Secrets de managers
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Description

Quels sont les secrets des managers pour réussir aujourd'hui ?


Pour relever les défis du quotidien, des managers témoignent et vous proposent leurs savoir-faire.




  • Comment traiter des flux d'information incessants ?


  • Que faire pour résister à la pression des objectifs ?


  • Quelles stratégies pour accompagner le changement ?



Voilà trois des neufs défis majeurs partagés avec vous dans cet ouvrage.



A la fois recueil d'expériences de managers de tous horizons et carnet d'entraînement, ce livre vous apporte des solutions concrètes et vous accompagne dans le développement de vos compétences managériales.




  • Les managers face aux évolutions


    • Evaluez-vous : quel est votre hit-parade ?


    • Le tiercé gagnant des évolutions les plus marquantes


    • Les autres évolutions majeures


    • Sans oublier les évolutions à moindre impact




  • Des enjeux pour se challenger


    • Enjeu n° 1 - L'information multiple et incessante


    • Enjeu n° 2 - La pression des objectifs et des résultats


    • Enjeu n° 3 - Le changement continu


    • Enjeu n° 4 - Transversalité et fonctionnement matriciel


    • Enjeu n° 5 - Agir au quotidien et penser stratégique


    • Enjeu n° 6 - Les ego dans l'équipe : individualisation du management


    • Enjeu n° 7 - La confusion entre temps privé et temps professionnel


    • Enjeu n° 8 - Encadrer la jeune génération


    • Enjeu n° 9 - L'ouverture sur le monde




  • Quel est votre profil de manager?


    • Evaluez-vous !


    • Analysez pour agir !



Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 14 septembre 2011
Nombre de lectures 102
EAN13 9782212008463
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0135€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Marie-Odile Vervisch Philippe Auriol
SECRETS DE MANAGER

Éditions d’Organisation
Éditions d’Organisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com
Conception : Hung Ho Thanh – www.loaloa.net
Mise en pages : PCA
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2011 ISBN : 978-2-212-55199-0
Sommaire
Comment lire cet ouvrage ?
Introduction
Partie 1 Les managers face aux évolutions
Évaluez-vous : quel est votre hit-parade ?
Le tiercé gagnant des évolutions les plus marquantes
Les autres évolutions majeures
Sans oublier les évolutions à moindre impact
Partie 2 Des enjeux pour se challenger
Enjeu n° 1. L'information multiple et incessante
Enjeu n° 2. La pression des objectifs et des résultats
Enjeu n° 3. Le changement continu
Enjeu n° 4. Transversalité et fonctionnement matriciel
Enjeu n° 5. Agir au quotidien et penser stratégique
Enjeu n° 6. Les ego dans l'équipe : individualisation du management
Enjeu n° 7. La confusion entre temps privé et temps professionnel
Enjeu n° 8. Encadrer la jeune génération
Enjeu n° 9. L'ouverture sur le monde
Partie 3 Quel est votre profil de manager ?
Évaluez-vous !
Analysez pour agir !
Conclusion
Bibliographie
Index
Table des matières
Comment lire cet ouvrage ?
Cet ouvrage est conçu pour satisfaire différents types de lecteurs. À ceux qui veulent avoir un éclairage global sur les façons de faire des managers, nous conseillons de lire le livre dans l’ordre chronologique. À ceux qui veulent trouver le plus rapidement possible des réponses aux défis qu’ils doivent affronter, nous proposons de repérer dans le sommaire lequel des enjeux recensés les concerne le plus et de lire le chapitre qui s’y rapporte. À ceux, enfin, qui souhaitent mieux se connaître pour définir ensuite leur parcours de progrès, nous suggérons d’ouvrir directement cet ouvrage à la troisième partie et d’établir leur profil pour décider par la suite des entraînements à pratiquer.
Bonne lecture et bonne expérimentation !
Introduction
Les questions récurrentes des managers
Occuper une fonction d’encadrement, aujourd’hui plus qu’hier, c’est faire face à des situations de plus en plus complexes et à des exigences souvent paradoxales, qui bouleversent les repères et obligent à repenser ses façons d’agir. Au cours des ateliers de management organisés chez nos clients, au cours des coachings individuels ou d’équipe que nous réalisons, nous entendons régulièrement de la part des managers que nous accompagnons des interrogations récurrentes sur :
• l’accélération des mutations : comment s’adapter, réagir aux dysfonctionnements des organisations face à la concurrence accrue et à des changements incontrôlés ?
• la démobilisation des équipes : quel sens a le travail demandé ou réalisé par rapport à la carrière ou l’évolution professionnelle et dans le climat d’incertitudes sociopolitiques ?
• la gestion d’équipes pluridisciplinaires : comment faire travailler ensemble des personnes qui ont des cultures et des expertises différentes, voire opposées ?
• les projets multiples et remis en cause : de quelle façon réagir et comment aider son équipe à accepter les décisions brutales ?
Cette liste pourrait être poursuivie tant la fonction de manager interroge au quotidien sur la place à occuper, l’influence à utiliser et les relations à développer.
Notre approche, qui combine l’analyse systémique et la connaissance approfondie des comportements individuels et collectifs, nous a amenés à proposer aux managers des pistes de travail. Elles avaient pour but d’aider les personnes à prendre de la distance, à analyser plus objectivement les situations en en diminuant l’impact émotionnel, et à identifier des options pour remédier à leurs difficultés interpersonnelles. Il a été plus délicat d’imaginer des solutions pour remédier à des défaillances de système, tant les intrications entre l’entreprise et l’environnement sont parfois confuses, comme brouillées, et rendent difficile de trouver le fil conducteur.
Des managers bousculés
Au travers de ces rencontres et de ces travaux, nous élaborions des hypothèses sur la façon dont les managers pouvaient anticiper les difficultés auxquelles ils allaient avoir à se confronter dans l’avenir. Et puis la crise de septembre 2008 a fait vaciller encore plus les certitudes sur un système économique défaillant, aux valeurs fortement mouvantes.
Nous avons fait le pari que les managers, au-delà de la crise, étaient face à des évolutions de leur rôle qui allaient rendre encore plus délicates leurs missions dans les années à venir. Nous avons alors émis une hypothèse : face aux mutations des organisations, les managers doivent recourir à davantage de ressources personnelles pour continuer à occuper leur fonction. Le système fragilisé ne leur fournissant plus suffisamment de repères, ils doivent compter avant tout sur leurs qualités et leurs compétences pour s’en sortir.
Une enquête pour mieux comprendre
Pour vérifier cette hypothèse, nous avons choisi de réaliser une enquête auprès des managers. Cette enquête devait nous fournir des informations :
• sur ce que les managers disaient des évolutions auxquelles ils étaient confrontés ;
• sur la façon dont ils faisaient face à ces évolutions : quelles compétences ils mettaient en œuvre ;

