Les performances des organisations africaines
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Description

Ces contributions analysent de près les spécificités des entreprises d'Afrique subsaharienne : leur ancrage familial et communautaire, l'incidence qu'ont sur elles les croyances magico-religieuses... Elles explorent l'apport d'outils de gestion tantôt inspirés des traditions locales (tontine d'entreprise, conseil des sages), tantôt importés de l'Occident (qualité totale, externalisation).

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 01 octobre 2007
Nombre de lectures 431
EAN13 9782336253862
Langue Français
Poids de l'ouvrage 1 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0005€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Conception et dynamique des organisations
Collection fondée et dirigée par Alain Max Guénette et Jean-Claude Sardas
Alain Max Guénette est professeur à la Haute école de gestion (HEG) de Neuchâtel où il est co-responsable de l’enseignement en Management des Ressources humaines et en Psychosociologie des organisations. Secrétaire général de la Société d’études économiques et sociales (SEES), Lau-sanne, il est rédacteur de la Revue économique et sociale.
Jean-Claude Sardas est professeur à l’école des Mines de Paris où il est notamment co-responsable du cours « Conception et dynamique des organisations ». Directeur du DEA « Gestion et Dynamique des Organisations », il y anime un séminaire de recherche « Dynamiques d’acteurs et conception /évolution des organisations ».
© L’Harmattan, 2007
5-7, rue de l’Ecole polytechnique ; 75005 Paris
http://www.librairieharmattan.com diffusion.harmattan@wanadoo.fr harmattan1@wanadoo.fr
9782296042575
EAN : 9782296042575
Sommaire
Conception et dynamique des organisations Page de Copyright Page de titre Antres ouvrages des auteurs (sélection) Introduction Première partie - L’ancrage local des très petites entreprises (TPE)
I - De l’ombre à la lumiére : l’évolution de quatre entreprises du secteur informel au Burkina Faso II - Croyances et pratiques magico-religieuses dans les milieux d’affaires à Kinshasa III - La référence au pays d’origine chez les entrepreneurs expatriés : histoires de vie de deux entrepreneurs sénégalais aux États-Unis
Deuxième partie - Les tensions dans la gestion des PME
IV - La flexibilité salariale dans les entreprises de petite taille : deux cas contrastés en R.D.C. V - Comportement organisationnel des sites de coopératives maraîchères de Kinshasa vis-à-vis des contraintes environnementales VI - Le recours à la religion pour lutter contre les fraudes. Le cas d’une entreprise béninoise VII - Quand la tontine d’entreprise crée la coopération au travail : le cas d’une PME camerounaise
Troisième partie - Les dispositifs de gestion dans la grande entreprise
VIII - Vers l’intégration des modèles managériaux africains et occidentaux : le cas d’une entreprise en R.D.C. IX - L’introduction de la qualité totale en Afrique : proposition d’une nouvelle approche des styles de management X - Pratiques de gestion des ressources humaines distinctives des entreprises béninoises les plus performantes
Quatrième partie - La rationalisation de la gestion publique
XI - Efficience économique des chemins de fer en Afrique subsaharienne XII - La gestion des agences publiques en Afrique subsaharienne : quelques leçons apportées par la théorie des incitants XIII - Incertitudes du contexte et pratiques de gestion des ressources humaines : deux cas d’entreprises publiques en R.D.C.
Conclusions - Les performances des organisations africaines Postface - Repenser autrement l’efficacité africaine. Un détour par les visées contextuelles et médiatrices des sciences de gestion Bibliographie Index thématique Présentation des auteurs
Les performances des organisations africaines
Pratiques de gestion en contexte incertain

Jean Nizet
François Pichault
Antres ouvrages des auteurs (sélection)
Jean NIZET et François PICHAULT
Les pratiques de gestion des ressources humaines. Approches contingente et politique, Paris, Seuil, coll. « Points », 2000.
Introduction à la théorie des configurations. Du « one best way » à la diversité organisationnelle, Bruxelles, De Boeck, coll. « Gestion », 2001.
Jean NIZET
Apprentissage et formation des adultes, (en coll. avec É. BOURGEOIS), Paris, PUF, coll. « Éducation et formation », 1997, réédité en 1999,
Interventions systémiques dans les organisations, (en coll. avec Ch. HUYBRECHTS), Bruxelles, De Boeck, coll. « Gestion », 1999.
La sociologie de Erving Goffman, (en coll. avec N. RIGAUX), Paris, La Découverte, coll. « Repères », 2005.
Voyage au pays de la formation des adultes. Dynamiques idenditaires et trajectoires sociales, (en coll. avec B. CHARLIER et D. VAN DAM), Paris, L’Harmattan, coll. « Défi-formation », 2005.
Les mutations des fornaations d’adultes, (en coll. avec É. BOURGEOIS), Paris, PUF, coll. « Éducation et formation », 2005. La sociologie de Anthony Giddens, Paris, La Découverte, coll. « Repères », 2007.
François PICHAULT,
Le conflit informatique. Gérer les ressources humaines dans le changement technologique, Bruxelles/Paris, De Boeck/Éditins Universitaires, coll. « Ouvertures sociologiques », 1990.
Ressources humaines et changement stratégique . Vers un management politique , Bruxelles, De Boeck, coll. « Management », 1993.
Traité de sociologie du travail, (éditeur, en coll. avec M. DE COSTER), préface d’A. TOURAINE, Bruxelles, De Boeck, coll. « Ouvertures sociologiques », 1994.
Management humain et contexte de changement: pour une approche constructiviste, (en coll, avec I. BROUWERS, A. CORNET, L. GUTTIEREZ, A. ROUSSEAU et G. WARNOTTE), Bruxelles, De Boeck,1997.
La fonction ressources humaines face aux restructurations. Trois cas de downsizing, (éditeur, en coll. avec G. WARNOTTE et L. WILKIN). Paris, L’Harmattan, coll. « Logiques sociales », 1998.
Faut-il brûler la gestion des compétences ? Une exploration des pratiques en entreprise, (sous la direction de —, en coll. avec M. ANTOINE, D. DEFLANDRE, F. NAEDENOEN et N. RENIER), Bruxelles, De Boeck, coll. « Économie, Société, Région », 2006.
Introduction
Jean Nizet et François Pichault

Cet ouvrage est l’aboutissement d’un processus de réflexion collectif, entamé il y a quelques années, à l’occasion de la participation des deux coordinateurs de l’ouvrage à plusieurs expériences d’enseignement en Afrique, dont un projet de DEA en sciences de gestion à l’université d’Abomey-Calavi (Bénin), soutenu par la coopération universitaire belge.
Nous avons vite été confrontés à une double difficulté, souvent évoquée par nos collègues européens et africains placés dans des conditions similaires. Tout d’abord, nous manquions cruellement de matériel empirique proprement africain, susceptible d’être utilisé à des fins pédagogiques. Nous étions dès lors obligés de recourir à des données occidentales, souvent en décalage avec l’expérience de la vie organisationnelle qu’avaient nos étudiants. Par ailleurs, il nous était difficile, dans ces conditions, de nous situer par rapport au débat, de nature plus théorique, qui traverse la littérature consacrée à la gestion des organisations en Afrique. Nous y avons en effet découvert une opposition entre deux courants principaux.
Les tenants de l’universalisme affirment que les méthodes de gestion « modernes » (occidentales) finiront par s’implanter en Afrique dans la mesure où elles ont prouvé leur efficacité dans d’autres parties du monde. Cette première conception dénonce l’archaïsme des structures bureaucratiques héritées de la colonisation, souvent gangrenées par la corruption et le népotisme tribal. Servant de base aux prescriptions des bailleurs de fonds internationaux (Banque mondiale, Fonds monétaire international, US-Aid, etc.), elle soutient que la rationalité managériale — incarnée par les technologies de l’information, les méthodes de GRH individualisantes, la comptabilité analytique, l’orientation « client », etc. — est la seule capable de contribuer à améliorer les performances des organisations africaines.
Les partisans du culturalisme considèrent, de leur côté, que la rationalité managériale est condamnée à l’échec dans un contexte africain marqué par la prédominance de traits culturels propres, irréductibles à toute forme d’instrumentation « à l’occidentale ». Cette seconde conception multiplie les exemples de décalages entre techniques de gestion importées et réalités culturelles locales ; elle plaide pour une meilleure prise en compte de ces dernières, via la mise au point de dispositifs de gestion appropriés, L’accent est donc mis ici sur la nécessaire adaptation au contexte culturel africain, souvent dans une perspective militante (ONG, partis politiques, agences de coopération, etc.), quitte à s’éloigner des critères habituellement utilisés par la rationalité managériale.
Chacune de ces conceptions extrêmes a évidemment ses détracteurs : dans le premier cas, les critiques portent sur la résurgence d’un « one best way dont on aurait depuis longtemps démontré la non-validité, y compris dans les contextes occidentaux ; dans le second, on dénonce la tentation du repli localiste et identitaire, qui risque d’éloigner à jamais les organisations africaines de toute possibilité de développement.
Nous pouvons noter que ce débat est essentiellement nourri de propos idéologiques et normatifs : il s’agit avant tout de défendre une cause, voire les intérêts de certaines parties prenantes. On énonce des principes, on présente des thèses, on propose des programmes de recherche, mais l’évidence empirique fait souvent défaut. Telle est la raison pour laquelle nous avons sollicité, avec le soutien de l’Agence universitaire de la francophonie, un réseau de chercheurs (enseignants et doctorants) dans différents pays de l’Afrique subsaharienne francophone pour les inviter à s’engager dans un projet d’ouvrage résolument analytique. Nous soulignons ainsi la vocation première de cet ouvrage : offrir aux chercheurs, aux enseignants et à tous ceux qui s’intéressent à la gestion des organisations en Afrique, un matériau empirique spécifiquement africain, pour pouvoir mettre à l’épreuve les théories de gestion contemporaines — majoritairement d’origine occidentale — et esquisser, le cas échéant, de nouvelles voies de recherche. La démarche proposée est donc de nature inductive : partir de la réalité des organisations africaines pour élaborer des modélisations théoriques... et non l’inverse.
Nous avons voulu placer cet ancrage empirique sous le signe de la diversité. On notera ainsi que les contributeurs de l’ouvrage proviennent de différents pays d’Afrique subsaharienne : République démocratique du Congo (R.D.C.), Cameroun, Sénégal, Burkina Faso, Bénin. De plus, les études empiriques portent sur une grande diversité de situations organisationnelles : entreprises du secteur informel, PME, grandes entreprises industrielles et de services, organismes publics, etc. Enfin, nous avons encouragé la pluralité des problématiques et des approches disciplinaires : certains textes relèvent clairement de la gestion et n’hésitent pas à préconiser, en fin de parcours, l’adoption de techniques ou méthodes destinées à optimiser l’efficacité et/ou l’efficience des organisations qu’ils analysent ; d’autres s’insèrent dans une tradition sociologique, voire anthropologique, se gardant de toute préconisation managériale, d’autres encore adoptent des modélisations inspirées de la science économique, en se situant à un niveau forcément plus transversal. Si les études de cas ont la part belle dans l’ouvrage, des données quantitatives sont mobilisées à plusieurs reprises.
Insistons également sur une autre spécificité de l’ouvrage : son mode d’élaboration. Nous avons en effet voulu stimuler une dynamique collective d’apprentissage et d’échanges, en organisant diverses confrontations entre les contributeurs, tour à tour auteurs et critiques des textes de leurs collègues, en vue d’une amélioration de la qualité du produit final. L’ouvrage s’est ainsi construit dans un processus itératif : chaque auteur a soumis une première version de son texte à la critique de ses pairs, l’a ensuite réélaboré, tandis que la synthèse de l’ouvrage, rédigée par les coordinateurs, a elle aussi été soumise au débat collectif.
L’ouvrage se structure en quatre parties, prenant principalement en compte la catégorie d’organisations privilégiée par chaque contribution : l’ancrage local des très petites entreprises (TPE), les tensions dans la gestion des PME, les dispositifs de gestion dans la grande entreprise, la rationalisation de la gestion publique.

