Management des coopératives
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Description

A l’heure des crises financières, de la crise des revenus agricoles, des burn out professionnels et de la délocalisation des emplois, les entreprises coopératives restent encore discrètes sur leur mode d’organisation. Pourtant, porter à la connaissance du grand public l’ancrage territorial, la prise de décision démocratique et l’appartenance à des membres plutôt qu’à des actionnaires semble apporter des réponses aux préoccupations actuelles des consommateurs et des employés. Cet ouvrage considère donc la question de la valorisation de la gouvernance des coopératives et mutuelles sur le marché de l’emploi et sur celui des biens et des services.


C’est avec une approche de recherche visant à estimer de façon systématique et scientifique l’impact des actions de valorisation de la gouvernance coopérative que les différents chapitres de cet ouvrage sont organisés. Partant d’un état des lieux sur le sens donné à la gouvernance coopérative dans le monde et en France en particulier, les auteurs proposent d’identifier l’influence de la mention de la gouvernance coopérative de l’entreprise sur ses produits et services ou dans ses communications. Ensuite, des recherches portant plus précisément sur les membres des coopératives considérés comme une ressource permettant d’accroître leurs performances sur le marché sont présentées. Ainsi, les motivations des membres à s’engager dans la vie de ces entreprises puis la façon de les mobiliser au travers de l’innovation participative sont examinées.


Tous les résultats présentés donnent lieu à un regard croisé entre chercheurs et managers afin de montrer l’actualité des thèmes traités. Les différents secteurs du mouvement coopératif sont étudiés au fil des sujets de recherche (coopératives agricoles, coopératives d’habitat, coopératives bancaires...).

Sujets

Informations

Publié par
Nombre de lectures 8
EAN13 9782376873044
Langue Français
Poids de l'ouvrage 2 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0150€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Collection « Questions de société » dirigée par Olivier MEIER
Management des coopératives
Une différence créatrice de valeur(s)
Coordonné par Sonia CAPELLI, Chloé GUILLOT-SOULEZ et William SABADIE

136 boulevard du Maréchal Leclerc
14000 CAEN


© 2020. EMS Editions
Tous droits réservés.
www.editions-ems.fr
ISBN : 978-2-37687-304-4
(Versions numériques)