• sur l’origine de ces compétences et la manière dont ils les faisaient vivre ou dont ils les développaient.
Pour cela, il nous fallait d’abord définir ces évolutions. Nous avons alors construit un processus en quatre étapes :
1. une étude exploratoire sur les évolutions communes au métier de manager : début 2009, nous avons interrogé en face à face un échantillon de 8 managers et DRH sur ces questions ;
2. la construction d’un questionnaire (printemps 2009) ;
3. une étude qualitative : nous avons réalisé 48 entretiens téléphoniques entre mai et août 2009 ;
4. l’analyse des résultats : nous avons défini les données pertinentes pour infirmer ou confirmer notre hypothèse.
Des pistes à suivre…
Si la première partie de ce livre vous permet de vous positionner face aux 9 évolutions identifiées par les managers, les chapitres de la deuxième partie décrivent chacun une évolution et la façon dont les managers s’en emparent et la gèrent au quotidien.
Pour lire cet ouvrage, vous avez le choix. Vous pouvez faire une lecture chronologique qui vous fait circuler de la plus à la moins impactante des évolutions. Vous pouvez construire votre lecture selon vos pôles d’intérêt et les évolutions auxquelles vous êtes vous-même confronté. Vous pouvez, enfin, identifier vos points forts et vos points de progrès, et vous référer ensuite aux exercices proposés dans chaque chapitre pour progresser.
Les chapitres 1 à 9 de la partie 2 sont en effet structurés sur le même modèle :
• un autodiagnostic pour mesurer votre propre capacité à faire face à ce nouveau contexte ;

• les qualités et les méthodes des managers pour gérer cette évolution ;
• des exercices pour développer vos propres capacités : nous vous proposons trois outils pratiques et concrets à expérimenter une fois le livre fermé…
Les chapitres 1 et 2 de la troisième partie vous permettent de dresser votre autoportrait de manager et de choisir ensuite les exercices qui vous concernent.
Partie 1
LES MANAGERS FACE AUX EVOLUTIONS
Évaluez-vous : quel est votre hit-parade ?
Nous vous proposons d’abord de faire un état des lieux en évaluant votre propre perception de l’impact des évolutions que nous avons recensées sur votre management. Vous pourrez ensuite comparer vos propres résultats à ceux que nous avons recueillis.
À vous de jouer : répondez en notant l’impact de cette évolution sur votre fonction de manager (de 1 si cette évolution ne rend pas plus complexe votre fonction de manager à 4 si cette évolution la rend très complexe). Évolutions Traduction des évolutions au quotidien Note de 1 à 4 Le changement continu Agir au quotidien en gérant l’incertitude du lendemain   La pression des objectifs et des résultats Répondre aux délais et indicateurs quotidiens   L’exigence de la transversalité Agir en forte interdépendance en ajustant hiérarchie et fonctionnement par projet   La confusion entre temps privé et temps professionnel Gérer les limites entre le temps et l’espace privés et professionnels   L’obligation de s’ouvrir sur l’extérieur Prendre en compte l’évolution des métiers, de la concurrence (« de plus en plus de personnes sont sur notre créneau »)   L’information multiple et incessante Traiter plus d’informations en moins de temps   Encadrer la « jeune génération » Gérer des exigences différentes : un plus grand détachement, une plus forte mobilité…   Agir au quotidien en pensant stratégique Garder l’enjeu en vue même si l’on est happé par le quotidien   L’individualisation du management Faire travailler ensemble des gens qui veulent être traités individuellement   Autre évolution… Laquelle ?  

Le tiercé gagnant des évolutions les plus marquantes
Et maintenant comparez vos résultats avec ceux de notre échantillon, en vous penchant à la fois sur les résultats des managers et sur les éléments de réflexion qui concernent chacune de ces évolutions.

Les trois évolutions qui rendent plus complexe la fonction de manager sont :
• l’information multiple et incessante ;
• la pression des objectifs et des résultats ;
• le changement continu.
Mais en affinant notre analyse par le cumul des notes 4 et 3 (les deux plus forts impacts), on constate que l’exigence de transversalité suit immédiatement la pression des objectifs et des résultats, repoussant en 4 e place le changement continu.

L’INFORMATION MULTIPLE INCESSANTE
Internet et le portable ont modifié la relation hiérarchique. Désormais, chacun peut informer et être informé de tout ce qui se passe dans l’entreprise en un clic : les mails arrivent pour décision, pour information, pour se couvrir, pour action… Leur nombre s’accroît exponentiellement et leur gestion devient difficile. Nous sommes arrivés au « trop d’informations ». Le tri des mails est une mission à elle seule. D’autant que la multiplicité et la diversité des informations amènent à questionner et à douter de ce qui est dit… et donc à vérifier, croiser l’information…
Par ailleurs, le reporting devient régulier et le suivi quotidien nécessite aussi des réactions et des adaptations rapides. Savoir organiser la gestion de l’information est une compétence à part entière et d’autant plus utile que, désormais, quand quelqu’un envoie un mail, il s’attend à ce que la réponse soit immédiate. Et si l’information en continu est un des moyens de faire connaître et de valoriser l’impact de son action, elle est aussi un outil pour stimuler l’efficacité dans ce qu’elle donne à voir des résultats des autres.
C’est donc l’évolution qui complexifie le plus la fonction de manager. En ajoutant à toutes les activités de la fonction le temps de la lecture, celui de la sélection des informations utiles au métier, ou celui de la rédaction de réponses pertinentes et ciblées, on réalise que cette évolution pèse de tout son poids sur le quotidien des managers. Outre la dimension opérationnelle, il y a dans cette évolution un aspect stratégique : « être au courant » avant les autres, ou au moins en même temps que les autres, permet de participer aux décisions, d’anticiper ou de contribuer à la réussite de l’organisation. S’informer est donc un enjeu primordial, mais c’est aussi un enjeu lourd qui éloigne les managers de leurs équipes (poids des « réunions où il faut être ») et surcharge leur emploi du temps. Qu’il se traduise par la quantité d’informations à gérer pour être à jour ou par le type d’informations utiles au métier ou à l’activité, la question centrale reste : comment s’organiser pour gérer la multiplicité et la pression de l’information ?
LA PRESSION DES OBJECTIFS ET DES RÉSULTATS
La culture d’objectifs est entretenue par le besoin de résultats immédiats. La vérification de leur atteinte se fait au moyen d’indicateurs qui stimulent et maintiennent la tension. L’urgence du résultat génère de la réactivité : mais la réactivité peut primer sur la qualité. Le chiffre étant plus visible, le résultat doit être là au plus vite. Ceci laisse certains penser que l’on privilégie la performance aux dépens du développement. Cette urgence s’accompagne d’une culture de solution : il faut savoir proposer des options pour faire face aux problèmes. D’ailleurs, remonter ou affirmer qu’il y a des problèmes est plutôt perçu comme contre-productif. L’action prime. De plus, l’urgence entraîne la gestion des erreurs a posteriori . Leur analyse est souvent tardive, sinon omise… Et l’erreur se reproduit. Enfin, l’évolution du besoin de résultats fait revenir à un fonctionnement centralisé : on homogénéise, on définit une stratégie que les cadres exécutent. Le manager devient celui qui suit les indicateurs et met la pression, tout en n’étant pas celui qui fait.
Réalité depuis plusieurs décennies, si cette évolution rend aujourd’hui plus complexe la fonction managériale, c’est en lien, d’une part, avec les incertitudes économiques, d’autre part, avec l’accélération du système. Incertitudes économiques : les entreprises, pour assurer leur existence à moyen terme, fixent des objectifs ambitieux dans un cadre de contraintes de plus en plus serré. Citons, à titre d’exemple, les objectifs qui évoluent en cours d’année, les indicateurs ajustés trimestriellement, voire mensuellement. Ceci amène les managers à devoir faire des choix, parfois en contradiction avec leur rôle de soutien visà-vis de leurs collaborateurs. Accélération du système tout entier : pour faire face à la concurrence des pays émergents, la recherche de rentabilité, et donc de résultats, s’accélère. Une nouvelle organisation doit faire ses preuves dès qu’elle est mise en place, un collaborateur qui prend une nouvelle fonction doit réussir dans l’instant. L’écart entre la réalité du quotidien et les exigences de l’entreprise s’agrandit, comme si ce n’était plus l’homme qui tenait les rênes. Concrètement, cela se traduit pour les managers par : comment agir au quotidien avec des objectifs qu’on sait quasiment impossibles à atteindre ?
LE CHANGEMENT PERMANENT
Le ressenti d’incertitude – maintenant au premier plan avec la crise – était palpable depuis la fin des années 90. Beaucoup parlaient déjà de changements incessants liés à des réorganisations : changements d’équipes, de patrons, de structures, de lieux, intégration de nouvelles équipes au détour de fusions, de rachats. La crise a renforcé le peu de lisibilité sur le futur et rendu difficile (voire impossible) de le prévoir. La fonction anticipatrice des managers en devient limitée : comment informer sur la stratégie, sur le futur, sur les objectifs à moyen, voire à court terme ? Comment travailler avec son équipe en gérant ces zones d’incertitude ? Comment gérer ses interrogations à lancer des équipes sur des projets, à les mobiliser, alors qu’on ne sait pas s’ils vont être poursuivis, ni sous quelle forme, ou arrêtés (et, au pire, en le sachant sans pouvoir en parler) ?
La multiplicité des changements a aussi modifié la nature des problèmes rencontrés. Un problème n’est plus seulement technique et/ou humain. Dans un contexte où tout change (l’organisation, les process, les interlocuteurs) et très rapidement, il intègre des paramètres nouveaux (l’environnement, la concurrence, le marché…) qu’il faut sans cesse vérifier, interroger. Du coup, la complexité est renforcée. Sans parler de la dimension humaine qui, en période de stress, exige du manager une plus grande vigilance au « moral des troupes »…