La première partie est consacrée aux spécificités de la gestion des TPE appartenant essentiellement au secteur informel et ne dépassant pas cinq travailleurs. Elle insiste notamment sur l’ancrage local de ce type d’entreprises.
La contribution de Florent Kyanihib Hien, de l’université de Ouagadougou, tente de comprendre comment s’opère le passage des entreprises du secteur informel vers le secteur formel (chap. I). L’auteur a interviewé les fondateurs de quatre petites entreprises informelles du secteur « moderne » : un commerce de bijoux et de pagnes, un atelier de menuiserie et de travaux publics, un autre commerce de pagnes, ainsi que de vélo et de matériel de bureau, et enfin un atelier de menuiserie et de soudure auquel s’est jointe une école. De ces quatre analyses, il dégage un modèle qui distingue deux grandes étapes. La première est celle du démarrage. L’entrepreneur est ici le seul maître à bord ; son objectif essentiel est de s’assurer un revenu qui lui garantisse sa survie. Lorsque l’activité conduit à une certaine croissance, l’entrepreneur se trouve confronté à des difficultés — multiplication des tâches administratives, tensions de trésorerie, etc. — qui l’amènent à passer à la seconde phase, celle du décollage. Elle se caractérise par une certaine formalisation de la structure, par l’engagement de personnel auquel le fondateur délègue très progressivement certaines tâches, ainsi que par la diversification des activités. Sur ce dernier point, F. Hien montre que, contrairement aux modèles qui prévalent dans la littérature, les entrepreneurs du secteur informel ont plutôt tendance à multiplier les activités plutôt que de tenter de croître à partir d’une seule niche d’activité.
La contribution de Sylvie Ayimpam, de l’université catholique de Louvain, porte sur les croyances et les pratiques magico-religieuses qui se développent dans les milieux d’affaires à Kinshasa (chap. II). L’auteur débute par la description détaillée de quatre cas qui illustrent la place qu’occupe la sorcellerie dans le fonctionnement des petites entreprises. Ces cas montrent aussi comment les personnes qui sont menacées et/ou victimes de faits de sorcellerie tentent de s’en protéger en recourant à des pratiques religieuses : des prières, des oboles, etc. S. Ayimpam montre ensuite que les forces invisibles fonctionnent comme un système d’interprétation de la réussite et de l’échec en affaires : plutôt que d’être attribuées aux compétences de l’entrepreneur ou aux caractéristiques du contexte socio-économique, la fortune ou l’infortune sont liées à des forces qui appartiennent au « deuxième monde ». De ce point de vue, l’auteur suggère que le recours à la sorcellerie et le recours au religieux s’inscrivent dans la même logique : ils participent l’un et l’autre à la croyance que des forces invisibles peuvent influencer la vie et les affaires. Enfin, S. Ayimpam met en rapport cette prégnance du magico-religieux avec la crise économique, sociale et politique que vit le Congo depuis une quinzaine d’années. Dans l’univers chaotique qu’est devenue Kinshasa., les individus cherchent à comprendre ce qui leur arrive en en attribuant la cause aux forces occultes. Par ailleurs, la crise offre un terrain favorable à la montée des églises indépendantes dont le discours sur la sorcellerie contribue à amplifier celle-ci.
Au chapitre III, la contribution de Bassirou Tidjani (université Cheikh Anta Diop de Dakar), part de l’idée que les environnements étrangers sont des cadres intéressants pour examiner la manière dont les facteurs culturels influencent les comportements des entrepreneurs. L’auteur choisit donc d’étudier deux cas de très petites entreprises gérées par des Sénégalais dans la ville de Cincinnati, aux États-Unis : la première est un atelier de réparation de voiture, la seconde un general store, c’est-à-dire un magasin qui commercialise des produits assez variés. Les données sont collectées par interviews et sont analysées de manière inductive, en tentant de faire ressortir les catégories utilisées par les personnes et la manière dont elles s’organisent entre elles. L’analyse révèle que les deux entrepreneurs voient leur activité aux États-Unis comme un moyen d’accumuler des richesses le plus rapidement possible pour ensuite retourner au pays et améliorer leur statut social et celui de leur famille, Toutefois, le propriétaire du general store s’appuie largement sur la communauté sénégalaise. Il considère qu’il a pour mission d’être disponible à ses compatriotes et de les aider à améliorer leur situation aux États-Unis. Ses clients sont exclusivement sénégalais. Le propriétaire de l’atelier de réparations considère au contraire son entreprise comme une affaire personnelle. Il tente d’introduire, dans sa gestion, des procédures formelles, qu’il associe au « système américain ». Il vise une clientèle américaine. B. Tidjani conclut son analyse en montrant qu’elle infirme l’idée que la culture, en tant que catégorie générale, permettrait d’expliquer les choix et les trajectoires des entrepreneurs. Par contre, cette analyse semble conforter l’idée que les entrepreneurs africains situés dans des contextes étrangers opèrent des choix spécifiques qui contribuent à renforcer, ou au contraire à modifier des aspects importants de leur culture d’origine.

La deuxième partie rassemble des contributions portant sur la PME (entre 5 et 200 travailleurs) : elle met en évidence quelques-unes des tensions qui caractérisent ce type d’organisation.
Le texte de Mathieu Mpinda Madila, de l’université de Liège, s’intéresse à la question de la flexibilité salariale et à la manière dont celle-ci peut aider certaines entreprises africaines, confrontées à des problèmes de survie, à poursuivre leurs activités (chap. IV). Plus précisément, l’auteur s’intéresse à la manière dont les employés réagissent face aux décisions prises par les dirigeants de réduire leur rémunération et/ou de rendre celle-ci aléatoire, en la liant aux encaisses dont bénéficie l’entreprise. Il procède à deux études de cas contrastées : deux ateliers mécaniques de la ville de Kinshasa. Dans le premier cas, la flexibilité salariale a permis le maintien des activités, dans le second cas, par contre, on assiste à une stagnation, sans véritable reprise. M. Mpinda Madila montre que, dans le premier cas, les employés sont restés, en majorité, loyaux à l’entreprise et à son dirigeant, tandis que dans le second cas, ils ont choisi tantôt la protestation, tantôt la défection. Ces différences d’attitudes renvoient entre autres à la manière dont le dirigeant est, ou non, parvenu à maintenir une légitimité dans le contexte incertain qui caractérise les deux entreprises.
Blaise Muzingu Nzolameso, de l’université catholique de Louvain, s’intéresse aux relations qu’entretiennent les sites de coopératives maraîchères à Kinshasa avec leur environnement (chap. V). Dans un premier temps, l’auteur aborde la question de la contribution de ces sites au développement de la filière maraîchère, à la fois sur le plan social (création d’emplois, diminution de l’insécurité alimentaire), économique (développement de solidarités susceptibles de faire face aux aléas climatiques affectant la rentabilité) et agro-environnemental (utilisation des déchets biodégradables pour fertiliser les cultures, réduction des problèmes d’insalubrité). Dans un deuxième temps, le texte se centre sur les contraintes auxquelles sont confrontés les sites de coopératives maraîchères (faible niveau d’encadrement technique, faibles capacités financières, carences en matière d’outillage, problèmes d’approvisionnement en semences de qualité, utilisation non contrôlée des pesticides). En se référant à la théorie de la dépendance des ressources, il approfondit et compare de manière systématique les stratégies mises en place par deux sites maraîchers à l’égard de contraintes similaires. L’analyse aboutit au constat de stratégies fortement différenciées de contrôle des ressources, qui pourraient expliquer les contributions inégales des sites au développement de la filière maraîchère.
Le texte de Miftaou Fatoke, de l’université de Liège, s’intéresse à la question des vols commis par le personnel des entreprises en Afrique (chap. VI). Il discute de l’efficacité des moyens mis en place par les dirigeants pour contrer ce phénomène. Il s’intéresse particulièrement à la manière dont il est possible de construire de la confiance en exploitant respectivement l’appartenance ethnique des membres du personnel et leur appartenance religieuse. Il procède à une étude de cas où c’est la composante religieuse qui est mobilisée. Il a en effet étudié, à partir de données diversifiées (interviews, observations participantes, étude documentaire), une entreprise béninoise qui commercialise des produits surgelés, où la dirigeante, confrontée à des vols importants de marchandises, a recours à des principes religieux, en plus d’autres moyens (comme la supervision, la mise en place de procédures, etc.). L’auteur montre que ce recours au religieux produit des effets limités ; ceux-ci, estime-t-il, pourraient être plus importants si certaines conditions étaient réalisées, en particulier si l’homogénéité religieuse du personnel était plus forte et si le religieux donnait lieu à des contrôles « transversaux », c’est-à-dire effectués par les membres du personnel les uns par rapport aux autres, en plus des contrôles « descendants » opérés par la dirigeante.
Le texte de Raphaël Nkakleu et Emmanuel Kamdem, de l’université de Douala, porte sur les mécanismes qui favorisent la coopération au travail dans un contexte africain (chap. VII). À travers le cas d’une PME camerounaise, ils analysent le rôle joué à cet égard par la tontine d’entreprise, dispositif spontané d’entraide financière et de solidarité relationnelle sur le lieu de travail et en dehors de celui-ci. D’abord limitée aux seuls membres d’une équipe de quart, cette tontine a alors favorisé le développement de relations communautaires sur un mode clanique, excluant les non-adhérents de toute forme de coopération (niveau micro). Dans un deuxième temps cependant, à la suite de manifestations festives organisées à l’occasion de la clôture annuelle de ses activités, la tontine s’est ouverte à l’adhésion de nouveaux membres et a été à l’origine de relations de coopération désormais transversales à toute l’entreprise. Ce faisant, elle est passée d’un simple dispositif de socialisation restreinte à un véritable levier de socialisation organisationnelle.

