Tous solidaires
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Description


La solidarité, considérable réservoir de compétitivité pour les entreprises



L'individualisation des pratiques de GRH depuis 30 ans a exacerbé la compétition et la recherche des performances individuelles, entraînant le recul des pratiques solidaires dans le monde du travail et favorisant la poussée des risques psychosociaux. L'entreprise est pourtant le monde de la solidarité : ses performances dépendent fortement de la solidarité et de la confiance entre les salariés.



Conscientes de cette contradiction grandissante, beaucoup d'entreprises étudient les moyens d'intégrer des objectifs de solidarité dans leurs politiques et pratiques RH à tous les niveaux, à travers par exemple le tutorat, le mentorat, les binômes générationnels, les arrondis solidaires, l'intéressement collectif, la job rotation, le co-développement, les ateliers participatifs, les réseaux sociaux internes... Un large éventail de réflexions, d'expériences, de pratiques et d'outils sont ainsi rapportés dans cet ouvrage.



Enjeu de responsabilité sociale tout autant que réserve de compétitivité, le développement de la solidarité au sein de l'entreprise dessine notre vivre ensemble de demain.



Sous la direction de Jean-Marie Peretti, professeur à l'ESSEC Business School et à l'IAE de Corse, cet ouvrage réunit les contributions et témoignages de 91 dirigeants, praticiens, militants associatifs, experts et enseignants chercheurs. Chaque thème a été traité par les auteurs avec leurs vécus, leurs sensibilités, leurs approches personnelles, contribuant ainsi à construire un ouvrage riche et vivant.




  • Tous solidaires, un impératif pour les organisations


  • Regards croisés sur la solidarité


    • Regards croisés sur la notion de solidarité


    • La solidarité, qualité émergente de l'organisation


    • Peut-on imaginer la solidarité sans un minimum de confiance ?


    • ...




  • Le développement des pratiques solidaires


    • Le DRH face à "l'institution solidarité"


    • AXA Atout Coeur, l'assurance de l'engagement solidaire


    • Le tutorat comme outil de solidarité intergénérationnelle


    • ...




  • Les organisations solidaires


    • Le rôle fondamental des membres dans la gouvernance de l'économie sociale


    • La responsabilité sociale des employeurs de l'économie sociale et solidaire


    • La gouvernance des SCOP, un modèle de solidarité décisionnelle


    • ...




  • Les acteurs de la solidarité


    • Altruisme et conscience professionnelle des seniors


    • Travailleurs en situation de vulnérabilité sociale


    • Les compagnons-manageurs : relier l'homme d'entreprise


    • ...




  • Approche internationale


    • Du contribuable au contributeur, alternative responsable, innovante ou durable ?


    • La solidarité selon le fondateur du Mouvement Desjardins


    • La bonne solidarité en Afrique


    • ...




Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 13 décembre 2013
Nombre de lectures 176
EAN13 9782212238884
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0187€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait



  • AXA Atout Coeur, l'assurance de l'engagement solidaire


  • Le tutorat comme outil de solidarité intergénérationnelle


  • ...




  • Les organisations solidaires


    • Le rôle fondamental des membres dans la gouvernance de l'économie sociale


    • La responsabilité sociale des employeurs de l'économie sociale et solidaire


    • La gouvernance des SCOP, un modèle de solidarité décisionnelle


    • ...




  • Les acteurs de la solidarité


    • Altruisme et conscience professionnelle des seniors


    • Travailleurs en situation de vulnérabilité sociale


    • Les compagnons-manageurs : relier l'homme d'entreprise


    • ...




  • Approche internationale


    • Du contribuable au contributeur, alternative responsable, innovante ou durable ?


    • La solidarité selon le fondateur du Mouvement Desjardins


    • La bonne solidarité en Afrique


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    La solidarité, considérable réservoir de compétitivité pour les entreprises