Si le changement est une réalité professionnelle depuis une vingtaine d’années – à titre personnel, nul ne peut espérer terminer sa carrière là où il l’a débutée ; à titre professionnel, aucun manager ne peut imaginer faire un parcours sans changement de cap –, c’est surtout le fait qu’il soit permanent qui le rend complexe à gérer pour chacun. En effet, cela signifie pour les managers une obligation d’adaptabilité de tous les instants : savoir réagir pour faire face, avec assez de souplesse pour ne pas briser l’élan. Cette évolution nécessite également la capacité d’accepter de ne pas aller jusqu’au bout d’un projet, ou de voir d’autres profiter de ce que l’on a mis en place, voire de ses réussites. Savoir s’investir de manière identique sur des orientations différentes, voire opposées, est en outre un impératif. Elle exige aussi de savoir mettre en perspective, par rapport à un sens global, des projets aux antipodes l’un de l’autre, et ce, afin d’entretenir la mobilisation des équipes que l’on manage. Elle interroge sur la dimension créative individuelle et collective : comment utiliser la multiplicité des intelligences ? Elle demande enfin de savoir gérer les remises en question générées par la frustration de ceux que l’on encadre. La question clé devient, en résumé : comment s’adapter en gérant la frustration face à des projets ou des missions « cœur de métier », mais remis en cause par les exigences de l’environnement ?
Les autres évolutions majeures
L’EXIGENCE DE TRANSVERSALITÉ
Le management par projet s’est développé. Il permet d’adapter l’activité, les effectifs et l’organisation aux besoins du marché. Liée au management par projet, la transversalité est devenue un sésame. Elle crée une double logique, de projet et hiérarchique, et amène les managers à gérer des enjeux parfois contradictoires. Si l’objectif est de travailler mieux en intégrant les contraintes et les besoins de ses collègues, la réalité est plus complexe. Les zones de pouvoir sont moins affirmées et visibles, les zones d’intervention deviennent floues.

Du coup, si le manager peut mobiliser plus rapidement des ressources, il peut aussi se heurter à la difficulté de faire reconnaître son pouvoir au sein d’un système resté hiérarchique. Au total, chacun est plus conscient de ce qu’il fait et de son interdépendance : le lien peut en être renforcé. Parfois aussi, l’exercice des zones de leadership peut créer ou renforcer des baronnies. L’exercice de la transversalité est donc un challenge nouveau dans l’activité de beaucoup de cadres.
En outre, la transversalité révèle la nécessité, pour les managers, de posséder deux compétences majeures et contradictoires : savoir faire valoir auprès d’un groupe de pairs une autorité autre que hiérarchique (et donc découvrir en soi des éléments qui peuvent fonder une autorité, par exemple une expertise technique spécifique, un savoir-faire original dans l’environnement) et savoir valoriser chez des personnes qu’on n’apprécie pas forcément des compétences utiles à un ensemble, ces compétences pouvant d’ailleurs être en compétition avec celles du manager. C’est, au niveau du management, l’expression des paradoxes de notre système qui doit combiner, pour réussir aujourd’hui, la dimension de solidarité avec celle de compétition. L’interrogation majeure est donc : comment gérer les contradictions d’un système ?
AGIR AU QUOTIDIEN EN PENSANT STRATÉGIQUE
La pression du présent, la nécessité de réponses rapides aux problèmes du quotidien conduisent les managers à être plus proches de leurs équipes. La difficulté est désormais de trouver du temps pour prendre du recul et réfléchir à ses choix, ses décisions. Compte tenu du peu de temps dont il dispose, le manager en a d’autant moins pour évaluer les avantages et les risques de ses orientations. Le danger est alors de faire « comme d’habitude » et d’intégrer a minima la complexité d’une situation, faisant ainsi l’impasse sur des conséquences potentiellement lourdes d’effets.