La troisième partie est principalement consacrée aux grandes entreprises (plus de 200 travailleurs), les unes à capitaux locaux, les autres filiales de firmes multinationales. Elle étudie la manière dont l’introduction de dispositifs formels de gestion compose avec les réalités culturelles africaines.
La contribution présentée par Evalde Mutabazi s’intéresse à la manière dont les modèles managériaux importés de l’Occident peuvent s’articuler avec ce que l’auteur identifie comme un modèle managérial africain (chap. VIII). E, Mutabazi estime en effet que les Africains ont hérité de leurs ancêtres d’un modèle managérial qu’il qualifie de « circulatoire », dans la mesure où il repose sur différentes formes d’échanges, de circulations entre membres de la communauté : circulation des biens, des personnes, de l’énergie, du pouvoir, de l’information. Il est à l’œuvre dans bon nombre d’activités informelles, où il produit des résultats positifs en termes de prise d’initiative, d’implication dans le travail, de créativité, etc. Dans le secteur formel, par contre, ces références managériales africaines sont peu exploitées, compte tenu de la prévalence des modèles managériaux occidentaux. L’auteur illustre ces hypothèses par le cas d’une grève qui s’est déclenchée dans une entreprise en R.D.C., suite à la tentative d’imposition par la direction d’un système de primes individuelles. Celui-ci met profondément en question les réseaux d’entraide mis en place de manière clandestine par les travailleurs au sein de l’entreprise. L’auteur montre que le conflit a pu se dénouer à partir du moment où, avec l’aide d’un consultant, ce réseau informel, renvoyant précisément au modèle circulatoire, a pu être reconnu et intégré plus officiellement dans les pratiques de gestion de l’entreprise.
Honorinè Illa, de l’université de Ouagadougou et Luchien Karsten, de l’université de Groningen, s’intéressent à l’introduction du management de la qualité totale dans les grandes entreprises du Burkina Faso (chap. IX). Prenant leurs distances avec une explication strictement néo-institutionnaliste — qui se montrerait attentive aux pressions conduisant l’entreprise à adopter les outils de management en vigueur ailleurs — ils expliquent que le succès de ce dispositif dépend essentiellement de la manière dont la hiérarchie intermédiaire se comporte à l’égard de ses collaborateurs et s’acquitte de son rôle de soutien. Ils militent en faveur d’une approche « conversationnelle » du management, permettant de rapprocher les méthodes de management occidentales de certains traits culturels proprement africains.
Emmanuel Hounkou, de l’université d’Abomey-Calavi (Bénin), aborde la question du lien entre GRH et performance des entreprises béninoises (chap. X). Après un bref survol de la littérature à ce sujet, il met au point un modèle multicritère d’évaluation de la performance qu’il applique à un échantillon qualitatif, comprenant notamment plusieurs grandes entreprises. Cette approche lui permet de classer les entreprises selon leur niveau de performance relative. Dans un deuxième temps, il exploite les résultats d’un questionnaire consacré aux pratiques de GRH au sein de ces entreprises. Il y repère les pratiques de GRH « distinctives », que l’on retrouve de manière spécifique dans les entreprises les plus performantes. Il constate que la majorité de ces pratiques (information du personnel, priorité à la promotion interne, recrutement externe basé sur les habiletés ethno-tribales, recours à l’enquête sur le climat de travail) vont dans le sens de la constitution d’un collectif de travail homogène, ce qui semblerait en phase avec les traits caractéristiques d’une culture « communautaire». Toutefois, les entreprises performantes recourent également à certaines pratiques de GRH plus occidentales (contrôle de l’absentéisme). Il note enfin que le profil du DRH dans ces entreprises n’est pas hautement spécialisé : ce résultat étonnant pourrait plaider en faveur d’un rôle de « traduc-teur » exercé par des DRH soucieux avant tout d’adapter les pratiques de GRH aux spécificités culturelles locales.
La quatrième partie se centre sur les efforts de rationalisation de la gestion publique dans un contexte de rareté des ressources.
Augustin Mbangala Mapapa, de l’université de Liège, se pose la question de la mesure de la performance des compagnies de chemin de fer en Afrique subsaharienne (chap. XI). Sur la base d’une analyse statistique des données obtenues auprès d’un échantillon d’une dizaine de compagnies, il constate des taux de croissance annuels moyens négatifs sur une période de plus de dix ans, essentiellement dus à des pertes d’efficacité managériale et à une régression technique. Certaines compagnies enregistrent néanmoins des gains de productivité appréciables en rationalisant leurs effectifs et en améliorant leurs conditions d’exploitation. Toutefois, la cause principale des mauvaises performances du rail africain pourrait bien résider dans la trop grande soumission de l’entreprise publique au pouvoir politique. L’analyse de quelques expériences de mise en concession d’exploitation lancées depuis le début des années 1990 semble a contrario montrer des résultats positifs, dans la mesure où elles permettent de réduire les coûts d’opportunité d’une entreprise publique. Mais l’auteur souligne que leur mise en œuvre n’est pas exempte des habituels problèmes d’asymétrie d’information et de divergences d’intérêts liés à une relation d’agence.
Élisabeth Paul, de l’université de Liège et de la coopération belge au développement, examine les leçons à tirer de la théorie de l’agence pour la gestion des institutions publiques, en soulignant la nécessité de prendre en compte la spécificité des réalités africaines : faiblesse du système judiciaire, contraintes budgétaires, déficience des systèmes d’information, etc. (chap. XII). Si les incitants traditionnels (contrôles, sanctions et primes) ne fonctionnent pas, l’auteur suggère qu’une amélioration des services publics peut toutefois être atteinte à travers une transparence accrue dans la gestion des affaires publiques. Sur un plan plus individuel, elle montre que la motivation des agents publics a de faibles chances d’être atteinte par les seuls incitants financiers : elle plaide en conséquence pour un système cohérent d’incitation, faisant appel aux différentes sources de motivation qui animent les agents publics.
Au chapitre XIII, Patrick Bakengela Shamba décrit les fortes incertitudes qui caractérisent l’environnement des organisations en R.D.C., des incertitudes qui tiennent en particulier au haut niveau de chômage, à l’absence de mécanismes de sécurité sociale et au primat de la sphère politique dans la vie sociale. Il remarque toutefois que ces incertitudes n’exercent pas une influence automatique sur les entreprises, en particulier sur les pratiques de gestion des ressources humaines qui s’y développent. Ainsi, il repère deux cas d’entreprises publiques confrontées aux mêmes incertitudes de l’environnement, mais qui diffèrent très sensiblement du point de vue de leurs pratiques de GRH. La première présente des pratiques très éloignées des règles formelles : les salaires sont payés de manière irrégulière, des acteurs externes interviennent régulièrement dans les décisions de nomination des agents, etc. La seconde présente au contraire des pratiques alignées sur les règles. L’auteur montre que cette différence tient à la manière dont les acteurs internes réagissent aux incertitudes du contexte externe. Dans le deuxième cas, ils parviennent à contenir ces incertitudes — par exemple en réduisant l’influence des acteurs externes dans les nominations — et à maintenir des pratiques conformes aux règles. Dans le premier cas, par contre, les incertitudes ne sont pas contenues ; elles ont alors pour effet d’intensifier les jeux de pouvoir internes, chaque acteur tentant de réaliser ses propres objectifs individuels. De là résultent les pratiques éloignées des règles officielles.