Sommaire
Préface
Avant-propos
Chapitre 1. Les leviers du capital de marque des coopératives
1. La perception des coopératives par les clients
1.1. Les coopératives : des entreprises de principes
1.2. L’achat coopératif : un acte citoyen ?
1.3. Le capital de marque coopératif
2. Une étude internationale de la perception des principes des coopératives
2.1. L’engagement en faveur du territoire et la démocratie au cœur de la différence coopérative au niveau international
2.2. L’ouverture de la coopérative : un principe à double tranchant
2.3. L’orientation membres : un retour à l’intérêt des clients
2.4. La répartition des bénéfices : quand il n’est plus question d’image
3. Le glissement d’un système de solidarité entre membres vers une organisation socialement responsable
4. Comment valoriser les principes coopératifs ?
Réaction de Jean-Louis Bancel, Crédit Coopératif – L’identité coopérative : un concept vivant et source d’action
Chapitre 2. La représentation sociale des coopératives en France
1. La coopérative, un objet de représentation sociale
1.1. La coopérative : un objet polymorphe
1.2. Le groupe social considéré : les consommateurs français
1.3. L’enjeu social : la construction identitaire des consommateurs français à travers la consommation de produits issus de coopératives
1.4. L’absence de système orthodoxe au sujet des coopératives
2. La représentation sociale des consommateurs français au sujet des coopératives
2.1. Deux dimensions centrales : le collectif et la proximité
2.2. Une dimension périphérique : l’agriculture
3. Comment bénéficier de la représentation sociale des coopératives ?
Réactions de Jean de Balathier et Pascal Goux, La Coopération Agricole Auvergne Rhône-Alpes – La perception des coopératives agricoles et leur réalité
Chapitre 3. La gouvernance coopérative contribue-t-elle à améliorer la perception de la RSE par les clients ?
1. Les coopératives : un modèle d’organisation hybride
1.1. Les coopératives : des entreprises socialement responsables ?
1.2. Les coopératives : des entreprises performantes ?
2. Une étude menée à l’aide de mesures implicites
3. Des résultats mitigés pour les coopératives
3.1. La RSE plus positive pour les banques coopératives
3.2. La performance plus positive pour les banques capitalistiques
4. Quelle stratégie adopter ?
Réaction d’Adrien Couret, Groupe Macif – Une entreprise au service des communs
Chapitre 4. Les coopératives doivent-elles éduquer les consommateurs au modèle coopératif ?
1. Les coopératives, des entreprises sous tensions
2. Le regard des consommateurs sur les tensions au sein des coopératives
2.1. Les tensions perçues par les consommateurs avant information sur le modèle
2.2. Les tensions perçues par les consommateurs après information sur le modèle
3. Comment gérer les tensions perçues par les consommateurs ?
3.1. Faire comprendre l’organisation démocratique
3.2. Capitaliser sur le flou des connaissances des consommateurs
Réaction de Caroline Naett, Coop FR – Les coopératives ont une carte à jouer pour montrer leurs atouts
Chapitre 5. Les banques coopératives ont-elles intérêt à afficher leur responsabilité sociale ?
1. Afficher des arguments RSE quand on est une coopérative
1.1. Faire connaître les « bonnes actions » de l’entreprise
1.2. Parler de gouvernance pour soutenir la RSE
2. Une recherche menée dans le secteur bancaire
2.1. Un secteur bancaire en quête d’une meilleure image
2.2. Deux études pour évaluer l’efficacité des publicités RSE des banques
3. Des résultats en faveur de la gouvernance coopérative
3.1. La gouvernance coopérative améliore l’attitude quel que soit l’argument publicitaire
3.2. Gouvernance coopérative et RSE : la bonne association pour améliorer l’intention d’achat
4. Quelles stratégies de communication adopter ?
4.1. Les entreprises coopératives devraient afficher leur gouvernance
4.2. Les entreprises non-coopératives devraient questionner leur stratégie de RSE
Réaction d’André Joffre, Fédération Nationale des Banques Populaires – Crédibiliser l’action socialement responsable de la banque coopérative
Chapitre 6. L’influence de la mention coopérative sur l’intention d’achat : une histoire de catégorisation
1. La catégorisation des produits agroalimentaires issus de coopératives