    L’individualisation des pratiques de GRH depuis 30 ans a exacerbé la compétition et la recherche des performances individuelles, entraînant le recul des pratiques solidaires dans le monde du travail et favorisant la poussée des risques psychosociaux. L’entreprise est pourtant le monde de la solidarité : ses performances dépendent fortement de la solidarité et de la confiance entre les salariés.
    Conscientes de cette contradiction grandissante, beaucoup d’entreprises étudient les moyens d’intégrer des objectifs de solidarité dans leurs politiques et pratiques RH à tous les niveaux, à travers par exemple le tutorat, le mentorat, les binômes générationnels, les arrondis solidaires, l’intéressement collectif, la job rotation, le co-développement, les ateliers participatifs, les réseaux sociaux internes... Un large éventail de réflexions, d’expériences, de pratiques et d’outils sont ainsi rapportés dans cet ouvrage.
    Enjeu de responsabilité sociale tout autant que réserve de compétitivité, le développement de la solidarité au sein de l’entreprise dessine notre vivre ensemble de demain.
    Sous la direction de Jean-Marie PERETTI , professeur à l’ESSEC Business School et à l’IAE de Corse, cet ouvrage réunit les contributions et témoignages de 91 dirigeants, praticiens, militants associatifs, experts et enseignants chercheurs. Chaque thème a été traité par les auteurs avec leurs vécus, leurs sensibilités, leurs approches personnelles, contribuant ainsi à construire un ouvrage riche et vivant.
    TOUS SOLIDAIRES
    Les meilleurs pratiques par 91 professionnels
    Sous la direction de Jean-Marie PERETTI
    Les auteurs
    Jean-Rémy A CAR , Olivier A DAM , Alain A KANNI , David A LIS , Kévin A NDRÉ , Aude d’A NDRIA , Frédéric A NNETTE , Izy B EHAR , Guy B ÉLANGER , Zeineb B EN A MMAR M AMLOUK , Béchir B EN L AHOUEL , Hervé B ÉRAUD , Claude B ERNARDIN , Charles-Henri B ESSEYRE des H ORTS , Laurent B IBARD , Olivier B ONED , Luc B OYER , Jacques B ROUILLET , George-Axelle B ROUSSILLON -M ATSCHINGA , Isabelle C ADET , Lionel C ARRÉ , Samir C HERKAOUI , Françoise C HEVALIER , Alain C HEVANCE , Fernando C UEVAS , Chantal D ARDELET , Sébastien D ARRIGRAND , Jean-Christophe D EBANDE , Richard D ELAYE , Karen D EMAISON , Yves D ESJACQUES , Pierre D INASSA -K ILENDO , Marc D UMAS , Arnaud D UPUIS , Jean-Yves D UYCK , Thierry F ABIANI , Odile F ARRET , Mireille F ESSER -B LAESS , Jean-Marie F ESSLER , Claudine F ILIPPI , Corinne F ORASACCO , Soufyane F RIMOUSSE , Jean-Michel G ARRIGUES , Philippe G AUD , Pierre G AUTIER de L AHAUT , Cédric G HETTY , Arnaud G IMENEZ , François G REFFIER , Sana G UERFEL -H ENDA , Alexandre G UILLARD , Jacques I GALENS , Yvette I KOLO , Philippe J ACQUINOT , Hervé J EGOUZO , Michel J ORAS , Assya K HIAT , Hubert L ANDIER , Adélaïde de L ASTIC , Gilles L ECOINTRE , Bernard L ÉVÊQUE , Édouard L UCK , Cécile M ARTELLI , Jean-Yves M ATZ , Denis M ONNEUSE , Nathalie M ONTARGOT , Jean-Marc M ORET , Alexandrine M OUNIER , Hadj N EKKA , Ariane O LLIER -M ALATERRE , Alexandra P ALT , Arnaud P ELLISSIER -T ANON , Jean-Marie P ERETTI , Yvon P ESQUEUX , Natacha P IJOAN , Pascale P ITAVY , Gwénaëlle P OILPOT -R OCABOY , Leyla R AHMOUNI , Katia R ICHOMME -H UET , Bruno R OUSSET , Khaled S ABOUNE , Robin S APPE , Valérie S CHNEIDER , Michel S ÉGUIN , Abdelaziz S WALHI , Patrice T ERRAMORSI , Nathalie T ESSIER , Patrick V ALEAU , Dominique V ERCOUSTRE , Catherine V OYNNET -F OURBOUL , Florence W ENGER , Zahir Y ANAT
    Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05
    www.eyrolles.com
    Déjà parus dans la même collection
    Jean-Marie Peretti (dir.), Tous DRH , 1996, 2001, 2006, 2012.
    Jean-Marie Peretti (dir.), Tous leaders , 2011.
    Jacques Igalens (dir.), Tous responsables , 2004.
    Jean-Marie Peretti (dir.), Tous reconnus , 2006.
    Jean-Marie Peretti (dir.), Tous différents , 2007.
    Jean-Marie Peretti (dir.), Tous talentueux , 2009.
    Jean-Marie Peretti (dir.), Tous vertueux , 2010.
    En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
