Lean, kata et système de gestion : Réflexions, observations et récits d organisations
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Description

Le mode de gestion Lean s’impose dans bon nombre d’organisations de différentes sphères d’activités depuis plus d’un quart de siècle. Le sujet est donc abondamment documenté, mais le présent ouvrage jette un regard novateur sur le tout et vous propose de plonger vers les fondements mêmes du Lean. Professionnels, cadres et dirigeants, vous tirerez parti de ces réflexions sur le système de gestion associé au Lean et, plus généralement, sur la démarche de résolution de problèmes et la pensée scientifique s’appuyant sur le kata d’amélioration et le kata de coaching.
Ce livre contient également les récits de quinze organisations (dont dix du secteur de la santé et des services sociaux) qui se sont engagées dans la transformation de leur système de gestion, dans le but d’instaurer une culture d’amélioration continue. Ces récits montrent diverses manières d’orchestrer une transformation Lean ou d’en mettre en œuvre certains éléments. Les expériences décrites sont riches d’enseignements et sauront inspirer tant les organisations qui souhaitent emboîter le pas et adopter l’approche Lean que celles qui appliquent déjà ces principes de gestion, avec tous les défis qu’ils comportent.
Par son ton, l’ouvrage se veut axé sur la réflexion plutôt que sur la théorie. Les récits, qui sont dans la même veine, amèneront certes les gestionnaires à se poser de multiples questions. Par ailleurs, ces cas de figure donneront aux professeurs ainsi qu’aux étudiants et aux étudiantes matière à discussion en classe, du fait qu’ils illustrent la façon dont les concepts et les principes associés au Lean se matérialisent dans la pratique.

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 22 décembre 2021
Nombre de lectures 0
EAN13 9782897993184
Langue Français
Poids de l'ouvrage 1 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,1550€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Sylvain Landry, Ph. D.
Martin Beaulieu, M. Sc.


Réflexions, observations et récits d’organisations





L EAN, kata et système de gestion



2 e Édition



Lean, kata et système de gestion : réflexions, observations et récits d’organisations
© 2021 Éditions JFD inc.
Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et de Bibliothèque et Archives Canada
Titre : Lean, kata et système de gestion : réflexions, observations et récits d’organisations / Sylvain Landry et Martin Beaulieu.
Identifiants : Canadiana 20200091042 | ISBN 9782897990688
Vedettes-matière : RVM : Efficacité organisationnelle – Manuels d'enseignement supérieur. | RVM : Efficacité organisationnelle – Québec (Province) – Études de cas – Manuels d'enseignement supérieur. | RVMGF : Manuels d'enseignement supérieur.
Classification : LCC HD58.9.L36 2021 | CDD 658.4–dc23
Les Éditions JFD inc. C. P. 15, succ. Rosemont Montréal (Québec) H1X 3B6
Courriel : info@editionsjfd.com Web : editionsjfd.com
Tous droits réservés.
Toute reproduction, en tout ou en partie, sous quelque forme et par quelque procédé que ce soit, est strictement interdite sans l’autorisation écrite de l’éditeur.
ISBN : 978-2-89799-068-8 Dépôt légal : 1 er trimestre 2021
Bibliothèque et Archives nationales du Québec Bibliothèque et Archives Canada
Révision linguistique : Liliane Coté et Eva Lavergne
Dans le présent ouvrage, le masculin englobe les deux genres et est utilisé à la seule fin d’alléger le texte.


Imprimé au Québec



3


Table des matières
Préface ....................................................................................................... 11
Avant-propos ............................................................................................ 15
Partie I
Réflexions et observations sur le Lean, le système de gestion et le kata ................................................... 17
Chapitre 1 Introduction au Lean ................................................................................ 19
Performance Toyota ............................................................................... 20
Lean : manifestations visibles et invisibles ........................................... 21
Définition du Lean ................................................................................... 22
Lean : un glissement sémantique .......................................................... 24
Conclusion ............................................................................................... 32
Chapitre 2 A3 et résolution de problèmes ............................................................... 35
Essence du A3 : la résolution de problèmes ......................................... 36
Types de documents A3 ......................................................................... 37
A3 de résolution de problèmes : explication des neuf cases ..................................................................... 38
Conclusion ............................................................................................... 45
Chapitre 3 Outils et pratiques Lean .......................................................................... 47
5S .............................................................................................................. 48
SMED ( Single Minute Exchange of Die ou changement rapide d’outillage) ........................................................ 51
Kanban ...................................................................................................... 54
Jidōka ........................................................................................................ 56
Pokayoke .................................................................................................. 57
Conclusion ............................................................................................... 59






LEAN, kata et système de gestion


4


Chapitre 4 Gouvernance Lean .................................................................................... 61
Structure de gouvernance ...................................................................... 61
Sélection des projets .............................................................................. 64
Centralisation et décentralisation de la gouvernance ......................... 69
Formation et certifications connexes ................................................... 72
Conclusion ............................................................................................... 74
Chapitre 5 Ateliers kaizens ......................................................................................... 77
Préparation de l’atelier ........................................................................... 78
Déroulement de l’atelier ......................................................................... 79
Conclusion ............................................................................................... 84
Chapitre 6 Système intégré de gestion de la performance ................................... 87
Composantes du système intégré de gestion de la performance (SIGP) ........................................................................ 89
Salle de pilotage ou obeya ...................................................................... 91
Réunions quotidiennes et stations visuelles opérationnelles ........................................................................ 96
Mise en place du système intégré de gestion de la performance ................................................................ 98
Rôle et savoir-être des cadres et des dirigeants ................................. 99
Conclusion ............................................................................................. 101
Chapitre 7 Toyota kata , pensée scientifique et amélioration des processus au quotidien .................................................................. 103
Origines du Toyota kata ........................................................................ 104
Kata d’amélioration et kata de coaching ............................................. 106
Mise en place du Toyota kata ............................................................... 114
Toyota kata : un état d’esprit bien plus qu’une démarche ................. 115
Apprentissage avec le corps ................................................................ 117
Kata et les deux vitesses de la pensée ................................................ 119
Toyota kata et Lean ............................................................................... 120
Conclusion ............................................................................................. 130
Annexe au chapitre ............................................................................... 133







Table des matières


5


Partie II
Récits d’organisations de divers secteurs : construction automobile, électronique, produits pharmaceutiques, appareils électroménagers et télécommunications ........................... 139
Chapitre 8 Système de production Toyota ............................................................. 145
Mise en œuvre du système de production Toyota ............................ 146
Spécialisation des tâches et autonomation ....................................... 148
Juste-à-temps et kanban ..................................................................... 150
Gestion de la qualité et amélioration continue .................................. 152
Nivellement de la production et ordonnancement mixte ................. 156
Formation du personnel ....................................................................... 157
Tournant du milieu de la décennie 2000 ............................................ 160
Chapitre 9 IBM – Système de gestion au quotidien de l’usine de Bromont ............................................................................ 165
Paramètres généraux du système de gestion au quotidien ........................................................................................... 166
Révision de la structure ........................................................................ 166
Outils visuels ......................................................................................... 168
Cascade de rencontres ......................................................................... 171
Scénarios ............................................................................................... 171
Rencontre tiers 2 .................................................................................. 171
Rencontre tiers 3 .................................................................................. 177
Interrogations sur le système de gestion au quotidien .................... 179
Chapitre 10 Merck – Système de gestion et mise en place des katas à l’usine de Pointe-Claire ..................................................... 183
Premier pilier : des rencontres quotidiennes en cascade .................. 184
Deuxième pilier : le hōshin kanri ............................................................ 185
Troisième pilier : les katas ..................................................................... 189
Quatrième pilier : les ressources humaines ........................................ 192
Système vivant ..................................................................................... 193






LEAN, kata et système de gestion


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Chapitre 11 Mabe – Système de gestion au quotidien de l’usine de Montréal ........................................................................... 197
Usine de Camco devenue Mabe .......................................................... 198
Premières initiatives Lean .................................................................... 199
Système de gestion au quotidien ........................................................ 202
Chapitre 12 Bell Mobilité – Mise en place des katas et du système de gestion au quotidien ............................................... 205
Première phase d’amélioration – hiver 2013 .................................... 207
Seconde phase d’amélioration – fin de l’été 2014 ............................ 208
Routine de coaching – automne 2014 ............................................... 212
Retombées ............................................................................................ 214
Partie III
Récits d’organisations du secteur de la santé et des services sociaux .......................................... 217
Chapitre 13 ThedaCare – De la réalisation de projets d’amélioration à la mise en place du système de gestion ................ 223
Introduction ........................................................................................... 224
Portrait de ThedaCare .......................................................................... 225
Balbutiements du système Lean ......................................................... 225
Boussole de ThedaCare indiquant le vrai nord ................................... 227
Système d’amélioration ThedaCare (TIS) ........................................... 227
Projets spécifiques pour des problèmes complexes : de l’idée initiale à la réunion de partage du vendredi ........................ 228
Système de gestion de la performance ThedaCare (TBPS) .............. 229
Amélioration continue au quotidien : rencontres quotidiennes et stat sheet meeting ...................................................... 231
Chapitre 14 CHU Dinant Godinne | UCL Namur – Mise en œuvre du Lean, un défi de transformation managériale .............................. 239
CHU Dinant Godinne | UCL Namur ....................................................... 240
Premiers pas ......................................................................................... 242
Premiers apprentissages ..................................................................... 244







Table des matières


7


Fusion du CHU UCL Mont-Godinne et du Centre Hospitalier de Dinant : frein ou opportunité pour le Lean ? .................................. 248
Première vraie transformation dans un département infirmier ..................................................................... 250
Série d’occasions ................................................................................... 254
Vent de fraîcheur ................................................................................... 262
Rayonnement national ......................................................................... 265
Chapitre 15 CSSS des Basques – Expérience d’instauration d’une culture Lean .................................................................................. 277
CSSS des Basques ................................................................................ 279
Structure organisationnelle ................................................................. 280
Renouvellement de l’équipe de gestion ............................................. 281
Émergence des conseillers-cadres ..................................................... 283
Direction médico-administrative ........................................................ 285
Planification stratégique ...................................................................... 287
Gestion de la qualité et amélioration continue .................................. 288
Communication de la performance ..................................................... 288
Initiatives kaizens et mêlées d’équipe ................................................. 291
Engagement des médecins et du personnel de soins ....................... 293
Gestion des risques .............................................................................. 295
Enjeux et défis à venir .......................................................................... 296
Chapitre 16 CSSS Haut-Richelieu–Rouville – Mise en œuvre des pratiques de gestion Lean à la clinique d’orthopédie (A) ................. 299
CSSS Haut-Richelieu–Rouville ............................................................ 300
Philippe Deslandes ............................................................................... 301
Clinique externe d’orthopédie .............................................................. 303
Mise en œuvre de solutions ................................................................. 309
Étapes suivantes ................................................................................... 311
CSSS Haut-Richelieu–Rouville – Intégration de la planification stratégique à la gestion Lean (B) ......................... 314
Lien entre l’opérationnel et le stratégique ......................................... 315
CSSS Haut-Richelieu–Rouville – Enjeux de la création d’indicateurs de performance pour les services sociaux (C) ............ 319





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Chapitre 17 CSSS de Québec-Nord (A) – Mise en œuvre du Lean ......................... 323
CSSS de Québec-Nord .......................................................................... 324
Mise en œuvre du Lean ........................................................................ 326
Appropriation du Lean .......................................................................... 327
Déroulement des ateliers kaizens au CSSS de Québec-Nord ........... 328
Structure d’encadrement ..................................................................... 332
Gestion de la performance ................................................................... 332
Étapes suivantes ................................................................................... 333
CSSS de Québec-Nord – Élaboration des rencontres quotidiennes (B) ..................................................................................... 338
Chapitre 18 CISSS de Laval – Démarche de gestion de la capacité ...................... 341
CISSS de Laval ....................................................................................... 342
Première démarche de planification sommaire de la capacité au CSSS de Laval ........................................................... 343
Gestion de la capacité organisationnelle au CISSS de Laval ............. 348
Événement du 24 mai 2016 : mise en commun des contributions .................................................................................. 349
Préparation de la réunion du 12 juillet 2016 ..................................... 354
Comité de direction spécial du 12 juillet 2016 ................................... 359
Chapitre 19 CISSS des Laurentides – Leçons tirées de la mise en place de rencontres opérationnelles ( caucus ) ............................... 365
Centre jeunesse des Laurentides ........................................................ 367
Continuum de services en protection de la jeunesse ........................ 368
Virage Lean, amélioration continue et suivi de la performance ....... 370
Mise en place des rencontres opérationnelles ( caucus ) .................... 371
Premier tableau fonctionnel ................................................................ 372
Stratégies de mise en œuvre ............................................................... 375
Seconde phase d’amélioration des caucus ......................................... 378
Mise en place des caucus tactiques ..................................................... 382
Chapitre 20 CISSS de la Gaspésie – Mise en place du rapport d’état pour gérer la trajectoire jeunesse ............................................ 387
CISSS de la Gaspésie ............................................................................. 389
Premier rendez-vous ............................................................................ 390







Table des matières


9


Projet prioritaire .................................................................................... 390
Premier anniversaire de Jimmy ........................................................... 396
Rapport d’état ....................................................................................... 397
Exercice en cascade et en escalade .................................................... 398
Rapport d’état : succès de Jimmy ........................................................ 400
Chapitre 21 Hôpital Montfort – Mise en place des tournées auprès des patients ................................................................................ 405
Hôpital Montfort ................................................................................... 406
Virage patient amorcé par la mise en œuvre des tournées .............. 407
Discipline à mettre à place ................................................................... 410
Appui de la mise en place ..................................................................... 411
Attribution de temps ............................................................................ 413
Suivi ........................................................................................................ 414
Maintien du cap ..................................................................................... 415
Réorganisation administrative plus poussée ..................................... 417
Élimination du chevauchement des responsabilités ......................... 417
Situation actuelle de l’établissement .................................................. 418
Chapitre 22 NEA Baptist Health System – Salle de pilotage, stations visuelles et kata ....................................................................... 423
Réseau NEA Baptist et Baptist Memorial Health Care Corporation ....................................................................... 424
Possibilités de passage à un nouveau système de gestion .............. 425
Système de gestion Baptist ................................................................. 429
Toyota kata ............................................................................................. 433
TWI (Training Within Industry) ............................................................. 436
Progrès réalisés et difficultés à aplanir .............................................. 437
Conclusion : ADN, épigénétique et gestion ....................................... 443
Références bibliographiques .............................................................. 447
Bibliographie .......................................................................................... 447
Webographie ......................................................................................... 459
Remerciements .................................................................................... 461
Glossaire ................................................................................................ 469
Index ....................................................................................................... 477










