Le Leader Authentique : 50 dirigeants d’ETI européennes partagent leurs secrets

Les Associés Valtus, Philippe Soullier

Description

Ce livre est écrit par des décideurs pour des décideurs. L’accélération des événements ces derniers mois (Covid, Guerre en Ukraine) les a fait réagir. Ils nous ont confié comment ils gardent confiance en eux et dans l’avenir, comment ils l’insufflent à leurs collaborateurs. Cinquante d’entre eux témoignent. Rencontrés dans toute l’Europe, ils représentent une vingtaine de secteurs. Avec sincérité, sans rien cacher de leurs difficultés, ils partagent les secrets de leur résilience.
Si une méthode émerge de ces entretiens, elle n’a rien de théorique. Elle est le fruit d’expériences vécues par un panel d’autant plus représentatif que les entreprises évoquées sont des ETI. Elles ont l’ouverture au monde des grands groupes, tout en ayant conservé l’ancrage local, l’agilité, la capacité à embarquer les équipes, qui étaient leur apanage lorsqu’elles étaient des PME. Leurs dirigeants le confirment : les contours du leadership ont changé. Celui-ci est désormais plus humble que flamboyant, plus apprenant que sachant. Mais il reste optimiste. Il donne du sens, suscite l’envie et à partir de là, il fait naître l’engagement.

Sujets

• Management
• Business
• Economics
• Gestion et management

Informations

• Publié par: Les Éditions du Net
• Date de parution: 20 octobre 2022
• Nombre de lectures: 0
• EAN13: 9782312125442
• Langue: Français

