Le Gold Mine

Michael Ballé, Ballé Freddy

Description

A la fois manuel et roman, ce livre met en lumière un principe essentiel du lean : les personnes avant tout. Il montre au lecteur comment passer d'un problème de gestion à sa résolution par l'adoption de nouveaux outils de management sur le terrain et l'implication de tous. Le récit suit les personnages dans leur apprentissage et transformation personnelle qui permettent un retour à la rentabilité et à la croissance de leur entreprise.

Sujets

• Management
• Gestion
• entreprises

Informations

• Publié par: L'Harmattan
• Date de parution: 01 janvier 2015
• Nombre de lectures: 48
• EAN13: 9782336365541
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 3 Mo

Extrait

LE
GO
LD

M
INE Freddy Ballé & Michael Ballé
Les outils ne suffsent pas.
Vendu à plus de 100 000 exemplaires, traduit en six langues
et maintenant publié en français, Le Gold Mine, un récit lean est
désormais un classique. À la fois manuel et roman, ce livre
met en lumière un principe essentiel du lean : les personnes
avant tout. L’ouvrage montre au lecteur comment passer
d’un problème de gestion à sa résolution par l’adoption de
nouveaux outils de management sur le terrain et l’implication
de tous. Le récit suit les personnages dans leur apprentissage LEet transformation personnelle qui permettent un retour à la
rentabilité et à la croissance de leur entreprise.
Pour James P. Womack, président et fondateur du Lean GOLD MINEEnterprise Institute, Le Gold mine est une mine d’or pour ceux
qui veulent créer des entreprises lean. Ce livre réussit mieux
que tout autre ouvrage à aborder exhaustivement les dimen- un récit leansions humaines et techniques d’une transformation lean.
Selon Daniel T. Jones, chairman et fondateur de la Lean
Enterprise Academy, cet ouvrage de référence est un compagnon
passionnant auquel vous reviendrez pour mener à bien votre
démarche lean. Il est le fruit d’une collaboration unique : Freddy
Ballé, pionnier des systèmes lean en Europe, et Michael Ballé,
chercheur et auteur en management.
Freddy Ballé a été directeur du
Produit et des Méthodes de Renault.
En 1976, il découvre Toyota et,
directeur technique de Valeo, met en
place le premier système lean
complet en France inspiré du Toyota
Production System. Directeur général
de Sommer-Allibert, puis chez
Faurecia, Freddy Ballé est le praticien
le plus reconnu dans le domaine du
lean. Avec son fils, il a créé Excellence
Systems Group Consultants.
Michael Ballé est chercheur en
Sciences humaines et en Sciences
cognitives. Il est l’auteur de nombreux
livres de management et accompagne
les directions dans leurs
transformations lean en France comme à l’étran- Freddy Ballé
ger. Cofondateur de l’Institut Lean
France, il anime la chronique Gemba
Coach sur lean.org et dirige le cabinet & Michael Ballé
de conseil Excellence Systems Group
Consultants.
ISBN : 978-2-343-04692-1
30 € M a n a g e m e n t
Institut Lean France LEANLE GOLD MINE
un récit leanManagement Lean
Collection dirigée par Richard KAMINSKI
(Institut Lean France)
On peut choisir de réussir… à condition de retrouver le chemin
du développement : tout le monde est friand de produits réussis,
agréables, utiles, à des prix abordables. Comment focaliser les
énergies et initiatives de tous pour créer des produits et services
innovants ?
La promesse du management Lean est d’allier la satisfaction
(celle des clients, des employés et des partenaires) à la croissance
(celle de l’entreprise et des personnes).
Cette collection vise à relater des expériences de terrain et
l’observation des dirigeants d’entreprises qui se sont engagés dans le
véritable Lean.
Dernières parutions :
Cécile Roche, Petit guide Lean à l’usage des managers, 2013.
À paraître :
Cécile Roche, Sur le chemin du Lean - Lean et coaching.
Révision du texte et de la maquette par Alexandra Ballé
et Catherine Ballé pour Altariva Consultants.LE GOLD MINE
un récit lean
Freddy Ballé & Michael Ballé
Préface de Pierre Vareille
Préface de l’édition américaine de Peter Willats
Traduit de l’anglais par Monique SperryDes mêmes auteurs, THE LEAN MANAGER
et LEAD WITH RESPECT
Titre original de l’ouvrage : THE GOLD MINE, a novel of lean