Préface

Andrew P. Dillon
Il y a plus de trente ans, Shigeo Shingō se servait du mot « révolu- tionnaire » pour qualifier son système SMED 1 et, par le fait même, le système de production Toyota (TPS), tant les pratiques, principes et hypothèses de base de ce système le détachaient de l’usuel et tant il contredisait les habitudes et les idées reçues. Le terme de Shingō est juste, me paraît-il, en partie parce qu’il nous rappelle que le « Lean » n’est pas n’importe quoi. Et qu’il est bien plus qu’un nom. Et qu’il n’est pas simplement du vieux vin dans une nouvelle bouteille. Il est à la fois irréductible et subversif ; on a tort d’imaginer que le « Lean » est facile à assimiler.
Enraciné dans des circonstances précises et doté de caractéristiques distinctives, le « Lean » représente un mode de pensée et d’agir dont la puissance n’est pas déconnectée de son originalité et du fait qu’il remette en question le conventionnel. Son insistance sur la valeur définie par le client est foncièrement perturbatrice. « S’il ne t’offense pas », se plaisait à dire un de mes maîtres japonais dans les années 1980, « c’est que tu ne le piges pas ».
Les grandes lignes du « Lean » sont expliquées dans le livre que vous avez devant vous. Or, la question qui nous concerne ici est la suivante : Qu’est-il advenu de cette révolution ? Que devient-elle ? Après tout ce qu’on a pu dire sur le sujet, on peut aujourd’hui se permettre de considérer le « Lean » comme étant arrivé à une sorte de tournant.
D’une part, des murs tombent, c’est indéniable. Interprété, promu et trafiqué de toutes parts, le « Lean » jouit aujourd’hui d’une acces- sibilité sans précédent. D’abord, il n’est plus exclusivement japonais, c’est déjà quelque chose. Tout le monde en parle, partout. Besoin d’un guide ? Gurus et senseis foisonnent. Une recherche récente sur Google aux États-Unis découvrait quelque 95 000 occurrences du terme « Lean consulting ». Sur tous les continents, on en enseigne les

1. Cf. glossaire.





Préface

Andrew P. Dillon
Il y a plus de trente ans, Shigeo Shingō se servait du mot « révolu- tionnaire » pour qualifier son système SMED 1 et, par le fait même, le système de production Toyota (TPS), tant les pratiques, principes et hypothèses de base de ce système le détachaient de l’usuel et tant il contredisait les habitudes et les idées reçues. Le terme de Shingō est juste, me paraît-il, en partie parce qu’il nous rappelle que le « Lean » n’est pas n’importe quoi. Et qu’il est bien plus qu’un nom. Et qu’il n’est pas simplement du vieux vin dans une nouvelle bouteille. Il est à la fois irréductible et subversif ; on a tort d’imaginer que le « Lean » est facile à assimiler.
Enraciné dans des circonstances précises et doté de caractéristiques distinctives, le « Lean » représente un mode de pensée et d’agir dont la puissance n’est pas déconnectée de son originalité et du fait qu’il remette en question le conventionnel. Son insistance sur la valeur définie par le client est foncièrement perturbatrice. « S’il ne t’offense pas », se plaisait à dire un de mes maîtres japonais dans les années 1980, « c’est que tu ne le piges pas ».
Les grandes lignes du « Lean » sont expliquées dans le livre que vous avez devant vous. Or, la question qui nous concerne ici est la suivante : Qu’est-il advenu de cette révolution ? Que devient-elle ? Après tout ce qu’on a pu dire sur le sujet, on peut aujourd’hui se permettre de considérer le « Lean » comme étant arrivé à une sorte de tournant.
D’une part, des murs tombent, c’est indéniable. Interprété, promu et trafiqué de toutes parts, le « Lean » jouit aujourd’hui d’une acces- sibilité sans précédent. D’abord, il n’est plus exclusivement japonais, c’est déjà quelque chose. Tout le monde en parle, partout. Besoin d’un guide ? Gurus et senseis foisonnent. Une recherche récente sur Google aux États-Unis découvrait quelque 95 000 occurrences du terme « Lean consulting ». Sur tous les continents, on en enseigne les

1. Cf. glossaire.





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méthodes dans des universités. Congrès, livres et blogues expliquent et commentent. Cours, séminaires et ateliers s’offrent au rabais. De nouveaux outils, méthodes et interprétations apparaissent sans relâche. En effet, tout donne à croire que les obstacles à une bonne compréhension du « Lean » s’aplanissent. Mieux, on nous chuchote à l’oreille que l’objet convoité prend une rassurante multiplicité de formes. On se permet même d’imaginer qu’on a toujours été « Lean », mais sans le savoir !
Sur un autre axe, le « Lean » continue à avancer au-delà des confins du domaine manufacturier. Des établissements de santé, par exemple, appliquent depuis longtemps des principes « Lean », ainsi que des banques, des universités et des unités militaires. Les applications se multiplient. Les succès sont prometteurs. Le potentiel enivre.
Mais ce qui enivre n’est pas sans péril. En effet, ces deux types d’ex- pansion du « Lean » entraînent avec eux de forts dangers de dilution, voire de déformation. On hésite à l’admettre, mais, outre certains leaders poursuivant des stratégies de profitabilité à long terme, le « Lean » attire son lot de gestionnaires qui refusent systématiquement de résoudre des problèmes en achetant des « solutions ». Le « Lean » attire même des gestionnaires qui y voient un instrument d’exploi- tation, des administrateurs d’hôpitaux prêts à s’autoriser à confondre efficience et santé. Le monde est compliqué. À chacun de choisir la bonne route.
D’une façon ou d’une autre, il devient de plus en plus clair que, pour concrétiser la promesse de la révolution, nous sommes obligés d’aller bien au-delà des outils et des techniques dont on fait le commerce enthousiaste depuis des années. Il y a trente-cinq ans, certains confondaient le TPS et le système kanban . Aujourd’hui, d’autres insistent sur la nécessité des 5S, du hōshin kanri ou de la cartographie de la chaîne de valeur. Certes, ces méthodologies ont leur place. Mais on s’aperçoit que quelque chose manque, que la forme – comme disent les Japonais – n’est rien sans l’esprit.
C’est là qu’entre en scène le présent ouvrage. Composé largement de récits de transformations spécifiques, il nous invite surtout, comme le soulignent ses auteurs, à réfléchir, à considérer de près l’expérience



Préface


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de toute une gamme d’organisations qui affrontent et adaptent le défi que représente le « Lean ». Cet appel à la réflexion importe parce que des formules et des certitudes simplistes nous assaillent de toutes parts, menaçant de nous distraire d’un examen des mentalités, des réflexes et des aspirations qui constituent en quelque sorte le socle rocheux invisible de ce nous appelons le « Lean ».
Je vous invite donc, en lisant ces récits, à chercher, sous la surface, des thèmes récurrents et vitaux : la vision à long terme, le rejet du doctrinaire, la culture patiente des compétences, l’étroitesse des liens entre le stratégique et le tactique, la persévérance, le respect du gemba et des employés. Il y en a d’autres aussi, inapparents et essentiels, et trop longtemps négligés. Comme vous le constaterez, la bonne nou- velle est qu’on se met à aller au-delà de l’imitation et de ses limites.
Au-delà de la spécificité des récits individuels, les exemples mis ici à votre disposition sont une belle occasion de se consacrer de nouveau à comprendre et à recréer des éléments du « Lean » qui sont à la fois essentiels et peu visibles, des facteurs clés qui, quoique souvent négli- gés, sous-tendent tout succès digne de ce nom.
Soulignons par exemple l’importance d’une communauté de valeurs et d’objectifs appartenant également aux employés et au patronat. Tout au long de l’histoire du « Lean », nous nous apercevons que des valeurs communales et communes permettent une remarquable union des forces, préalable à toute organisation qui ne voudra pas gaspiller ses énergies en conflits ou indécisions internes. Dans l’en- treprise « Lean » – et convenons qu’il s’agit toujours d’un idéal –, tout individu s’engage à cœur dans la poursuite des principes et des aspi- rations de la collectivité. Et tout le monde en tire des bienfaits.
À ce propos, ce n’est pas par accident que l’ingénieur Shigeo Shingō, dans son étude du système de production Toyota à partir de la pers- pective du génie industriel, a déclaré : « Le succès des Japonais [lors de la crise pétrolière des années 1970] devrait être […] attribué à leurs relations de travail, c’est-à-dire :
la loyauté de l’employé japonais envers sa firme ;
les relations non conflictuelles entre travailleurs et patrons (basées sur l’emploi à vie et des syndicats d’entreprise). »



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Le technicien, donc, refuse d’attribuer son succès à la technicité. Dans le déroulement historique du « Lean », ce sont les organisations qui cultivent les synergies implicites dans l’observation de Shingō qui savent jouir pleinement des bénéfices de la révolution.
Comme nous l’avons déjà noté, une base de valeurs et d’objectifs communs et cohérents n’est qu’un exemple parmi d’autres des forces cachées du « Lean », et l’impératif de créer et d’affermir une telle base n’est qu’un seul des défis qui nous guettent. Il y en a d’autres – une lecture attentive des études de cas qui suivent en révélera plusieurs. Personne, notamment, ne saurait se passer des innombrables cycles d’action et d’expérimentation qui, guidés par la réflexion, constituent la force motrice de l’amélioration continue.
L’une des vertus de ce livre réside en ce que ses auteurs se tiennent plutôt à l’écart des dogmatismes. Au lieu d’expliciter des arguments rigides, ils donnent la parole à divers disciples du « Lean » qui s’éver- tuent à faire vivre ses façons de penser et d’agir dans leurs propres organisations. De ce mode de présentation nous pourrons tirer des exemples concrets d’application et de quoi nourrir d’importantes réflexions sur nos propres actions. C’est à nous que revient la suite des choses.
Pour illustrer le contraste entre la multiplicité de chemins possibles, d’une part, et l’intégrité de l’objectif, d’autre part, Yoshiki Iwata, disciple de Taiichi Ohno et directeur d’usine à Toyoda Gōsei, faisait souvent la remarque suivante : « Tous les chemins mènent à Rome. Toutefois, ajoutait-il en souriant, Rome ne s’est pas faite en un jour ».
Andrew P. Dillon, MPH
Consultant et formateur états-unien en amélioration continue, Andrew P. Dillon est un disciple et interprète de Shigeo Shingō. Il a traduit en anglais les ouvrages fondamentaux de Shingō et de Taiichi Ohno, deux figures légendaires du système de production Toyota. Il a aussi collaboré avec Masaaki Imai, l’auteur de Kaizen et de Gemba Kaizen . M. Dillon a donc une compréhension unique de l’amélioration continue et de ses défis et il contribue à la diffusion de la pensée et du système de production de Toyota à l’échelle mondiale.



Avant-propos
Le présent ouvrage n’est pas un simple livre de plus sur les principaux outils du Lean et leur utilisation dans différents contextes. Notre propos s’articule plutôt autour de la gouvernance, du système intégré de gestion de la performance et de routines organisationnelles – les katas – qui agissent comme leviers de la transformation organisa- tionnelle indispensables à l’instauration d’une culture de l’amélioration continue. Nous avons donc l’ambition d’effectuer une véritable plon- gée au cœur des transformations organisationnelles qui permettent de tirer le plein potentiel de ces pratiques dans différents contextes et diverses industries.
Ce livre est divisé en trois parties. La première est constituée de sept chapitres de réflexions sur divers thèmes du Lean, alors que les deu- xième et troisième parties regroupent quinze cas ou récits d’organisations de différents milieux. Tous les récits portant sur les établissements de santé et de services sociaux sont réunis dans la troisième partie. Par ailleurs, vous serez peut-être surpris de la forme du livre. En effet, les chapitres de réflexions et d’observations de la première partie n’ont pas la prétention de répondre à toutes les questions sur le thème étudié. Chacun de ces chapitres se veut une réflexion synthétique bien personnelle visant à attirer l’attention des gestionnaires, des professionnels et des étudiants sur des éléments précis, des enjeux, des liens, etc. Nos récits d’organisations ne pré- sentent pas de solution définitive ; ils font fréquemment état des interrogations et du regard critique des gestionnaires. Et, pour ren- chérir en ce sens, nous présentons une série de pistes de réflexion en guise de conclusion aux cas étudiés.
Au fil de l’élaboration de cet ouvrage, plus nous creusions chaque thème – par des entrevues et des visites qui allaient documenter les études de cas, par des échanges avec différents intervenants ou par des lectures d’écrits récents ou plus anciens –, plus les mots ambiguïté, paradoxe et contradiction se greffaient au terme Lean. Souvent le fruit du regard de l’Occident, ce qui peut nous sembler paradoxal prend, dans un autre contexte, dans une autre culture, tout son sens.




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Nous n’avons pas pour objectif de bousculer cette vision plus méca- niste qui caractérise l’Occident ; nous croyons plutôt que les gestionnaires doivent composer avec des forces contradictoires pour être en mesure de tirer le plein potentiel de la gestion Lean.
Cette deuxième édition comporte deux nouveaux chapitres concep- tuels sur les outils Lean et les ateliers kaizens ainsi que cinq cas supplémentaires, en plus de comprendre de courtes mises à jour des cas précédents. Les chapitres conceptuels ont été remaniés, notam- ment, pour accorder une plus grande importance au système intégré de gestion de la performance, dont les salles de pilotage constituent un élément essentiel. Le glossaire a également été enrichi. Au total, nous avons ajouté plus de deux cent pages à la première édition tout en en préservant l’esprit.
Pour cette deuxième édition 1 , nous tenons spécifiquement à remer- cier Maricela Arellano Caro, Valérie Bélanger, Sylvain Chaussé, Liliane Coté, Denis Lagacé, Jean-Marc Legentil, Christophe Mazenot et Simon Smith qui ont participé à la relecture de certains chapitres ainsi que Nathalie Boudreau, Mireille Camilien, Chantal Duguay, Nathalie Giroux, Geneviève Goudreault, Manon Léonard, Linda Lessard, Line Moisan, Brad Parsons, Skip Steward et Lise Vaillancourt qui ont contribué aux cinq nouveaux récits. Nous demeurons néan- moins responsables de toute erreur qui aurait pu se glisser.
Nous voulons également témoigner notre gratitude envers nos familles qui nous ont offert leur soutien et envers nos collègues du département de gestion des opérations et de la logistique et du Pôle santé HEC Montréal. Finalement, nous rendons hommage à nos étudiants ; allez changer le monde !
Sylvain Landry et Martin Beaulieu
21 septembre 2020

1. Nos remerciements et quelques éléments de la genèse de la première édition se trouvent à la fin du livre.







Partie I
Réflexions et observations sur le Lean, le système de gestion et le kata
Toutes choses sont dites déjà ; mais comme personne n’écoute, il faut toujours recommencer.
André Gide
Nous n’apprenons pas de l’expérience… nous apprenons de la réflexion sur l’expérience.
John Dewey






Cette première partie compte sept chapitres de réflexions et d’observations portant, tour à tour, sur les fondements du Lean, le A3, les outils Lean, la gouvernance Lean, les ateliers kaizens , le système intégré de gestion de la performance et le Toyota kata .
Ces chapitres sont le fruit de lectures et d’observations in situ . Ils ont comme objectif principal de susciter la réflexion et non pas de fournir des réponses définitives.



