caractérisation du champ d’intervention du consultant en organisation
De nombreux modèles de description de l’entreprise existent, relativement à des perspectives d’analyse particulières.
Pour caractériser le champ d’intervention du consultant en organisation dans l’entreprise, il faut d’abord définir une structuration de l’entreprise correspondant à l’expression de ses finalités et de ses objectifs, à leur transmission, à leur mise en œuvre et au suivi de celle-ci.
Ceci fait ressortir trois niveaux fondamentaux de l’entreprise : Le niveau stratégique, Le niveau de pilotage, Le niveau opérationnel.
Le consultant en organisation est concerné dans son action par ces trois niveaux et il peut intervenir, en particulier en fonction de ses compétences, aux trois niveaux, selon des modalités spécifiques à chaque niveau :
• Le niveau stratégique :
Le consultant en organisation est interlocuteur direct des directions générales pour les conseiller dans la définition de leur stratégie d’entreprise et sur les changements organisationnels correspondants.
• Le niveau de pilotage :
Le consultant en organisation intervient au niveau des directions des grandes fonctions de l’entreprise pour concevoir avec elles les structures et les règles de fonctionnement à mettre en œuvre pour la prise en compte des objectifs de changement qui leur ont été assignés ou qu’elles se sont fixés pour répondre à la stratégie qui leur a été exposée.
• Le niveau opérationnel :
Le consultant en organisation intervient directement sur les processus opérationnels de l’entreprise ; les postes de travail... en collaboration avec les acteurs concernés pour prendre en compte les changements demandés (productivité, nouveau produit...).
1.5. La fonction d’organisation : cerner le contexte de l’organisation et agir sur le changement
Le métier de consultant en organisation nécessite d’être à l’écoute de la direction mais aussi des opérationnels et d’être force de proposition. Pour cela, le consultant doit utiliser une large palette d’outils et de méthodes pour mener à bien les projets d’organisation vers leurs objectifs.
Organiser n’est pas un but en soi, mais un moyen de rendre l’entreprise plus performante.
Qu’il s’agisse d’atteindre des buts stratégiques ou d’améliorer un processus, l’examen de la fonctionnalité des structures existantes est le préalable à toute intervention.
Les missions d’organisation ont pour objet d’apporter ou de rebâtir de la cohérence fonctionnelle entre la stratégie, les structures et le management.
Le consultant en organisation maintient dans un état d’équilibre l’identité de l’organisation.
La démarche du consultant en organisation repose sur : La cartographie des processus et leurs mises en œuvre, Les outils du benchmarking , La prise en compte de la culture client à tout niveau hiérarchique, L’aptitude à transférer les compétences par la formation, le tutorat, le coaching, L’implication dans une communication permanente, la compréhension et l’adhésion au projet, La mise en place de groupes de travail pour introduire d’emblée le changement, L’introduction du changement dès le début des missions, Le choix d’une organisation fondée sur les métiers et les compétences.
Un travail sur l’organisation est un retour sur l’histoire de l’organisation, sur son identité originelle, sur ses buts, sur les pourquoi de son existence, que les exigences du quotidien font parfois perdre de vue.
1.6. Domaines d’intervention du consultant en organisation
Potentiellement les domaines d’intervention du consultant en organisation sont nombreux et vastes. Ils peuvent concerner toutes les fonctions, toutes les structures, tous les niveaux de décision et d’action dans une entreprise, ils dépendent pour partie de sa position relativement à l’entreprise : interne, externe, indépendant, salarié d’une société de conseil...
L’intervention du consultant en organisation est toujours liée à une problématique de management, elle se fait toujours en coordination/coopération avec le management.
Le champ d’intervention du consultant en organisation peut également être considéré dans un cadre temporel d’évolution et de changement des entreprises : le consultant en organisation positionne ses interventions dans les situations où l’entreprise, sa stratégie, son organisation, ses modes de fonctionnement connaissent des inflexions majeures.
Le consultant en organisation intervient sur toutes les fonctions de l’entreprise, directement (expert) ou indirectement (généraliste, stratégie) en fonction du niveau.
Il est sollicité : Soit pour intervenir sur l’organisation et les modes de fonctionnement (intervention en tant que généraliste ou stratège), Soit pour régler un problème sans toucher à l’organisation et au mode de fonctionnement (intervention en tant qu’expert).
