Motiver vos collaborateurs

Anne Bruce, James Pepitone

Description

La réussite d'une entreprise ne se limite pas à son résultat financier. Pour durer dans le temps, elle doit également être capable d'évoluer et de grandir : la motivation des salariés est alors prépondérante. Mais tous les managers le savent : motiver ses collaborateurs, leur faire donner le meilleur d'eux-mêmes est une tâche complexe qu'ils n'ont pas forcément le temps d'effectuer.

Ce livre a donc pour but de les guider dans cette tâche et de leur montrer comment transformer leur service en « organisation motivante », c'est-à-dire en lieu professionnel qui aide les employés à mieux travailler. Car la motivation ne s'impose pas, elle se provoque.

Par des explications simples et faciles à mettre en œuvre, ce livre explique concrètement comment dynamiser ses collaborateurs : favoriser le relationnel pour obtenir de meilleures performances ; connaître les besoins humains et savoir les satisfaire ; encourager l'esprit d'entreprise et la prise de responsabilités sans perdre pour autant de son autorité...
Cet ouvrage analyse également l'importance de l'humour dans le travail, la recherche des causes de la démotivation, la valorisation du travail en équipe...

Réalisé en partenariat avec la Mission Professionnalisation des Cadres dirigeants d'un grand groupe énergétique français, et rédigé par deux spécialistes de la motivation, "Motiver ses collaborateurs" permet d'agir au cœur même de l'entreprise pour redonner souffle et motivation à la structure.

Clair (pictogrammes et encadrés), basé sur une méthode concrète et de nombreux exemples de sociétés qui ont mis en place cette pratique et qui ont réussi, ce livre est un outil immédiatement applicable pour permettre aux collaborateurs de retrouver enthousiasme et synergie !

Sujets

• Management
• Motivation
• Coaching

Informations

• Publié par: Maxima
• Nombre de lectures: 157
• EAN13: 9782818807620
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 1 Mo

Extrait

Copyright

James S. Pepitonefait du conseil en management depuis une vingtaine d’années. Il a travaillé pour un grand nombre des plus grandes ent reprises mondiales. Le magazine Fortunesurnommé « l’architecte de l’hyper performance ». Auteur de plusieurs l’a ouvrages (Humaneering : Technology for Improving Human Perfor mance at Work; Future Training : A Roadmap for Restructuring the T raining Function), il est aujourd’hui à la tête du cabinet Pepitone Berkshire Piaget Worl dwide et l’un des principaux chercheurs dans le domaine de l’amélioration des pe rformances. Vous pouvez lui écrire à l’adresse suivante : [e-mail] et visiter son site : http://www.pepitone.com

Enseignante à Harvard et Stanford,Anne Bruce est une conférencière et une formatrice renommée. Elle anime de nombreux séminai res sur le management et ses performances, le leadership et le service clients. Elle conseille des entreprises aussi renommées que Baylor University Medical Center, Sou thern Company, Southwest Airlines, Merrill Lynch et l’American Management As sociation. Anne Bruce a reçu le prix Businesswoman of the Year de la Sacramento Met ropolitan Chamber of Commerce et, en 1994, son agence de marketing et de formation, AnneBruce/TreverCartwright Inc., a été lauréate du prestigieux Arthur Andersen Fast Track 25 Award. Vous pouvez la contacter à l’adresse suivante : man [e-mail] et visiter son site : http://www.annebruce.com

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8, rue Pasquier, 75008 Paris Tél. : + 33 1 44 39 74 00 – [e-mail]

©Maxima Paris, MMVIII, 2017 ISBN : 978 2 818807620.

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Titre original :Motivating Employees, traduit de l’anglais (États-Unis) par Donatella Montinaro Serre. © MCMXCIX by the McGraw-Hill Companies, Inc. All Rights Reserved.Couverture : Agnès Szynkier.

Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés pour tous les pays.

Sommaire

Préface Les idées force Les pictogrammes utilisés dans l’ouvrage 1. La motivation, un travail introspectif Motivations intrinsèque et extrinsèque Les trois façons les plus courantes d’influencer la motivation Le relationnel : une clé pour de meilleures perform ances Check-list du manager 2. Travailler avec la nature humaine Le pourquoi et le comment des choses Le concept de la théorie X et de la théorie Y Les besoins humains et leur satisfaction La nature humaine au travail Check-list du manager

3. Encourager l’esprit d’entreprise Pour que chacun se sente comme un partenaire en affaires Cinq étapes pour insuffler l’esprit d’entreprise au x collaborateurs Aider les collaborateurs à se sentir comme des chefs d’entreprise Check-list du manager 4. Relier la motivation à la performance Qu’est-ce que la performance ? Huit étapes pour aider les collaborateurs à atteind re de hauts niveaux de performance S’attendre aux meilleurs résultats – sans se laisse r surprendre La science cautionne l’effet Pygmalion Tirer profit de l’effet Pygmalion pour améliorer le s performances des collaborateurs La performance : envie et direction Check-list du manager 5. Aider ses collaborateurs à prendre la responsabi lité de leur motivation Motiver par la responsabilisation et l’autorité Laisser les collaborateurs prendre le pouvoir Redéfinir la relation entre le manager et ses colla borateurs Aider les collaborateurs à assumer la responsabilité de leur propre motivation Encourager la responsabilité Check-list du manager