1.1. Comment appréhender la catégorisation des produits issus de coopératives ?
1.2. Les éléments qui permettent la catégorisation
1.3. Les facteurs d’ambiguïté qui rendent la catégorisation difficile
2. L’influence de la catégorisation sur l’évaluation et l’intention d’achat des produits agroalimentaires coopératifs
2.1. Faire varier le niveau d’élaboration perçu d’un produit
2.2. La mention coopérative bénéficie aux produits peu élaborés
3. Quelle stratégie produit pour bénéficier du statut coopératif ?
3.1. Un produit artisanal ancré dans la tradition agricole
3.2. Un produit artisanal fabriqué en proximité
3.3. Un produit artisanal fabriqué par un collectif
Réaction de Guillaume Baglin, Limagrain – Faire évoluer les produits pour bénéficier de l’avantage coopératif
Chapitre 7. Les incidences de la communication du statut coopératif et de labels employeurs sur l’attractivité des organisations
1. L’état des connaissances sur la labellisation employeur
1.1. Labellisation et multi-labellisation en marketing et en GRH
1.2. L’influence des labels employeurs sur l’attractivité organisationnelle selon le mode de gouvernance
2. Résultats
2.1. Label Great Place to Work vs aucun label employeur
2.2. Label Great Place to Work vs label Écologique
2.3. Label Great Place to Work seul vs deux labels
3. Implications et recommandations
Constat 1 : Les coopératives bénéficient d’un avantage pour attirer les candidats
Constat 2 : Les coopératives bénéficient d’un avantage sur les entreprises cotées lorsqu’elles communiquent un label Écologique
Constat 3 : La communication du label Great Place to Work est efficace pour renforcer l’attractivité de l’entreprise en tant qu’employeur
Conclusion
Réaction de Salwa Salek, Desjardins – La voix des collaborateurs pour attirer les talents
Chapitre 8. Le sentiment de propriété psychologique collective au sein d’une coopérative d’habitants
1. La propriété psychologique : de « c’est à moi » à « c’est à nous »
2. Résultats
2.1. La propriété psychologique collective existe-t-elle dans la coopérative d’habitat ?
2.2. Comment la propriété psychologique collective s’exprime-t-elle dans les stratégies d’appropriation des espaces ?
3. Les enjeux de la propriété psychologique collective
3.1. Levier 1 : Mettre la propriété au cœur de l’usage du bien
3.2. Levier 2 : Favoriser un collectif pérenne
3.3. Levier 3 : Trouver un équilibre entre propriété psychologique individuelle et collective
Réaction de Pete Kirkham, Habicoop – Comment sortir du modèle français de la propriété individuelle de l’habitat ?
Chapitre 9. Travailler pour une banque coopérative : un autre sens au travail ?
1. Le modèle coopératif comme source de différenciation
2. Image de marque employeur et modèle coopératif
3. Implications pour les coopératives
3.1. Un intérêt à valoriser le statut
3.2. Des points de vigilances à prendre en compte
Conclusion
Réaction de France Villette, Fédération Nationale du Crédit Agricole – Concilier les modèles coopératifs et capitalistiques
Chapitre 10. Le sociétariat : une source d’engagement des clients
1. L’engagement des clients
1.1. La Customer Lifetime Value
1.2. Le bouche-à-oreille
1.3. Les prises de parole des clients : suggestions et réclamations
2. Le sociétariat permet-il d’engager les clients ?
2.1. Sociétariat et engagement
2.2. Être propriétaire et/ou avoir le sentiment d’être propriétaire
Conclusion
Réaction de Raphaël Appert, Crédit Agricole – Des clients engagés aux côtés du Crédit Agricole
Chapitre 11. La co-innovation avec les membres : une nouvelle forme de démocratie participative dans les coopératives
1. Les membres, des consommateurs plus enclins à participer
1.1. Les membres génèrent plus d’idées que les consommateurs non membres
1.2. Les membres sont plus nombreux à s’engager dans le processus d’innovation
2. Les membres, générateurs de meilleures idées
3. Co-innover de manière démocratique pour renforcer l’engagement des clients
4. La co-innovation dans les coopératives : une pratique qui fait la différence ?
4.1. Intégrer les membres dans la phase de proposition de nouvelles idées
4.2. Concrétiser la promesse démocratique avec la co-innovation
Réaction de Nathalie Roskwas, « C’est qui le patron ?! » – Impliquer les sociétaires pour définir les produits : un impératif de transparence
Présentation des auteurs