Or, il doit être capable de gérer un problème immédiat en ayant en perspective la stratégie de l’entreprise ou, au moins, ses grandes orientations. Vaste mission : quand les rendez-vous, les réunions, les points individuels sont entrecoupés de mails, coups de fil et urgences diverses, garder son objectif en vue est un beau challenge.
Les managers sont ainsi amenés à créer et maintenir des connexions entre deux dimensions spatio-temporelles parallèles : le proche et le lointain, le présent et le futur. Cette évolution complexifie leur rôle dans la mesure où elle les oblige à entretenir une vision – de leur métier, de leur fonction – suffisamment stimulante pour leurs collaborateurs et eux-mêmes, tout en ayant un regard permanent sur l’opérationnel, pour garantir que le quotidien se déroule selon ce qui est attendu. C’est dans la tenue conjointe et cohérente de ces deux rôles – celui de stratège et celui de combattant du quotidien – que la complexité se révèle puisqu’elle amène chacun des managers à agir constamment à deux niveaux. La question clé est donc : comment décider dans l’urgence tout en gardant la bonne distance ?
L’INDIVIDUALISATION DU MANAGEMENT
Désormais, tout est individualisé… les missions, les parcours professionnels, les objectifs. Chacun est ainsi responsabilisé sur ses missions, peut progresser en fonction de ses propres compétences. Le revers de la médaille est l’individualisation du stress, devenu, avec les progrès techniques, plus psychologique que physique. Ce phénomène demande aux managers une plus grande présence, une compétence dans le faceà-face. La forme de ce qui est « dit » doit aller avec le fond, le manager est « attendu » dans son aptitude à accompagner le développement de ses collaborateurs tout en gérant la pression des résultats.
De plus si, avant la crise, un management participatif plutôt que directif, recourant à la discussion et à l’échange plutôt qu’imposant : « Il faut discuter… pas d’ordres », était de mise, ce n’est plus le cas aujourd’hui. Avec la crise, le mot d’ordre est devenu « moins de convivialité, plus de résultats ». Du coup, les problèmes humains sont plus fréquents et créent plus de tensions que les problèmes techniques. La confrontation est permanente et le statut de manager ne protège plus. Par ailleurs, si l’affectif pouvait déjà être fort dans l’entreprise, il était souvent organisé (lieux de détente). Désormais, les contre-pouvoirs sont éparpillés et difficiles à situer et à anticiper : syndicats, groupes divers, RH… La question centrale devient alors : comment « garder le lien » quels que soient les décisions ou les événements ?
Certes, les systèmes d’évaluation ont facilité, pour les managers, l’acquisition de savoir-faire liés à cette évolution. Aidés par l’obligation de définir des objectifs individuels, ils ont, de ce fait, intégré une compétence dans l’entretien en face à face et la personnalisation des relations. Par ailleurs, prendre en charge des niveaux d’autonomie différents est aussi une compétence acquise pour la plus grande partie des managers. Ils ont conscience que passer du temps auprès des personnes favorise la réussite collective. Toutefois, dans un contexte de pression tant sur la qualité que sur la rentabilité, les managers se retrouvent avec des « râteaux » plus larges de collaborateurs. De plus, leurs missions se doublent de l’obligation de transversalité, et il devient du coup plus difficile de passer du temps avec chacun et de soutenir cette dimension d’individualisation au quotidien. Leur interrogation devient : comment gérer la proximité quand on est contraint de se centrer sur l’activité et la concurrence ?
LA CONFUSION ENTRE TEMPS PRIVÉ ET TEMPS PROFESSIONNEL
Le bureau ne dessine plus la frontière du temps et de l’espace du travail : ces limites ont bougé dans les dernières décennies. Les outils de communication à distance ont changé la donne : désormais, on vous téléphone sur votre mobile pendant vos vacances sur la plage, on vous envoie un SMS à 22 heures alors que vous dînez chez des amis, on vous adresse des mails le week-end en souhaitant votre réponse dès lundi matin. Parallèlement, vous pouvez répondre à vos mails le soir en rentrant chez vous après votre dîner ou votre activité de loisir. Vous pouvez organiser votre vie de façon plus nomade. Du coup, espaces privé et professionnel se mélangent. L’impact de cette évolution est à la fois positif – donner plus de souplesse à l’organisation –, mais aussi négatif ou questionnant : en période de stress, comment garder les frontières imperméables ?
C’est avec l’accélération de l’informatique que cette évolution est apparue. Dès les années 90, l’accès du plus grand nombre aux nouvelles technologies a renforcé ce mélange des espaces-temps. Le travail à distance, la possibilité d’être contacté à tout moment, quel que soit l’endroit où l’on est, ont fait de cette évolution le quotidien des cadres. Qu’ils la considèrent comme une fatalité ou une opportunité, les managers ont appris à gérer ce dilemme. Certains considèrent cette évolution comme une contrepartie de leurs responsabilités et ont appris à faire des choix. D’autres acceptent cette confusion comme inhérente à leur rôle et prennent de la distance pour y faire face. Dans tous les cas, il peut être pertinent d’apprendre de leurs pratiques pour répondre à la question : comment font-ils pour maintenir un équilibre vivable ?
ENCADRER LA JEUNE GÉNÉRATION
Si la « génération Y » est devenue un thème de colloques, d’ouvrages, de blogs ou de forums, c’est dans la réalité que les managers décrivent une nouvelle génération de collaborateurs à l’estime de soi plus élevée. Plus exigeants, plus attachés au sens de ce qu’ils font, moins complexés par rapport à l’argent, leurs comportements se différencient de ceux des générations précédentes. Cela se traduit par l’attente d’un travail qui ait du sens, où ils ne s’ennuient pas. Ils souhaitent également que leur évolution personnelle soit directement liée aux résultats qu’ils obtiennent et rapidement visible. Si ces conditions ne sont pas remplies, le repli sur soi ou le désinvestissement est rapide.
Les managers se retrouvent donc avec plusieurs situations à gérer. D’une part, un engagement relatif qui est lié plus à l’activité qu’à l’investissement par rapport à l’entreprise. Par ailleurs, cette génération manifeste un intérêt limité pour évoluer vers des fonctions de management qu’elle ne perçoit pas comme gratifiantes. D’autre part, il s’agit de manager des personnes aux compétences diversifiées et souvent plus qualifiées que leurs prédécesseurs (ou leurs managers ?). Leurs facultés à travailler de façon nomade (connexion Internet avec peu d’attachement au lieu de travail), à s’exprimer en anglais et à être donc à l’aise dans les relations internationales, peuvent rendre confrontantes leurs relations à une génération qui n’a pas totalement intégré ces compétences.
Si cette évolution semble avoir peu d’impact, il faut cependant nuancer cette affirmation : la complexité de leur rôle est plus impactée quand ils managent en direct, moins quand ils ont une certaine ancienneté, et donc l’habitude de s’adapter à des collaborateurs variés. Par ailleurs, les managers interrogés élargissent cette évolution pour l’adapter à la réalité de leurs équipes qui voient souvent se rencontrer et interagir des générations différentes : quelles pratiques mettent-ils en œuvre ? À quels moyens recourent-ils pour faire face à des comportements différents de ceux auxquels ils ont été habitués au long de leur parcours ?
L’OBLIGATION DE S’OUVRIR VERS L’EXTÉRIEUR
Si la mondialisation était un sujet à la une des journaux, elle est devenue une réalité du quotidien de l’entreprise. Désormais, peu de services sont protégés d’être comparés à leurs confrères, à des métiers identiques chez des concurrents… La mise en concurrence devient systématique pour certains services, et les risques d’externalisation d’activités deviennent des réalités pour ceux qui ne prouvent pas leur valeur ajoutée. Après le « client roi », voici l’« actionnaire roi ». En conséquence, les managers ont à la fois à être attentifs non seulement au marché, mais aussi à la concurrence, tout en tenant compte des besoins des actionnaires. Avant, le marché, avec le « client roi », évaluait la performance de l’extérieur. Désormais, avec l’« actionnaire roi », l’évaluation est aussi à l’intérieur. Le secteur public lui-même voit la pression augmenter, que ce soit de la part des élus qui veulent « laisser leur empreinte », des « usagers » qui se conduisent en clients consommateurs de services, des syndicats qui veillent à assurer un équilibre social.
Les managers ont donc à se « benchmarker » (c’est-à-dire à « se comparer à la concurrence ») pour enrichir leur pratique, l’organisation de leur équipe et la production de leurs résultats. Devenir encore plus curieux du monde et s’ouvrir à la fois sur l’entreprise, le marché, la technologie, les concurrents, est une facette à part entière de leur fonction. Certes, encadrer une équipe, piloter un collectif est souvent vécu comme une ouverture en soi. Ouverture sur une fonction, un rôle différent, sur des relations élargies et renouvelées, sur des informations jusque-là ignorées, sur des avantages qui sont autant de signes de reconnaissance. L’obligation de s’ouvrir vers l’extérieur est donc appréhendée comme un besoin quotidien et ne complexifie pas, ou peu, la fonction de manager. Conscient que la curiosité peut être un atout supplémentaire pour enrichir son activité et son équipe, le manager met en œuvre des compétences spécifiques pour élargir ses centres d’intérêt et actualiser sa « culture métier ». On a alors envie de savoir comment il s’y prend pour faire de cette obligation un véritable plaisir ou : comment garder le contact avec l’extérieur quand l’interne nous mobilise ?