En premier lieu, le consultant en organisation doit être une force de proposition (et de réalisation) et il doit donc être en permanence vigilant aux tendances et aux évolutions des entreprises de l’environnement (social, politique, économique, culturel...) et en avoir une réelle vision prospective.
En fonction de quoi, un consultant en organisation peut intervenir sur des changements touchant à la politique, à la stratégie et au positionnement des entreprises ou bien il peut être amené à traiter des problèmes techniques plus directement opérationnels.
Sa vision globale, transversale, prospective et anticipatrice est essentielle.
Ceci implique que l’intervention d’un consultant en organisation doit se situer le plus en amont possible d’un processus de changement, préférentiellement au moment de l’élaboration de la décision, de son contenu et de l’élaboration de la méthode de mise en œuvre.
L’intervention d’un consultant en organisation n’est pas celle d’un expert technique, elle doit amener l’ensemble des acteurs concernés par un changement à s’impliquer dans sa définition et sa mise en œuvre. Sa méthode est donc en premier lieu une méthode d’implication des acteurs et de construction et de pilotage des interactions entre eux. Pour que le changement soit pérenne, le consultant en organisation doit savoir s’effacer progressivement, les acteurs devenant autonomes face à un changement qu’ils se sont approprié, d’autant plus s’ils ont acquis la maîtrise de la méthode.
S’agissant d’une intervention dont le résultat ne peut être connu qu’à l’issue du processus de changement, le consultant en organisation doit construire son intervention avec méthode de façon à permettre tant à ses commanditaires qu’à lui-même de suivre et de piloter le déroulement de la mission et l’atteinte des objectifs.
La démarche classique est la suivante : expression du besoin, reformulation, ajustement, passage du « fonctionnel » à l’opérationnel avec la définition du plan d’actions, des jalons, des observables de fin de tâche et des livrables.
Donner une vision plus précise et plus concrète de ces domaines nécessite d’établir une typologie des missions à partir d’un recensement le plus large possible de missions effectuées tant par des consultants externes que par des consultants internes.
1.7. Des exemples de domaine d’intervention
Le tableau présente ci-dessous une liste de thématiques et des types de projets associés. Cette liste ne prétend pas être exhaustive, elle rend compte toutefois de la diversité des domaines dans lesquels une action d’organisation peut être menée. Thématiques Types de projet Structures et postes de travail Création – évolution d’entités Système de management Refonte d’organisation – réorganisation d’entités – définition d’organisations cibles Externalisation d’activités (outsourcing) Plan de secours Délocalisation d’activités Amélioration des flux Audit organisationnel Pilotage de la performance Efficacité opérationnelle
Amélioration et réingénierie de processus
Actions qualité/certification
Optimisation de postes de travail
Formalisation de procédures
Cartographie des risques Gestion de projet
Gestion/coordination de projets
Conduite du changement
Apports méthodologiques
Structuration et pilotage de projet Systèmes d’information
Expression de besoins SI
Alignement SI/Business
Schéma directeur informatique
Maîtrise d’ouvrage Connaissances
Benchmarking
Capitalisation des savoirs Ressources humaines
Gestion de la performance RH
Coaching/accompagnement individuel
Politique RH
Formation Stratégie
Études d’opportunité
Redéploiement de métier
Benchmarking
Appui à la définition de la stratégie
Pilotage et planification stratégique
On trouvera également en Annexe 3 une liste de missions d’organisation, relevant d’un domaine d’entreprise bien spécifique, qui peut donner un éclairage « terrain » complémentaire.
1.8. Structuration ascendante des missions
Les missions du consultant concernent, comme on l’a vu, les trois niveaux fondamentaux de l’entreprise : stratégique, pilotage, opérationnel. Le degré et la durée d’impact des décisions qui en découlent vont croissants depuis celles concernant le niveau opérationnel jusqu’à celles concernant le niveau stratégique.

1.8.1. Fonction principale
Consultant en organisation expert
• Objectif : répondre à un besoin, transférer une compétence, une méthode...
• Interventions techniques, sectorielles, opérationnelles : Personne - ressource qui porte assistance au terrain dans un domaine précis, un secteur d’activité donné.
