Organisation, management et éthique

Jean-Philippe Toutut

Description

Etre responsable d'entreprise signifie faire fonctionner ensemble : l'Activité, l'Organisation, l'Ambiance. Gérer ces trois niveaux et développer leur cohérence s'appelle Manager. Si on le fait en favorisant la création de sens au travail pour chacun et pour le groupe, cela s'appelle "Ethique professionnelle". Rédigé dans un langage non conventionnel et très concret, cet ouvrage propose des clés nouvelles et simples pour comprendre et gérer l'organisation et le groupe.

Sujets

• Management
• Économie
• Gestion
• entreprises

Informations

• Publié par: L'Harmattan
• Date de parution: 01 novembre 2010
• Nombre de lectures: 199
• EAN13: 9782296434257
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 2 Mo

Extrait

ORGANISATION, MANAGEMENT ET ÉTHIQUE

Dynamiques d’Entreprises Collection dirigée par Michael Ballé Lieu de travail et lieu de vie, l’entreprise est au cœur de la société. Pourtant, beaucoup de ses aspects restent mal connus. Les évolutions technologiques et sociales sont à la source de nombreuses mutations organisationnelles. Les professions continuent d’évoluer en se divisant toujours davantage sur un plus grand nombre de spécialités. Les frontières elles-mêmes des entreprises s’estompent alors que les modes de travail se redéfinissent. Les entreprises deviennent des objets d’étude à multiples facettes dont les dynamiques sont de plus en plus complexes et souvent surprenantes. Au-delà des grandes lignes des logiques de “ management ” d’une part et des théories sociologiques de l’autre, nombre de ces facettes restent dans l’ombre : dimensions ignorées, métiers méconnus ou dynamiques contre-intuitives. La collectionDynamiques d’Entreprisespour vocation de diffuser les études réalisées sur a ces points d’ombre, souvent techniques, de la nature des entreprises. Allant au-delà des “ essais de management ”, la collection regroupe des textes de recherche ou d’expérience sur le terrain qui éclairent les nombreux aspects ignorés des entreprises modernes. Dernières parutions Gérard PAVY,La parité : enjeux et pièges. La dynamique des sexes au travail, 2010. Stéphane LAUTISSIER, Jacques ANGOT,Révolution relation. Construire votre écosystème de marque, 2009. Sébastien COMPARET,Le système McDonald’s en France. Les fondements d’une culture d’entreprise, 2008. Patrick DAMBRON,Les clusters en France. Pourquoi les pôles de compétitivité ?, 2008. François MICHAU,Les dynamiques du projet professionnel, 2008. Dominique CAMUSSO,Les plans de la formation,2007. Jean-Luc JOING,La bonne gouvernance des associations, 2007.

Jean-Philippe Toutut ORGANISATION, MANAGEMENT ET ÉTHIQUE L’Harmattan

© L’Harmattan, 2010 5-7, rue de l’Ecole-Polytechnique, 75005 Paris http://www.librairieharmattan.com [e-mail] [e-mail] ISBN : 978-2-296-12970-2 EAN : 9782296129702