turnaround
© Lean Enterprise Institute, 2005
First Edition
215 First Street, Suite 300,
Cambridge, MA 02142 USA
www.lean.org
© L’Harmattan, 2014
5-7, rue de l’École Polytechnique, 75005, Paris
http://www.harmattan.fr
[e-mail]
ISBN : 978-2-343-04692-1
EAN : 9782343046921Pour Catherine et FlorencePRÉFACE
Qui dans le monde industriel n’a entendu parler du lean ? Et
combien d’entreprises se sont lancées dans l’aventure, en pensant
que quelques mois d’efforts, parfois avec l’appui de consultants leur
permettraient d’approcher la performance de Toyota ? Combien
d’entre elles se sont arrêtées après les premiers résultats en pensant
qu’elles pouvaient passer à autre chose ? Et, fnalement, combien de
responsables de ces sociétés ont compris que le lean n’est pas une
méthode miracle, faite de recettes qu’il sufft d’appliquer pour que
tous les problèmes s’évanouissent ?
Ce que le remarquable ouvrage que vous tenez entre les mains
montre, c’est que le lean est un voyage, long, diffcile, semé parfois de
déceptions mais le plus souvent d’immenses satisfactions, un voyage
diffcile et exaltant vers une autre manière de produire et d’animer,
dans tous les sens du terme, une entreprise.
La mise en place du lean implique avant tout un nouvel état
d’esprit. Il faut d’abord « construire l’église au milieu du village » en
redéfnissant la notion de vraie création de valeur. Il ne s’agit pas ici de
création de valeur purement fnancière, mais aussi, dans une accep -
tion bien plus large de progression pour l’ensemble du personnel.
Et « construire l’église au milieu du village », c’est se demander quels
sont les véritables objectifs de l’entreprise et focaliser les efforts de
tous vers ces objectifs. C’est également comprendre où la véritable
valeur se forme, sur le terrain et pas dans les états-majors, dans les
ateliers et pas dans les salles de réunion. C’est reconnaître que nos
opérateurs ou employés sont souvent abandonnés, confrontés à des
messages confus, théoriques, ambigus pour ne pas dire
contradictoires. « Construire l’église au milieu du village », c’est admettre et
comprendre que nous travaillons tous au service de la création de
9Le Gold Mine
valeur, donc au service de ceux qui la créent.
Ensuite il faut « se remettre la tête à l’endroit » : la création de
valeur ne se décrète pas, elle exige l’abandon d’idées acquises de
longue date comme l’omniscience des ingénieurs, l’infaillibilité des
ordinateurs, la promesse des gains de productivité générés par la mise
en place d’équipes autonomes d’opérateurs polyvalents, l’effcacité
de la production en « campagnes » pour limiter les temps de
montage, l’impérieuse nécessité des stocks pour mieux servir les clients et
minimiser les coûts de transport… Et démarrer le « voyage du lean »,
c’est remettre en question ce que nous pensons être les fondements
d’une production performante, ne plus penser d’abord ou seulement
à la cadence de nos équipements ou au coût à la pièce, mais plutôt
apprendre à repérer les gaspillages, puis à s’attaquer méthodiquement
à leur réduction. C’est passer de l’optimisation à l’amélioration, en
comprenant qu’il est le plus souvent illusoire de rechercher la
solution unique et défnitive à un problème donné, et qu’il vaut mieux
s’attacher à réaliser une multitude de progrès, dont l’entreprise tirera
bien plus de bénéfces. « Se remettre la tête à l’endroit », c’est
comprendre que le top down est bien moins effcace que le bottom up, et
qu’un incident qualité, une panne, une erreur humaine sont avant
tout des opportunités d’amélioration, à condition d’apprendre à les
repérer et les analyser.
Depuis maintenant plus de douze ans, j’ai eu l’occasion de mettre
en place des initiatives lean successivement dans quatre groupes
industriels. Ces entreprises que j’ai eu le bonheur de diriger ont en
commun d’être de taille moyenne, de huit mille à quelques vingt mille
collaborateurs, et d’être très internationales, implantées non
seulement en Europe, mais aussi en Inde, en Asie du Sud-Est, en Chine et
au Japon, en Amérique du Nord, Centrale ou du Sud. En revanche,
ces sociétés diffèrent par leurs produits et leurs process et
appartiennent à des secteurs aussi diff