Consultant en organisation généraliste
• Interventions dans des processus de changement, démarches de projet (définition et conduite) :
- Approche globale de l’organisation (analyse et diagnostic, repérage de problèmes, développement),
- Conception et mise en œuvre de démarches de changement.
Consultant en organisation stratégique
Assistance personnalisée aux décideurs (effet miroir), Diagnostics stratégiques et propositions créatives, Conseil sur un projet global, aide à la décision, Assistance à l’expression de la volonté politique (stratégie interne et externe), Assistance à la gouvernance.
1.8.2. Champs et domaines d’intervention
Consultant en organisation expert
Spécifiques : informatique, RH, gestion, sécurité, sûreté, formation, communication, qualité, contrôle de gestion…
Consultant en organisation généraliste
Approche globale de l’organisation dans son environnement (ensemble de ses activités), son développement, la réalisation de ses missions, compte tenu des contingences, prospectives, moyens, contraintes, ressources, culture interne…
Consultant en organisation stratégique
Tout domaine lié à la stratégie de l’organisation et à son intégration dans l’environnement global.
1.8.3. Modalités d’intervention
Consultant en organisation expert
Répond à une demande relativement ciblée, précise et/ou limitée dans le temps. Intervient parfois comme prestataire de service/sous-traitant.
Consultant en organisation généraliste Intervient :
Soit à la demande d’une unité ou d’un service, Soit aux sollicitations d’une instance hiérarchique, Soit de sa propre initiative par rapport à telle ou telle orientation ou problématique.
Consultant en organisation stratégiqu e
Aide personnalisée aux décideurs pour :
La formulation des politiques, L’analyse interne, L’analyse de l’environnement, Le choix des orientations stratégiques.
Mise en évidence des contradictions ou distorsions entre le projet de l’organisation et le projet des décideurs...
Questionnement , auto-évaluation...
1.9. Connaissances du consultant en organisation
Le consultant en organisation doit posséder un certain nombre de connaissances issues de la formation et de l’expérience. Ces connaissances sont de type théorique, opérationnel ou relationnel et portent plus précisément sur les thèmes exposés dans les paragraphes qui suivent.
Décrire, énumérer les connaissances et les compétences nécessaires au métier de consultant en organisation n’est pas tâche facile. Son champ d’action et les missions qui peuvent lui être confiées sont très variés et transverses à l’organisation, l’entreprise.
Aussi, nous nous sommes efforcés de citer les grandes théories et approches (méthodes) tout comme les « sciences et matières » qui nous paraissent, a minima , devoir constituer le socle, la base solide, des connaissances et compétences requises pour mener à bien l’ampleur et la richesse des activités auxquelles il sera confronté, en droite ligne avec son cadre déontologique.
Nous sommes partis, tout d’abord, du constat qu’un organisateur doit avoir une expérience forte et diversifiée de l’entreprise (les environnements économiques, techniques, les modes de fonctionnement, les interactions au niveau individuel, au niveau collectif, etc.).
Ensuite, nous avons mis en regard les connaissances qui éclairent la compréhension et fournissent des modèles (passer de l’intuition – implicite – à la compréhension – explicite) et les compétences qui permettent une conduite de l’action suscitant la convergence et le consensus des acteurs (minimisation des peurs, des conflits, insufflation d’une dynamique).
Il nous est également apparu essentiel d’intégrer les outils et méthodes destinés à appréhender et à maîtriser la complexité croissante de l’organisation dans laquelle nous évoluons.
La distinction en trois catégories de connaissances (théoriques, appliquées et relationnelles) permet de bien mettre en lumière que le travail d’organisation demande, pour être mené à bien dans des conditions permettant rigueur et respect des acteurs de l’organisation (commanditaires, salariés...), de mettre en œuvre des associations de savoirs et de compétences fines, complexes et variées.
1.9.1. Connaissances théoriques
Théorie des organisations :
Évolution des théories d’organisation depuis Taylor, Les métaphores de Morgan.
Structures organisationnelles :
Approche fonctionnelle versus transversale, Les structures fonctionnelles, divisionnelles, matricielles, par projets, Le modèle de Mintzberg.
Concepts de base :
Enrichissement et élargissement des tâches, Centralisation et concentration, Postes de travail, rôle, procédure, Les maladies de l’entreprise.
Approche systémique :
Cybernétique, Théorie des systèmes, Comparatif approche systémique/approche analytique.