Introduction au Lean
Le chemin se fait en marchant.
Antonio Machado
Le meilleur moment pour planter un arbre, c’était il y a 20 ans. Le second, c’est maintenant.
Souvent cité comme un proverbe chinois ou un proverbe africain
« Le Lean n’est ni un programme, ni un ensemble d’outils d’amélio- ration de la qualité, ni une solution miracle, et ce n’est pas une pratique dont la responsabilité peut être déléguée » (Toussaint et Berry, 2013a). Alors, qu’est-ce au juste ? Bon nombre d’auteurs ont cherché à définir le Lean, mais force est de constater qu’ils ne s’en- tendent pas sur la définition. Pour appréhender l’ambiguïté associée au terme, il est nécessaire de remonter dans le temps pour mieux comprendre les définitions qu’on lui donne aujourd’hui.
Puisqu’il est impossible de dissocier le Lean de la Toyota Motor Corporation, qui en est la source, le présent chapitre expose certains faits historiques propres à cette entreprise. Dans les pages qui suivent, nous proposons une définition qui vous accompagnera tout au long du présent ouvrage. Nous mettons également en lumière certains glissements sémantiques qui ont amené le Lean dans une direction qui n’était pas la sienne initialement.



Chapitre 1




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LEAN, kata et système de gestion


Performance Toyota
Toyota est la société qui a connu l’un des plus grands succès indus- triels du XX e siècle. Au début des années 1980, des études démontraient que la qualité des véhicules de ce constructeur surpassait largement celle des voitures occidentales et qu’en plus leur production nécessitait une moins grande consommation de ressources. Les gestionnaires et les chercheurs ont, dès lors, voulu comprendre et expliquer le succès de cette entreprise.
Le rendement supérieur de Toyota n’est pas un résultat spontané, il s’est plutôt bonifié au fil des ans. En 1950, la production annuelle automobile du Japon équivalait à trois jours de production aux États- Unis. Pour arriver à concurrencer les États-Uniens, il fallait en quelque sorte « penser à l’envers » (Coriat, 1991). Graduellement, Toyota a réussi à combiner la flexibilité de la production par petits lots, qui la caractérisait à ses débuts, aux avantages des économies d’échelle d’une entreprise mature 1 .
La mise en œuvre des principaux fondements du système de pro- duction Toyota (TPS ou Toyota Production System ) s’est amorcée à partir des années 1950. Cependant, les origines de Toyota remontent au début du XX e siècle alors que la Toyoda Automatic Loom Works Ltd. produisait des métiers à tisser. Déjà, à cette époque, l’entreprise avait conçu une machine qui détectait tout fil rompu et s’arrêtait aussitôt, évitant ainsi de produire un tissu défectueux. Pareille inno- vation, qui permettait à un opérateur de s’occuper de plusieurs machines à la fois, allait donner naissance au jidōka 2 , l’un des piliers de ce système de production (cf. chapitre 3).
Le texte de Sugimori et autres publié en 1977 constitue la première diffusion, dans les pays occidentaux, des caractéristiques du système de production Toyota. Ce n’est qu’une dizaine d’années plus tard que

1. Le chapitre 8 présente les faits marquants de l’histoire de Toyota et de son système de production.
2. Cf. glossaire.



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Chapitre 1 Introduction au Lean



l’expression Lean Production System sera employée par John Krafcik (1988). Cette expression voulait faire contrepoids au système de production états-unien, qui se caractérisait par la présence de nom- breux tampons afin de faire face aux aléas des fournisseurs, des activités de production ou de la demande des consommateurs. Le livre de James P. Womack, Daniel T. Jones et Daniel Roos, The Machine that Changed the World (1990), a consacré le terme Lean. Suivit l’expression Lean Thinkin g, titre d’un livre publié en 1996 par Womack et Jones. Avant la parution de ces ouvrages, c’était surtout les livres de Shigeo Shingō 3 qui inspiraient les pionniers occidentaux. La contribution de Jeff Liker en tant qu’auteur et coauteur de plu- sieurs ouvrages sur Toyota est également à souligner. Son livre The Toyota Way (2004) 4 a été le premier d’une longue série à aborder les thèmes du leadership, de la culture, du développement des ressources humaines, etc. Ce premier ouvrage s’inscrivait dans la foulée de la publication par Toyota d’une brochure aussi intitulée The Toyota Way en 2001, à l’initiative de Fujiro Chō. Il s’agissait d’un document interne de quatorze pages présentant les grands principes directeurs de l’entreprise.
Lean : manifestations visibles et invisibles
À l’instar des références citées précédemment, Peter Hines et autres (2004) ont tracé l’évolution des recherches dans le domaine du Lean. Ils ont constaté que les premières recherches étaient plus ciblées alors que les plus récentes empruntaient une perspective plus globale. Ainsi, les premiers travaux étaient centrés sur le secteur automobile et portaient sur le juste-à-temps et la réduction des coûts. Les recherches récentes adoptent une approche plus systémique. Ces

3. Ces ouvrages paraissent dans les références bibliographiques à la fin du présent livre. Ils ont été traduits en anglais par Andrew P. Dillon, auteur de la préface du présent ouvrage, et publiés par Norman Bodek, fondateur de Productivity Press .
4. Une deuxième édition complètement renouvelée de ce grand classique a été publiée à l’automne 2020 (Liker, 2021).



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LEAN, kata et système de gestion


études couvrent une variété de secteurs d’activité, elles analysent toute l’organisation et non pas seulement une portion de celle-ci et offrent une perspective tant stratégique qu’opérationnelle.
Rachna Shah et Peter T. Ward (2007) ont noté que les premières analyses du Lean ne faisaient pas de distinction entre le système et ses composantes. Pendant des années, le Lean a été assimilé à un simple ensemble d’outils et de pratiques, notamment les 5S, le kanban, le SMED, le jidōka et le pokayoke . Aujourd’hui, après des années à mettre en place ces derniers avec un succès mitigé, beaucoup ont compris que le Lean est nettement plus que la somme de ses outils. Il est donc nécessaire de ne pas se limiter aux manifestations visibles du Lean et de viser une transformation de l’organisation proprement dite. Donc, une organisation qui voudrait s’inspirer de Toyota doit voir au-delà des manifestations visibles et s’intéresser aux caracté- ristiques fondamentales de cette entreprise.
Définition du Lean
Nous définissons le Lean comme un mode de gestion visant l’amé- lioration de la performance de l’organisation dans le but de créer de la valeur pour le client. Il tire ses origines du système de production Toyota et repose sur un ensemble de principes, notamment :
la prise de décisions fondée sur le long terme qui l’emporte sur toute prise de décision axée sur le court terme ;
l’amélioration continue des processus (ou kaizen 5 ) ;
l’apprentissage organisationnel par la pensée scientifique et la réflexion autocritique ( hansei 6 ) ;

5. Cf. glossaire. Dans la courte vidéo dont le lien suit, Masaaki Imai, auteur du livre Kaizen (1986), définit le kaizen comme étant l’amélioration tous les jours, par tous et partout (à l’échelle de l’organisation) [ https://www.youtube.com/wat- ch?v=WqKMlRJUAJk ] (regardée le 13 juin 2020).
6. Cf. glossaire.



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Chapitre 1 Introduction au Lean



la gestion par processus et la gestion des flux ;
la gestion visuelle ;
l’arrêt de toute activité, tant de la machine que de l’homme, dès qu’un problème est décelé ( jidōka ) ;
la standardisation ;
la présence des cadres et des dirigeants sur le gemba 7 ;
l’humilité et le respect des gens ; ainsi que
l’engagement de l’ensemble des employés à résoudre les problèmes.
Le Lean intègre également une composante stratégique, le hōshin kanri, alignée sur la vision de l’organisation : le vrai nord ( True North ) 8 (cf. chapitre 6). En effet, le Lean insiste sur l’importance de l’aligne- ment stratégique entre ces grands objectifs et les actions de tout un chacun dans une structure de communication ascendante ( bottom-up ) et descendante ( top-down ), où s’inscrivent des rencontres quoti- diennes devant des stations visuelles (ou postes de communication visuelle) jumelées à la présence des gestionnaires et des dirigeants sur le terrain : le gemba . Cette présence des cadres et des dirigeants sur le gemba permet de réduire la distance entre la logique stratégique et la logique opérationnelle des organisations, qu’accentue naturel- lement le changement.
Comme le souligne Andrew P. Dillon dans la préface, le Lean repré- sente un mode de pensée et d’action, et le secteur manufacturier a été le premier terreau d’expérimentation des pratiques Lean. Depuis plusieurs années déjà, le Lean est de plus en plus présent dans le secteur des services.

7. Cf. glossaire.
8. Cf. glossaire.



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LEAN, kata et système de gestion


Lean : un glissement sémantique
Le Lean est malheureusement trop souvent associé à une démarche experte d’optimisation 9 des processus menant à la seule réduction des sources de gaspillage avec sa formule « faire plus avec moins ». En langage Lean, le gaspillage ( muda ) fait référence aux activités qui n’ajoutent pas de valeur au produit ou au service : bref, tout ce que n’apprécie pas le client. Pour Mike Rother (2010), le fait de lier éli- mination des sources de gaspillage et amélioration ne permet pas de déterminer ce qu’il importe d’améliorer. Pour ce dernier, l’élimination des sources de gaspillage est le résultat d’actions entreprises en vue d’atteindre un but ; elle n’est pas un objectif en soi (cf. chapitre 7).
De son côté, James P. Womack constatait en 2006 que l’élimination du muda avait été le point focal des entreprises occidentales depuis vingt ans au détriment du mura et du muri , deux autres concepts clés du système de production Toyota. Le mura fait référence au besoin d’analyser et de supprimer la variabilité des flux (ou irrégularité). Le muri désigne le besoin d’éradiquer la surcharge des équipements et des employés et cible plus largement les conditions de travail des employés. Ces 3 M sont interreliés (cf. figure 1.1). Par exemple, le muda sera une conséquence du mura . À Toyota, l’élimination du muri, et non pas l’abolition du muda, constitue le point de départ de la réflexion.

9. De plus, nous déconseillons l’emploi du mot « optimisation » dans ce contexte, car il sous-entend qu’une meilleure solution existe dans l’absolu alors qu’il est ici question d’amélioration continue. En outre, dans certains milieux, le terme « opti- miser » sert désormais à désigner de façon « politiquement correcte » la réduction des coûts. C’est pourquoi, à l’instar de Toyota, nous privilégierons contre-mesure plutôt que solution. Une contre-mesure est la meilleure solution du moment.



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Chapitre 1 Introduction au Lean



Muda, mura, muri : Les 3 M du système de production Toyota (Liker, 2004, p. 115)

De la même façon, Philippe Lorino (2014a) souligne que l’on doit faire la distinction entre le gaspillage et le slack organisationnel, que L. J. Bourgeois III (1981, p. 30) définit comme l’ensemble des res- sources réelles ou potentielles qui agissent comme tampons et qui permettent à une organisation de bien s’adapter aux pressions internes ou externes ou d’entreprendre des changements stratégiques :
L’impératif d’éliminer la surcharge de travail ( muri ) conduit Toyota à planifier des surcapacités qui peuvent aller jusqu’à 50 % : c’est le système baptisé 8-4-8-4 (huit heures de produc- tion, quatre heures pour accomplir les autres tâches ou faire face aux pointes inattendues). On voit là l’importance du slack organisationnel, le contraire d’une mise sous tension systé- matique. Ohno désigne le muri (surcharge des personnes et des équipements) comme cause première du gaspillage. Plutôt que d’intensifier l’usage des capacités, il conseille de se donner les moyens, par une réserve de capacité, de faire face aux variations de demande en évitant les effets d’engorgement et leur propagation rapide lorsque le système est sous tension. Si le taux moyen d’utilisation des capacités dépasse les 80 %, il est fort probable que le moindre aléa ou la moindre




Figure 1.1



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LEAN, kata et système de gestion


sollicitation imprévue conduise à des comportements chao- tiques du système et à l’effondrement de sa capacité. De plus, le slack est indispensable à la réflexivité des acteurs, dégageant des plages de temps pour prendre du recul sur les tâches immédiates et débattre des actions de progrès (Lorino, 2014a).
Le slack organisationnel vient à la fois stabiliser l’organisation et l’aider à s’adapter. Des dirigeants de la société SigmaPoint Technologies inc. ont exprimé leur point de vue sur la question en ce qui concerne les entreprises à but lucratif (lire à cet effet l’entrevue qui suit avec MM. Dan Bergeron et Stéphane Dubreuil).

Entrevue avec Dan Bergeron 10 , président-directeur géné- ral, et Stéphane Dubreuil, vice-président des opérations, à SigmaPoint Technologies (Cornwall, Ontario, Canada)
SigmaPoint Technologies inc. est une entreprise canadienne de trois cents employés située à Cornwall, en Ontario. Elle fabrique des composantes électroniques pour des industries aussi variées que les télécommunications, la défense, l’énergie et les équipements médicaux. Dans la seconde moitié de la décennie 2000, l’entreprise a fait ses premières expériences du Lean en mettant en place le kanban et les 5S et en effectuantses premiers projets kaizens . Ces initiatives ont généré des bénéfices dès les douze premiers mois. « À partir de ce moment, nous n’avons jamais regardé en arrière », indique Dan Bergeron 11 .




Entrevue

10. Présent seulement pendant une partie de l’entrevue.
11. SUTTLES (2013).



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Chapitre 1 Introduction au Lean




Quel est l’enjeu principal en ce qui a trait aux opérations ?
Stéphane Dubreuil : Pour moi, mura (l’irrégularité), c’est la plus grosse bête. Muda (le gaspillage) découle du mura tout comme le muri (la surcharge de travail). Le Lean accounting m’a fait comprendre qu’en réduisant la variation et le gaspillage, je crée une marge de manœuvre qui peut m’amener à fabriquer de nouveaux produits et à générer des revenus supplémentaires virtuellement sans coûts supplémentaires. La comptabilité tra- ditionnelle, avec sa façon de répartir les coûts fixes, ne nous donne pas ces outils puissants de gestion simples à comprendre. Ainsi, il n’y a plus de cost plus model dans le cadre duquel on fixe le prix de vente en additionnant la marge de profit désirée à nos coûts de fabrication (matières premières et composants, main-d’œuvre directe et frais généraux de fabrication). En comptabilité Lean, le prix de vente est fixé en fonction de la valeur créée pour le client ( value-based pricing ). Pour générer des profits, nos coûts doivent donc être inférieurs à ce prix marché. Toutefois, ici, le coût n’est plus considéré comme fixe, mais plutôt comme quelque chose qui varie selon le volume de fabrication et le mix de produits. En ciblant la réduction de la variabilité ( mura ) par l’amélioration continue, on réduit les coûts et, par conséquent, on augmente les profits.
D’autres extraits de cette entrevue se trouvent aux chapitres 4 et 7.