Extrait

Le Leader Authentique
Philippe Soullier et les associés Valtus, en collaboration avec François Le Brun
Le Leader Authentique
50 dirigeants d’ ETI européennes partagent leurs secrets
LES ÉDITIONS DU NET
126, rue du Landy 93400 St Ouen
© Les Éditions du Net, 2022
ISBN : 978-2-312-12544-2
Préface
Les témoignages recueillis dans ce livre ont provoqué une telle résonance en moi que je le préface bien volontiers. J’ai retrouvé des expériences de leadership en tandem. J’ai mesuré, dans plusieurs exemples, les bienfaits du collectif. J’ai apprécié la pratique sincère d’attitudes comme l’humilité, l’écoute, la curiosité, la confiance, l’agilité, l’adaptabilité, la responsabilité, la persévérance, le sens, la mission. Tout cela fait écho avec notre aventure à La Redoute. Je dis bien notre, car nous aussi nous avons formé un duo de présidence, Éric Courteille et moi. Ce fut l’une des clés principales de notre succès. Pendant près de dix ans, nous avons tout fait ensemble. Nous ne nous répartissions pas les responsabilités. Nous n’avions pas chacun notre territoire. Nous posions nos regards complémentaires sur tous les sujets. Pendant toutes ces années, il n’y a pas eu, entre nous, la moindre épaisseur d’une feuille de papier à cigarette.
Nous étions donc un binôme, un homme et une femme. Est -ce à dire que nous unissions les deux formes, masculine et féminine, de management ? Je ne suis pas certaine qu’il existe une forme spécifiquement féminine d’assurer le leadership. D’autant qu’il est coutume d’associer aux femmes les émotions et aux hommes, la rationalité. Or , chez nous, c’est l’inverse. Éric est extraverti et latin, et donc davantage dans les émotions. Moi , je suis plutôt introvertie et de culture germanique, par conséquent, plus dans l’analyse et la retenue. Mais c’est très bien ainsi ! La complémentarité de nos caractères nous a permis de fonctionner avec des types de personnalités très différents.
De surcroît, en prévision des temps incertains qui s’annoncent, je dirais même que la formule de la co-direction est la mieux adaptée. D’abord, le tandem induit l’humilité. Il apprend à mettre son ego de côté. J’étais P . - D . G . depuis 2009. Quand Éric est arrivé, à la fin de 2013, je lui ai fait une place. Or , l’humilité sort renforcée des deux années que nous venons de vivre. Des phénomènes inédits comme la pandémie, le confinement planétaire et le télétravail généralisé se sont imposés à nous. Aucun dirigeant ne pouvait se référer à des expériences passées, ou à des enseignements reçus dans les grandes écoles. Rien de tout cela n’avait été pensé. Il n’y avait donc plus de place pour le dirigeant sachant, mais bien pour le leader apprenant.
Nous aussi, à la reprise de l’entreprise, nous avons vécu des crises successives, mais au moins, l’environnement économique était-il plus stable. Actuellement, tout bouge. La seule attitude qui vaille est d’être à l’écoute du monde, d’être agile, d’avoir la capacité d’accueillir les événements comme ils adviennent. Le constat vaut pour l’entreprise comme pour le dirigeant. Mais cette posture demande une telle dépense d’énergie ! À deux, la fatigue est divisée. Le stress aussi, et cela est stratégique.
On n’est pas créatif si l’on est stressé. Or , à La Redoute , l’imagination et la créativité ont toujours été indispensables. Comment , sinon, se renouveler en permanence auprès de ses clients ? Pour y parvenir, les collaborateurs doivent sentir l’air du temps. Cela suppose de la curiosité, de l’écoute. C’était d’ailleurs la cause principale de l’échec de La Redoute en 2009 : elle s’était repliée sur elle-même.
À l’inverse, le pilotage à deux incite à rester ouverts aux autres et au monde, il nous maintient en éveil et nous permet aussi de nous relayer quand l’un a besoin de reprendre son souffle. Surtout, le binôme possède cet atout formidable d’inciter à aller chercher le meilleur de nous-mêmes. Nous ne nous contentons plus de l’existant tel qu’il est, mais du réel amélioré, tel que la confrontation de nos idées nous le fait apparaître. Combien de fois nous nous sommes remis en question, combien de fois nous sommes allés à contre-courant ! Et puis, quand on est adepte de la gestion à deux, c’est que l’on est ouvert au collectif.
Or , si l’aventure de La Redoute peut être qualifiée de réussite, c’est bien parce que cette aventure a été collective. L’engagement des collaborateurs a été sans faille. Les équipes avaient une telle envie que l’entreprise survive ! L’envie, je sais bien que c’est un des mots clés du livre. J’y ajouterais pour ma part celui de fierté. Pour remettre l’entreprise sur les rails, nous disposions d’un atout majeur : son capital sympathie était incroyable, aussi bien chez les clients que chez les collaborateurs. Nous savions que nous pourrions compter sur eux. Certes , nous avons connu des moments difficiles, en particulier au moment du PSE . Mais notre actif était l’humain, pour reprendre l’expression d’un des dirigeants interviewés dans ce livre. Cela est resté vrai, et nous l’avons bien constaté au moment du confinement. Même les collaborateurs mis en chômage partiel téléphonaient pour demander ce qu’ils pouvaient faire pour l’entreprise.