Préface
Monique F. Leroux Présidente du Mouvement Desjardins (2008-2016) Présidente du Sommet international des Coopératives (2012-2016) Présidente de l‘Alliance coopérative internationale (2015-2017)
C’est un privilège d’écrire la préface d’un ouvrage qui contribuera à l’avancement du modèle d’entreprise coopérative. À la fois robuste sur l’angle des principes, l’ouvrage met en perspective de nombreux exemples et études pratiques qui viennent illustrer la puissance de la marque coopérative tout en mettant en relief certaines zones de vigilance.
À l’heure où le monde fait face à de grands défis à l’égard des changements climatiques, de la responsabilité sociale ou de la démocratie, pour n’en nommer que quelques-uns, je suis absolument convaincue de l’importance et de la pertinence des entreprises coopératives. Elles ont un rôle essentiel à jouer dans l’économie et dans la société par leur capacité intrinsèque à renforcer l’engagement citoyen, la gouvernance démocratique, la proximité territoriale et la solidarité, par l’intégration en continu des dimensions de responsabilité sociale et de long terme dans leurs décisions d’affaires.
J’ai particulièrement apprécié les thèmes portant sur l’engagement auprès des membres et clients et sur la marque coopérative, avec également les dimensions évoquées de la propriété « psychologique » et de la relation du sociétaire avec sa coopérative. Comme ex-Présidente du Mouvement Desjardins, j’ai pu vivre cette relation puissante de l’engagement des membres envers leur coopérative en m’assurant d’ancrer cette force motrice au cœur de la stratégie de Desjardins. Par ailleurs, la « promesse » de la coopérative envers ses membres et clients ne peut être qu’affaire de marque et de marketing. Elle doit être fondée sur des convictions profondes partagées par tous et se vivre dans l’action de tous les jours auprès des membres et clients. Nul doute que la marque coopérative, concrétisée par l’exécution impeccable de la promesse client, est un avantage concurrentiel important.
De mon expérience chez Desjardins, je retiens que cette distinction coopérative doit se traduire également par une culture coopérative forte, partagée par les dirigeants, les gestionnaires et les employés. Outre le fait que les entreprises coopératives sont généralement des « employeurs de choix » ( Great place to work ) par leurs valeurs et leur engagement social, ce sont toujours les employés qui sont ceux et celles qui traduiront dans l’action la promesse aux membres et aux clients. Il y a donc une corrélation essentielle entre l’engagement des membres et l’engagement des employés envers leur coopérative. Il ne peut y avoir de marque coopérative reconnue par le membre sans une culture coopérative forte chez les employés qui sera au cœur de la marque employeur. La coopération s’appuie sur des valeurs fortes et la culture de l’entreprise doit s’y ancrer.
Je suis également d’avis que les entreprises coopératives doivent toujours être à l’avant-garde en termes de responsabilité sociale et de développement durable. Les coopératives sont des entreprises qui s’appuient sur des convictions et des valeurs fortes respectueuses de l’ensemble des parties prenantes. De plus, elles font école en matière de gouvernance démocratique à l’heure où le monde fait face à de grands enjeux à cet égard. Il me semble que ces particularités distinctives du modèle coopératif, bien que très exigeant dans sa gestion et sa gouvernance, devraient être mises en valeur et être mieux enseignées et reconnues par les écoles de gestion. Encore une fois, l’ouvrage jette un éclairage fort intéressant sur ce sujet.
Enfin, j’ai particulièrement apprécié la discussion portant sur la co-innovation avec les membres. Il y a dans ce sujet des opportunités importantes pour les entreprises coopératives. Je sais que plusieurs groupes coopératifs sont déjà en action et je les félicite. À cela, je me permettrai de proposer une opportunité de coopération entre les coopératives. Comme Présidente de l’Alliance coopérative internationale, j’ai toujours souhaité encourager une approche « d’intercoopération » entre les coopératives par des initiatives d’innovation pour les membres. Malgré les difficultés techniques, je suis convaincue qu’il y a un potentiel considérable de développement et de croissance entre la puissance du « local » (soit le lien entre la coopérative et ses membres) et le potentiel du « global » (soit le potentiel de la mise en réseau des entreprises coopératives dans le monde). De telles initiatives pourraient venir appuyer une marque « coop » forte à travers le monde. Qui sait, peut-être les prochaines années amèneront de telles initiatives créatrices de valeur pour les membres, pour l’économie et pour la société !
Je souhaite aux lecteurs une lecture coopérative stimulante et porteuse de développement. Je tiens à remercier les auteurs et les collaborateurs associés à cet ouvrage de leur recherche et de leurs témoignages. Nul doute que cet ouvrage contribuera à bâtir et développer des entreprises coopératives plus que jamais engagées, responsables et durables.