Approche sociologique des organisations :
Concepts : acteurs, stratégie, pouvoir, etc., Élaboration d’un sociogramme, Exemple de jeux de pouvoir dans les entreprises (Crozier).
Théories de l’action collective :
Théorie des jeux et autres théories, Apprentissage organisationnel (double boucle), Gestion des connaissances (KM).
1.9.2. Connaissances appliquées
Méthodes et outils du consultant en organisation :
Démarche d’organisation (analyse de l’existant, diagnostic, etc.), Outils (QQOQCP, méthodes de résolution de problèmes, modélisation de procédure, etc.).
Approche processus :
Cartographie, Description, Amélioration, Évaluation.
Management de projet :
Méthodologie, Planification, Pilotage, Outils de gestion de projet.
Autres outils :
Tableaux de bord, Méthode d’ingénierie : (analyse fonctionnelle, analyse de la valeur, ingénierie système, etc.), Techniques quantitatives et statistiques, Recherche opérationnelle, aide à la décision.
Système d’information – Initiation :
Base de données, Méthodologie SI (Merise, UML, etc.). Management de la qualité – Initiation : PDCA, amélioration continue, Management par la Qualité totale, Assurance qualité (ISO et autres modèles), Qualité produit.
Management et gestion – Initiation :
Management (modèles de management, théorie de la décision, etc.), Gestion des ressources humaines (tâches, compétences, etc.), Gestion comptable et financière (systèmes et notions comptables).
1.9.3. Connaissances relationnelles
Communication :
Théorie de l’information et de la communication (Shannon, etc.), Principes de communication, Élaboration et suivi d’un plan de communication.
Psychologie sociale :
Théorie des motivations (Maslow), Psychosociologie (March et Simon). Gestion des conflits : Les quatre techniques de résolution de conflit (March et Simon), Principes de négociation.
Gestion du changement
Processus de changement, communication, accompagnement, formation, Principes du changement, carte des partenaires (D’Herbemont et César).
1.10. Compétences comportementales Domaine Compétences pratiques Compétences communicationnelles Posséder une capacité d’écoute. Savoir s’exprimer, expliquer, argumenter, prendre en compte les réactions. Savoir reformuler et synthétiser. Être force de conviction. Développer la faculté d’empathie (représentation des états subjectifs de l’interlocuteur). Ouverture d’esprit Prendre en compte la complexité et ne pas réduire une situation de manière déterministe. Envisager les différentes logiques de pensée des parties prenantes. Remettre en cause ses présupposés. Avoir une curiosité relationnelle. Entretenir une veille concernant l’évolution des organisations. Compétences en animation Avoir un esprit d’équipe et une aptitude à travailler avec les autres (accepter la contradiction et la prendre en compte, ne pas imposer son point de vue, rechercher la collégialité). Fédérer sur les objectifs communs de l’organisation ou du projet. Positiver les objectifs du projet. Se positionner comme force de proposition : aptitude à fixer des orientations et à définir des plans d’actions. Compétences en négociation Rechercher le consensus en faisant valoir l’intérêt commun supérieur. Apaiser les dissensions, ne pas prendre part et rester dans la position de médiateur cherchant l’accord des parties. Qualités morales Endurance, ténacité, patience. Autonomie. Disponibilité. Humilité. Confidentialité. Prudence.
1.11. Code de déontologie du consultant en organisation
1.11.1. Cadre déontologique
Quelques définitions et sources pour situer et poser le problème.
1.11.1.1. Morale
Étymologie : latin mores (mœurs).
Partie de la philosophie qui traite des règles de l’action, qu’il faut suivre pour faire le bien et éviter le mal.
Science des mœurs, science normative.
Enseigne ce qu’il faut faire et ne pas faire.
Science théorique des principes de notre action dans le monde (éthique). Son objet est de déterminer le but suprême de l’homme dans le monde ou Souverain Bien.
Science pratique de l’application de ces principes généraux aux cas particuliers de notre vie (casuistique).
Science de l’action efficace (doctrine concrète des moyens de notre action au sein de la société et de l’histoire).
1.11.1.2. Éthique
Étymologie : grec ethos (mœurs).
Science de la morale.
Le bonheur est la fin dernière de l’activité humaine, la vertu est le moyen pour y parvenir.
Science théorique des principes de notre action dans le monde.