L’ouvrage se conclut par un texte rédigé par les deux coordinateurs. Partant du constat que la plupart des contributions précédentes posent la question de l’efficacité, ou encore des performances des organisations africaines, c’est cette même question qu’ils reprennent et rééla-borent. Ils dégagent, à partir des cas traités dans l’ouvrage, diverses voies empruntées pour atteindre la performance, selon qu’elles mettent en œuvre des instruments de gestion occidentaux (supervision, évaluation, mise en concession, recours à des cabinets de recrutement externes, etc.) ou qu’elles recourent à des réalités plus proprement africaines (conseil des sages, tontines, relations familiales, etc.). Ils accordent une attention particulière aux voies « mixtes », qui combinent instruments occidentaux et africains. Ils s’interrogent ensuite sur les types de performances poursuivies par les organisations africaines : les performances financières (évolution des cours en bourse, etc.) ; les performances économiques (progression du chiffre d’affaires, etc.) ; les performances organisationnelles (amélioration de la qualité, etc.) ; les performances sociales (prise en compte des besoins des membres du personnel et de leur famille, etc.). Ils montrent que les voies « mixtes » présentent l’intérêt de permettre la poursuite conjointe de plusieurs types de performances.
S’ensuit une postface de Pierre Louart, de l’université de Lille, qui, à partir de l’expérience des organisations africaines, propose une autre manière de penser la notion de performance en sciences de gestion.
Parallèlement à l’élaboration de cet ouvrage, nous avons mis au point une banque de cas audiovisuels à destination des enseignants et chercheurs intéressés par la problématique de la gestion des entreprises africaines. Nous faisons d’ailleurs référence à ces cas dans le chapitre de synthèse, en plus des cas traités par les auteurs de l’ouvrage. Cette banque, de cas est accompagnée d’un dossier pédagogique qui présente des pistes d’analyse et des références théoriques permettant au formateur d’utiliser au mieux les cas dans des situations d’apprentissage. Le processus suivi pour l’élaboration de ce dossier pédagogique a été semblable à celui qui a conduit à la réalisation de l’ouvrage : nous avons eu recours à des échanges approfondis avec les contributeurs de l’ouvrage, et dans certains cas, avec les réalisateurs des documents audiovisuels.
Nous espérons ainsi mettre à la disposition de la communauté scientifique et éducative, ainsi que de tous les responsables politiques, économiques et sociaux concernés par la gestion des organisations en Afrique, un matériau riche, diversifié et porteur d’avenir. En luttant contre les tentations de l’universalisme et du culturalisme, cet ouvrage entend montrer que l’observation attentive des organisations africaines permet d’enrichir les théories et les pratiques de gestion par l’intégration de voies alternatives.
Première partie
L’ancrage local des très petites entreprises (TPE)
I
De l’ombre à la lumiére : l’évolution de quatre entreprises du secteur informel au Burkina Faso
Florent Kyanihib Hien

Introduction
L’évolution des entreprises est une préoccupation très ancienne dans la littérature de gestion. De nombreux modèles 1 , ont été développés et ont apporté une contribution importante sur ce thème.
Certains de ces modèles ont traité du développement, de l’évolution ou encore des chemins de croissance des entreprises. D’autres s’intéressent aux entreprises en général. D’autres, enfin, sont plus spécifiques à des catégories données (jeunes entreprises, petites et moyennes entreprises, entreprises de haute technologie, etc.) D’une manière générale, ces modèles présentent l’évolution des entreprises comme un processus discontinu, comprenant des périodes de stabilité ponctuées par des crises.
Malgré les apports indéniables, ces travaux ont fait l’objet de nombreuses critiques. La plupart d’entre elles portent sur leur visée normative et le caractère séquentiel de l’enchaînement des étapes.
Mais les modèles de développement proposés présentent d’autres problèmes, en particulier la grande variété et le manque de précision des critères de modélisation (Durand, 1986). Il n’existe donc pas de critères objectifs facilement observables ou mesurables permettant de déterminer à quel stade de développement une entreprise se situe.
À notre connaissance, ces modèles d’évolution ne se sont pas intéressés au développement des entreprises du secteur informel. Or, dans la plupart des pays en développement, le tissu économique est constitué majoritairement d’entreprises relevant de ce secteur, qui a fait l’objet de nombreux travaux et suscité beaucoup de débats depuis l’article pionnier de K. Hart (1973).
Aujourd’hui encore, il n’y a pas de consensus sur la définition de ce secteur aux appellations multiples 2 . Aux fins opérationnelles de collecte statistique, la Conférence internationale des statisticiens du travail (CIST) propose la définition suivante : « le secteur informel peut être décrit d’une façon générale comme un ensemble d’unités produisant des biens et des services en vue principalement de créer des emplois et des revenus pour les personnes concernées. Ces unités, ayant un faible niveau d’organisation, opèrent à petite échelle et de manière spécifique, avec peu ou pas de division entre le travail et le capital en tant que facteurs de production. Les relations d’emploi, lorsqu’elles existent, sont surtout fondées sur l’emploi occasionnel, les liens de parenté ou les relations personnelles et sociales plutôt que des accords contractuels comportant des garanties en bonne et due forme. » (B.I.T., 1987).
À côté de cette définition, certains traits caractéristiques sont souvent retenus pour appréhender ce secteur : le faible niveau des revenus, le faible niveau de formation des actifs, le bas niveau des prix des produits, la faible taille des unités de production, la facilité d’entrée et le non-respect de la législation. Mais comme le note B. Tidjani, bien qu’intéressantes, ces définitions ne sont pas très opérationnelles. Elles définissent le secteur informel soit par rapport au secteur formel soit en tentant d’identifier des caractéristiques qu’une même entreprise peut difficilement réunir.
La classification proposée par A. Niang, qui opère une distinction entre secteur informel traditionnel et secteur informel moderne, à partir des variables technologiques et organisationnelles, nous paraît beaucoup plus pertinente. Le secteur informel traditionnel utilise des techniques de production d’origine locale et traditionnelle et son organisation a tendance à être en continuité avec les relations qui prévalent au sein des cultures locales. Dans le secteur informel moderne, les techniques de production utilisées sont modernes sans que les formes d’organisation ne le soient totalement. Appartiennent à la première catégorie les activités telles que la cordonnerie, la teinturerie, la bijouterie et d’autres formes d’artisanat d’art. Le secteur informel moderne, quant à lui, recouvre les activités soumises à la concurrence, telles que la menuiserie, la métallurgie, la tapisserie, etc.
Notre propos s’intéressera particulièrement aux entreprises du secteur informel moderne susceptibles d’évoluer vers le secteur structuré moderne. L’objectif visé est de mieux comprendre l’évolution de ce type d’entreprises, en proposant un modèle à ce propos. Comment évoluent les entreprises du secteur informel ? Quelles sont leurs trajectoires ? Comment passent-elles du secteur informel au secteur formel ? Quelles sont les principales difficultés rencontrées ? Telles sont les questions auxquelles nous tenterons de répondre.
Un premier paragraphe exposera la méthodologie suivie, à savoir une analyse qualitative de quatre cas. Dans un second temps, nous présenterons les résultats de cette analyse. Enfin, le troisième paragraphe sera consacré à présenter le modèle d’évolution.

Méthodologie de la recherche
Notre recherche visant à mieux comprendre le cheminement des entreprises du secteur informel, nous nous sommes orienté vers une méthode qualitative inductive basée sur des études de cas. L’intérêt d’une telle méthode n’est plus à démontrer lorsqu’il s’agit d’études exploratoires à visée descriptive et compréhensive (Hlady-Rispal, 2000 ; Thiétart et al., 1999). Il est justifié par la découverte d’informations nouvelles et difficilement identifiables à l’aide d’un questionnaire plus directif. Par ailleurs, la difficulté d’obtenir des informations concernant les entreprises du secteur informel implique au préalable qu’une relation de confiance soit instaurée entre l’enquêteur et l’enquêté. Comme l’indiquent B. Miles et A. Huberman (1991, p. 45), « une recherche plutôt inductive et peu structurée à l’avance est justifiée quand les chercheurs disposent de beaucoup de temps et qu’ils explorent des cultures exotiques, des phénomènes mal connus, ou des réalités sociales très complexes ».
L’étude de cas nous permet en outre d’intégrer la dimension chronologique, de repérer comment les configurations se forment et se déforment au cours du temps dans le contexte (Wacheux, 1996). Elle doit permettre de suivre ou de reconstruire des événements dans le temps.
Afin de satisfaire également au critère de validité externe, nous avons opté pour une analyse de quatre cas. La comparaison inter-cas permet en effet de dégager des régularités qui fournissent une meilleure assise à nos conclusions (Yin, 1994).
L’échantillon d’entreprises retenues pour cette recherche ne prétend pas être représentatif au sens statistique du terme. Nous voulions examiner et documenter une problématique jusqu’à présent peu explorée, en privilégiant le point de vue des dirigeants d’entreprises. Cette approche ne nécessite pas que nous multipliions l’échantillon des répondants, puisque la longueur et la richesse des interviews justifient de travailler avec un échantillon limité. Comme le fait remarquer J.-P. Deslaumiers (1991, p. 58), « en recherche qualitative, le but de l’échantillonnage est de produire le maximum d’informations : qu’il soit petit ou grand importe peu pourvu qu’il produise de nouveaux faits ».
Nous avons conduit nos entretiens auprès de quatre fondateurs d’entreprises. Les raisons retenues pour le choix de ces fondateurs sont surtout d’ordre pratique. Premièrement, les entreprises choisies ont toutes été créées sous forme informelle. Deuxièmement, elles répondent à la définition que nous avons retenue du secteur informel moderne. Enfin, les fondateurs ont tous accepté de participer à notre recherche selon le critère de volontariat.
Compte tenu de l’inexistence d’un fichier des entreprises du secteur informel, nous avons, sur la base de notre connaissance du secteur, identifié quatre entreprises basées à Ouagadougou : deux entreprises dans le secteur de la distribution, une entreprise de Bâtiments et Travaux publics (BTP) et une entreprise de menuiserie métallique. Deux de ces entreprises sont toujours dans l’informel après au moins quinze ans d’existence. Les deux autres ont évolué vers le secteur formel.
Les données ont été collectées à partir d’entretiens semi-directifs parce qu’ils ont l’avantage de laisser émerger des aspects pertinents pour la recherche ainsi que des nouveaux thèmes dont on ne soupçonne pas toujours l’existence ou l’intérêt. En effet, ils permettent de recueillir auprès des répondants la description des événements marquants, les expériences, les perceptions, les conditions et les contextes ayant entouré ou composé l’évolution de leur entreprise.
Nous avons rencontré chacun des répondants une seule fois. L’entretien s’est déroulé sur le lieu de travail. Il était prévu pour une durée d’une heure ; dans la pratique, la longueur a varié entre 45 et 90 minutes.
Essentiellement rétrospectifs, ces entretiens soulèvent deux biais importants : l’oubli et la rationalisation a posteriori. L’oubli peut être intentionnel ou non intentionnel. Il peut conduire à une distorsion des faits, d’autant plus que les traces écrites n’existent pas toujours. Quant à la rationalisation a posteriori, elle peut conduire à la surestimation ou à la sous-estimation de certains faits.
Pour limiter ces biais, nous avons focalisé les entretiens sur des phénomènes relativement marquants. Nous avons d’abord demandé aux créateurs de décrire l’histoire de leur entreprise. Puis des questions plus précises ont été posées pour leur permettre de faire ressortir dans leur discours les éléments clés de cette évolution — ce qu’ils considéraient comme des tournants — et les difficultés qui ont émaillé ce parcours.
Partant du matériel issu des entretiens, nous avons codé les données selon les thèmes et les sous-thèmes abordés, tout en gardant à l’esprit que, dans la recherche qualitative, le codage est un travail simultané de création, d’interprétation et d’induction.