Sans oublier les évolutions à moindre impact
Avant de se positionner sur la liste des évolutions détaillées ici, une première question proposait aux managers de citer spontanément « les évolutions qui rendent [leur] fonction de manager plus complexe » . Nous avons regroupé les évolutions qui n’aparaissaient pas dans notre liste autour de 4 thèmes, décrits ci-dessous.
L’ÉVOLUTION DES MARCHÉS ET DE L’EXIGENCE DES CLIENTS
Les managers décrivent cette évolution comme liée à la complexification du marché. Cette complexification est générée par des demandes de plus en plus ciblées. L’intensification de la concurrence conjuguée à la pratique du « client au centre » de l’activité permet aux clients de jouer pleinement leur rôle, avec toutes les conséquences pour l’entreprise. La demande de qualité s’accroît pour des produits réalisés sur commande, en fonction de besoins spécifiques : la fidélisation est à ce prix.
Elle est renforcée par l’internationalisation ; les clients des filiales à l’étranger ont des besoins différents, eux aussi spécifiques, ce qui rend impossible d’exporter des fabrications « clés en main » : les outils et les process doivent être adaptés.
Enfin, le contexte économique oblige à une gestion des coûts serrée, ce qui est parfois antinomique avec la réponse aux demandes spécifiques des clients.

LA NÉCESSITÉ DE GÉRER LES EXTERNALISATIONS
Pour répondre à l’exigence de rentabilité, les entreprises externalisent à l’étranger les activités les plus éloignées de leur cœur de métier. De ce fait, les managers sont confrontés à plusieurs types de difficultés :
• le management à distance : comment faire coopérer des collaborateurs dont les besoins et les difficultés, les enjeux et les motivations sont souvent très éloignés les uns des autres, voire opposés ?
• le management interculturel : comment réunir autour d’un projet commun des personnes aux origines culturelles spécifiques, parfois antagonistes ? Comment les faire adhérer à un projet défini par le pays fondateur, alors que les fonds viennent parfois des pays nouvellement entrés dans le giron de l’entreprise ?
• la veille concurrentielle : comment appréhender la concurrence dans des environnements nouveaux ou inconnus ?
• l’évaluation de l’opérationnel : l’absence de règles communes, par exemple l’absence de droit du travail ou de contrats, rend difficile, voire impossible, l’évaluation de l’activité.
LES CHANGEMENTS DE STRATÉGIE POLITIQUE POUR LES ENTREPRISES PUBLIQUES ET LES COLLECTIVITÉS TERRITORIALES
Après des décennies de relative stabilité dans la gestion de ces organisations, les managers de ces environnements affrontent des changements qui complexifient leur rôle :
• le désengagement de l’État rend nécessaire de procéder à une véritable évaluation des projets mis en œuvre pour sélectionner ceux qui ont une réelle valeur ajoutée pour le système ;
• la mise en place de la réforme générale des politiques publiques a un impact fort sur l’activité des personnels. Cette remise à plat des politiques publiques sert trois objectifs majeurs :
– mieux adapter les administrations aux besoins des usagers,

– valoriser le travail des agents de service public,
– réduire les dépenses publiques pour revenir à l’équilibre budgétaire et gagner des marges de manœuvre. Cela oblige à formaliser un projet d’entreprise dans un climat d’incertitude politique.
LA SÉNIORITÉ
Dans un contexte où l’âge de la retraite est remis en question pour s’harmoniser avec les pratiques européennes, les entreprises doivent prendre en compte l’intégration et la valorisation de leurs collaborateurs les plus âgés. C’est pourquoi les managers s’interrogent sur la prise en compte de la séniorité dans leurs équipes. Il s’agit pour eux de se préparer à :
• valoriser la spécificité de leurs collaborateurs seniors ;
• remotiver des salariés sur l’activité professionnelle, alors que beaucoup se seront mobilisés sur des projets personnels ;
• faire collaborer des personnes issues de deux ou trois générations d’écart : leur apprendre à communiquer, à se comprendre et à s’accepter.
Partie 2
DES ENJEUX POUR SE CHALLENGER
Enjeu n° 1
L’information multiple et incessante

« Si je pars en vacances une semaine, je sais qu’à mon retour je devrai consacrer au moins deux soirées à trier et traiter mes mails professionnels. »
Daniel, ingénieur, 50 ans

« Nous avons tous un iPhone pour traiter en live nos mails et nos messages, et gagner du temps. Du coup, pendant les réunions, on écoute parfois d’une oreille. »
Stéphanie, cadre bancaire, 35 ans

« J’ai du mal à ne pas lire à tout moment les nouvelles que je reçois par Internet, certaines peuvent être utiles pour mon travail. »
Benoît, commercial, 38 ans

« Depuis 3 mois que je suis arrivée dans cette entreprise, j’ai passé plus de temps à rencontrer les personnes, à aller dans des réunions, qu’à avancer sur des projets concrets. »
Virginie, chef de produit, 30 ans

« La question est aussi : quand et quelle information donner pour motiver ? »
Pierre, directeur stratégie, 55 ans

L’information multiple et incessante, pourquoi ?
L’information irrigue aujourd’hui toute notre société. Notre exigence pour une information exhaustive et fiable augmente en lien avec les progrès technologiques. Savoir ce qui se passe en temps et en heure devient impératif pour chacun de nous. Que cet enjeu apparaisse comme le plus impactant pour les managers interrogés est donc logique. Le flux d’informations nécessite en effet de la part de toute organisation une gestion rigoureuse si l’on veut en faire un outil de cohérence et un levier de mobilisation. L’information multiple et incessante, si elle permet un pilotage de plus en plus précis de l’activité, oblige aussi les managers à la transparence puisqu’elle est accessible à tous.
Gérer l’information multiple et incessante est non seulement une obligation, mais aussi la source d’interrogations permanentes pour les managers aujourd’hui. Des interrogations sur le mode réactif : comment trier la masse d’informations reçues en permanence, que ce soit de l’intérieur de l’entreprise ou de l’extérieur ? Quels critères de lecture se donner ? Quelle hiérarchie construire pour traiter les messages reçus ? Ou sur le mode proactif : comment assurer une veille d’informations efficace pour être au top de son métier ? Comment organiser la transmission de l’information pour en faire une valeur ajoutée de l’activité ? Comment se valoriser et valoriser son activité à travers sa communication personnelle dans l’entreprise ?
Ces interrogations font écho à celles qui circulent dans notre société mondialisée : la rapidité de l’information la rend fugitive, son abondance la rend difficile à évaluer, sa complexité la rend indispensable à analyser. C’est en particulier à ces trois types de difficultés – la durée, l’intérêt et la complexité – que les managers sont confrontés aujourd’hui. Les parcours de formation initiaux n’y ont pas préparé spécifiquement la génération des managers de 40-60 ans. Ils ont donc appris sur le tas. Les plus jeunes sont mieux armés, mais le risque qu’ils rencontrent alors est la dispersion ou la tentation de cueillir l’information au fur et à mesure de son irruption avec, pour conséquence première, de se laisser envahir, voire déborder.