1.11.1.3. Déontologie
Étymologie : grec deon (ce qu’il faut faire) et logos Science qui traite des devoirs à accomplir.
Déontologie médicale : ensemble des règles qui régissent la conduite à l’égard des malades, des confrères, de la société.
1.11.1.4. Quelle est la différence entre déontologie et éthique ?
Nota : ce qui suit est tiré du code d’éthique et de déontologie du Mouvement Desjardins – Canada (http://www.desjardins.com/fr/communiquer/ liste-questions/mouvement-desjardins/code-ethique.jsp).
« La déontologie et l’éthique visent le même objectif : réguler les comportements afin d’assurer des rapports harmonieux entre les personnes. Chacune le fait à sa manière.
La déontologie fait appel aux devoirs. C’est l’ensemble des règles qu’une organisation se donne, imposant des consignes et des obligations quant à la conduite de ses dirigeants et de ses employés. La déontologie fixe la limite entre ce qui est tolérable et ce qui est intolérable. Une dérogation à la déontologie est susceptible d’entraîner des sanctions.
L’éthique fait appel à l’adhésion des personnes aux valeurs plutôt qu’à l’observance des devoirs. Face à une situation donnée, la décision part d’une réflexion sur les conséquences positives et négatives de l’action envisagée sur soi, sur autrui et sur l’environnement, et ce, par rapport aux valeurs que l’organisation préconise. Il s’agit de choisir la meilleure chose à faire dans les circonstances. L’intérêt de l’éthique réside dans son objectif qui est de développer chez les gens leur capacité à prendre par eux-mêmes des décisions responsables. »
La déontologie est ainsi clairement définie comme découlant d’une morale et donc doit être élaborée en prenant en compte le cadre de la société (corps social) dans laquelle le champ professionnel concerné s’exerce.
Il peut être intéressant, avant de définir et développer les principes et les règles de notre déontologie, d’affirmer un certain nombre de valeurs communes à tous les consultants en organisation comme : engagement personnel, action au service des organisations clientes et du développement des acteurs qui en constituent la collectivité, intégrité et rigueur, respect des valeurs fondatrices du corps social...
1.11.1.5. Définition
Concernant le consultant en organisation, la définition que l’on peut donner, en se référant à la définition de la déontologie médicale est la suivante :
Ensemble des règles positives (obligations) et négatives (interdictions) qui régissent la conduite du consultant en organisation :
Vis-à-vis de ses clients donneurs d’ordres, Vis-à-vis des acteurs du système dans lequel il conduit sa mission (salariés, clients...), Vis-à-vis de ses confrères, Vis-à-vis de la société.
1.11.1.6. Sources utilisées
L’élaboration de ce chapitre s’inspire de chartes existantes d’organisation relevant de domaines d’activités dont les préoccupations sont proches de celles des consultants en organisation. Les chartes examinées sont celles :
Du SYNTEC, De la Société Française de Coaching, De l’Institut de l’audit interne, Du SNCD (traitement informatique de données).
1.11.2. Code de déontologie du consultant en organisation
La construction, l’affirmation et le respect d’une éthique sont un acte premier pour le consultant en organisation ; cette éthique doit prendre en compte en particulier les valeurs collectives fondamentales suivantes :
Respect des lois, codes et usages, Compétence, Devoir de conseil, Transparence, Confidentialité, Indépendance, Loyauté, Objectivité, Supervision établie.
1.11.2.1. Éthique
Les valeurs fondamentales que le consultant en organisation doit s’attacher à respecter et promouvoir sont fondées sur une conception éthique de son rôle en tant que citoyen et en tant que professionnel agissant sur des cadres collectifs interagissant avec les attentes, les aspirations... des individus qui les composent ou qui en sont « clients ».
Le consultant en organisation, dans ses rapports avec ses donneurs d’ordre, les acteurs de l’organisation, ses concurrents ou partenaires, se conduit de manière à promouvoir l’éthique et les principes affirmés dans le présent code de déontologie.
Il agit en vue de fédérer les acteurs de l’organisation dans l’action pour atteindre les objectifs propres de l’organisation, d’impulser une dynamique de changement et d’augmenter l’autonomie en matière de prise de décision et d’action de l’organisation concernée.