Tableau 1 : Caractéristiques de l’échantillon


Présentation des cas

L’évolution de l’entreprise Bravo
L’entreprise Bravo a vu le jour en 1990. Son activité principale consiste en l’achat et la revente de bijoux et de pagnes. Sans formation particulière, Mme Bravo, qui était au chômage, voulait « faire quelque chose pour s’occuper et aider son mari». Le secteur du commerce était celui dans lequel elle pouvait s’engager plus facilement.
Un capital de départ de 100 000 FCFA a été constitué avec l’aide de parents et amis. Plusieurs raisons expliquent le choix des bijoux. D’abord, Mme Bravo résidait dans une ville frontalière au Togo et pouvait se rendre à Lomé pour ses approvisionnements. Ensuite, les bijoux sont des produits faciles à dissimuler pour éviter les contrôles douaniers qui entraînent des paiements de droits venant grever le prix de vente de ses articles. Cette première activité lui a permis d’économiser 300 000 FCFA en un an.
En 1991, elle élargit sa gamme de produits en ajoutant la vente de pagnes qui lui permettait d’utiliser le même circuit d’approvisionnement.
L’activité de l’entreprise sera interrompue en 1992 suite à l’affectation de son mari dans la capitale située à 150 km de la frontière.
En 1993, le désir de faire quelque chose était tellement fort qu’elle décida de reprendre le commerce de pagnes. Entre-temps, elle a pu se tisser un réseau relationnel important. Ne pouvant plus se rendre à Lomé, elle changea de source d’approvisionnement. Elle se procurait les pagnes sur place auprès de commerçants, grâce à un crédit fournisseurs de deux mois. Avec ces conditions favorables, elle pouvait vendre les pagnes à crédit. Comme le crédit accordé aux clients dépassait rarement un mois, elle arrivait à rembourser sans difficulté ses fournisseurs, tout en dégageant des marges intéressantes. La clientèle est essentiellement constituée de voisins, parents et amis. La communication se fait surtout de bouche à oreille. En deux ans d’activité, elle arriva à dégager un bénéfice annuel de 500 000 FCFA.
Avec l’élargissement de son portefeuille clients, elle commença à être confrontée à des incidents de paiement qui provoquaient des problèmes de trésorerie et altérait la confiance qu’elle avait créée avec ses fournisseurs. Ensuite, son petit appartement est devenu trop exigu pour contenir ses stocks de pagnes. Il fallait trouver une solution pour arrêter les ventes à crédit. Cette solution, elle crut la trouver en ouvrant une boutique en 1997. L’ouverture de la boutique lui conféra un certain nombre d’avantages. D’abord, son activité était visible. Ensuite, les prix étant affichés, le paiement se faisait comptant ou à défaut à tempérament.
Mais, à côté de ces avantages, les inconvénients étaient également nombreux. D’abord, il lui fallut faire face à des charges qu’elle ne supportait pas avant. Il fallait payer un loyer de 35 000 FCFA et prendre en charge le salaire de la vendeuse (15 000 FCFA) quel que soit le niveau de l’activité. L’autre problème majeur est que lorsqu’on est visible pour les clients on l’est également pour le service des impôts. « Dès que vous avez un local, vous êtes vite identifié par le service des impôts et les visites inopinées deviennent fréquentes. Moi, j’avais en plus la malchance d’être située en face de leur service et il suffisait de traverser la route pour me rendre visite. » Et comme Mme Bravo ne tenait pas de comptabilité, les taxes à payer se calculaient à partir d’une estimation de son chiffre d’affaires moyen. Un tel calcul correspondait rarement à la réalité et frisait parfois l’arbitraire.
Au bout de quatre ans, suite à une augmentation de loyer de 35 000 FCFA à 50 000 FCFA, l’activité s’arrêta. « Je ne pouvais pas assurer un loyer de 50 000 F par mois et payer un salaire de 15 000 F à la vendeuse. C’est trop car c’est plus que mon bénéfice annuel. » Mais l’arrêt de l’activité était dû également à l’intensification de la concurrence. « Depuis un certain temps, les Chinois ont inondé le marché avec des pagnes et des vêtements de moins bonne qualité et nettement moins chers que ce que je vendais. Ce qui a contribué à détourner une bonne partie de ma clientèle. »
En 2002, Mme Bravo, qui voulait coûte que coûte faire quelque chose, reprit son activité de vente de pagnes en changeant de sources d’approvisionnement et de produits. Elle se réorienta vers les pagnes basins qui sont des produits de luxe et faiblement soumis à la concurrence des produits importés. « C’est beaucoup plus intéressant pour moi. J’ai mes fournisseurs au Sénégal et au Mali qui me livrent directement par l’intermédiaire de simples voyageurs. Je vends les pagnes à 50 000 FCFA avec un délai de paiement de trois mois. En ce moment je gagne bien ma vie même si, ne disposant pas de boutique, je suis obligée d’encombrer ma maison et de faire beaucoup de porte à porte. » Avec cette nouvelle activité, elle arrive à réaliser un chiffre d’affaires de 6 000 000 FCFA par an.

L’évolution de Multitravaux
Multitravaux est une petite entreprise créée en 1981 par M, Sawadogo. Muni d’un CAP d’État en menuiserie, M. Sawadogo a d’abord travaillé comme charpentier dans une grande entreprise de BTP (Technibois).
En 1978, il s’exila au Gabon avec le premier contingent de Voltaïques pour la construction du Transgabonais. En tant que charpentier, il participa à la construction de ponts en béton et de ponts métalliques.
Dès son retour au pays en 1981, il est embauché comme charpentier par une autre grande entreprise de la place, l’entreprise OK.
La même année, suite à une compression, il décida de créer son atelier de menuiserie ébénisterie qui portera le nom de Multitravaux. Mais le choix de se mettre à son compte n’était pas définitif.
En 1982, il est admis à la mine d’or de Poura comme conducteur d’engins à la suite d’un concours. Une progression rapide lui permet de devenir chef d’équipe. Malheureusement, suite à un licenciement en 1984 pour fait de grève, il se retrouva au chômage.
De 1985 à 1988, il est recruté comme instructeur menuisier dans un centre de formation professionnelle.
À la fin de l’année 1988, il est rappelé à la mine d’or de Poura suite à une décision judiciaire puis sera licencié de nouveau une année plus tard.
Après deux années d’inactivité, il est recruté dans l’entreprise d’un ami comme chef de chantier pour construire des retenues d’eau. Puis, il quitta cette société pour une autre, Burkina Entretien Routier, pour une période de deux ans.
En 1997, de nouveau au chômage, il renoua avec son ancien projet et redémarre l’entreprise individuelle Multitravaux. Les activités de l’entreprise couvrent essentiellement la menuiserie et les Bâtiments et Travaux publics. Les premiers marchés sont des marchés de proximité constitués de réseaux d’amis et essentiellement d’associations et d’ONG dans lesquelles il a milité. Cette activité nécessite de gros investissements. S’il arrive à acheter le petit matériel (pelles, pioches, brouettes, etc.), il préfère louer le gros matériel (bétonnière, vibreur, ...) faute d’argent. Pour le moment, il ne dispose pas de personnel permanent et utilise temporairement la main-d’œuvre dont il a besoin en fonction des marchés obtenus.
Les différents chantiers lui permettent de vivre et son chiffre d’affaires varie entre 10 000 000 FCFA et 50 000 000 FCFA par an. En fin 2005, il prend conscience que la poursuite de son activité nécessite un minimum d’équipement. C’est alors qu’il décide d’enregistrer son entreprise au registre du commerce et d’ouvrir un compte à la caisse d’épargne. « Dans le domaine du Bâtiment et Travaux publics, les marchés les plus intéressants proviennent de l’État. Or pour accéder à ces marchés, il faut être constitué légalement. La difficulté existe toujours parce que l’on demande une caution bancaire et souvent les attributions se font sur des bases politiques. »
Après la déclaration d’existence, M. Sawadogo espère trouver un local, gage de sérieux. Il envisage également de mettre en place un début d’organisation en recrutant un comptable, une secrétaire, des maçons, des menuisiers et des ferrailleurs. Il n’exclut pas la possibilité de retourner dans l’informel « si les affaires ne marchent pas ».