Avant-propos
Sonia Capelli, Chloé Guillot-Soulez et William Sabadie

Depuis la création de notre chaire de recherche sur la valorisation des modèles coopératifs et mutualistes, nous nous sommes beaucoup interrogés sur leur attractivité aux yeux des consommateurs, des membres, des employés, des entrepreneurs… Mais beaucoup moins sur ce qui nous a guidés, en tant que chercheurs, vers ce sujet qui surprend parfois nos interlocuteurs. Pourtant, les raisons de notre investissement sont sûrement les mêmes : une recherche de sens dans le choix de l’objet de nos recherches.
L’idée de soutenir un modèle qui repose sur l’engagement de personnes qui sont impliquées dans l’activité de l’entreprise donne du sens.
L’idée que ces personnes sont des acteurs de l’entreprise, et non plus des éléments à agencer pour produire de façon « optimale » donne du sens.
L’idée que ces personnes sont présentes dans des territoires et donc qu’elles ancrent le modèle dans une géographie qui ne peut pas être remise en cause par des calculs de rentabilité donne du sens.
Nous avons par conséquent abordé le sujet du management des coopératives et des mutuelles avec enthousiasme, sans pour autant sacrifier notre objectivité scientifique. Nos recherches ne sont pas militantes : elles adoptent toujours un regard critique et contradictoire. Bien entendu, l’image d’Epinal de la coopérative que nous captons souvent au cours de nos études ne correspond pas forcément à la réalité de ces entreprises. Nous montrons ces écarts entre ce que le grand public perçoit, ce que vivent les organisations coopératives et ce que clament les managers et les membres. Par exemple, au cours de ces dernières années, nous avons rencontré de nombreux managers de coopératives nous présentant leur « plan de responsabilité sociale de l’entreprise » comme le centre de leur « ADN coopératif ». En quoi la coopérative serait-elle plus responsable par nature qu’une autre entreprise ? La coopérative sert l’intérêt de ses membres, et si ces derniers ne se sentent pas responsables envers d’autres parties-prenantes à l’activité de l’entreprise, pourquoi serait-elle gérée pour préserver l’intérêt de ces dernières ? C’est donc en conscience que nous avons choisi ce sujet de recherche passionnant qui nous amène chaque jour à questionner la façon dont nous voulons, dans l’avenir, organiser l’activité économique.
Les coopératives et les mutuelles n’ont pas fait l’objet de beaucoup d’attention de la part des chercheurs en sciences de gestion. Non pas qu’elles ne sont pas étudiées, mais elles le sont exactement de la même façon qu’une autre entreprise. Seules la théorie des organisations et celle de la finance d’entreprise ont considéré cette forme de gouvernance originale sous le prisme de la décision et des arbitrages internes qui sont réalisés. En général, les autres domaines de la gestion ne les considèrent pas du tout. C’est ce qui justifie en partie qu’un étudiant en gestion dans une Université ou une école de commerce n’entende pratiquement jamais parler des coopératives dans son cursus. Ainsi, aucun cours de droit des sociétés ne présente la forme coopérative comme une opportunité, aucun cours de comptabilité, de gestion des ressources humaines ou de marketing ne comprend un chapitre sur les particularités de ces entreprises… Nous avons notre part de responsabilité dans cette absence et nous essayons, en questionnant la différence coopérative, d’œuvrer à la reconnaissance des particularités et de l’actualité de ce modèle.
Tout comme pour une coopérative, un projet de recherche n’est rien sans l’engagement de ses membres. Notre chaire de recherche a été portée par des « membres » engagés dès sa création en 2014. D’une part, des chercheurs de l’Université Lyon 3 issus de différents domaines des sciences de gestion (marketing, ressources humaines et stratégie), à différents stades de leur réflexion théorique (doctorants, maîtres de conférences, professeurs) ont porté et apporté à ce projet pour qu’il devienne réalité. Des collaborations se sont tissées à l’international, notamment avec des collègues québécois, familiers du mouvement des « Co-op ». D’autre part, des entreprises, le Crédit Agricole Centre Est et Limagrain, rejoints ensuite par la Fédération Nationale des Banques Populaires se sont lancées dans l’aventure d’une collaboration avec des chercheurs en ouvrant leurs portes à nos réflexions « perchées » et à nos études sans certitude des résultats à la clé. Au-delà de ces mécènes, de nombreux partenaires du monde socio-économique ont enrichi nos approches et nourri nos recherches comme Habicoop, Les Atelières ou le Mouvement Desjardins. Pour illustrer cette synergie entre chercheurs et praticiens, notre ouvrage adopte une double approche pour chacune des études présentées. Cette alchimie entre préoccupation des praticiens et des chercheurs a permis de définir quatre axes de recherche qui ont guidé nos travaux pendant/depuis cinq ans : Axe 1 – Notoriété, valeurs et image du modèle coopératif auprès des consommateurs. Axe 2 – Vie mutualiste : l’engagement des sociétaires. Axe 3 – Marque employeur : Attractivité de la marque et adhésion des collaborateurs au modèle coopératif. Axe 4 – Innovation coopérative.
L’écriture de cet ouvrage est l’occasion de réaliser un bilan d’étape qui atteste de la richesse de la démarche. A ce jour, la chaire L3Coopération 1 ce sont : 15 enseignants-chercheurs ; 40 communications dans des congrès nationaux et internationaux ; 10 articles de revues scientifiques nationales et internationales ; 4 Thèses de Doctorat en Sciences de Gestion ; Une présence au Sommet International des Coopératives 2014 et 2016 et des conférences et interventions auprès des entreprises qu’on ne compte plus…
En 2016, nous avons créé un fonds de dotation, IDCoop, qui vise à financer plus largement des projets de recherche sur la valorisation des modèles coopératifs et mutualistes.
Aujourd’hui, les recherches menées au sein de notre chaire répondent aux questions qui traversent la société dans son ensemble sur le sens de l’activité économique et de l’organisation des marchés. Au fil des pages de cet ouvrage, le lecteur pourra découvrir ou redécouvrir le modèle coopératif et voir combien ce modèle très ancien est aussi un modèle d’avenir.


1 . Pour plus d’informations et suivre les actualités de la Chaire : https://chairel3c.univ-lyon3.fr/

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