6. Une question d’espoir et de confiance Un message important sur le potentiel humain Faire confiance à vos collaborateurs Renforcer l’espoir et la confiance Les avantages d’une entreprise tournée vers la confiance Laissez vos collaborateurs mener la danse Une vision inspiratrice Check-list du manager

7. Le rire et la motivation

Les avantages physiologiques de l’humour Le rire : une stratégie efficace au service de l’en treprise Rendre le travail plus agréable Check-list du manager

8. S’attaquer aux facteurs démotivants Vous pouvez motiver ou démotiver Lutter contre les facteurs démotivants Étape I : embaucher les meilleurs Étape II : retenir les meilleurs Étape III : fournir un feed-back, des éloges et des encouragements honnêtes Étape IV : développer la confiance des collaborateu rs Facteurs démotivants ? Quels facteurs démotivants ? Check-list du manager

9. Ouvrir la voie à la performance des collaborateu rs Penser en termes de système Le côté humain des opérations Mieux connaître votre organisation du travail S’adapter au système Changer le système Penser au reste du système Le défi : comprendre et améliorer le système Check-list du manager

10. La motivation et le travail d’équipe Le côté humain du travail d’équipe Diriger avec le cœur Pourquoi souligner le rôle des équipes ? Gérer les équipes de travail autonomes Des équipes, encore des équipes toujours des équipe s Check-list du manager

11. Libérer le potentiel synergique Les membres d’une équipe développent le potentiel g râce aux autres Le benchmarking pour inspirer la synergie Utiliser toute la matière grise qui vous entoure Une cure de jouvence pour favoriser la synergie Augmenter l’énergie pour augmenter la synergie Travailler ensemble Check-list du manager

12. Assembler les morceaux du puzzle Motivation ou médiocrité : faites votre choix Le développement des collaborateurs : le défi Organiser un programme de coaching principe de bon management Le coaching sert aussi au coach ! Préparer les collaborateurs aux changements Vous pouvez être un manager motivant ! Check-list du manager

Préface

Quand, pour la dernière fois, vous êtes-vous demand é comment vous pourriez vraiment dynamiser les collaborateurs de votre entr eprise ? Comment les stimuler en les amenant à être les meilleurs, à prendre des ris ques, à assumer la complète responsabilité de leurs actions et à libérer tout l eur potentiel ? Après tout, c’est vous le responsable, non ? N’est-ce pas là votre rôle ? Si, bien sûr. Mais les choses ont changé. Vous n’êt es plus le seul qui doive motiver chaque collaborateur. Vous devez partager ce défi a vec les employés eux-mêmes, les amener à prendre leur part de responsabilité dans c e processus. C’est là tout l’objectif de cet ouvrage. Le rôle de tout responsable est de créer une « organisation véritablement motivante » capable d’inciter chaque employé à se dépasser un peu plus chaque jour – particulièrement lorsque le supérieur hiérarchique est absent et ne peut donc pas le surveiller. Mais quel manager a le temps de s’occuper de tout...

CChapitreun

La motivation, un travail introspectif

u’est-ce que la motivation ? Selon une définition courante, il s’agit de l’ensemble des envies qui nous incitent à agir Q comme nous le faisons. ous avons de nombreuses envies. Par exemple, lorsque nous sommes assis et regardons la télévision, nous avons envie, à ce moment précis, de nous détendre et de nous divertir. os envies émanent de nécessités biologiques telles que la faim ou le désir de se reproduire, et de besoins psychologiques tels que l’envie d’être reconnu et apprécié par les autres et d’accomplir des tâches qui en valent la peine dans notre vie. Les gens sont motivés pour faire ce qu’ils croient être dans leur meilleur intérêt. Cela peut souvent aboutir à des comportements stupides, insensés, voire inconsciemment autodestructeurs. Cela peut aussi déboucher sur de brillantes réalisations et de grands actes humanitaires. Pour la plupart d’entre nous, ces motivations conduisent à des activités ordinaires auxquelles nous nous attelons chaque jour, normalement avec des résultats satisfaisants. Si nous pensons à la motivation du point de vue du management, il est important d’assimiler le point suivant :vous ne pouvez pas motiver les autres.Vous pouvez uniquement influencer leur motivation pour accomplir certaines actions. Cela peut vous sembler une affirmation péremptoire, mais cet ouvrage est véritablement consacré à l’utilisation de cette influence, en vue de motiver vos collaborateurs à atteindre des niveaux de performance supérieurs. En tant que responsable, votre rôle devrait consister à les aider à assimiler leur réussite à celle de l’entreprise. Une fois cet objectif atteint, ils se sentiront naturellement motivés à travailler d’arrache-pied, car c’est dans leur meilleur intérêt. En tant que manager qui interagit avec ses collaborateurs, vous devez aussi prendre en considération qu’il estimpossible de ne pas influencer cette motivation, que cela soit de façon positive ou négative. Par exemple, si vous êtes d’un naturel effacé, ou si vous refusez de fournir à vos collaborateurs les outils qu’ils estiment nécessaires, il est naturel qu’ils interprètent ce signe comme un manque d’intérêt envers eux, ce qui les amènera à moins s’intéresser à l’entreprise, aux dépens de leurs performances. En tant que manager, vous devez vous poser la question suivante : « L’influence que j’exerce sur la motivation de mes collaborateurs est-elle positive ou négative ? » Les idées que nous vous présentons dans ce livre vous aideront à influencer de manière positive ce que vos collaborateurs sont motivés à faire.