Si l’on revient à l’origine du terme Lean, les chercheurs du MIT ont tenté de résumer en un seul mot un phénomène qui s’est construit de façon organique à Toyota sur plusieurs décennies. Bien que le Lean ne soit pas un phénomène strictement japonais, on ne peut pas faire abstraction du fait que Toyota soit une société japonaise (comme l’illustre bien l’entrevue qui suit avec René Lecours, alors vice- président aux opérations de Mabe Canada et directeur général de l’usine montréalaise de Mabe). Toutefois, la consultante Katie Anderson, qui possède une vaste expérience de la culture japonaise, mentionne à juste titre que tous les traits culturels japonais ne sont



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LEAN, kata et système de gestion


pas « naturellement » Lean. Elle cite en exemple la démarche autori- taire et descendante ou top-down des dirigeants qui prévaut encore aujourd’hui dans de nombreuses entreprises japonaises : la peur de l’échec, le respect rigoureux des règles et, dans les écoles, l’importance accordée à la mémorisation des bonnes réponses au détriment d’un enseignement axé sur la résolution de problèmes. En bref, pour Anderson, le « Toyota Way » n’est certainement pas le « Japanese Way » 12 .
C’est aussi ce que nous avons été à même de constater au fil des ans lors de nos visites d’entreprises au Japon. Toyota n’est pas représen- tative du niveau d’expertise des entreprises japonaises en gestion. Toyota est certes une société japonaise, mais les sociétés japonaises ne suivent pas nécessairement le modèle de Toyota.

12. [En ligne]. [https://planet-lean.com/japanese-culture-lean-culture/] (Consulté le 15 avril 2020).



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Chapitre 1 Introduction au Lean




Entrevue avec René Lecours, alors vice-président aux opérations de Mabe Canada et directeur général de l’usine montréalaise de Mabe (Montréal, Québec, Canada)
Cette usine appartient à une société mexicaine qui se spécialise dans la production d’électroménagers (le chapitre 11 présente le cas Mabe).




Entrevue

Quand avez-vous lancé des initiatives Lean dans votre usine ?
Au milieu de la décennie 2000, aidés par une firme-conseil locale, nous avons entrepris – un peu à tâtons – des projets Lean qui visaient l’élimination du gaspillage et la redéfinition des postes de travail. Cependant, nos différents gestionnaires n’avaient pas une compréhension commune du Lean.
L’acquisition de notre usine par Mabe en 2005 est venue modi- fier cette situation. Mabe faisait déjà affaire avec une des meilleures firmes japonaises de consultants dans le domaine du Lean, qui était constituée d’anciens employés de Toyota. Mabe voulait que nous allions plus loin, plus rapidement afin de rehausser notre compétitivité.
Pour établir le premier contact avec cette firme japonaise, deux cadres de l’usine se sont rendus au Japon. Ils ont rencontré le grand patron, qui leur a expliqué la philosophie Lean. Il les a reçus dans une pièce sans bureau afin de mettre en évidence sa simplicité.



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LEAN, kata et système de gestion



Nos deux cadres ont examiné en détail les usines de Toyota. Chose surprenante, chacun d’eux me téléphonait à la fin de chaque jour et me disait : « René, devine ce qu’on a fait aujourd’hui. On a dessiné ». Ils ont dessiné tout ce qu’ils ont appris.
À un moment donné durant leur séjour, ces deux employés m’ont dit : « C’est ce qu’il nous faut. » J’ai nommé l’un d’eux responsable des projets Lean dans l’usine. Nous avons conclu une entente avec la firme japonaise pour organiser quatre ou cinq rencontres annuelles, d’une semaine chacune.
Comment se sont déroulées vos premières rencontres avec cette firme ?
À la première rencontre, je voulais faire bonne impression. J’avais donc préparé une présentation PowerPoint pour expli- quer ce que nous faisions. Après cinq ou dix minutes tout au plus, le consultant m’a fait comprendre qu’il n’était nullement intéressé et qu’il voulait aller « dans l’aire de production ».
Il était très dur. Rien de ce que nous faisions ne lui paraissait bon. Ces consultants Lean japonais ne nous jugeaient pas par méchanceté. Pour eux, les lacunes sont des occasions d’amélio- ration. De notre côté, nous avons peut-être tendance à être sur la défensive. Il ne faut pas être égocentrique : il faut être humble.
Ces consultants japonais parlent toujours par métaphores, par exemple : « L’usine est un organisme vivant, il faut un bon rythme, le flux sanguin, le cœur… » Il y avait tellement d’images que, parfois, je me sentais perdu !
J’ai aussi eu de la difficulté avec une autre chose. Le consultant considérait que nous avions trop d’intrants. Sans me prévenir, il a fait enlever une partie des étagères utilisées pour ranger les composants. Par conséquent, une partie des marchandises s’est trouvée au sol. Pour lui, si c’est au sol, c’est visible et, si je le vois, je vais vouloir m’en occuper. Quant à moi, je ne trouvais pas qu’il s’agissait d’une priorité.



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Chapitre 1 Introduction au Lean




Mais qu’avez-vous retenu du recours à ces images et à ces métaphores ?
Il y a quelques années, j’avais demandé à mes cadres de me présenter leur vision de leur service. Je leur ai demandé de dessiner cette vision. Dessiner aide à faire passer nos idées. On a bien des choses en tête. Elles sont là, elles semblent claires. Mais quand vient le moment de les expliquer, on n’arrive pas à formuler nos idées comme on le veut. C’est toujours flou. Avec un dessin, j’entendais les gens dire : « Je vois ce que tu veux dire ». Les mots sont toujours interprétés d’une certaine façon. Le dessin force la personne qui le fait à établir des liens entre les différents éléments qui composent une idée, un projet et une vision. La force du dessin est de présenter un tout. Les métaphores utilisées par le consultant japonais ne ciblaient jamais un élément seul, par exemple le cœur : c’était toujours cet élément relié à d’autres, par exemple les vaisseaux sanguins et les muscles.

Vous dites « un dessin », mais était-ce en fait un diagramme présentant, par exemple, les différentes étapes d’un processus ou vraiment un dessin à des fins plus ludiques ?
Les dessins étaient souvent liés aux champs d’intérêt des ges- tionnaires tels que la voile et le golf. Quand tu t’exprimes spontanément, tes idées ne sont pas toujours claires, mais quand tu communiques à l’aide d’un dessin, l’interaction avec les des- tinataires du message est meilleure. Ce peut être plus exigeant sur le coup, mais les échanges sont nettement plus intéressants.
D’autres extraits de cette entrevue paraissent aux chapitres 4, 6 et 7.




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LEAN, kata et système de gestion


Conclusion
La transformation à laquelle les organisations doivent procéder pour instaurer une culture d’amélioration continue représente un défi de taille 13 . En effet, pour que la transformation se produise, tous, et particulièrement les dirigeants, doivent adopter de nouveaux com- portements. Le succès n’est jamais spontané, mais, comme le déclare notre collègue, le professeur Alain Rondeau, on ne peut changer la culture, mais la culture se change.
C’est dans un tel contexte que notre ouvrage entend offrir des pistes de réflexion et de solution en vue de construire des organisations Lean performantes. Des concepts comme le système intégré de ges- tion de la performance ou le Toyota kata sont encore peu traités dans la littérature comparativement aux outils Lean et, pourtant, ils nous semblent être des piliers de la pensée Lean. Si les premiers chapitres (partie I) décrivent tour à tour les fondements du Lean, le A3, les outils Lean, la gouvernance Lean, les ateliers kaizens , le système intégré de gestion de la performance et le Toyota kata , les chapitres suivants (parties II et III) présentent les récits de quinze organisations qui ont décidé de mettre en œuvre le Lean. Ces récits illustrent diverses façons d’orchestrer une transformation Lean ou d’en mettre en place certains éléments, en prenant bien soin d’en décrire le contexte. Comme le souligne David K. Hurst (2012), « les organisa- tions rencontrent de sérieux problèmes lorsque l’analyse se fait hors contexte, que les moyens deviennent la fin et que les mesures

13. Dans cet ouvrage, nous entendons par culture l’ensemble des valeurs, des croyances et des attitudes que partage un groupe. De façon plus précise, Edgar H. Schein (2010, p. 18, traduction libre) définit la culture organisationnelle comme « un ensemble de prémisses et de croyances communes que le groupe a apprises à mesure qu’il réglait ses problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne et qui a donné d’assez bons résultats pour que l’ensemble soit validé et constitue le modèle enseigné aux nouveaux membres quant à la façon de percevoir les choses, de penser et de se sentir face à ces problèmes. » Par ailleurs, bien que nous consi- dérions la culture comme une vision intégrée, des auteurs ont démontré que la culture peut être différenciée ou fragmentée (cf. CAMERON et QUINN, 2011 ; LIKER et HOSEUS, 2008 notamment). Ce faisant, des sous-cultures peuvent coexis- ter au sein d’une même organisation.



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Chapitre 1 Introduction au Lean



deviennent les cibles. » Les expériences décrites sont riches d’ensei- gnements pour quiconque désire emboîter le pas à ces organisations ou qui applique déjà les principes Lean, avec tous les défis qu’ils comportent.
Si le Lean intègre un ensemble de bonnes pratiques de gestion, le danger subsiste que le Lean devienne un concept aspirateur selon lequel « tout est dans tout et réciproquement 14 » ! Comme le souligne Andrew P. Dillon dans la préface : « […] le Lean n’est pas n’importe quoi. » Comment alors éviter de tomber dans le piège un peu sim- pliste de croire que le Lean est nécessairement bon et que ce qui n’est pas bon n’est pas Lean ? Cherchant également à résoudre ce dilemme, Jean-Marc Legentil 15 nous a fait part de cette métaphore de l’eau. En soi, l’eau est bonne. L’eau étanche la soif, l’eau nourrit la nature ; elle est essentielle à la vie. Toutefois, l’eau est aussi une force dévastatrice. Par cette image, il appelle les dirigeants à faire preuve de vigilance pour ne pas travestir la pensée Lean.
L’ouvrage ne se veut pas théorique ; il cherche plutôt à susciter les réflexions tout comme les récits proposés. Il n’est certes pas ininté- ressant d’étudier certains éléments de façon isolée, mais nous sommes convaincus que les avancées les plus importantes viendront de la compréhension de l’ensemble. Ces récits amèneront les gestionnaires à se questionner. Les décideurs pourront dès lors doser les bons ingrédients du Lean en fonction des caractéristiques de leur organi- sation afin de tenter de trouver leur réponse au paradoxe Lean : vouloir atteindre la pérennité par l’impermanence des solutions.

14. Expression attribuée à Pierre Dac, humoriste et comédien français.
15. Président de Bell Nordic Conseil.



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LEAN, kata et système de gestion



messages clés
Toyota a mis un demi-siècle à mettre en œuvre les princi- pales mesures qui expliquent son succès.
Les pratiques de Toyota doivent être interprétées dans leur contexte ; un contexte dont plusieurs éléments nous échappent.
Bien que Toyota soit une société japonaise, le « Toyota Way » n’est certainement pas le « Japanese Way ».
Le Lean, c’est bien plus qu’un ensemble d’outils largement connus, c’est une nouvelle culture managériale qui demande de revoir nos conceptions traditionnelles de la gestion et du rôle des gestionnaires.
On ne peut changer la culture, mais la culture se change.
Le Lean ne se résume pas à la chasse aux sources de gaspillage.
Le Lean est un mode de gestion visant l’amélioration de la performance de l’organisation dans le but de créer de la valeur pour le client. Il tire ses origines du système de pro- duction Toyota et est fondé sur un ensemble de principes.
























A3 et résolution de problèmes
Le monde que nous avons créé est un produit de notre pensée. Nous ne pouvons le changer sans changer notre façon de penser.
Albert Einstein
Il ne suffit pas de faire de votre mieux, vous devez savoir quoi faire, et puis faire de votre mieux.
W. Edwards Deming
Techniquement, A3 fait référence au format de papier ISO A3 de 297 mm × 420 mm ou 11,69 po × 16,54 po ; d’où l’usage du format 11 po × 17 po en Amérique du Nord. Aujourd’hui, le sens de A3 s’est élargi ; certains utilisent d’ailleurs l’expression pensée A3 pour dési- gner la pensée scientifique. Elle consiste à inscrire un concept, un projet ou une démarche de résolution de problèmes sur une seule feuille de papier 1 – une feuille assez grande pour qu’on puisse s’y exprimer de façon structurée. Certains affirment que Toyota a retenu le format A3 parce qu’il correspondait au plus grand format permet- tant l’envoi par télécopieur !

1. Certains utilisent l’expression « one pager » (document d’une page) pour désigner le A3.



Chapitre 2




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LEAN, kata et système de gestion


Ce chapitre présente les principes de base du A3 et la démarche scientifique de résolution de problèmes dont il tente de tirer quelques enseignements 2 .
Essence du A3 : la résolution de problèmes
Le A3 est devenu un outil, voire une méthode, au cœur de la trans- formation des organisations visant l’instauration d’une culture d’amélioration continue. Il constitue en quelque sorte l’élément visible de la démarche scientifique de résolution de problèmes PDCA ( Plan-Do-Check-Act ou cycle planifier, démarrer, contrôler, agir) ou PDSA ( Plan-Do-Study-Adjust ) élaborée à partir des réflexions de Walter Shewhart dans les années 1930. Ce dernier proposa un cycle de contrôle de la qualité en trois étapes : spécifications, production et inspection ; trois étapes qui, pour l’auteur, consistent à avancer une hypothèse, à faire l’expérience puis à confirmer ou à infirmer l’hypothèse initiale. Chez Shewhart (1939), ces trois étapes forment un processus scientifique dynamique d’acquisition de connaissances. Dans la foulée de ces travaux, W. Edwards Deming propose, en 1951, le cycle de Shewhart, composé des quatre étapes PDSA – cycle rebap- tisé (semble-t-il par les Japonais à la même époque) PDCA ou roue de Deming 3 .