L’évolution de GEXI
C’est en 1982 que Mme Somé est arrivée au Burkina Faso où elle a occupé d’abord un poste de secrétaire dans le privé. Son salaire ne lui permettant pas de joindre les deux bouts, elle se lança dans les affaires, à la fois pour arrondir ses fins de mois et aider son mari. Elle opta alors de vendre des pagnes et des chaussures. Pour cela, elle effectuait de fréquents voyages à Lomé au Togo (son pays d’origine) pour s’approvisionner car les marchandises commercialisées y étaient nettement moins chères.
Après son mariage en 1983, et pour lui se permettre d’avoir des enfants, elle arrêta cette première activité.
Elle continua à exercer sa profession de secrétaire de 1985 à 1989, puis démissionna pour reprendre son commerce et s’y consacrer à plein temps. Elle choisit comme activité principale la vente de vélos et ajouta progressivement des mobylettes et des jouets pour enfants. Elle s’approvisionnait à crédit et arrivait à vendre pour rembourser ses fournisseurs. Quelquefois, c’est lorsque la commande était passée qu’elle allait chercher la marchandise chez le fournisseur. Confrontée à des problèmes de stockage, elle négocia avec une amie qui vendait du prêt-à-porter pour partager son magasin et entreposer ses vélos, mobylettes et jouets divers... Des problèmes de cohabitation l’amenèrent à quitter le magasin de son amie.
Progressivement, la commercialisation de fournitures de bureau vint se greffer aux objets traditionnels, lui permettant de renouer indirectement avec son métier de secrétaire.
En 1992, elle décida de se mettre en entreprise individuelle et s’enregistra au registre de commerce sous le nom GEXI (Général Export Import ).
Pour conquérir les marchés surtout au niveau des fournitures de bureau, elle envoyait systématiquement des offres à de nombreuses sociétés et organismes de la place. Le scénario était simple : elle établissait une liste de fournitures, contactait une librairie de la place et demandait une remise de 10 %. Elle envoyait la même liste aux clients et dès qu’une commande était lancée, elle allait s’approvisionner pour livrer immédiatement. L’activité fournitures de bureau permettait à GEXI de réaliser bon an mal an un chiffre d’affaires de quelques dizaines de millions de francs.
En 1996, la commercialisation de consommables informatiques vint s’ajouter aux fournitures de bureau. Le chiffre d’affaires dépassait les 50 000 000 FCFA. C’est alors qu’elle décida de passer au régime d’imposition au réel. En fait, elle y était obligée par la législation et elle voulait soumissionner aux appels d’offres de l’État, le plus gros client dans la plupart des activités au Burkina Faso.
En 1998, elle compléta la gamme de ses produits par la vente d’appareils informatiques. Un an plus tard, elle transforma son entreprise individuelle en SARL au capital de 2 000 000 FCFA, sur conseil de son cabinet comptable.
Quelques années plus tard, GEXI se diversifie dans l’électricité, la plomberie et le froid. Mme Somé a eu l’opportunité d’utiliser les compétences de son petit frère technicien supérieur en électricité-plomberie-froid qui était surexploité et mal payé dans d’autres sociétés. Elle lui demanda alors de démissionner pour s’occuper de la branche GEXI électricité, lui qui était fort d’un portefeuille de clients déjà bien garni (BCEAO, ambassades, ONG, etc.).
Il y a deux ans, GEXI a ajouté une autre activité : GEXI vidange. Sentant qu’il y avait une forte demande face à une offre insuffisante, elle a acheté un camion pour vider les fosses septiques. Comme elle le confesse elle-même, cette activité eut du mal à décoller, surtout qu’après elle, il y eut de nombreuses acquisitions de camions du même genre pour la même activité.
Aujourd’hui, GEXI emploie 8 personnes et son chiffre d’affaires atteint 200 000 000 FCFA en moyenne.
Les problèmes auxquels l’entreprise est confrontée sont de trois ordres. Sur le plan fiscal, il faut tenir une comptabilité, déclarer les salariés, payer régulièrement les impôts et les taxes. Ensuite, la nature de l’activité entraîne une diversification des sources d’approvisionnement (France, États-Unis, Taiwan). Certains fournisseurs n’honorent pas les commandes et les délais de livraison sont quelquefois excessivement longs. Enfin, les relations avec les clients sont quelquefois difficiles. Le plus gros client est l’État, mais il ne règle pas toujours à temps les factures, ce qui pose d’énormes problèmes de trésorerie.

L ’ évolution de SOSAM
C’est en 1966 que M. Sawadogo Malick a quitté son village pour la capitale. Il a d’abord travaillé pendant 7 ans avec son oncle commerçant au grand marché de Ouagadougou.
En 1973, il décida d’apprendre un métier. Il opta pour la soudure. Son tuteur l’inscrivit dans un atelier de soudure.
En 1983, il quitta l’atelier de soudure pour créer sa propre entreprise. Il s’installa alors dans une partie de la cour d’un ami qu’il louait 8 000 FCFA par mois. Pour démarrer, il acheta un poste à souder, des cisailles, une scie et une chignole. Mais il faisait en même temps de la sous-traitance pour augmenter son chiffre d’affaires. Ses premiers clients sont essentiellement les entreprises libano-syriennes (BASSO, HAGE, etc.). Grâce à la confiance établie, ces entreprises jouaient à la fois le rôle de fournisseur et de client. Elles fournissaient les matières premières pour la fabrication des meubles qui étaient ensuite déposés dans leurs magasins pour être écoulés. Lorsque les marchandises étaient vendues, les sommes correspondant aux dettes étaient directement prélevées. Le projet Onchocercose 3 a joué également un rôle important durant cette période, car les responsables de ce projet commandaient beaucoup de lits métalliques pour leurs activités.
En 1986, il créa les Établissements Sawadogo Malick et frères. L’entreprise réalisait alors un chiffre d’affaires moyen de 100 000 000 FCFA. Pour assurer la croissance de son entreprise, tous les bénéfices étaient réinvestis. Avec l’accroissement de l’activité, il fit, en 1986, l’acquisition d’un terrain de 300 m 2 pour y construire un hangar et un bureau. En 1988, il acheta un autre terrain en zone commerciale, y construisit à partir de 1991 un bâtiment et acheta des machines plus performantes. Pour fnancer ses investissements, le crédit fournisseurs était la source privilégiée. « Les banques n’octroient que des financements de court terme pour nous permettre de résoudre des problèmes de trésorerie. » Il précise encore : « Nous sommes passés à la forme sociétaire sur conseils de notre comptable. Cela présente de nombreux avantages. D’abord, c’est une forme qui facilite les contrôles des impôts ; ensuite, elle permet de bénéficier des marchés de l’État. »
Aujourd’hui, la SOSAM compte 7 permanents et des temporaires. Parmi les permanents, on compte des soudeurs, des chauffeurs, une secrétaire et un comptable. Les activités de la SOSAM s’étendent de la menuiserie à la peinture en passant par la soudure, la tapisserie et le bâtiment. Ses principaux clients sont l’État et les projets. Mais les marchés sont saturés parce que la concurrence est devenue forte. Le chiffre d’affaires dépend essentiellement des commandes des deux clients, qui sont très variables d’une année à l’autre ; il varie entre 115 000 000 FCFA et 500 000 000 FCFA.
En 2004-2005, l’entreprise s’est diversifiée en créant une école de formation. « Compte tenu de la forte demande en stages, il fallait proposer des formations qui soient complémentaires à l’activité que nous menions. »

Proposition d’un modèle d’évolution de l’entreprise informelle
À partir de l’analyse de ces quatre entreprises, un modèle d’évolution a pu être proposé. Celui-ci se compose de deux phases essentielles : le démarrage et le décollage. Il permet d’établir une démarcation entre ces deux périodes de la vie des entreprises du secteur informel.

Tableau 2 : Modèle d’évolution de l’entreprise informelle Phases/Étapes Objectifs de l’entrepreneur Faits marquants et activités principales DÉMARRAGE 1) Création de l’entreprise informelle Assurer la survie du créateur - Acquisition d’une motivation influencée par une situation de rupture (chômage, licenciement, désir de changement dans la vie...) - Recherche de solutions pour assurer la survie du fondateur - Perception d’un besoin non comblé dans l’environnement - Possibilité d’arrêter facilement l’activité - Chiffre d’affaires faible et fluctuant - Communication informelle - Personnel non déclaré et payé à la tâche - Marchés captifs à l’origine de l’activité - Créateur initiateur et homme-orchestre - Attitude réactive vis-à-vis de la croissance DÉCOLLAGE 2) Formalisation Assurer la survie de l’entreprise - Constitution légale de l’entreprise - Ouverture d’un compte bancaire - Acquisition et installation des actifs nécessaires à l’exploitation - Recrutement et embauche de personnel - Formalisation des relations avec les clients et les fournisseurs - Recherche des marchés publics 3) Délégation Maximiser le profit - Spécialisation des fonctions avec forte centralisation - Contrôle des coûts - Recours à des conseils comptables et fiscaux - Délégation avec maintien d’une forte centralisation - Créateur superviseur 4) Diversification Répartir le risque - Adjonction d’activités nouvelles aux anciennes activités - Décentralisation - Délégation réelle