Positionnez-vous
Et maintenant mesurez vos propres compétences pour faire face à cet enjeu. Entourez le symbole correspondant aux phrases auxquelles vous répondez « plutôt oui ». Puis comptabilisez le nombre de symboles. L’analyse de vos résultats est en page 44 .   Plutôt OUI
1. Si je lis mes mails au fil de l’eau, je sais immédiatement faire le tri entre « à traiter » et « patienter »
2. Je sais à qui m’adresser pour trouver la bonne information rapidement
3. J’ai organisé ma messagerie avec des dossiers pour y diriger immédiatement mes mails
4. Les autres peuvent compter sur moi pour leur transmettre ce que j’apprends de nouveau
5. Quand je vois qu’un mail m’arrive, je ne me laisse pas distraire, quelle que soit mon occupation
6. J’évite de participer à des réunions qui n’ont pas de lien avec mes objectifs
7. Je fournis à mes collègues des informations utiles pour eux quand je le peux
8. Face à une urgence, je suis connu pour la justesse de mes choix
9. Je m’organise pour lire de façon approfondie ce qui concerne mon métier et l’activité de mon entreprise une fois par semaine
10. Lorsqu’on me pose un problème, je sais prendre du recul et ne pas me laisser happer par le quotidien
11. Je sais prendre du temps de façon informelle pour échanger avec des collègues sur des sujets que je sens devenir importants
12. Je sais rapidement rechercher l’information utile pour mon activité
13. J’arrive bien à respecter l’organisation que j’ai prévue pour ma journée
14. J’ai organisé des rencontres informelles avec mes collègues pour échanger sur les évolutions de nos métiers (nous déjeunons au moins une fois par trimestre ensemble pour faire le point)
15. Lorsqu’une urgence se présente, je sais vite si c’est à moi de la prendre en charge ou qui peut s’en charger
16. Je retrouve facilement les informations dont j’ai besoin
17. Quand j’intègre un nouveau job ou une nouvelle équipe, mon premier travail est de connaître les personnes
18. Je suis reconnu comme quelqu’un de très organisé
19. Chaque trimestre, je fais un point sur ma fonction et je valide les objectifs à atteindre
20. Les gens disent que je suis disponible
21. On me dit pragmatique
22. J’ai un système de reporting efficace
23. Je pose les questions qui aident mes interlocuteurs à aller à l’essentiel
24. Je prends le temps de rencontrer mes collaborateurs régulièrement
  Votre total      

Les trois essentiels pour mieux vivre l’information multiple et incessante

Les trois qualités plébiscitées par les managers pour faire face à ce flux d’informations en continu sont : s’organiser, prioriser et s’appuyer sur les autres.
De ces trois qualités, deux témoignent de l’autonomie du manager et de sa capacité à prendre en charge son efficacité professionnelle. Cette autonomie repose sur la capacité à structurer et, dans le même temps, à identifier ce qui fait le sens de sa fonction. La troisième est centrée sur les autres et la dimension interrelationnelle. Elle manifeste l’importance pour le manager d’être connecté et de mettre en œuvre ou de contribuer à un système d’échanges. Si l’enjeu de l’information dans l’entreprise est central aujourd’hui, c’est sans doute parce qu’il interroge l’équilibre de la fonction, entre l’interne et l’externe, soi et les autres.
S’ORGANISER
Ce qu’ils en disent
S’organiser, c’est d’abord une façon de considérer l’information qui s’appuie sur une compétence à repérer dans le flux d’informations orales et écrites ce qui est nécessaire à la fonction, au métier ou aux projets menés. Faire le tri pour « savoir filtrer l’information utile » est donc la compétence première et incontournable de cette organisation. Trier repose sur une méthode, illustrée par ces trois étapes successives : l’anticipation ( « savoir ce qui est pertinent pour son travail » ), la sélection ( « repérer le prioritaire » ) et l’analyse pour « aller à l’essentiel » . Techniquement, l’utilisation d’un « système de classification » adapté à ses priorités facilite la sélection rapide de l’information.
S’organiser est aussi une façon d’utiliser son environnement. Il s’agit d’identifier les personnes ressources qui sont à la fois informées et fiables. La clarification de ses enjeux personnels, facilitée par l’ « accès à certaines sources » , permet de repérer les informations utiles à son activité. Le principe est décrit comme « savoir où sont les sujets et qui connaît les sujets » .
Au fait de s’organiser sont également associés des éléments très concrets, centrés sur soi, comme « préparer sa journée et s’y tenir » . Les managers intègrent alors dans leur organisation du temps des créneaux pour analyser les informations. Plusieurs disent ainsi « traiter les informations » à leur arrivée le matin, quand ils se sentent plus disponibles. S’organiser, c’est donc mettre en œuvre une technique et appliquer une démarche. C’est aussi se contrôler suffisamment en tant que personne pour être à soi-même un filtre en maîtrisant son activité et en se centrant dessus, ce qui se définit pour certains par « ne pas vouloir savoir tout sur tout » et nécessite pour d’autres de manifester leur « volonté de rejeter l’information inutile, même si elle est imposée » .
Comment ils l’acquièrent et le développent
S’organiser s’acquiert principalement par l’ « expérience ». Qu’elle soit liée à l’éducation et à la formation initiale, au parcours scolaire, ou à la vie professionnelle ou familiale, cette expérience a permis d’affronter des situations multiformes et de gérer des niveaux d’information variés dans un même espace-temps. La multiplicité des fonctions permet, bien sûr, de développer cette expérience. Cependant, les habitudes apprises dès l’enfance, les études, ou encore le fait de devenir parent d’une famille nombreuse, aident également à gérer l’information. L’expérience est alors enrichie par la capacité à transposer des acquis personnels dans l’environnement professionnel.
Dans la liste des acquis figurent aussi des qualités personnelles. Le souhait de maîtrise peut ainsi faciliter l’organisation de l’information. Celui-ci explique : « J’ai tendance à être proactif par rapport aux sources d’information pour maîtriser ce qui m’intéresse. » La « mémoire » et son organisation sont également des ressources : « Je fais des référentiels rapides sur ce que j’ai lu et cela m’aide à retenir l’essentiel. » Figurent aussi, de façon paradoxale dans cette liste qui soutient le sens de l’organisation, des défauts : « J’ai tendance à remettre au lendemain… et ça m’aide à faire le tri… et des ennemis ! » , ou des contraintes fortes comme « ne plus avoir le choix, être forcée par la quantité (la journée est trop courte pour tout faire) » . Quant à la formation, elle est rarement citée comme une ressource, sauf quand elle est informatique et permet de « réfléchir à un classement » plus global.
Un secret partagé pour faire face à l’information multiple est la conviction (liée à la prise de conscience) que « la confiance en soi n’est pas liée à ce que je sais, à ce que je maîtrise » , ce qui ôte à la gestion de l’information son aspect pesant et contraignant. Pour alléger cette contrainte, certains confient les pratiques concrètes qui fondent leur efficacité personnelle et leur permettent de l’enrichir, comme :
• préparer la sélection des informations à lire. Les techniques proposées en tant que récepteur d’informations sont les suivantes : « Ne pas ouvrir les mails où je suis seulement en copie » , « Informer les autres des mails qu’ils doivent m’adresser » , ou encore « ne traiter que les mails dont je suis le seul destinataire » . Pour anticiper cette réception, d’autres techniques invitent à s’appuyer sur une réflexion plus globale. Pour cela, la première option est de s’interroger, c’est-à-dire de « ramener les choses à leur juste valeur en se posant cette question : “Oui, mais alors ?” » , ou plus simplement de « s’interroger objectivement : à quoi sert cette information ? Est-elle utile ou pas ? » ;