2. Pour approfondir le sujet, consultez notamment SHOOK, 2008 ; SOBEK et SMALLEY, 2008 et MATTHEWS, 2011.
3. Dans le présent ouvrage, nous utilisons PDSA et PDCA de façon interchangeable bien que certains auteurs aient démontré le possible effet pervers du glissement du « S » ( study ) au « C » ( check ) ; W. Edwards Deming lui-même s’opposait à l’utilisation de PDCA, qu’il voyait comme un recul (MOEN et NORMAN, 2010 ; LORINO, 2014b). Certaines organisations privilégient plutôt la démarche RDMAIC associée au Six Sigma qui désigne différemment les grandes étapes du PDCA. L’acronyme fait référence aux étapes du processus : Reconnaître, Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer ( Improve ) et Contrôler. Nous préférons nous reporter à la démarche PDCA ou PDSA. Aussi, dans un gazouillis du 27 février 2020, Mike Rother écrivait que, si vous jugez que le PDCA est une méthode de résolution de problèmes, vous pouvez argumenter au sujet de l’ordre et de la signification des lettres : est-ce PDCA/ PDSA/S[Standardize]DSA, etc. ? Cependant, si vous considérez que le PDCA est



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Chapitre 2 A3 et résolution de problèmes



Karen Martin (2012, traduction libre) souligne qu’une des caracté- ristiques des « organisations remarquables 4 » est leur habileté à résoudre les problèmes. Elle ajoute que, pour se hisser au rang de ces organisations, il faut adopter une démarche structurée et standard. Si la démarche change constamment, il est impossible d’y arriver.
L’objectif de la démarche n’est pas de rédiger un A3 comme on ferait un simple rapport, mais plutôt d’utiliser cet outil afin d’entamer une initiative d’amélioration suivant le cycle PDCA : on définit le pro- blème et on planifie l’expérience, puis on passe à l’action, ensuite, on analyse les résultats et, enfin, selon les résultats obtenus et les appren- tissages, on ancre la nouvelle pratique ou on l’améliore, et ainsi de suite. Ce processus de résolution de problèmes ne devrait jamais se faire seul. Il doit être encadré par un coach. Le A3 aidera ce dernier à bien comprendre le raisonnement de la personne qui pilote la démarche.
Types de documents A3
L’utilisation du A3 s’inscrit dans un mode de gestion qui mise sur la transparence et le consensus. Ainsi, les organisations qui ont fait un tel virage et ont intégré la démarche utilisent généralement des A3 stratégiques pour encadrer les grandes priorités organisationnelles et affichent ceux-ci aux murs de la salle de pilotage du comité de direction (cf. chapitre 6). Le A3 stratégique comporte souvent cinq cases, soit 1) Performance, lacunes et défis ainsi qu’impact de ceux-ci ; 2) Réflexion sur les récentes activités visant à combler les lacunes ;

une pratique courante servant à élaborer un modèle de pensée scientifique, le sens des lettres a peu d’importance (traduction libre et adaptation de https://twitter. com/RealMikeRother/status/1233141497895301132 consulté le 14 sep- tembre 2020) (cf. chapitre 7).
4. Outstanding Organizations.



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3) Hypothèses applicables aux activités de l’année en cours (Si… alors…) ; 4) Plan d’action de l’année et résumé des plans connexes ; 5) Mode de suivi 5 .
Les A3 stratégiques donnent naissance à des A3 projets qui sont plus précis et mieux ciblés. Par exemple, au plan stratégique, un hôpital peut vouloir augmenter la sécurité des patients et, du fait, chaque direction est appelée à prendre différentes initiatives. Certaines peuvent donner lieu à des projets de réduction des maladies nosoco- miales qui, dans une unité donnée, se traduiront à leur tour par un projet de réduction des infections urinaires associées à l’utilisation de sondes. Elles peuvent aussi, dans une autre direction, amener une unité à travailler en équipe dans le but de réduire les chutes des patients. Cette cascade de A3 peut également être utile pour frag- menter un projet ambitieux en plusieurs projets de moindre envergure, sans perdre de vue l’objectif initial. Ces A3 projets sont en quelque sorte des A3 de résolution de problèmes ; un terme plus générique pour décrire la démarche structurée de résolution de pro- blèmes qu’utilisent une personne et son coach ou une équipe projet pour les initiatives de plus grande importance.
Le A3 a de nombreuses applications. Outre celles susmentionnées, il peut, par exemple, servir à la proposition d’une nouvelle démarche ou à titre de rapport d’étape ou de suivi.
A3 de résolution de problèmes : explication des neuf cases
Lorsqu’on opte pour le A3 de résolution de problèmes, il faut dans un premier temps décider du format à utiliser parmi les nombreux modèles qui existent dans l’industrie. La plupart des entreprises

5. Pour plus de renseignements sur les A3 stratégiques, voir notamment DENNIS (2006). Également se reporter au chapitre 22 pour un exemple de A3 stratégique.



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Chapitre 2 A3 et résolution de problèmes



favorisent les fiches comportant de sept à neuf cases et décrivant la démarche de résolution de problèmes PDCA ; chaque case corres- pondant à une étape de la démarche (cf. figure 2.1).
Les cases 1 à 5 du A3 correspondent à l’étape Plan , les cases 6 et 7, à l’étape Do , la case 8, à l’étape Check et la case 9, à l’étape Act ou Adjust .
À la lumière des nombreuses observations faites sur le terrain, nous vous proposons quelques conseils sur la façon de rédiger un A3.
Il est important d’utiliser un support de bon format, par exemple une feuille quadrillée A3 ou 11 po × 17 po, pour avoir tout l’espace néces- saire. Procurez-vous donc de grands blocs de papier, un crayon et une bonne gomme à effacer et mettez-vous à l’ouvrage ! Vous aurez l’occasion de travailler et de retravailler ce document tout au long de la démarche ou d’un projet. De plus, ne déterminez pas la taille de vos cases à l’avance ; le A3 n’est pas un formulaire à remplir ; c’est une démarche itérative.
S’il est vrai que l’infographie permet de produire un document visuel- lement impeccable, il ne faut pas perdre de vue que le A3 se veut un processus et non pas un rapport. Même si la fiche A3 constitue un outil de communication efficace, son utilisation ne doit pas être réduite à la seule présentation des résultats d’un projet ou d’une démarche. Par ailleurs, ce processus, bien que séquentiel, n’est pas linéaire. Il faut donc prévoir de passer fréquemment d’une case à l’autre.
Le titre du document doit bien décrire l’objectif. Des verbes tels que rehausser ou augmenter (par exemple la qualité, la sécurité ou la satisfaction) ou réduire (par exemple les délais ou les coûts) sont tout indiqués. Il faut éviter de simplement nommer le processus ou encore d’utiliser un verbe comme améliorer, qui est trop vague. On précisera également le nom de l’auteur du document et du propriétaire du processus.



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LEAN, kata et système de gestion


Exemple de fiche A3



Titre : Auteur : Date :

1. Raison d’agir
Contexte
Énoncé du problème

4. Analyses des écarts et détermination des causes

7. Plan d’action

2. Condition actuelle

5. Solutions ou contre-mesures possibles

8. Résultats atteints (+30, 60, 90 jours)

3. Condition cible

6. Expérimentation et contre-mesures retenues

9. Leçons apprises




Figure 2.1



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Chapitre 2 A3 et résolution de problèmes



Ensuite, dans la première case, on décrira brièvement la raison d’agir (en présentant le contexte) et, s’il s’agit d’un processus, on mention- nera la raison d’être du processus à améliorer. Une image ou un croquis peut parfois bien exprimer la raison d’agir et la faire com- prendre d’un seul coup d’œil. Il peut être également pertinent de situer le processus ou l’unité concernée dans l’organisation. Toujours dans la case Raison d’agir, on exposera ensuite le problème auquel l’organisation est confrontée.
Un problème est un écart mesurable entre la condition actuelle (case 2) et une condition cible (case 3), lequel est source d’insatisfaction. Il se résume souvent à une mauvaise chose en trop grande quantité ou à une bonne chose en trop petite quantité. La condition cible peut être un objectif à atteindre, un standard ou une norme à respecter. Le problème peut aussi être un écart anticipé en raison d’un changement dans l’environnement, comme la mise en œuvre d’une nouvelle norme ou d’une nouvelle technologie ou l’ouverture d’une usine.
Rappelons qu’il est extrêmement important de bien définir le pro- blème, ce qui, nous le savons par expérience, n’est pas si facile. En effet, le mathématicien et physicien Henri Pointcarré disait qu’un problème bien posé est un problème à moitié résolu ! Dans un même ordre d’idée, Albert Einstein affirmait que, s’il avait une heure pour résoudre un problème, il réfléchirait à ce dernier pendant cin- quante-cinq minutes puis passerait cinq minutes à réfléchir aux solutions à apporter. Or, sur le terrain, on a tendance à escamoter l’étape de la définition du problème (le Plan ou planifier du PDCA) pour se mettre rapidement en mode solution ( Do ou démarrer).
En outre, l’énoncé du problème doit être concis et facile à com- prendre. Il doit préciser qui rencontre le problème, mettre l’accent sur le point de vue du client, décrire l’ampleur du problème, indiquer les raisons pour lesquelles il importe de le régler et donner la mesure de l’écart par rapport à la condition cible. Voici quelques erreurs courantes que nous avons constatées :
L’énoncé du problème consiste en une cause ou un symp- tôme, par exemple :
« Les corridors de l’unité sont encombrés » ;
« Le manque de communication ».



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LEAN, kata et système de gestion


L’énoncé du problème suggère déjà une solution, par exemple :
« Il n’y a pas de standard » ;
« Les processus ne sont pas harmonisés » ;
« Il manque de personnel » ;
« Les employés n’ont pas reçu la formation nécessaire ».
L’énoncé du problème vise une personne ou un groupe, par exemple :
« Les médecins arrivent en retard » ;
« Les ingénieurs ne respectent pas les délais ».
Pour éviter les pièges susmentionnés, demandez-vous : « Et alors ? » après avoir formulé le problème. Par exemple : « Les employés perdent beaucoup de temps à remplir manuellement le formulaire », et alors ? « Il en résulte des délais supplémentaires et, par conséquent, le client ne peut avoir accès au service dans les cinq jours prévus, selon le standard établi ». L’énoncé du problème est nettement meil- leur, car il est maintenant tourné vers le client contrairement à la formulation initiale.
Idéalement, le problème devrait être lié à vos grands objectifs stra- tégiques, votre vrai nord (cf. chapitre 6) et, par conséquent, mettre l’accent sur le point de vue du client du processus et, plus générale- ment, du client de l’organisation.
L’énoncé de la condition actuelle (case 2) doit décrire la situation en termes mesurables ; il en est de même pour la condition cible (case 3). Il est souhaitable à ces deux étapes, en plus d’inscrire les indicateurs de performance, de cartographier le processus et de décrire sommai- rement le mode de fonctionnement actuel du processus ou de l’unité et le mode de fonctionnement désiré (par exemple un type d’amé- nagement ou d’organisation du travail 6 ).

6. Le chapitre 7 traite de l’importance de bien décrire la condition – en sus des indicateurs de performance.



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Chapitre 2 A3 et résolution de problèmes



Nombreux sont ceux qui insistent sur le fait qu’un bon objectif (case 3) devrait répondre aux critères SMART et être :
S pécifique – soyez précis à propos de vos cibles ;
M esurable – quantifiez vos objectifs ;
A ccessible – soyez réaliste ;
R elié aux objectifs organisationnels – agissez en fonction de l’orientation stratégique de l’organisation ;
T emporellement défini – établissez la date à laquelle l’objectif doit être atteint.
Encore une fois, voici quelques erreurs courantes qui se glissent à cette étape du A3 :
Utilisation de termes vagues :
« Réduire considérablement les délais » ;
« Améliorer la satisfaction de la clientèle » ;
« Réduire de 50 % les activités sans valeur ajoutée ».
Confusion entre les objectifs et les moyens de les atteindre :
« Réduire et formaliser les étapes du processus d’admission » ;
« Déterminer et définir les rôles et les responsabilités des personnes impliquées dans le processus » ;
« Élaborer des processus et des procédures clairs et attestés » ;
« Faire la cartographie du processus » ;
« Revoir le processus de paiement de factures » ;
« Implanter une nouvelle base de données pour enregis- trer les défauts ».



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LEAN, kata et système de gestion


Ces trois premières cases de la fiche A3 sont souvent remplies lors de la préparation à un atelier kaizen , dans la foulée de la rédaction du dossier de justification ( business case ) (cf. chapitre 5).
Pour arriver à des solutions possibles, il faut d’abord bien analyser les écarts et en déterminer les causes (case 4). La détermination des causes fondamentales mènera, en fonction des hypothèses formulées, à la proposition de solutions ou de contre-mesures possibles (case 5). Ces contre-mesures peuvent être puisées dans la boîte à outils Lean (par exemple 5S, kanban, SMED ou pokayoke ) (cf. chapitre 3) ou simplement s’en inspirer. Comme nous le mentionnions au début du chapitre, si plusieurs solutions possibles sont trouvées et que chacune représente un projet en soi, le projet initial pourra être subdivisé en projets de moindre envergure. La fiche A3 initiale don- nera donc naissance à d’autres fiches A3 qui encadreront chacun des petits projets.
Comme le tout s’inscrit dans une démarche scientifique de résolution de problèmes ( PDCA), il faut mettre rapidement à l’essai ces solutions ou contre-mesures possibles, d’où l’importance de remplir la case 6 : Expérimentation et contre-mesures retenues, avant leur mise en œuvre (case 7). Ces expérimentations se veulent une occasion de tester certaines hypothèses avant de retenir une ou plusieurs des contre-mesures déterminées précédemment (case 5). L’expérience a démontré que, trop souvent, cette étape de la démarche est escamo- tée. Or, le Toyota kata présenté au chapitre 7 cherche précisément à mettre l’expérimentation à l’avant-scène.
Enfin, les résultats atteints (case 8) doivent correspondre aux objectifs (case 3) ; sinon, il faut s’assurer de comprendre les raisons d’un tel écart et poursuivre les efforts d’amélioration afin d’arriver à la condi- tion cible ou d’atteindre les objectifs fixés (case 3). À la fin de la démarche, il est important de dégager les leçons apprises (case 9). Pareille réflexion autocritique, ou hansei , constitue une étape cruciale de l’amélioration continue en permettant l’apprentissage. Dans la culture Toyota, l’amélioration continue ( kaizen ) est indissociable du hansei .



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Chapitre 2 A3 et résolution de problèmes



Conclusion
Somme toute, le A3 est au cœur de la démarche scientifique de réso- lution de problèmes et, ultimement, les actions de l’ensemble des employés d’une organisation doivent s’en imprégner. C’est bien là l’essence du A3. Dès lors, l’utilisation du A3 suivant un formulaire standard – comme celui des neuf cases présenté à la figure 2.1 – ne doit pas transformer ce processus entre un apprenant (celui qui pilote l’initiative ou le projet d’amélioration) et un coach en un rapport standard dont l’objectif est de remplir les cases au terme d’un projet kaizen aux fins de bilan ou de synthèse du projet. Comme le men- tionne John Shook (2008), le A3 doit être conçu autant comme un processus itératif de résolution de problèmes que comme un proces- sus permettant de développer les habiletés de tout un chacun à résoudre des problèmes (cf. chapitre 7). En conclusion de son livre, l’auteur indique aux lecteurs qu’une fois qu’ils ont bien compris le canevas A3 proposé, « ils peuvent l’oublier » ! Cette remarque éton- nante s’inscrit tout à fait dans la foulée de ce qu’on peut observer à Toyota, où le A3 est la voie par laquelle le coach peut saisir le rai- sonnement de l’apprenant afin de l’aider à progresser. Par cette affirmation, Shook veut mettre l’accent sur le processus plutôt que sur le médium. En un mot, le format présenté peut, voire doit, être adapté au contexte. Certes, au départ, il peut être souhaitable d’avoir recours à un format standard. Avec le temps et la maturité acquise, l’organisation pourra s’en éloigner.