Première phase : le démarrage
Dans notre modèle, la première phase est celle du démarrage de l’activité informelle. Mais cette phase ne correspond pas à la phase de démarrage proposée dans la littérature. En général, celle-ci succède à une phase de prédémarrage caractérisée par l’analyse de l’environnement et la création de l’installation. Or, dans la phase de prédémarrage, les facteurs environnementaux retiennent beaucoup l’attention des chercheurs. On parle souvent d’étude de préfaisabilité, de faisabilité, technique ou autre ; de tests de produits ou services (Kazanjian, 1988) ; de tests d’études de marché et finalement d’étude de rentabilité. Puis vient une étape de planification du projet avec l’élaboration d’un plan d’affaires (Bruyat, 1993) ou la planification des ressources humaines et financières. Pour la création d’une entreprise informelle, toutes ces études préalables ne sont jamais faites.
La création d’une activité informelle suppose bien entendu la présence d’un entrepreneur potentiel. Celui-ci est présenté dans la littérature avec les traits suivants : besoin d’accomplissement élevé, motivation à concevoir un projet, besoin de prendre des initiatives et d’être responsable, propension à prendre des risques, confiance, persévérance, apprentissage réalisé à partir des échecs. Mais toute personne prédisposée, possédant ces qualités ne devient pas forcément créateur.
Dans nos cas, on constate que la motivation découle généralement de facteurs de discontinuités tels que : chômage (cas Bravo et Multitravaux), insatisfaction quant aux conditions de travail (cas GEXI), migration volontaire, indentification d’une opportunité ou d’un besoin non comblé dans l’environnement (cas SOSAM). Cette motivation doit être suffisamment forte pour que la personne soit prête à envisager un changement dans sa trajectoire de vie ou à élargir son portefeuille d’activités.
En général, le choix de l’activité a un lien étroit avec l’expérience et la formation des créateurs. C’est le cas pour trois des entreprises étudiées (SOSAM, GEXI, Multitravaux). Seule une fondatrice (Bravo) n’avait ni formation ni expérience, si bien que son choix s’est porté sur le commerce de bijoux et de pagnes. Cette continuité leur permet de posséder ne serait-ce qu’une connaissance sommaire du marché ainsi que des produits ou services qui sont proposés.
À l’origine de leur activité, il y a toujours un marché captif. Nous entendons par marché captif, un segment de marché donnant une préférence ou une exclusivité de fait à un fournisseur. Par exemple, les premiers clients de Multitravaux sont issus du milieu associatif auquel il appartient. La fondatrice de GEXI a su exploiter aussi bien les relations de bon voisinage dans son quartier que celles qu’elle a tissées avec les différentes ambassades et ONG. Quant au créateur de SOSAM, il a su exploiter les relations antérieures nouées avec différents partenaires lorsqu’il travaillait dans l’atelier de soudure.
Les sources de fnancement des activités proviennent essentiellement du crédit fournisseurs ou de capital de proximité (famille, amis, parents, etc.).
À ce stade, le chef d’entreprise est le seul maître à bord. Souvent au four et au moulin, il s’occupe de la recherche des marchés, de la production ou de la fourniture de service, mais également des finances. Il est quelquefois aidé par des apprentis ou des membres de sa famille. Dans tous les cas, le personnel employé est rarement déclaré et est payé à la tâche, soit en numéraire, soit en nature en fonction de l’évolution de l’activité.
Les fonctions ne sont pas spécialisées et la communication est essentiellement informelle. La coordination se fait par ajustement mutuel.
Le fondateur a une attitude réactive face à la croissance. Son objectif essentiel est d’assurer sa propre survie et l’entreprise lui permet d’avoir un revenu. Dans ces conditions, il peut arrêter, suspendre ou reprendre son activité sans grandes difficultés. Deux des entreprises étudiées (Multitravaux et Bravo) ont connu une telle évolution. C’est le cas également de GEXI avant son passage au formel. Seul SOSAM n’a pas connu de telle rupture.
À ce stade, la fluctuation du chiffre d’affaires est très forte et dépend de l’obtention des marchés. Mais une faible croissance n’est pas exclue.
Lorsque la croissance se poursuit, le dispositif mis en place connaît des limites. Avec l’accroissement de l’activité, le fondateur se retrouve submergé de travail. Il n’arrive plus à gérer son emploi du temps. Les rendez-vous ne sont plus respectés, les délais de livraison encore moins. Les fondateurs des deux entreprises qui ont évolué vers le secteur formel (GEXI et SOSAM) reconnaissent avoir traversé cette période. Le dirigeant se trouve alors confronté à de nombreux paradoxes. D’abord, il a de plus en plus de mal à satisfaire une demande qui augmente. Ensuite, les tensions de trésorerie deviennent fréquentes, alors que pourtant le chiffre d’affaires s’améliore. Les tâches administratives se multiplient et le dirigeant ne dispose plus de temps pour y faire face.
À partir de ce moment, un changement de mentalité s’opère, qui permet à l’entreprise de passer à une seconde phase.

Deuxième phase : le décollage
Lors de la phase précédente, le fondateur a pris conscience des limites de la structure qu’il a mise en place et qui est devenue un frein à son activité. C’est à partir de ce moment que s’opère le changement de dimension organisationnelle.
Le décollage marque ainsi la création formelle de l’entreprise, ce qui fait passer l’entrepreneur de porteur de projet à celui de gestionnaire au quotidien. Une fois la décision prise, elle ne sera plus remise en cause périodiquement, contrairement à la période précédente. En effet, alors que dans la première phase, l’objectif essentiel était d’assurer la survie de l’entrepreneur, dans la phase de décollage, il s’agit de maintenir coûte que coûte l’entreprise en vie. Ce qui distingue la phase de démarrage de la phase de décollage, c’est la possibilité de tout arrêter au cours de la première phase, sans formalités, ni conséquences trop importantes. Alors qu’en phase de décollage, la décision d’arrêter suppose un processus de fermeture relativement complexe et coûteux.
Quelquefois entreprise sous la contrainte, cette phase comporte plusieurs étapes.

La formalisation de la structure
La première étape est celle de la formalisation de la structure. Elle correspond à plusieurs activités.
La première est la création juridique de l’entreprise. Celle-ci se fait sous forme d’entreprise individuelle ou de société à responsabilité limitée. Les formalités qui rebutaient antérieurement ne constituent désormais plus un obstacle. Cette création juridique s’accompagne généralement de l’ouverture de comptes bancaires. Deux de nos entreprises (SOSAM et GEXI) sont parvenues à ce stade. La création officielle de l’entreprise et l’ouverture de comptes facilitent le dialogue avec les banquiers et permettent à l’entreprise de prétendre à des financements plus conséquents ou de résoudre à court terme les problèmes de trésorerie. Elles permettent également de remplir les conditions juridiques pour viser des marchés plus larges, notamment les marchés publics. Elles imposent enfin le respect de la réglementation. Les impôts et taxes doivent être payés. Les salaires et charges sociales également.
La deuxième activité concerne l’acquisition des actifs nécessaires à la production. Il s’agit tout particulièrement de l’acquisition d’un local, soit pour stocker les marchandises, soit pour installer le matériel. Elle permet une plus grande visibilité des activités. Les équipements autorisent le passage d’une production jusque-là artisanale à une production industrielle avec une amélioration de la qualité des produits et de la productivité. À ce niveau, apparaissent également certains problèmes. L’acquisition d’un local entraîne l’apparition de charges supplémentaires. Il faut payer le loyer, que l’activité marche ou non. Cette contrainte amène le fondateur à être plus strict dans sa gestion de trésorerie. Mais il doit aussi étoffer son effectif pour s’occuper soit de la vente (GEXI) soit de la production (SOSAM).
Lorsque la croissance se poursuit, l’entreprise passe à une étape ultérieure.

La délégation des tâches
Sur le plan de la gestion, l’accroissement des tâches administratives oblige le fondateur à embaucher du personnel ou à sous-traiter les opérations pour lesquelles il n’a pas de compétences. Le recrutement commence généralement par le personnel administratif. Le fondateur y est souvent contraint parce qu’il ne peut plus à la fois répondre au téléphone, nouer les contacts avec les clients et fournisseurs, accueillir les clients, établir les devis et factures et s’occuper en même temps de la production.
La deuxième fonction indispensable à ce stade est la comptabilité. Dans un premier temps, cette fonction est sous-traitée par un cabinet comptable qui sert en même temps de conseil. Ce n’est que lorsque la fréquence des transactions est élevée, au sens de O. Williamson (1975), que le recrutement d’un comptable a lieu. Quelquefois, le recours au cabinet comptable s’effectue bien avant. Et c’est sur ses conseils que toutes les mutations vont s’opérer : transformation juridique, investissements, déclarations fiscales, montage de dossiers financiers, etc.
À ce stade, les activités se limitent toujours à un seul domaine, mais leur volume impose un premier niveau de délégation qui conduit à la spécialisation des tâches traduite par une structure fonctionnelle. Mais l’organisation reste fondamentalement centralisée et hiérarchique. Le dirigeant propriétaire coordonne et supervise tout. L’ajustement mutuel rencontre des limites, mais la communication reste toujours informelle.
Arrivée à ce stade, la croissance dans un seul domaine n’est plus un objectif prioritaire et l’entreprise cherche à diversifier les activités.

La diversification des activités
La dernière étape de notre modèle est celle de la diversification. De nouvelles activités viennent s’ajouter à l’activité de base. Ici, les modèles de développement proposés dans la littérature sont réducteurs, car ils limitent le choix de la croissance de la petite entreprise à une évolution vers une moyenne voire grande entreprise (Churchill et Lewis, 1983). Notre étude indique qu’à ce stade, les entreprises empruntent d’autres voies que celle de la croissance en taille. Les fondateurs d’entreprises informelles n’ont pas toujours vocation à transformer leur entreprise en grande entreprise. Nos cas montrent plutôt que le dirigeant propriétaire, lorsqu’il parvient à réaliser un processus d’accumulation capitalistique, a plus tendance à investir le surplus dans d’autres unités qu’à développer la première. Il préfère la constitution d’une sorte d’hypogroupe à celle d’une entreprise plus grande.
Plusieurs raisons conduisent à ce choix : le souci de la discrétion, la diversification des risques, ou encore l’étroitesse des marchés.
Deux de nos entreprises sont arrivées à ce stade. SOSAM a, en plus de son activité d’entreprise de menuiserie, créé une école de formation en menuiserie. L’idée est venue naturellement au créateur, lorsqu’il n’arrivait plus à répondre aux multiples demandes de stages. L’école, située dans l’enceinte de l’entreprise de menuiserie permet aux élèves d’utiliser les machines pour leur formation. Pour GEXI, les nouvelles activités n’ont aucun rapport avec l’activité de base. En se diversifiant dans l’électricité et le froid, il s’agit d’exploiter une opportunité et de trouver une occupation pour le frère qui vient de terminer ses études. La deuxième activité qui s’est ajoutée concerne l’assainissement.
À ce stade, la délégation est réelle. Les différentes activités sont gérées de façon autonome et le dirigeant devient à la fois coordonnateur et répartiteur de ressources. L’entreprise est devenue une constellation de petites entreprises.