    © Groupe Eyrolles, 2014
    ISBN 978-2-212-55744-2
    Les auteurs
    Jean-Rémy A CAR , directeur général de la Fepem, dirigeant de filiales et manager de transition dans les secteurs des services aux entreprises et aux personnes (dont médico-social, téléassistance, sécurité, gestion immobilière, travail temporaire et insertion par l’activité économique). Diplômé de l’ESSEC où il est intervenant et tuteur. Conseiller municipal à Herblay (Val d’Oise).
    Olivier A DAM , membre actif de mouvements d’éducation populaire, salarié du secteur associatif (insertion par l’activité économique), cogérant d’une entreprise d’insertion et élu local.
    Alain A KANNI , professeur agrégé de sciences de gestion, FASEG, UCAD, Dakar, Sénégal.
    David A LIS , professeur des universités, premier vice-président de l’université de Rennes-I, chercheur au centre de recherches en économie et management (CREM CNRS), IGR-IAE.
    Kévin A NDRÉ , ingénieur de recherche – ESSEC IIES, doctorant en sciences de gestion – IAE de Paris/université Paris-I Panthéon-Sorbonne.
    Aude d’A NDRIA , maître de conférences, université d’Évry-Val-d’Essonne.
    Frédéric A NNETTE , directeur de la chambre régionale d’économie sociale, La Réunion.
    Izy B EHAR , ancien DRH chez Eutelsat, administrateur de l’ANDRH, rédacteur en chef de la revue Personnel .
    Guy B ÉLANGER , historien, Société historique Alphonse-Desjardins.
    Zeineb B EN A MMAR M AMLOUK , professeur des universités, université de Tunis.
    Béchir B EN L AHOUEL , docteur en sciences de gestion, enseignant chercheur à l’université de Corse, assistant de recherche à la chaire « ESSEC du changement ».
    Hervé B ÉRAUD , DRH d’USG France.
    Claude B ERNARDIN , directeur de site, Axa France – région Sud-Est, site de Marseille.
    Charles-Henri B ESSEYRE des H ORTS , professeur associé HEC Paris, senior advisor OBEA.
    Laurent B IBARD , professeur à l’ESSEC Business School, consultant en éthique des organisations et processus décisionnels en situation d’incertitude.
    Olivier B ONED , secrétaire général du Centre des jeunes dirigeants de l’économie sociale (Cjdes).
    Luc B OYER , directeur de recherche à l’université de Paris-Dauphine et à l’université de Caen. Expert international. Directeur de publication et fondateur de la revue académique Management et Avenir , directeur de collection (Éditions d’Organisation, EMS)
    Jacques B ROUILLET , avocat en droit social et droit communautaire, conseiller scientifique du cabinet ACD. Enseignant à l’Essec Executive Education.
    George-Axelle B ROUSSILLON -M ATSCHINGA , DRH et inclusion, L’Oréal, États-Unis.
    Isabelle C ADET , enseignant-chercheur à l’ESDES, université catholique, Lyon-III, et à l’École de management Educatis (Suisse), expert ISO 26000, évaluateur AFAQ 26000.
    Lionel C ARRÉ , DRH d’Axones.
    Samir C HERKAOUI , assistant de recherche à l’ESCEM Paris-Tours-Poitiers.
    Françoise C HEVALIER , professeur à HEC Paris.
    Alain C HEVANCE , chargé de mission – ARACT Bretagne.
    Fernando C UEVAS , professeur à l’ESC Pau, docteur en psychosociologie des organisations, consultant d’entreprises.
    Chantal D ARDELET , directrice exécutive – ESSEC IIES, responsable du pôle Égalité des chances de l’ESSEC, responsable du pôle ressources Ouverture sociale de la Conférence des grandes écoles.
    Sébastien D ARRIGRAND , délégué général de l’USGERES.
    Jean-Christophe D EBANDE , directeur de projets, Entreprise & Personnel, directeur d’études, école de droit et management de Paris-Assas, chargé d’enseignement à Sciences-Po Paris, Paris-I et à l’ESSEC Executive Education.
    Richard D ELAYE , professeur Groupe IGS, doyen université professionnelle d’Afrique, LARA/PROPEDIA – 3S-CIMEOS.
    Karen D EMAISON , fondatrice et dirigeante de Critères de Choix, conseil en stratégie humaine et articulation des temps de vie.
    Yves D ESJACQUES , DRH groupe, groupe CASINO.
    Pierre D INASSA -K ILENDO , directeur de DGC Congo, université professionnelle d’Afrique.