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LEAN, kata et système de gestion



Messages clés
La fiche A3 est un document synthèse d’une page.
Il existe plusieurs types de fiches A3, dont le A3 de résolu- tion de problèmes, qui s’appuie sur la démarche scientifique de résolution de problèmes PDCA.
Un problème est un écart mesurable entre la condition actuelle et une condition cible, lequel est source d’insatisfaction.
Le problème devrait mettre l’accent sur le point de vue du client du processus et, plus généralement, du client de l’organisation.
L’expérimentation (case 6) est une étape cruciale de la démarche qui est trop souvent escamotée.
Le A3 n’est pas un formulaire à remplir ni une démarche individuelle. C’est un document qui encadre la démarche scientifique d’un apprenant guidé par un coach.





















Outils et pratiques Lean
Tout ressemble à un clou pour celui qui ne possède qu’un marteau.
Abraham Maslow
Tous les outils, techniques et technologies du monde ne sont rien sans la tête, le cœur et les mains pour les utiliser à bon escient, avec bonté et en pleine conscience.
Rasheed Ogunlaru
La démarche scientifique de résolution de problèmes nous invite, lorsqu’il est pertinent de le faire, à explorer les outils 1 que Toyota a mis en place au fil des décennies comme contre-mesures à un pro- blème donné (case 5). Ces outils forment un répertoire de pratiques qui ont démontré des avantages réels lorsqu’ils sont bien utilisés ; il serait dommage de s’en priver. D’ailleurs, dans l’histoire du monde, ce sont les outils qui ont, entre autres, permis à l’humain de se tailler la place qu’il occupe aujourd’hui dans l’écosystème. Toutefois, l’uti- lisation de chacun de ces outils doit répondre à une problématique ou à un objectif.
Ce chapitre présente certains des outils Lean les plus connus et les plus répandus, soit 5S, SMED, kanban , jidōka et pokayoke .

1. Nous utilisons le terme outil au sens large de moyen et, en ce sens, ce terme englobe les méthodes qui constituent des démarches structurées.



Chapitre 3




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LEAN, kata et système de gestion


5S
Les 5S correspondent à une méthode de gestion visuelle de l’espace de travail qui permet à chacun de savoir ce qui s’y déroule, où se trouvent les choses, etc. Il est ainsi possible de repérer, en un seul coup d’œil, toute chose manquante, mal classée ou mal entreposée. Au sens littéral, le terme 5S fait référence à cinq mots japonais com- mençant par un s qui décrivent les cinq grandes étapes de la méthode : seiri : rangement et débarras ; seiton : ordre et méthode ; seiso : net- toyage et propreté ; seiketsu : standardisation ; shitsuke : état d’esprit et rigueur. L’élaboration des 5S à Toyota dans les années 1950 aurait été inspirée par le système CANDO ( Cleaning up, Arranging, Neatness, Discipline and Ongoing improvement 2 ) mis en place dans les usines de Ford pour la production du Modèle T au début du XX e siècle 3 .
Les 5S sont une contre-mesure indiquée, par exemple, si la recherche de documents, d’équipements, d’outils ou de fournitures entraîne d’énormes pertes de temps ; si la sécurité des employés et des clients est menacée 4 ; si des problèmes d’hygiène et de salubrité se mani- festent ; ou encore si des ambiguïtés ou des zones grises dans les processus peuvent miner la performance de l’organisation. Les 5S constituent souvent la porte d’entrée à la mise en place du Lean grâce à son côté visuel qui est très mobilisateur. Les 5S permettent à chacun de nous de prendre conscience des sources de gaspillage dans notre environnement de travail et comment, collectivement, nous pouvons agir et mettre en œuvre des mesures pérennes en suivant une démarche structurée. C’est aussi une façon d’évaluer dans quelle mesure une organisation a la discipline nécessaire pour adopter des normes de travail et les respecter ; des éléments essentiels à l’instau- ration d’une culture d’amélioration continue.

2. Expression qui peut se traduire par nettoyage, organisation, propreté, discipline et amélioration continue.
3. [En ligne]. [ https://www.linkedin.com/pulse/lost-treasure-fords-original-phi- losophy-cando-ravindranath-pandian/ ] (Consulté le 20 avril 2020).
4. D’ailleurs, certaines organisations utilisent l’expression 6S afin de traiter la sécurité de façon distincte.



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Chapitre 3 Outils et pratiques Lean



Toutefois, la mise en place des 5S peut susciter des préoccupations, voire des résistances, chez des employés. Ceux-ci peuvent, dans certains cas, être investis d’un pouvoir disproportionné à celui que devrait leur conférer leur poste, car ils sont les seuls à connaître l’emplacement des choses ou la marche à suivre dans telle ou telle situation. Les 5S visent à aider tout un chacun à s’y retrouver pour éviter que seuls les employés plus expérimentés ou plus anciens sachent comment procéder. Certains employés se plaisent à travailler dans un certain désordre et disent s’y retrouver facilement, et un sondage a révélé que les personnes dont le bureau est impeccable passent plus de temps à chercher les choses que celles dont le bureau est en désordre (Abrahamson et Freedman, 2020). Les 5S ne se limitent pas à une question d’ordre ou de désordre ; les 5S visent, entre autres, à aider tout un chacun à trouver les choses. Comme le dit si bien Jean-Marc Legentil, le poste de travail ou le bureau d’une personne appartient au processus et non à la personne. Vous pouvez gérer comme bon vous semble vos objets personnels, mais tout ce qui appartient au processus doit respecter un standard ; il en va de même pour le classement des dossiers informatiques.
Seiri, rangement et débarras, est la première étape des 5S et consiste à débarrasser l’espace de travail des choses inutiles. Des étiquettes ou des autocollants rouges sont souvent placés sur les fournitures, outils ou équipements inutilisés par les parties prenantes d’un processus ou d’un espace de travail pour indiquer les éléments superflus. Toutefois, les 5S vont bien au-delà de ce que plusieurs appellent le « ménage du printemps ». Il ne s’agit pas simplement de jeter ou de recycler les objets dont on ne se sert plus. Il s’agit plutôt de mettre en place des mécanismes afin d’éviter de devoir recommencer chaque printemps ; d’où les étapes suivantes de la démarche.
La deuxième étape, seiton , ordre et méthode, consiste à placer ou à ranger les choses nécessaires dans un endroit qui leur est propre et est facile d’accès, à proximité de leurs principaux utilisateurs (par exemple, les employés qui se servent le plus souvent de l’outil ou du dossier en question). On fixera du ruban adhésif de différentes cou- leurs, des silhouettes ou des photos au sol ou au mur pour marquer l’espace que doit occuper une fourniture, un outil ou un équipement précis (cf. figure 3.1). Toutefois, il ne s’agit pas, dans un excès



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LEAN, kata et système de gestion


d’enthousiasme, de coller du ruban partout ! Il faut prendre en compte le problème rencontré ou l’objectif poursuivi, par exemple déterminer les choses dont la recherche entraîne des pertes de temps, les éléments qui compromettent la sécurité des employés ou des clients, etc.
Exemple du seiton , une des étapes des 5S (photo de Jean-Marc Legentil)

La troisième étape, seiso , correspond à la propreté de l’espace de travail. Il s’agit de concevoir un milieu de travail qui est facile d’en- tretien, voire qui permet d’éviter le nettoyage. De plus, en voyant régulièrement à la propreté de l’environnement, on peut plus faci- lement détecter les anomalies.
La quatrième étape, seiketsu , standardisation, consiste à normaliser les pratiques en déterminant et en appliquant les règles d’organisation de l’espace de travail. Cette étape est cruciale à la pérennité des 5S, car elle vise la mise en place de routines de travail. À cette étape, comme à celle du rangement (2 e étape), il importe que l’organisation adopte ces règles de manière à ce que chacun les comprenne et puisse les suivre. Les instructions de travail doivent être simples et com- porter des illustrations claires. En effet, dans de nombreux pays occidentaux comme le Canada, plus du tiers de la population a beau- coup de mal à lire. Par ailleurs, diverses situations doivent être prises en considération, ne serait-ce que les difficultés qu’éprouve un tou- riste ou un immigrant à lire une langue étrangère. Ainsi, les auteurs




Figure 3.1



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Chapitre 3 Outils et pratiques Lean



du présent ouvrage sont de véritables analphabètes au Japon, car ils sont incapables de décoder la langue ! Bref, les mesures mises en œuvre doivent souvent privilégier les pictogrammes afin de tenir compte d’une telle réalité qui touche autant les employés que les clients d’une organisation. Les 5S doivent aider chacun à faire son travail et à atteindre les résultats escomptés.
La cinquième et dernière étape, shitsuke , état d’esprit et rigueur, consiste à soutenir l’utilisation des 5S et à en faire le suivi, souvent par la mise en place d’audits périodiques (chaque jour ou chaque semaine). Ne durant que quelques minutes, ils permettent de mesurer la performance des 5S d’un service donné afin, s’il y a lieu, d’apporter des mesures correctives. Il s’agit de déterminer dans quelle mesure les règles adoptées sont respectées et les objets, placés aux endroits indiqués. L’utilisation de photos illustrant les bonnes ou les mauvaises pratiques peut aider à ce que la mesure soit aussi objective que pos- sible. Les deux dernières étapes sont essentielles pour assurer la pérennité des 5S. Des processus et des routines doivent être en place pour éviter que les efforts et l’engouement initiaux décroissent et qu’il ne subsiste qu’un rituel de ménage annuel ; autrement dit, un ménage du printemps à refaire sans cesse.
SMED ( Single Minute Exchange of Die ou changement rapide d’outillage)
Le SMED est une méthode de réduction du temps de mise en course ou du temps de réglage des équipements. Cette méthode de « chan- gement rapide d’outillage » que certains, dans un souci de conserver l’acronyme, traduisent par « simplifier le montage et le démontage », a été mise au point et popularisée par Shigeo Shingō dans les années 1970 dans la foulée de travaux réalisés par Toyota dans les années 1960 5 . L’acronyme SMED rend compte de l’objectif de réduc- tion du temps de mise en route à moins de dix minutes. Bref, le

5. ROSER, Christoph : [En ligne]. [ https://www.allaboutlean.com/smed-history/ ] (Consulté le 15 avril 2020).



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LEAN, kata et système de gestion


« single minute » est ici utilisé au sens de « single digit ». De façon plus générale, le SMED fait référence à l’effort systématique de réduc- tion du temps de mise en course, indépendamment de l’objectif de neuf minutes ou moins.
Bien qu’au début du XX e siècle des acteurs de l’organisation scienti- fique du travail, tels Taylor, Gilbreth ou Ford, aient cherché à réduire les temps de mise en course, leurs efforts ont été vains, en raison de l’attrait exercé par la formule du lot économique (quantité écono- mique à commander ou QEC) proposée en 1913 par Ford W. Harris (cf. figure 3.2). Cette formule permet, à l’aide de certaines hypothèses, de déterminer pour chaque article, la taille de lot optimale, soit la taille de lot qui minimise la somme des coûts de mise en course et des coûts de stockage. Ainsi, toutes choses égales par ailleurs, une hausse des coûts de mise en course se traduira par une augmentation de la taille du lot afin d’amortir ce coût de mise en course (coût fixe) sur un plus grand nombre d’articles.
Formule de base du lot économique (QEC)

Toutefois, les lots de grande taille entraînent naturellement une augmentation des stocks puisque, pour une demande donnée, les produits sont fabriqués moins souvent et en plus grandes quantités. La fluidité des opérations est donc amoindrie et l’offre de produits se trouve dissociée de la demande. Il en résulte une augmentation des stocks et, par la même occasion, une agilité moindre face aux changements dans l’environnement. En outre, les risques de pénurie sont accrus tout comme les risques de désuétude des pièces stockées en trop grand nombre.
Les acteurs clés à Toyota ont considéré cette formule du lot écono- mique sous un autre angle. Ils ont estimé que, pour assurer la fluidité des opérations et l’adéquation de l’offre à la demande, une organisa- tion doit être en mesure de fabriquer plus souvent de plus petites




Figure 3.2



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Chapitre 3 Outils et pratiques Lean



quantités. À la lumière d’un tel raisonnement, la question qui se pose est : « Quel doit être le coût de mise en course, autrement dit le temps de mise en course, afin de pouvoir fabriquer économiquement une faible quantité, par exemple 10 ou 100 unités plutôt que 1 000 ou 10 000 ? » Ce temps de mise en course devient alors la condition cible vers laquelle tendent les efforts de réduction. Il ne s’agit donc plus de déterminer la quantité économique à commander en fonction d’un coût de mise en course donné, c’est-à-dire d’un temps de mise en course, mais plutôt de remettre en question ce temps de mise en course. En plus de diminuer les stocks, la réduction du temps de mise en course influe sur l’augmentation de la capacité des opérations du fait qu’elle élimine des activités sans valeur ajoutée.
Pour arriver à réduire le temps de mise en course d’une machine de quelques heures à quelques minutes, il faut d’abord faire la distinction entre deux types d’activités de réglage :
activités internes : elles correspondent aux réglages effectués une fois la machine arrêtée (hors production) ;
activités externes : elles correspondent aux réglages effectués pendant que la machine fonctionne (en cours de production).
Pour bien faire la distinction entre ces deux types de réglage, prenons l’exemple d’un arrêt au stand en course automobile. Le changement de pneus correspond à une activité interne, c. à d. à une intervention qui nécessite l’immobilisation de la voiture, alors que les préparatifs, entre autres, la sortie des outils et des pneus du garage, sont des activités externes qui se font alors que la voiture est toujours en piste.
Même si, jusqu’à présent, nous avons ciblé le secteur manufacturier, il est important de noter que le SMED est également utile dans le secteur des services, par exemple, pour réduire le délai entre deux opérations au bloc opératoire 6 ou la période d’immobilisation d’un avion au sol entre deux vols. Dans ce dernier cas, les agents de bord,

6. En pareil cas, certains utilisent les expressions Single Minute Exchange of Patients ou Single Minute Exchange of Rooms .