• hiérarchiser l’information selon l’importance des émetteurs « en fonction de la personne (DG) et de l’intitulé du mail (avec un répertoire “À faire” ou “Prioritaire”) » . Autre proposition de même nature : « Hiérarchiser les types d’informations pour avoir des niveaux de lecture différents » ;
• organiser la restitution des informations : « Je fais des synthèses. » Ce travail de rédaction permet alors de prendre du recul pour retransmettre et de « différer l’analyse et les réponses » ;
• conserver la maîtrise de la quantité quelle que soit la densité de son emploi du temps jusqu’à « se forcer à trier lors des journées difficiles » pour éviter d’être envahi par de l’inutile ;
• organiser la réception et le traitement de l’information à l’intérieur de l’équipe, grâce à une « bonne assistante » (quand c’est possible)… ou une démarche de délégation (la structuration du reporting devient alors un point clé du management).
PRIORISER
Ce qu’ils en disent
Prioriser signifie essentiellement se référer à « une stratégie d’objectifs ». Cela nécessite de s’interroger en permanence sur la valeur de ce qu’on reçoit ou de ce qu’on va chercher. Il faut donc, pour pouvoir prioriser, de la clairvoyance et de la lucidité, volontiers attachées au statut de manager qui, pour l’être, doit « avoir une vision claire de sa fonction et de ses priorités » . Parce que « ses objectifs peuvent être réévalués à tout moment » , tout responsable peut être conduit à modifier ses grilles de lecture et de compréhension de la réalité. Cette clarté sur son rôle dans l’organisation rebondit sur l’information. Les managers disent attacher de l’importance à « avoir une vue globale » du sens et de l’utilité de l’information reçue ou recherchée pour éviter de « tomber dans le détail » .

Associé à du pragmatisme, alors décrit comme la faculté, en fonction des circonstances et des interlocuteurs, de distinguer « ce qui est important ou pas » , le fait de conserver cette vision de son rôle constamment à l’esprit permet donc d’évacuer les informations non liées à sa stratégie d’objectifs. Cette compétence a des conséquences au quotidien, puisqu’elle permet de savoir à tout moment « trier l’urgent et l’important » . La réalisation de ce tri s’appuie sur le questionnement interne et des outils de sélection. Prioriser est donc intimement lié au fait de s’organiser.
Comment ils l’acquièrent et le développent
Prioriser est d’abord la conséquence d’un acquis intellectuel, centré sur la compréhension. Il s’agit d’ « essayer de mesurer l’impact des tâches effectuées et leur importance par rapport aux autres (tâches) » . Cette capacité est ensuite liée à l’expérience. Celle-ci peut être positive et la conséquence d’un apprentissage raisonné, ou plus négative car liée à un vécu parfois violent. « En prenant des baffes, par les échecs (je donnais trop ou pas la bonne information), j’ai développé ma vigilance pour obtenir des éléments utiles à mes décisions. » Elle est fréquemment articulée à la motivation et au souci d’une plus grande efficacité : « J’ai horreur de perdre mon temps (répondre pour ne rien dire), je réponds au vrai besoin de manière efficace pour l’entreprise. » Parfois, elle s’illustre par des outils très concrets qui permettent de conserver la vigilance nécessaire évoquée précédemment : « Je prends un paperboard sur lequel sont écrits mes grands objectifs. »
S’ajoutent à ces acquis des compétences transversales autour de la lecture. Qu’il s’agisse de « lire vite » ou de « lire de façon sélective » , l’acquisition de techniques pour s’entraîner à repérer l’utile dans un message ou un document est évoquée comme un supplément de formation obligé si les études initiales ne l’ont pas favorisée. D’autres managers évoquent des techniques ou des outils autour de la mémoire. Rien, cependant, disent-ils, ne sert de disposer d’outils si l’on n’a pas d’abord les compétences indispensables à leur « gestion ».

Prioriser se concrétise dans le filtrage. Dans ce cas, l’utilisation de techniques informatiques, c’est-à-dire le fait de « s’outiller et savoir se servir des outils » est une ressource largement employée. Les logiciels peuvent inspirer des pratiques : « Je transpose la technique Outlook (filtre de courrier). » Les outils mis à disposition doivent donc souvent être « mis à la main du manager » pour être pertinents. Il s’agit de les retravailler pour se les approprier et d’en faire une aide à la fois pertinente et cohérente avec la fonction.
S’APPUYER SUR LES AUTRES
Ce qu’ils en disent
Expression de ses liens aux autres, et donc de ses qualités relationnelles personnelles, s’appuyer sur les autres, c’est « avoir » ou « utiliser des relais » . Utiliser, c’est mettre en œuvre la « délégation » du recueil d’informations et de son traitement. Parce que celle-ci nécessite de « transmettre ses besoins » , leur repérage et leur priorisation sont, de ce fait, un impératif pour le manager. En effet, pour que les personnes délégataires de la sélection de l’information soient à l’affût de ce qui peut être utile, il leur faut disposer d’éléments de connaissance suffisants sur les objectifs et les priorités du manager.
S’appuyer sur les autres signifie par ailleurs générer des contacts et créer des liens, ce qui impose de « donner de soi » . Le développement de ces liens amène à échanger et cette exigence de partage de « sa réflexion, et donc de son intimité » , a un impact sur la gestion de son temps. Il s’agit de réussir la combinaison entre « prendre du temps pour être ouvert » , pour bénéficier des apports et de la réflexion des autres, tout en conservant sa vision globale personnelle. S’il s’agit de « rationaliser pour faire redescendre l’information » , il s’agit aussi d’être sincère et fiable. La première responsabilité du manager vis-à-vis de l’information est donc de jouer le rôle de filtre, pour transmettre ce qui peut avoir un sens et être utile aux personnes.

Comment ils l’acquièrent et le développent
S’appuyer sur les autres s’acquiert d’abord par la pratique. En communiquant de façon large et réactive, le manager est perçu comme « donnant » et génère le souhait de donner en retour. Parce que, dit l’un d’entre eux, « Je communique au-dessus, en dessous de façon immédiate » , les personnes prennent l’habitude, elles aussi, de partager immédiatement ce qu’elles apprennent. Cela se développe pour un manager par la délégation interne à l’équipe : « Une collaboratrice lit mes mails complexes et fait des synthèses » ou, pour un autre, par une véritable responsabilisation : « J’ai associé mes assistantes à la gestion des informations me concernant pour trier l’essentiel et en répercuter le traitement. » Cela peut aller jusqu’à nécessiter d’associer l’ensemble de l’équipe à la mise en œuvre d’un véritable système de circulation d’information.
À les écouter, les managers perçoivent ce flux d’informations comme un système d’échanges plus vaste dans lequel le don implique la réciprocité. C’est pourquoi certains citent leur capacité de donner, parce que « rendre des services gratuits » permet d’ « obtenir des informations utiles en retour » .
En soutien à ce recours aux autres, l’ « humilité » est de mise. Cette qualité personnelle se traduit dans la capacité d’accepter de ne pas tout savoir, de ne pas tout maîtriser. Elle se concrétise dans le fait de « savoir prendre des décisions sans forcément disposer de toute l’information ». On peut alors la rapprocher de la capacité d’oser, de prendre des risques. La prise de risques est également dans la retransmission de l’information reçue et travaillée. Quel est le degré de transparence acceptable et efficace ? La réponse dépend sans doute de la maturité de l’équipe et des règles internes de diffusion propres à l’organisation, mais elle confronte également le manager aux conséquences de ses choix. Même si cette analyse des risques est facilitée pour les managers les plus expérimentés, elle est une piste à suivre dans la relation à l’information. Elle est, en effet, liée à une « bonne gestion de son stress » , qui permet de conserver une distance de sécurité entre soi et le monde, pour éviter d’être envahi et d’ouvrir la porte à la panique, aux rumeurs et aux informations infondées.
Au final, l’information « multiple et incessante », si elle oblige à repenser les modes de gouvernance dans l’entreprise, doit également être considérée comme une richesse car « beaucoup d’informations créent aussi l’opportunité ».