Au début, nous nous étions posé la question de changer de nom. Nous ne l’avons pas fait, et bien nous en a pris. On ne change pas l’ ADN d’une entreprise, mais on le recontextualise, comme le dit si bien une dirigeante dans le livre. L’ ADN de La Redoute était d’être né en 1837 d’une filature de laine installée dans le quartier de La Redoute à Roubaix , puisque la ville était fortifiée. De là, s’est développée la vente à distance pour écouler les surstocks. La diversification dans le prêt-à-porter s’est imposée assez naturellement. Ensuite , le but est apparu d’équiper « la bonne ménagère ». La vente de meubles s’inscrivait dans cette logique. C’est de là que nous sommes repartis.
S’agissant de la contextualisation, nous avions raté le virage du digital. Ma première décision managériale a été d’emmener la totalité du codir dans la Silicon Valley, pour que chacun voie ce qu’est une « vraie » entreprise digitale, et comment elle travaille. Nous avons été reçus chez Orange Lab où nous avons reçu un conseil que je n’oublierai pas. Notre hôte nous a dit de devenir une « entreprise poreuse ». C’est-à-dire une organisation qui sait capter les informations venant de l’extérieur, mais qui est aussi capable d’en émettre, et de travailler en réseau en interne et avec d’autres entreprises, ce que traduira plus tard la création d’une marketplace .
Mais pour capter les signaux, encore faut-il s’en donner les moyens. Cela passe par la capacité d’écoute. Nous l’avons eue, et ce fut décisif pour nous. Instruite par l’expérience, je suis convaincue désormais que le leadership tient dans ce seul mot d’écoute. Je pars du principe que celui qui fait est celui qui sait. Combien de fois ai-je appris des problèmes, et découvert des solutions, en déjeunant à la cantine avec des équipes différentes. Les gens savent où ça bloque, et ils ont des idées pertinentes pour améliorer les choses.
Aujourd’hui, je peux dire que mes meilleures idées sont celles qui me sont venues en écoutant. Je ne donnerai qu’un exemple, mais il m’a tellement frappée ! Je me demande même s’il n’a pas changé le destin de l’entreprise. Nous avions institué un sparing board , comité composé de collaborateurs de moins de 35 ans. Réuni une fois par mois, il fixe lui-même l’ordre du jour, à charge pour lui de proposer ensuite des solutions aux problèmes qu’il a soulevés. J’ai toujours vu là un encouragement à se faire confiance.
Cela se passait en 2017. À ce moment-là, nous finalisions le projet de prise de participation, dans un premier temps, de 51 % du capital par le groupe Galeries Lafayette, en prélude au rachat des 49 % restants à la fin de 2021. C’est du reste ce qui s’est produit. À cette fin, nous avions écrit une stratégie, dont Éric et moi étions très fiers. Pour avoir un premier ressenti, nous avons montré notre document au sparing board . Nous n’avons pas été déçus ! « On n’y comprend rien. Vous employez un jargon qui n’appartient qu’à vous », telle fut la réaction spontanée de ses membres.
Les jeunes collaborateurs s’en sont emparés. Ils ont tout refait. D’abord, ils l’ont rebaptisé « le Forum des projets ». Ensuite, ils l’ont reformaté en différents documents, pour qu’il soit accessible au plus grand nombre. Enfin, ils l’ont rendu interactif. Le succès a été retentissant, car les collaborateurs se sont sentis écoutés, associés, reconnus, respectés.
Ce faisant, le sparing board avait contribué à casser les silos. Il avait permis à tous les collaborateurs de visualiser la chaîne globale, où chacun situait sa place. Collectivement, nous avons été meilleurs. Je me souviens de la rare fois où nous avons eu un point de désaccord, Éric et moi. Lui voulait s’entourer des meilleurs. Personnellement, je pressentais le mal que nous aurions à faire venir à Roubaix des X et des HEC . De fait, nous n’avons pas pu faire venir les meilleures individualités, mais nous avons obtenu le meilleur collectif dont nous puissions rêver, grâce à la complémentarité des forces et des faiblesses des uns et des autres.
Chacun s’est senti à sa place, parce que chacun avait sa place.
Mais on ne décrète pas ce sentiment mêlé de reconnaissance, de confiance, d’appartenance et de fierté. Il se construit patiemment : par les résultats tangibles (le rétablissement de l’entreprise a quand même pris dix ans), par la transparence, que je préfère à la sincérité. On dit ce qu’on fait, on fait ce qu’on a dit, et quand ça ne marche pas, on explique. Il s’obtient également par le choix des mots pour le dire.
Au début, dans le but de restaurer la confiance, nous avons multiplié les roadshows , par groupes de cent, sur un effectif total de 2 000 personnes. Pour rassurer les collaborateurs qui en avaient bien besoin, après le départ de l’actionnaire principal Kering, un plan so