INTRODUCTION  L’ORGANISATION, l’AMBIANCE, et l’ACTIVITE, sont reliées par le MANAGEMENT, et élevées en pyramide par l’ETHIQUE… Ce schéma pyramidal sous forme de tétraèdre me paraît illustrer des fondamentaux et des articulations qui structurent et font vivre tout groupe organisé au travail. Il s’agit d’un repère conceptuel que je me suis donné au travers de mon expérience de la consultance dans des Organisations diverses, et surtout dans l’observation de ma propre entreprise de conseil, que j’ai créée et que je dirige depuis 1982, laquelle a comme mérite objectif -c’est déjà ça- d’être toujours existante aujourd’hui. Ce repère conceptuel, je le propose ici à des fins de réflexion, non comme LE modèle mais comme UN modèle, qui peut être utile en tant que support pour aller plus loin. Car je n’imagine pas une seconde que chacun n’ait (pas) à créer son propre modèle, ni même que les professionnels qui me lisent n’aient déjà construit leur propre modèle, généralement sans le savoir, ou sans avoir simplement pris le temps de le formaliser. Rappelons, s’il était nécessaire, qu’il n’existe pas de management idéal, comme le défend à juste titre Eric Delavallée (Ed. d’Organisation, 2005).  Distinguons Organisation avec un « O » majuscule (existence de la structure, proche de système, entreprise, établissement, groupe au travail…) et organisation avec un petit « o » (exercice de structuration, proche de la gestion et de la coordination).  Dans ma conception, les trois piliers de toute structure sont l’organisation, l’activité, et l’ambiance ; ces trois termes sont inséparables l’un de l’autre, et aucun n’est prioritaire à mes yeux.

5

Toute Organisation, que celle-ci soit destinée à de la production ou à de la transformation de matières, ou bien à de la production de services publics ou privés, dépend de ces trois termes fondamentaux. En effet :  sans une activité qui fonde l’existence d’une Organisation, celle-ci n’a pas de vie. L’activité donne les moyens et les raisons d’engager de l’énergie humaine et mécanique et des matériels dans une production de biens ou de services ;  sans une organisation qui coordonne les dépenses d’énergie et de matière, l’Organisation n’avance pas. L’organisation concentre, coordonne et intensifie, dans une logique qui l’amène à pouvoir répondre aux exigences de l’activité vitale ;  sans une ambiance qui rythme et donne du sens aux flux et aux échanges, l’Organisation ne dure pas. L’ambiance permet d’enrichir la structure et les personnes qui l’animent, et conduit l’engagement vers la concrétisation. Cependant, si ces fondements sont indispensables à la définition même d’une Organisation, chacune de ces trois conditions fondatrices a besoin pour se mettre en place et se développer dans le temps, d’une volonté qui exerce ou délègue le pouvoir de les mettre en route, de les manœuvrer, de les relier. D’une volonté qui s’exprime par une façon de les faire vivre, et de les faire vivre ensemble. Et c’est donc le Management qui va amener à l’Organisation les conditions et les formes de sa permanence et de son développement. Notons bien ici tout de suite que non seulement le management conduit l’organisation, l’activité et l’ambiance, mais il conduit aussi ce qui les relie entre eux. Et c’est par ce qui les relie ensemble qu’il conduit chacun des trois termes constitutifs. Et c’est également par ces trois termes de l’Organisation qu’il est lui-

6

même construit, érigé et validé, en tant qu’organe central du système. Enfin, la question de l’Ethique est à considérer pour nous comme une dimension prioritaire, une dynamique de la fabrication du sens, qui relève de considérations et de contingences très personnelles. Cette préoccupation s’exprime autant pour l’activité, l’organisation, l’ambiance, le management. Pour moi, la préoccupation éthique est présente quel que soit l’état d’élaboration des quatre termes cités, dans des expressions nombreuses ou ponctuelles, complètes ou partielles. En manque d’activité comme en suractivité, en carence d’organisation comme en trop d’organisation, en faible ou forte ambiance, en défaillance comme en surcroît de management, l’Ethique a son mot à dire et son acte à faire. Et si j’ai décidé d’introduire l’éthique comme partie intégrante de ma conception de l’Organisation, c’est parce qu’elle fonde la transcendance et l’évolution permanente de l’Organisation et des personnes qui la composent, et peut-être son sens ultime, pour peu qu’on y prête attention. Accordons-nous tout de suite sur une définition de l’éthique. J’adhère à celle du professeur Jean Bernard, pour qui « l’éthique est une science qui prend en considération l’ithos (la ‘tenue de l’âme’) et l’ethos (‘l’ensemble des normes nées du respect dans la mesure’) », notions considérées comme les deux origines étymologiques du terme. Pour le scientifique, comme pour nous-mêmes, « l’éthique est la garantie de l’harmonie qui résulte de la bonne tenue de toute chose, de tout acte, de l’accord entre l’âme et le développement. Elle suppose une action rationnelle, elle est le propre de l’homme ». Nous développerons cette approche en illustrant ses applications dans le domaine du management organisationnel. 7