Passez à l’action
Reprenez vos résultats, page 36 .   Vous avez plus de 5 symboles… Vous avez moins de 5 symboles… S’organiser Vous êtes organisé, vous avez mis en place un système, un « process » qui vous permet de ne pas être saturé. Votre organisation peut se renforcer et vous permettre ainsi d’être plus efficace dans la gestion de l’information. Pour cela, expérimentez l’exercice : le sens de notre temps. Prioriser Vous savez ce qui est important dans vos missions et le gardez en mémoire lorsque la pression augmente. Votre gestion des priorités peut se renforcer. Identifiez comment vous pouvez progresser grâce à l’exercice : des priorités claires pour orienter ses choix. S’appuyer sur les autres Vous savez vous appuyer sur les autres, vous savez quand ils peuvent vous aider et vous le leur demandez de façon judicieuse. Vous ne pensez pas suffisamment à recourir à votre entourage pour recueillir l’information qui vous serait utile. Entraînez-vous en pratiquant l’exercice : un réseau pour mieux informer.

S’ORGANISER : ENTRAÎNEZ-VOUS
Exercice Le sens de notre temps
Au lieu de vouloir gagner du temps, nous vous proposons de donner du sens à votre temps.
Huit variables agissent sur la perception du temps. Ces variables sont relatives et liées aux perceptions personnelles : nous ne sommes pas égaux face au stress, à la fatigue ou à l’effort… Ces variables, vous pouvez d’abord vérifier en quoi elles impactent votre organisation, puis structurer votre temps pour les hiérarchiser en fonction de vos besoins et motivations. Chacune de ces variables est décrite dans le tableau ci-dessous. Impact sur l’équilibre interne de la personne Stress : il s’agit de tensions liées à des événements imprévus, des pressions particulières, des inquiétudes sur l’avenir associées à des changements ou à de l’inconnu. Le stress peut se traduire par de la fatigue physique et intellectuelle, mais aussi de l’agitation, de la dépression et mener jusqu’au « burn out » . Plaisir : il s’agit d’une sensation agréable, provoquée par les échanges, l’enrichissement intellectuel, la réalisation d’activités, la reconnaissance de vos contributions, les perspectives d’avenir. Elle peut se traduire par une sensation de détente, d’excitation, de joie, de bien-être. Impact sur le résultat Efficacité : il s’agit de l’évaluation du résultat produit en fonction de votre investissement. Elle fournit un résultat immédiat qui procure un sentiment de satisfaction et de réalisation agréable et ressourçant. Rentabilité : il s’agit des actions que vous menez et qui peuvent être capitalisées et renouvelées. Elles sont des investissements pour le futur. Elles se traduisent par un résultat qui sera mesuré à terme. Impact sur l’environnement social Solitude : il s’agit de la résultante d’un travail réalisé sans que celui qui l’effectue ait la connaissance du lien entre son travail et l’environnement, sans réelle stimulation ou reconnaissance. Démotivation, décisions ou prises d’initiatives maladroites ou semblant déconnectées du reste du système en sont les conséquences. Relations : il s’agit de l’impact que nos actions ont sur nos relations. Un mail trop sec, un mot maladroit, tout comme le lancement d’un projet ou la mobilisation d’une équipe sur un sujet, peuvent créer des conflits ou des réactions en chaîne nécessitant des actions correctrices et génératrices de stress. Cet impact peut générer des tensions liées à des sentiments inexprimés, des conflits larvés ou ouverts. Impact sur la physiologie Effort physique : il s’agit de l’énergie dépensée lors d’efforts physiques, de postures, de déplacements. Elle peut se traduire par des douleurs corporelles, des tensions physiques, et devenir un facteur de stress… Effort intellectuel : il s’agit de la fatigue intellectuelle ressentie à la suite d’une attention intense portée sur des sujets de réflexion, des recherches, ou due à la participation active lors de réunions, ou encore à la concentration nécessitée par des temps d’apprentissage. Cet effort peut se traduire, à terme, par une moindre disponibilité, une difficulté à être présent à ce qui se passe, une réflexion ralentie, des lapsus ou des troubles physiques comme des migraines, des maux d’yeux…
Évaluez votre journée de travail de façon globale.
Exemple :



À vous :
Notez pour chaque variable en quoi elle a un impact important sur votre organisation et la gestion de votre temps.


Quelles sont les trois variables sur lesquelles vous souhaitez agir de façon majeure ?
1 re variable :
2 e variable :
3 e variable :
Pour agir sur chaque variable, nous vous proposons trois axes de développement.
Choisissez celui qui convient le mieux à la variable que vous souhaitez travailler.
Axe 1 : une mission nouvelle
Définissez une nouvelle mission qui impacte une ou plusieurs variables importantes pour vous.
Par exemple : en lançant un « projet de formalisation des meilleures pratiques de l’équipe », un manager a initié un travail sur la « rentabilité » des activités du service. Cela a eu un impact sur les relations en mobilisant des collaborateurs au sein d’un groupe de travail, et sur le stress, qui a diminué grâce aux échanges sur un sujet qui valorise le quotidien.
Quelle mission pourriez-vous lancer ?

Axe 2 : un défi stimulant
Motivez-vous sur une mission spécifique que vous délaissez actuellement ou que vous noyez dans un agenda surchargé.
Par exemple : vous ne prenez plus le temps de lire les revues professionnelles et ne participez plus à aucun salon. Inscrivez-vous d’office à un salon par trimestre et bloquez-vous une heure par semaine pour parcourir les revues professionnelles.
Quel défi pourriez-vous relever ?

Axe 3 : votre modèle
Inspirez-vous des bonnes pratiques des autres. Identifiez les personnes qui gèrent bien une variable et apprenez leurs « trucs ».
Par exemple : allez voir un de vos homologues qui gère bien son stress, et demandez-lui ses secrets et un conseil pour vous.
Quel modèle pourriez-vous interroger ?

PRIORISER : ENTRAÎNEZ-VOUS
Exercice Des priorités claires pour orienter ses choix
Pour identifier vos missions clés, nous vous proposons de répondre aux questions suivantes. La question votre réponse Quel est le cœur de votre fonction ? Les finalités, les raisons d’être de votre travail, les résultats clés.   Quels sont vos critères de réussite ? Qualité, délais, quantité, productivité, etc.   Quelles sont les attentes de vos clients ? (Ceux qui utilisent les produits de votre travail.) Quelles contributions attendent-ils de votre travail ?   Quelle est votre valeur ajoutée ? Si l’on supprimait votre fonction, que manquerait-il à votre entreprise ?

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