Conclusion
La recherche que nous avons menée au sein de quatre petites entreprises issues du secteur informel moderne nous a permis de confronter les modèles d’évolution proposés dans la littérature à des cas concrets.
Compte tenu des limites de ces modèles, est apparue la nécessité de proposer un modèle spécifique à l’évolution des entreprises du secteur informel constitutives de notre échantillon. Le modèle proposé comporte deux grandes phases, qui permettent de faire la distinction entre l’informel et le formel. La première phase correspond à celle de l’informel dans laquelle le comportement des entreprises se rapproche davantage du secteur informel traditionnel. La deuxième phase est celle du décollage où des changements radicaux s’opèrent tant au niveau de la gestion qu’à celui de l’organisation de l’entreprise.
Il ressort de la recherche que, contrairement aux modèles d’évolution proposés dans la littérature, la croissance en taille n’est pas l’unique voie qui s’offre aux entreprises informelles. Certaines entreprises stagneront et resteront petites toute leur vie. Pour celles qui se développent, la croissance se fait plus par la création d’autres petites entreprises au détriment de la croissance interne ou externe.
Cependant, compte tenu du caractère exploratoire de notre recherche et de la taille restreinte de notre terrain d’observation, nos résultats ne peuvent être considérés que comme provisoires et méritent d’être complétés par d’autres observations qui devraient permettre de confirmer ou d’infirmer le modèle, de l’affiner, etc. L’étude de la dynamo-que du processus, notamment, mériterait d’être approfondie. Les caractéristiques sociales du dirigeant propriétaire, sa perception de l’environnement et du risque mais aussi les objectifs assignés à l’entreprise sont d’une importance capitale. De la même manière, il est indispensable de prendre en compte le système de gouvernance de la PME (conseillers, banquiers, notamment).
L’étude de l’évolution des entreprises du secteur informel présente ainsi plusieurs intérêts. D’un point de vue théorique, elle permet de mieux comprendre ce type d’entreprise largement ignoré par la littérature consacrée aux PME, en proposant un modèle dynamique d’évolution du stade informel — ce qu’on a appelé plus haut l’étape de « démarrage » — vers le stade du « décollage », dont les principales caractéristiques sont la formalisation de la structure, la délégation des responsabilités et la diversification des activités. Sur le plan pratique, elle permet aux dirigeants de ces entreprises d’avoir des repères pour le développement de leur entreprise ; le modèle peut en effet constituer une grille de référence simple qui propose aux entrepreneurs un cheminement structuré. Elle permet aussi de rendre plus efficaces les aides et les appuis à ces entreprises. En effet, les politiques et programmes d’aide à la création et au développement des entreprises, en plus de tenir compte des secteurs d’activités et des types d’entreprises, pourraient s’appliquer plus spécifiquement à une phase de développement qu’à une autre.
II
Croyances et pratiques magico-religieuses dans les milieux d’affaires à Kinshasa
Sylvie Ayimpam

Introduction
Cette contribution propose d’interroger les rapports entre gestion des affaires, sorcellerie et religion. À partir d’une approche anthropologique de quelques situations d’entrepreneurs rencontrés à Kinshasa 4 , je voudrais discuter la question de la prégnance et de la résurgence des croyances et pratiques magico-religieuses dans les milieux d’affaires. Ce fait s’observe aussi bien chez les petits producteurs et distributeurs urbains, que chez les entrepreneurs semblant se rapprocher de la représentation idéal-typique du décideur à la recherche de l’efficacité optimale 5 . La délicate question de la sorcellerie et de ses rapports à la gestion des affaires, très peu abordée dans les recherches, a été remarquablement analysée dans les travaux de R. Devauges (1977), de T. Dzaka et M. Milandou (1994) pour le Congo/Brazzaville, et d’E. Kamdem (2002) pour le Cameroun. Tout en me situant dans le prolongement de leurs réflexions sur l’instrumentalisation des croyances et pratiques magico-religieuses en vue de la réussite, j’aimerais approfondir une de leurs lignes d’analyse : je souhaite examiner de près la relation en forme de contrainte que la gestion des affaires semble entretenir avec la crainte des représailles sorcières et avec le recours au magico-religieux. Je voudrais suggérer que, chez les entrepreneurs, le recours au religieux en général s’inscrit dans la même logique que le recours à la magie, car l’un et l’autre sont fondés sur la croyance que des forces invisibles peuvent influencer leur vie et leurs affaires. L’influence de ces forces invisibles serait à la base de la fortune et de l’infortune des gens. Ainsi, la logique économique de l’entreprise et celle de l’entrepreneur subiraient non seulement l’influence de l’environnement social mais aussi celle du surréel.
Dans les lignes qui suivent, je présenterai tout d’abord quelques cas basés sur des récits rendant compte des faits de sorcellerie dans les milieux d’affaires ainsi que du recours aux pratiques magico-religieuses (1 re partie). Ensuite, après avoir fait quelques observations sur l’interprétation de l’infortune et de la fortune. j’axerai la discussion de ces cas sur l’ambivalence du rapport que les milieux d’affaires semblent entretenir avec les forces invisibles (2 e partie) ; je m’intéresserai enfin à l’influence que l’environnement socio-culturel exerce sur ce rapport entre le fait d’entreprendre et les forces invisibles (3 e partie).

Présentation des cas

L’esclave révoltée
Marthe est une grande femme d’affaires d’une soixantaine d’années. Elle est dans le commerce de « wax » et autres tissus imprimés au marché central de Kinshasa. S’approvisionnant au Togo, en Hollande et en Belgique, elle a été, à l’âge d’or de ce commerce (années 80), un des principaux fournisseurs des commerçantes du marché. Elle a développé parallèlement un commerce de bijoux en or et pierres précieuses, qu’elle se procurait en Belgique, puis au Moyen-Orient. Durant la décennie 90, elle s’est tournée vers le Nigeria pour s’approvisionner en sandales, sacs à main, chaussures et produits de beauté divers. Elle dispose de plusieurs étals au marché central où des proches ou des parents s’occupent de la vente. Elle a deux Nganda (bar/restaurant populaire) et une ferme dans la périphérie de la ville. Elle se spécialise aussi depuis quelques années dans l’importation des produits électroménagers et alimentaires en provenance du Sud-Est asiatique, qu’elle fournit aux magasins tenus par des négociants maliens et pakistanais aux alentours du marché central, et à ses propres magasins. Bref, les affaires de Marthe sont, et ont toujours été, très florissantes. Elle dispose d’un important réseau de relations socio-économiques. À travers les années, elle a initié de nombreuses personnes au commerce, dont Claire, sœur cadette d’une de ses amies d’enfance.
En 1990, Claire, répudiée par son mari, s’était retrouvée sans aucune ressource, avec trois enfants à charge. Marthe proposa de lui venir en aide en lui confiant la gestion d’un de ses étals de vente de wax au marché central. Satisfaite de la gestion de Claire et vu que ses affaires prenaient de plus en plus d’ampleur, elle décida de lui confier de plus grandes responsabilités. Elle l’emmena avec elle, lors de ses voyages à l’étranger, la présenta à ses fournisseurs et correspondants. Élève assidue, Claire apprit patiemment à l’ombre de Marthe les rudiments et les rouages du métier. Après cela, Marthe lui délégua complètement l’approvisionnement des marchandises du Moyen-Orient. Claire en profita pour développer parallèlement son propre commerce de bijoux en or et des tissus imprimés. Au bout de quelques années, elle voulut s’affranchir complètement de la tutelle de Marthe, pour s’occuper exclusivement de son propre commerce.
Marthe ne montra pas de désapprobation face à la décision de Claire, mais exprima tout au plus des regrets d’être séparée d’une aussi bonne collaboratrice. Elle lui fit même don d’une somme d’argent pour renforcer son capital de départ. Pendant les six premiers mois, le commerce de Claire fut très florissant. Puis brusquement, la clientèle se fit rare. On ne venait plus acheter chez Claire et, malgré tous ses efforts, elle eut de plus en plus de mal à faire face à ses créanciers. Pour ne rien arranger, ses bijoux et ses dollars se mirent à disparaître de manière bizarre. Enfin, pour couronner le tout, elle finit par avoir des problèmes de santé : des maux de tête lancinants qu’aucun remède n’arrivait à calmer, aucune analyse médicale n’arrivant à en déceler l’origine. Sa mère lui suggéra de venir avec elle dans son église et de soumettre le cas à son pasteur. Le pasteur lui fit des révélations très troublantes.
Il lui révéla que Marthe était à la base de sa maladie et de tous ses problèmes en affaires. Très mécontente de son départ, la trouvant ingrate, elle a voulu la punir en l’ensorcelant. Marthe avait, selon le pasteur une « force » redoutable et elle était bien décidée à la remettre « sous son ombre ». Claire devrait donc s’attendre à de nouveaux assauts.
Lors d’un entretien, Claire me confiait: «Cette femme (Marthe) est une grande sorcière. Tout son succès est dû à sa sorcellerie. Elle a sacrifié beaucoup de gens dans sa famille et dans son entourage 6 . Moi, j’ai fait trois fausses couches quand j’étais chez elle : c’est elle qui “mangeait” tous mes bébés. Dans le deuxième monde, elle m’utilisait comme son esclave, a dit le pasteur. C’est pour cela qu’elle n’a pas supporté que je m’en aille ! Elle m’avait aidé, non par charité, mais parce qu’elle a vu que j’avais beaucoup de chance, et elle a utilisé ma chance pour faire prospérer ses affaires. On la dit généreuse, mais c’est une calculatrice. D’ailleurs, tout le monde la soupçonne depuis toujours d’être sorcière. Moi je n’y croyais pas : elle était si bonne avec moi ! Au marché, tous les clients ne venaient acheter que chez nous, alors que nous avions les mêmes marchandises que nos voisines. Comment peux-tu expliquer cela ? Même en période de crise, quand les autres ne vendaient pas, nous on vendait toujours. Son bar est toujours plein de clients, même quand il pleut, même le matin, même le soir. Comment peux-tu comprendre ça ? Son magasin est toujours plein de monde, et les gens font des files pour attendre. Les négociants maliens et pakistanais n’attendent que ses marchandises, et refusent de prendre celles des autres. Pourquoi ? À Dubaï, les fournisseurs lui donnent beaucoup de marchandises à crédit et pas aux autres. Pourquoi ? Elle a été initiée à la sorcellerie quand elle partait à Lomé pour ses affaires. Ses amies là-bas lui ont appris à “manger” les gens et à utiliser la chance des autres pour réussir dans ses affaires. »
Pour pouvoir contrer les attaques invisibles de Marthe, Claire s’est donc réfugiée dans la prière. Ses affaires continuent à battre de l’aile, mais elle croit que bientôt les choses vont s’arranger grâce aux prières.

La dette à l’égard de la famille
Jean Palata, appelé J.P., est un entrepreneur, comptable de formation et de métier 7 . Pendant huit ans, il a travaillé comme comptable dans une grande entreprise de la ville. Accusé de détournement de fonds, licencié, mais niant toute implication dans ce détournement, J.P. est devenu, depuis l’an 2000, chef d’une petite entreprise dans le secteur de la bureautique. Il y a joint l’an passé un cybercafé.

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