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LEAN, kata et système de gestion


avec le concours des passagers, ramassent les ordures avant l’atter- rissage (activité externe) afin d’alléger la tâche du personnel au sol (activité interne).
Le SMED comprend trois étapes clés :
déterminer les activités de réglage internes et externes ;
transformer des activités internes en activités externes ;
réduire la durée des activités internes et externes.
Il est possible de réduire la durée des réglages en recourant à différents dispositifs d’ancrage ou de fixation qui limitent les ajustements néces- saires ou en automatisant certaines activités. Il faut cibler en priorité les activités internes.
Bref, le SMED est une méthode toute désignée pour augmenter la flexibilité et la capacité des opérations, réduire la taille des lots et la quantité de stocks et ainsi augmenter la fluidité des opérations d’une organisation, voire de toute une chaîne logistique. Comme pour les outils précédents, les efforts déployés pour réduire le temps de mise en course seront fonction de l’objectif poursuivi.
Kanban
Le kanban a été introduit à Toyota en 1954 par Taiichi Ohno. Son utilisation s’est rapidement étendue aux usines puis aux fournisseurs de Toyota au milieu des années 1960. Au sens strict, le terme japonais kanban signifie carte ou signal visuel. Dans un sens plus large, il désigne une méthode de gestion des stocks associée au juste-à-temps qui vise à minimiser les stocks en produisant des articles (ou four- nitures) en petits lots ou en assurant le réapprovisionnement en fonction de la demande réelle provenant du poste de travail en aval (flux tirés). Le kanban est sans doute le principal symbole du juste- à-temps (l’un des deux piliers du système de production Toyota, l’autre étant le jidōka que nous présenterons ci-après ; cf. chapitre 8).



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Chapitre 3 Outils et pratiques Lean



La carte ou kanban indique la quantité à produire ou à livrer. Elle est fixée à chaque contenant (ou casier) d’articles ou de fournitures. Il existe deux principaux types de kanban , soit le kanban de transport, qui sert à encadrer le déplacement des articles d’un poste fournisseur (poste amont) à un poste client (poste aval), et le kanban de produc- tion, qui assure la gestion et l’ordonnancement des articles à produire pour répondre à la demande du poste client. Le kanban de production ne quitte jamais le poste de travail, seul le kanban de transport se déplace en boucle.
Ainsi, dès qu’au poste client le premier article est retiré d’un conte- nant, on enlève le kanban de transport afin de déclencher le processus de réapprovisionnement du poste fournisseur. Le kanban de transport est physiquement déposé dans une boîte réservée à cette fin près du poste client. Ensuite, un manutentionnaire ou un commis le ramasse lors de la tournée de réapprovisionnement effectuée à intervalles réguliers puis le remet au poste fournisseur ; c’est l’autorisation d’ap- provisionner le poste client (flux tirés). Si le kanban est muni d’un code à barres ou d’une puce RFID, le signal de réapprovisionnement est envoyé au poste fournisseur par voie électronique. Au poste fournisseur, le kanban de production fixé au contenant d’articles en stock est alors retiré et remplacé par le kanban de transport pour le déplacement du contenant jusqu’au poste client. Le kanban de pro- duction retiré est fixé à un tableau ; c’est, pour le poste fournisseur, le signal de lancer la production (cf. figure 3.3).
Tableau kanban

Heures

7-8

8-9

9-10

10-11

11-12

12-13

13-14

14-15

Produit A











Produit B










Figure 3.3



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LEAN, kata et système de gestion


Le kanban se veut une approche permettant de gérer une production nivelée ( heijunka ) et variée de petits lots de façon à ce que l’offre de produits corresponde à la demande pour minimiser les stocks. Il s’agit d’une bonne solution lorsqu’une organisation a du mal à assurer la fluidité de ses opérations et a beaucoup de produits en cours de fabrication couplés à de fréquentes pénuries, etc. Cependant, l’adop- tion d’une telle approche à l’échelle de tout un processus de production peut être exigeante et mieux convenir à certains contextes comme celui de la production répétitive. Par contre, dans sa forme simplifiée de la méthode à double casier 7 , le kanban peut aider à simplifier tout processus d’approvisionnement ou de réapprovisionnement de pro- duits ou de fournitures. Le kanban peut également permettre une plus grande fluidité des services. Par exemple, certains hôpitaux utilisent le kanban pour améliorer le flux de patients d’une clinique externe ou d’un service.
Jidōka
Le jidōka est un terme japonais qui signifie auto-activation ou auto- nomation ; un néologisme formé d’autonomie et d’automatisation. Il est, avec le juste-à-temps, l’un des deux piliers du système de pro- duction Toyota. Il désigne le système qui permet à une machine de fonctionner de façon quasi autonome. Celle-ci s’arrête automatique- ment dès qu’une anomalie est détectée ou que le cycle de production est terminé, et elle en informe l’opérateur à l’aide d’un signal émis par un andon . L’objectif est de diminuer le nombre d’opérateurs nécessaires à la surveillance des machines afin qu’un ouvrier puisse superviser/faire fonctionner plusieurs machines à la fois. Donc, le jidōka, jumelé à la polyvalence des employés, contribue largement à

7. Le double casier est une méthode de gestion des stocks qui prévoit le stockage des articles dans deux casiers. La quantité d’articles du deuxième casier correspond au point de commande. Ainsi, dès que le premier casier est vide, un signal déclenche un ordre de réapprovisionnement. Dans certains cas, deux casiers de taille identique sont utilisés.



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Chapitre 3 Outils et pratiques Lean



accroître la flexibilité d’un processus en permettant de séparer le flux de produit du flux de main-d’œuvre ou, en d’autres mots, l’humain de la machine.
Comme mentionné au chapitre 1, le jidōka tire ses origines de Toyoda Automatic Loom Works Ltd. qui produisait des métiers à tisser. L’entreprise avait conçu dans les années 1920 une machine qui détec- tait tout fil rompu et s’arrêtait aussitôt, évitant ainsi de produire un tissu défectueux contrairement aux autres métiers à tisser de l’époque.
Dans un sens plus général, le jidōka fait référence à la cessation de toute activité, tant de la machine que de l’humain, dès qu’un problème est constaté. Les employés sont donc habilités et encouragés à inter- rompre un processus dès que surgit un problème, par exemple en tirant sur la corde andon qui court au-dessus de la chaîne de montage ou en actionnant un bouton d’alarme, puis à corriger la situation et à en analyser les causes afin d’éviter que le problème se reproduise. En ce sens, le jidōka, en mettant en évidence les problèmes (par exemple un produit non conforme ou l’impossibilité d’effectuer une tâche à l’intérieur du temps de cycle, c’est-à-dire dans le délai imparti) puis en assurant leur résolution, constitue un élément déterminant de toute démarche d’amélioration continue.
Pokayoke
Le pokayoke est un terme japonais qui se traduit par dispositif anti-er- reur ou détrompeur. Le pokayoke permet d’éviter une erreur ou de la détecter rapidement afin d’empêcher que le poste client, c’est-à-dire l’étape suivante du processus, en subisse les répercussions. Le pokayoke fait en sorte que chaque opérateur devient un point de contrôle de la qualité. Une telle responsabilisation évite que le contrôle de la qualité d’un certain nombre d’articles se fasse uniquement à la fin de la production.
Il existe différents types de pokayoke selon les conséquences que pourrait entraîner une erreur. Ainsi, certains dispositifs vont pré- venir la mise en marche d’une machine pendant une manœuvre



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LEAN, kata et système de gestion


délicate d’un employé afin d’éviter un accident ou encore empêcher l’acheminement d’un article défectueux au poste de travail suivant (par exemple, grâce à l’utilisation d’un gabarit par lequel l’article doit passer), alors que d’autres mécanismes vont simplement signaler à l’employé toute anomalie. Notez que, selon Rother (2010, p. 217), Toyota n’aime pas ajouter trop de dispositifs pokayoke à ses processus, car ils augmentent les exigences de maintenance et que Toyota veut que ses opérateurs pensent en faisant leur travail.
Au quotidien, nous profitons de différents types de pokayoke qui ne portent toutefois pas ce nom. Par exemple, lorsque nous branchons un appareil électrique, nous y arrivons du premier coup grâce au design de la fiche électrique et de la prise de courant. Par ailleurs, les loquets des portes de toilettes des avions ont aussi pour fonction d’ouvrir la lumière, pour éviter que les passagers oublient de ver- rouiller la porte. Aussi, ce dispositif informe les autres passagers que la toilette est occupée afin de leur éviter un déplacement inutile. Les guichets automatiques des banques ont également connu plusieurs cycles d’amélioration au fil des ans. En effet, un signal sonore a été ajouté et la séquence des opérations a été modifiée pour éviter qu’un client oublie sa carte dans le guichet. Ainsi, il doit retirer sa carte avant de pouvoir prendre les billets de banque lors d’un retrait.
Le recours au pokayoke est tout désigné pour améliorer la qualité d’un produit ou d’un service une fois les causes des problèmes de qualité déterminées.



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Chapitre 3 Outils et pratiques Lean



Conclusion
Les outils présentés dans ce chapitre sont des solutions ou des contre-mesures possibles à des problèmes que rencontrent les orga- nisations. Toutefois, une organisation qui met en place le Lean ne doit pas nécessairement adopter plusieurs de ces outils. De même, la seule présence de ces outils ou de ces méthodes ne constitue pas un indicateur fiable de la maturité Lean d’une organisation. Comme mentionné au chapitre 1, le Lean est nettement plus que la somme de ses outils. L’adoption de ces outils doit correspondre à une pro- blématique ou à un objectif et doit continuer d’évoluer avec le temps. Ils ne peuvent être considérés comme une fin en soi ; ils sont plutôt des éléments d’un système. De plus, bien qu’ils aient été présentés de façon séquentielle, ces outils se complètent.

Messages clés
Les outils Lean forment un ensemble de pratiques qui, si elles sont bien appliquées, procurent des avantages réels.
Ils apportent des solutions ou des contre-mesures possibles à des problèmes que rencontrent les organisations.
L’utilisation de chacun de ces outils doit résoudre une pro- blématique ou aider à atteindre un objectif. Ces outils doivent continuer d’évoluer en fonction des besoins de l’organisation.
Ils ne peuvent être considérés comme une fin en soi ; ils constituent plutôt des éléments d’un système.

















Gouvernance Lean
Si vous voyez un serpent, tuez-le. Ne créez pas un comité sur les serpents.
Ross Perot
Malgré l’enthousiasme que suscite le Lean, très peu d’analyses se sont penchées sur la structure de gouvernance Lean adoptée pour mettre ce système en place et atteindre les objectifs. L’objectif du présent chapitre est d’exposer différents enjeux de gouvernance liés à la transformation Lean. Ces enjeux seront traités dans quatre sec- tions portant, respectivement, sur la structure de gouvernance, la sélection des projets d’amélioration, le degré de centralisation à appli- quer aux initiatives Lean ainsi que la formation et les certifications connexes.
Structure de gouvernance
De manière générale, le terme gouvernance fait référence à la façon dont les décisions importantes d’une organisation sont prises. « Elle permet d’établir des chaînes de responsabilité, d’autorité et de com- munication qui soutiennent les objectifs de l’entreprise et sa stratégie globale. Elle établit également des mesures, des règles, des normes et des mécanismes de contrôle qui permettront aux différents



Chapitre 4



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LEAN, kata et système de gestion


intervenants de s’acquitter de leurs rôles et responsabilités avec effi- cacité » (Plumptre, 2007). Toutefois, comme le souligne George Koenigsaecker (2009), lorsqu’il s’agit d’orchestrer une transformation visant l’instauration d’une culture Lean, les règles de gouvernance habituelles ne tiennent plus. Selon David Mann (2009), l’un des grands défis consiste à mettre en place la gestion par processus à l’intérieur d’une structure organisationnelle fonctionnelle. La déter- mination de ces processus transversaux est essentielle pour comprendre comment l’organisation fonctionne vraiment, comment elle conçoit et réalise un produit ou comment elle crée et offre un service et aussi comment elle orchestre les activités de soutien. Cette compréhension commune permet à la direction et aux cadres inter- médiaires de mieux s’approprier leurs rôles dans la transformation.
Ainsi, on peut se demander dans quelle mesure la mise en place du Lean est assurée par le président-directeur général ou est déléguée à son adjoint ou à un autre membre du comité de direction. Dans quelle mesure s’est-on doté d’une équipe Lean centrale pour soutenir cette démarche et quels sont les rôles et les responsabilités de cette équipe ?
Sur la question du leadership Lean, la littérature professionnelle traite abondamment du rôle central que jouent les présidents-direc- teurs généraux des organisations phares du Lean telles que le NEA Baptist Health System (cf. chapitre 22) et le Virginia Mason Medical Center, aux États-Unis, pour ne citer que des exemples du secteur de la santé. Jacob Stoller (2015) qui a consacré un livre entier aux directeurs généraux Lean (Lean CEO), toutes industries confondues, mentionne que 95 % des transformations Lean échouent à cause du manque de soutien de la haute direction.
Ainsi, la mise en œuvre du Lean incombe au président ou au directeur général ; il ne peut en aucun cas déléguer cette tâche. De plus, c’est tout le comité de direction qui doit adhérer à la transformation et s’y engager, ce qui, dans la plupart des cas, n’est pas une mince tâche. Pour le D r John Toussaint, le DG ou le PDG Lean montre de l’hu- milité, fait preuve de curiosité, facilite les efforts d’amélioration,



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Chapitre 4 Gouvernance Lean



enseigne aux autres, apprend des autres, communique efficacement et persévère (Toussaint, 2013). Par exemple, Kim Barnas, alors qu’elle était présidente de deux des hôpitaux du réseau ThedaCare, partici- pait chaque trimestre à un atelier kaizen . De plus, cette dernière et ses vice-présidents faisaient une tournée sur le gemba chaque lundi matin après la rencontre du comité de direction. Chaque semaine, ils se rendaient dans un département ou un secteur et des groupes de deux dirigeants rencontraient des employés et des patients pendant deux heures (cf. chapitre 13).
La très grande majorité des organisations nomment un responsable pour encadrer la démarche Lean ou mettent sur pied une équipe à cet effet. Dans la littérature, certains auteurs mentionnent que de 1 % à 2 % du personnel d’une organisation devrait faire partie du Central Improvement Team ou du KPO ( Kaizen Promotion Office ) (Hamel, 2010). Pour ce qui est de la composition de l’équipe, certaines organisations mettent en place un programme de résidence (internat) qui permet aux cadres et aux professionnels de se joindre à l’équipe de transformation (équipe Lean) pendant un certain temps (par exemple six à douze mois, voire davantage) : « C’est une façon d’es- sayer d’infuser dans l’ADN de l’organisation les capacités et les compétences Lean », comme l’indique une personne consultée 1 .
Une équipe Lean a généralement de multiples responsabilités : gérer le portefeuille de projets, préparer les ateliers kaizens suivant la démarche retenue par l’organisation (cf. chapitre 5), collecter les données, animer les ateliers kaizens , faire le suivi des projets, gérer le changement, donner de la formation, coacher les gestionnaires, etc. Toutefois, dans bon nombre d’organisations, les membres de l’équipe font souvent face à un dilemme : devoir agir à la place des gestionnaires tant que ces derniers ne se sont pas approprié le projet ou le nouveau mode de gestion. « On met la main à la pâte lorsque ça n’avance pas assez vite ; on veut tellement que ça marche ! » C’est principalement pour cette raison que Brad Parsons, alors qu’il était PDG du NEA Baptist Health System (cf. chapitre 22), a délibérément

1. Les citations et certains extraits de ce chapitre proviennent d’une étude publiée dans Gestion : LANDRY, S., et M. BEAUDOIN (2014). « De la gouvernance des projets Lean à la gouvernance tout court », Gestion , vol. 39, n o 3, p. 128-137.