L’action du consultant en organisation, en cohérence avec la définition que nous en avons donnée par ailleurs, s’exerce en relation avec un collectif, pour définir et mettre en place des règles de coopération dans l’entreprise.
Il en découle que l’objet de l’action du consultant en organisation n’est pas directement l’individu, même s’il doit tenir compte des paramètres personnels dans son action et même si l’incitation à l’action collective nécessite une action pour susciter l’adhésion des individus.
L’action directe et délibérée du consultant en organisation en direction d’un individu doit donc se reporter à ce cadre de la construction d’un ensemble de règles de coopération au sein d’un collectif, à l’exclusion de toute action visant à un développement personnel de l’individu sans relation directe avec ce cadre.
D’autre part, du fait de sa position dont les principales caractéristiques sont la possession d’une expertise, une relation forte avec les échelons élevés de la hiérarchie, un domaine d’intervention transversal dans l’entreprise lui conférant un pouvoir d’influence important sans qu’il y ait un cadre formel de régulation et de contrôle pouvant agir en contre-pouvoir, le consultant en organisation doit :
S’imposer de ne mener que des actions corrélées directement à sa mission telle qu’elle a été définie dans le cadre contractuel qui le lie à l’entreprise, S’imposer de construire une image de lui-même à la fois positive, professionnelle, rigoureuse et modeste, S’interdire tout jeu de pouvoir et toute action d’influence sur les individus reposant sur les prérogatives liées à sa position, S’interdire de rechercher une valorisation de son image pour son intérêt personnel, tant au plan rationnel (avantages matériels) qu’affectif (domination...)
1.11.2.2. Respect des lois, codes et usages
Le consultant en organisation s’oblige à mener toutes ses actions en conformité avec la législation en vigueur et en respectant les codes et usages spécifiques des métiers ou corporations dans lesquels il intervient.
Pour cela, il s’oblige à se tenir informé de la législation en vigueur et de ses évolutions prévues et il s’informe autant qu’il faut en début de mission, des codes et usages spécifiques des métiers ou corporations dans lesquels il intervient.
Dans son action, il doit être en mesure d’informer ou d’alerter les acteurs et collectivités avec lesquels il travaille des contraintes à prendre en compte pour respecter ces règles extérieures.
1.11.2.3. Compétence
Dans le cadre des prestations qu’il réalise, le consultant en organisation s’engage à mettre en œuvre toutes les compétences nécessaires à leur bonne exécution et s’en porte garant auprès de ses donneurs d’ordres.
Il s’engage à entretenir et développer de manière continue son capital de compétences ainsi que celui de ses collaborateurs.
Il formalise son référentiel de compétences et le suivi de l’entretien et du développement de celles-ci et le tient à la disposition de ses clients (ceci relève déjà des règles d’application plutôt que des principes).

1.11.2.4. Devoir de conseil
Les engagements contractuels du consultant en organisation sont exprimés en termes d’obligation de moyens et/ou de résultats.
Au-delà du strict respect de ses engagements contractuels, le consultant en organisation se doit d’exercer de manière systématique un rôle de conseil auprès de son donneur d’ordres.
Ce rôle de conseil doit éclairer le donneur d’ordres sur les conséquences des actions entreprises pour son organisation et pour son environnement économique, social... il doit permettre au donneur d’effectuer, en connaissance de cause, les choix nécessaires et de prendre les décisions correspondantes.
1.11.2.5. Transparence
Dans ses rapports avec ses donneurs d’ordres, le consultant en organisation les informe en temps utile de tout élément de sa situation professionnelle ou personnelle susceptible d’avoir une incidence sur leurs rapports et sur la conduite de la mission.
À l’égard des acteurs de l’organisation avec lesquels il est en rapport, le consultant en organisation s’oblige à les informer, dans un cadre négocié avec son donneur d’ordres, de la nature de sa mission, de ses objectifs et de tout élément qui pourrait amener les acteurs concernés à exercer un droit de réserve.
À l’égard de ses confrères, le consultant en organisation se doit de les informer de tout élément, relatif à sa situation professionnelle ou personnelle ou à ses missions passées ou en cours ou détecté dans le cours de celles-ci, susceptible d’avoir une incidence négative sur leur situation ou leur activité.
1.11.2.6. Confidentialité
Le consultant en organisation doit garantir la confidentialité des informations non publiques dont il dispose du fait

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