Motivations intrinsèque et extrinsèque

Vous êtes influent Il est im portant que vous vous rappeliez que, d’une façon ou d’une autre, vous influencez la m otivation de vos collaborateurs. Souvent, les m anagers ont tendance à l’oublier. M ais si vous com prenez et m esurez la portée de cette réalité, vous pourrez agir de...

CChhaappiittrreedeux

Travailler avec la nature humaine ous dépendons tous de notre motivation personnelle pour soutenir les efforts que N nous déployons dans n’importe quelle activité. Śans elle, les situations semblent généralement plus noires qu’elles ne le sont vraime nt et les initiatives plus difficiles à prendre. Le psychologue et philosophe William James estime q ue « le principe le plus profondément ancré dans la nature humaine est le be soin maladif d’être apprécié ». Il suggère qu’un manager efficace arrive à resserrer l es rangs de son équipe en montrant son intérêt pour les valeurs et les motivations per sonnelles de ses membres. Aujourd’hui, cette approche est considérée vitale d ans la relation avec les employés. En tant que responsable, vous vous devez de mieux c omprendre la nature humaine et les raisons qui justifient le comportement des gens . En investissant du temps dans ces efforts, vous serez mieux équipé pour affronter les relations avec vos collaborateurs et vous créerez un environnement professionnel plus productif et agréable.

Le pourquoi et le comment des choses

Parfois, nous n’arrivons pas à comprendre certaines personnes ! Leurs initiatives peuvent nous surprendre ; leur inaction nous décevo ir ; leurs façons inattendues d’agir nous frustrer. Mais si vous explorez quelques théor ies de base sur la nature humaine, il vous sera plus facile de répondre au pourquoi et au comment des choses qui se déroulent dans un environnement spécifique. Vous avez dit « théories » ? Comment des théories p euvent-elles vous aider à comprendre ce que font les gens ? Tout dépend de la façon dont vous vous en servez. I l est vrai que les théories sur la nature humaine ne peuvent jamais prédire à coup sûr ce que les gens feront ou comment ils le feront. Mais elles peuvent indiquer ce qui peut arriver et vous fournir d’utiles lignes directrices qui vous permettront d’ affronter toutes sortes de situations – atténuant ainsi l’effet de surprise, la déception o u la frustration.

Le concept de la théorie X et de la théorie Y

Dans son livreThe Human Side of Enterprise (1960,La dimension humaine de l’entreprise, Gauthier-Villars, 1974), Douglas McGregor dévelop pe une nouvelle approche pour expliquer comment les managers pourra ient considérer leurs employés en fonction de différentes conceptions de la nature humaine appliquées au monde professionnel. Il décrit deux alternatives : la thé orie X et la théorie Y. Afin de mieux appréhender ces concepts, on peut penser à deux extrémités sur uncontinuum. McGregor affirme que les managers qui adhèrent à la théorie X émettent les suppositions suivantes : le travail, de par sa nature même, est une occupati on désagréable, l’individu moyen est paresseux et n’a pas d’ambitio n, les gens préfèrent être surveillés de près,

en règle générale, les employés esquivent les respo nsabilités, l’argent représente leur principal facteur de motiv ation, afin de les encourager à poursuivre les objectifs d e l’entreprise, collaborateurs doivent être contraints ou convaincu s au moyen récompenses.

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Inversement, McGregor pose l’hypothèse que les mana gers qui adhèrent à la théorie Y émettent les suppositions suivantes : les individus aiment travailler, le travail est une activité aussi innée que le jeu, la reconnaissance et l’épanouissement personnel com ptent autant que l’argent, les employés s’engagent dans leur travail, ils sont autonomes et cherchent à prendre des respo nsabilités, lorsqu’ils en ont la possibilité, les collaborateur s de tous niveaux font preuve de créativité et d’ingéniosité.

La théorie X de McGregor Selon cette théorie, le travail est par nature désagréable ; les gens sont paresseux et sans ambition ; les employés préfèrent...