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LEAN, kata et système de gestion


choisi de ne pas créer une telle équipe Lean centrale, mais de plutôt compter sur des groupes de soutien qu’il nomme « shepherding groups », principalement composés de cadres, alors que l’équipe Lean regroupe des spécialistes.
Sélection des projets
Le processus de sélection des projets Lean est un élément crucial, et plusieurs organisations mettent en place des mécanismes formels à cette fin, notamment pour tenir compte de leur capacité à gérer des projets par rapport à leur capacité à gérer des opérations courantes (cf. chapitre 18). Précisons à ce sujet que la capacité des organisations à travailler à des projets est souvent calculée sur douze mois alors que la réalité est toute autre en raison du congé de Noël, de la fin de l’année financière ou des vacances estivales (cf. entrevue avec René Lecours qui suit). De façon générale, plusieurs cadres et dirigeants déclarent avoir « de la difficulté à dire non ». Comme le souligne Michael Porter, le célèbre professeur de stratégie d’entreprise à la Harvard Business School, « l’essence de la stratégie consiste à choisir ce qu’il ne faut pas faire ». On observe dans les organisations la pré- sence de projets de développement, de projets de technologie de l’information, de projets transformationnels, de projets d’infrastruc- ture, etc., bref des projets de toute sorte et de toute envergure ! De plus, tous ne s’entendent pas sur la définition d’un projet ; un terme souvent utilisé à toutes les sauces pour décrire des réalités bien différentes.



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Chapitre 4 Gouvernance Lean




René Lecours (suite de l’entrevue du chapitre 1)
Pourquoi estimez-vous nécessaire de programmer vos projets d’amélioration sur huit mois au lieu de douze ?
Pour apprécier le changement, il faut comprendre d’où nous partions. Chaque année, avec mon comité de direction, nous établissions un plan d’action stratégique en fonction de nos priorités (santé et sécurité au travail, qualité, productivité, etc.). Et, en fin de compte, lors du bilan de fin d’année, nous consta- tions n’avoir réalisé que la moitié ou, au mieux, les deux tiers des projets. Cela avait un effet démotivant sur le personnel de direction.
Nous avons conclu qu’en matière de capacité à mener à bien des projets d’amélioration, l’année n’avait pas douze mois, mais plutôt huit ! En effet, de la mi-décembre à la mi-janvier, la fin de l’année financière monopolisait l’attention de nombreux gestionnaires qui devaient produire des rapports pendant cette période. Ensuite, avec la période estivale (juin, juillet et août), nous perdions des joueurs qui partaient en vacances. Les ges- tionnaires qui restaient devaient assumer les tâches de leurs collègues en plus de leurs tâches habituelles. Dans ces circons- tances, nous avons décidé de réaliser moins de projets. En échange, les projets prévus étaient non négociables, il n’y avait plus d’excuses pour ne pas les mener à terme dans les délais.




Entrevue



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LEAN, kata et système de gestion



J’ai aussi introduit deux autres changements. Nous avions réduit le nombre de nos objectifs stratégiques de sept ou huit à trois ou quatre afin de mieux cibler nos actions. Aussi, j’ai procédé à une évaluation stratégique de mi-parcours au mois de mai ou de juin pour faire le point sur le degré d’avancement des projets et rajuster le tir, si nécessaire.
De plus, nous avons appliqué les principes Lean à la gestion de projets. Nous avons nivelé la charge de travail en fonction de l’énergie et des ressources disponibles. En agissant ainsi, nous avons terminé plus de projets avec le sentiment que nous avan- cions comme organisation dans la direction ciblée.
D’autres extraits de cette entrevue se trouvent aux chapitres 1, 6 et 7.

Bref, dans bon nombre d’organisations, le Lean est en concurrence avec bien d’autres types de projets et, principalement, avec la démarche de gestion de projet ! On trouve souvent dans ces organi- sations un bureau de projet distinct de l’équipe Lean. En effet, bien qu’un projet Lean soit un projet en bonne et due forme, il diffère de la gestion de projet traditionnelle par l’état d’esprit qui l’anime. Il ne s’agit pas de mettre de côté la gestion de projet au profit du Lean, mais bien d’enrichir la démarche de gestion de projet traditionnelle grâce à cet état d’esprit centré sur la pensée scientifique et la résolu- tion de problèmes. L’inverse est aussi vrai : la démarche Lean peut bénéficier de la contribution de la gestion de projet pour la mise en œuvre de solutions ou de contre-mesures.
Dans pareil contexte, le gestionnaire se trouve dans une sorte de tour de Babel où la diversité des types de projets et de méthodologies crée beaucoup de confusion : « Il y a une structure pour le Lean ; pour les autres projets, c’est à géométrie variable », confie un dirigeant. Si le besoin de distinguer les projets Lean des autres projets peut s’expli- quer au début de la transformation organisationnelle, il est clair que



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Chapitre 4 Gouvernance Lean



cette distinction n’a pas sa raison d’être. Un autre dirigeant affirme : « On ne sélectionne pas des projets Lean, mais on sélectionne des projets. On détermine ensuite la méthode pour les réaliser (comme les ateliers kaizens ). Tous les projets sont Lean ainsi que toutes nos actions. » D’autres gestionnaires ajoutent : « On veille à ce qu’il n’y ait pas mille et une sortes de projets. On veut que tout ce qui démarre se fasse de façon Lean. » « Tous les projets sont réalisés dans un esprit d’amélioration continue. » Puisqu’on ne souhaite pas établir de dis- tinction, « c’est une attitude qu’il faut adopter. Tout ce qu’on fait intègre le Lean. Notre but, c’est qu’avec le temps le Lean devienne la façon de penser de tout le monde. »
Selon nous, une telle perspective soulève un problème majeur, soit celui de l’orientation organisationnelle. Les ressources étant limitées, quelles doivent être les priorités ? Trop d’organisations confondent participation et collégialité de la prise de décision. Le Lean exige la participation des employés pour mettre à profit leur expertise, ce qui ne signifie pas pour autant que les employés se substituent aux ges- tionnaires pour toutes les décisions. Comme le fait remarquer Jean-Marc Legentil, le Lean est participatif, mais il n’est pas démo- cratique. La direction doit déterminer les orientations stratégiques et fixer les objectifs.
Bref, le fait de parler de projets Lean sous-entend qu’il existe des projets non Lean, ce qui n’a aucun sens ! Pour atteindre ses objectifs, une organisation tournée vers le Lean réalise, avec le concours de l’ensemble des parties prenantes, des projets d’envergures diverses, mais qui sont tous encadrés par la démarche scientifique de résolution de problèmes PDCA et qui découlent d’une vision stratégique cohé- rente (cf. figure 4.1).



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LEAN, kata et système de gestion


Types de projets au sein d’une organisation Lean

À ce titre, les salles de pilotage dont se sont dotées certaines organi- sations pour coordonner l’ensemble des projets reliés au vrai nord peuvent grandement contribuer à ce que ces différentes initiatives s’inscrivent dans une seule logique Lean au sens large (cf. chapitre 6). De plus, le projet et l’atelier kaizen ne constituent pas les seuls véhi- cules permettant à une organisation d’améliorer sa performance ; le Toyota kata est aussi une option (cf. chapitre 7). Pascal Dennis, consul- tant Lean et auteur, nous rappelle que, face à un problème donné, il faut toujours tenter d’utiliser la méthode de résolution de problèmes la plus simple et non la plus compliquée.




Figure 4.1



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Chapitre 4 Gouvernance Lean



Centralisation et décentralisation de la gouvernance
Selon certains, la centralisation de la mise en œuvre du Lean se révèle un avantage incontestable étant donné qu’elle entraîne la formation d’un groupe d’experts auquel tous peuvent s’adresser au besoin. De plus, la présence d’une équipe Lean centralisée crée une expertise et une synergie entre les membres et assure la transmission d’un mes- sage plus consensuel dans l’organisation. Cette expertise cible la maîtrise des outils, la maîtrise de la conduite d’ateliers kaizens (cf. cha- pitre 5) selon la démarche propre à l’organisation, la mesure de la performance et le suivi, la formation, etc.
Toutefois, la littérature semble plus favorable à la décentralisation (Hamel, 2010) – lire également l’entrevue avec Dan Bergeron et Stéphane Dubreuil de SigmaPoint Technologies qui suit. Même si, pour les raisons invoquées, la centralisation présente de nombreux avantages, particulièrement lors des premières phases de la mise en œuvre du Lean, nombreux sont ceux qui croient qu’à long terme il faut plus de décentralisation : « Si l’on veut changer la culture de l’organisation, il faut vraiment que la gouvernance soit décentrali- sée », affirme un conseiller consulté. De son côté, un directeur avance : « Au départ, ça prend une gouvernance forte et centralisée, même si je n’ai pas tendance à vouloir centraliser les choses. Dans l’installation de quelque chose de nouveau, il faut un lieu pivot. Cela dit, il faut avoir des agents Lean et des agents de changement de plus en plus présents sur le terrain, car on a beau faire de la centralisation dans un bureau, le bureau ne peut pas être présent partout. » Un autre directeur ajoute : « Qui est mieux placé que les gens de terrain pour prendre les meilleures décisions ? On veut que les bons acteurs fassent les bons gestes au bon moment ; la décentralisation permet cela. »



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LEAN, kata et système de gestion



Dan Bergeron et Stéphane Dubreuil (suite de l’entrevue du chapitre 1)
Pourquoi autant d’entreprises font-elles fausse route avec le Lean ?
Stéphane Dubreuil : Je crois que nous faisons tous les mêmes erreurs. Quand on commence, on se lance tout de suite dans les 5S et la chasse aux sept sources de gaspillage 2 . C’est une grave erreur ! Je l’ai compris avec l’expérience, après des années.
Aussi, la plupart des entreprises cherchent à confier l’amélio- ration des processus à une équipe de génie industriel, ce qui est, selon moi, voué à l’échec. Nous avions ici une telle équipe, mais je l’ai démantelée après quelques années. C’est peut-être un passage obligé, du moment où les dirigeants ont conscience qu’ils doivent être les experts Lean.
Je constate aussi que beaucoup d’entreprises essaient de gagner en efficacité et en efficience afin de réduire leur effectif, et je crois qu’une telle façon de faire est fatale pour le Lean.




Entrevue

2. Les sept sources de gaspillage sont la surproduction ; l’attente ; le transport ou les déplacements inutiles ; les méthodes inefficaces ou les tâches inutiles ; les stocks excédentaires ; les mouvements inutiles et les défauts ou les erreurs.



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Chapitre 4 Gouvernance Lean




En fait, on sait que seulement trois pour cent des sociétés réus- sissent à mettre en œuvre le Lean. Et pourquoi un si fort taux d’échec ? C’est que, dans la majorité des cas, les décisions ne se prennent pas au sommet. Tout le monde souhaite une approche bottom-up , de la base vers le sommet, mais peu d’organisations ont compris qu’il faut d’abord viser le top-down de façon à sus- citer le bottom-up par la suite.
Dan Bergeron : Si la direction de l’organisation ne favorise pas une culture de l’amélioration continue, les initiatives Lean ne survivront pas au départ des quelques personnes qui en font la promotion à l’interne. Ces initiatives seront donc de plus ou moins courte durée. Il faut créer un contexte, un incubateur pour instaurer cette culture centrée sur les gens.
On accorde trop d’importance aux outils Lean. Nous, lorsque nous recrutons de nouveaux employés, nous cherchons des candidats ayant le bon ADN. Le recrutement joue un rôle essen- tiel dans la transformation Lean. En tout temps dans l’amélioration continue, il importe de pouvoir développer les compétences de nos employés. Si l’on ne se soucie pas des per- sonnes, ça ne fonctionnera pas.
D’autres extraits de cette entrevue se trouvent aux chapitres 1 et 7.

En fait, comme le souligne une dirigeante, la solution au dilemme entre centralisation et décentralisation réside sans doute dans une structure hybride : « Visons une combinaison des deux. Je crois qu’il faut opérer une centralisation partielle pour coordonner ce qui est le plus structurant, par exemple le soutien, la formation et la coor- dination du développement des personnes. En revanche, dans notre capacité à réaliser les projets, je pense qu’il faut promouvoir une décentralisation. Mais attention : notre projet perdra de la rigueur si on décentralise trop, car il y aura trop de diversité, trop d’écart entre des éléments très porteurs. Chacun décode et perçoit de manière différente : si chacun part dans sa propre direction, je ne suis pas sûre



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qu’on arrivera à destination. » Une autre dirigeante ajoute : « Je vois un noyau centralisé, c’est-à-dire une expertise plus pointue dans certaines dimensions du développement organisationnel et une décentralisation nécessaire au sein des équipes pour les agents de changement. » Notez que la taille de l’organisation doit sans aucun doute être prise en compte dans une telle décision.
Formation et certifications connexes
Les formations menant à l’obtention de ceintures (par ex. blanche, jaune, verte ou noire) ou de certifications, offertes à l’interne ou à l’externe, ont pour objectif d’habiliter les intervenants à conduire des projets Lean. Un directeur du réseau de la santé et des services sociaux souligne : « Je veux des ceintures vertes dans toutes les directions et dans tous les services possibles. Les ceintures noires, je veux qu’elles restent regroupées : qu’elles se forment, qu’elles restent à la fine pointe des connaissances et qu’elles servent de levier. »
Toutefois, comme le remarque un directeur : « On s’aperçoit de plus en plus que les ateliers kaizens demandent beaucoup d’énergie, et il est difficile de croire qu’une ceinture verte qui n’a pas été coachée dans [au moins] deux ou trois projets puisse avoir un impact. À long terme, ce seront les ceintures noires qui animeront les kaizens , car on se rend compte que ça exige un doigté particulier. »
Sur la question des ceintures, un directeur général fait la réflexion suivante : « Je préfère mettre de l’énergie sur les ceintures blanches [une formation d’une journée sur les principes et les outils clés du Lean]. Je préfère avoir plus de gens qui ont une connaissance mini- male du Lean que d’avoir quelques personnes qui en ont une connaissance plus poussée ; et cela vaut tant pour les employés que pour les gestionnaires. D’ailleurs, tous mes gestionnaires ont une formation menant à la ceinture blanche. »

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