Chapitre 1. Par « ORGANISATION », que faut-il comprendre ? Le premier « pilier » de notre base tétraédrique est constitué par l’organisation. Ce n’est pas qu’elle soit première à prendre en compte, par rapport aux deux autres composantes de notre triangle organisationnel, mais c’est assurément celle qui pose le plus de problématiques techniques ; tout en étant soumise au maximum de variations directement dépendantes de l’activité et de l’ambiance, l’organisation influe tout aussi profondément sur les deux autres termes. La problématique organisationnelle se décompose en de nombreux termes, abondamment repris dans la littérature depuis des décennies. On pourra dans ce sens consulter avec profit un certain nombre d’ouvrages indiqués en bibliographie (voir par exemple Jean-Claude Scheid, 1990). Plutôt que de faire un recensement exhaustif universitaire et quelque peu ennuyeux de toutes ses composantes, je choisis de porter l’accent sur quelques points qui me paraissent essentiels et structurants, à l’examen théorique et surtout à l’épreuve des interventions que mon équipe et moi-même menons depuis plus de vingt ans dans des systèmes organisationnels de toute nature. Le processus d’organisation d’un système, selon moi, comprend les aspects qui suivent : 1.Les procédures formelles : La standardisation des conduites professionnelles dans chaque circonstance :  Qu’est-ce qu’une procédure ? C’est une façon de faire, systématique et standardisée, plus ou moins détaillée et plus ou moins obligatoire, en fonction de chaque circonstance, potentielle, actuelle ou virtuelle. Les procédures sont à la base de toute 9

recherche de traçabilité, de productivité, de qualité, de professionnalisation.  Les procédures sont généralement écrites. Lorsqu’elles ne le sont pas, par habitude de faire, parce qu’ « on a toujours fait comme ça », eh bien, ça marche (ça s’applique à peu près toujours de la même façon) …jusqu’au jour où ça ne marche plus. Parce qu’un grain de sable est intervenu, ou bien parce que la zone d’incertitude de l’informel, du non formalisé, a été occupée par une autre considération ou un autre rapport de force, ou encore parce qu’un acteur a décidé que ça serait mieux de faire autrement et qu’après tout rien ne l’interdisait… Mon conseil : toujours écrire les procédures de référence, les principales pour la vie organisationnelle, les procédures-clé, et les diffuser clairement (avec un cahier central). Déjà, le seul fait de les identifier constitue un travail précieux pour l’organisation. Mon deuxième conseil : ne jamais les écrire seul, car une procédure aura d’autant plus de chance d’être observée et pérennisée qu’une majorité de personnes concernées aura contribué à l’écrire.  Les procédures sont toujours uniques, car deux Organisations ne se ressemblent jamais totalement, même s’il s’agit de deux établissements d’une même entreprise. Il s’agit donc toujours d’une œuvre créatrice. Cependant deux stratégies peuvent être choisies : l’une consiste à définir les procédures à partir de sa réalité propre, sans autre référence que ce qu’on l’on sait du terrain de sa propre entreprise ; l’autre consiste à s’inspirer de procédures déjà écrites par d’autres Organisations de référence, et à ne modifier que les points de détail qui ne s’appliquent qu’à soi. Des référentiels standardisés existent dans toutes les professions, et ils sont intéressants à connaître. D’autre part, il est prudent de les garder à l’esprit, dans la mesure où l’on aurait comme ambition, actuelle ou lointaine, de se « mettre aux normes », ou dans la mesure où l’on pressent qu’on sera, à plus ou moins long terme, contraint de se référer à une évaluation 10