    Marc D UMAS , docteur en sciences de gestion, maître de conférences en sciences de gestion à l’université de Bretagne occidentale. Chercheur à l’ICI (EA 2652).
    Arnaud D UPUIS , PDG d’USG Europe.
    Jean-Yves D UYCK , professeur émérite, université de La Rochelle.
    Thierry F ABIANI , maître de conférences, IAE de Corse.
    Odile F ARRET , DRH du Crédit Agricole d’Aquitaine.
    Mireille F ESSER -B LAESS , DRH, docteur en sciences de gestion, présidente de l’école Management et Société du CNAM, enseignante en GRH et management international.
    Jean-Marie F ESSLER , docteur en éthique médicale et en économie de la santé, conseiller du président de la Mutuelle générale de l’Éducation nationale, consulting professor, Stanford University in Paris.
    Claudine F ILIPPI , déléguée régionale adjointe de l’Acsé, Agence nationale pour la cohésion sociale et l’égalité des chances, DRJSCS, direction régionale de la Jeunesse et des Sports et de la Cohésion sociale, de Corse.
    Corinne F ORASACCO , coach et fondatrice d’ALMA ALTER Consulting.
    Soufyane F RIMOUSSE , maître de conférences HDR, IAE de Corse.
    Jean-Michel G ARRIGUES , directeur associé du cabinet BLB, conseil indépendant en gestion des affaires privées et des problématiques de rémunération des dirigeants d’entreprises.
    Philippe G AUD , professeur affilié au département « Management et Ressources humaines » d’HEC.
    Pierre G AUTIER de L AHAUT , assistant projets territoriaux, USGERES.
    Cédric G HETTY , enseignant-chercheur, CEREM, École de management Léonard-de-Vinci, Paris.
    Arnaud G IMENEZ , directeur des partenariats entreprises du groupe ESC Pau.
    François G REFFIER , DRH des Journaux de Loire ( Le Courrier de l’Ouest/Presse-Océan/Le Maine-Libre ). Président de l’ANDRH 49.
    Sana G UERFEL -H ENDA , professeur, France Business School, ESC Amiens.
    Alexandre G UILLARD , directeur adjoint du développement de l’intelligence collective, COVEA, vice-président de l’Institut de l’audit social. Membre fondateur de la chaire « ESSEC du changement ».
    Jacques I GALENS , professeur des universités, directeur général TBS (Toulouse Business School), président d’honneur de l’AGRH et de l’IAS.
    Yvette I KOLO , directrice de l’École supérieure de management de Kinshasa, ESMK, Université professionnelle d’Afrique.
    Philippe J ACQUINOT , maître de conférences à l’université d’Évry-Vald’Essonne, chercheur au TEM-Research/L@REM.
    Hervé J EGOUZO , consultant en relations sociales, a été ouvrier dans l’industrie, journaliste à l’Agence France Presse et responsable de la communication de la CFDT nationale.
    Michel J ORAS , enseignant-chercheur HDR à l’École supérieure du commerce extérieur, vice-président de l’académie de l’éthique et de l’IAS.
    Assya K HIAT , maître de conférences à l’université d’Oran Es Sénia – Algérie. Responsable du projet CNEPRU « Audit de la fonction ressources humaines ». Responsable du master professionnalisant ressources humaines et communication.
    Hubert L ANDIER , expert en relations sociales, spécialiste des audits de climat social, vice-président de l’Institut international de l’audit social et professeur honoraire à l’Académie du travail et des relations sociales (Moscou), enseignant à l’ESSEC Executive Education.
    Adélaïde de L ASTIC , assistante projets territoriaux, USGERES.
    Gilles L ECOINTRE , P-DG d’Intercessio, enseignant responsable de l’Institut de la transmission d’entreprise à l’ESSEC Business School.
    Bernard L ÉVÊQUE , directeur du développement de l’intelligence collective, MMA Assurances. Président de Syscodev.
    Édouard L UCK , étudiant à l’Institut supérieur européen de gestion de Nantes, engagé dans des associations caritatives et représentant des élèves au sein de son école. A effectué un premier stage en RH chez Alain Gavand Consultants.
    Cécile M ARTELLI , directrice de la coopérative d’activités et d’emploi A Prova à Ajaccio.
    Jean-Yves M ATZ , consultant région IDF à l’Apec, chargé de cours à l’Institut de psychologie de l’université Paris-Descartes, à l’IAE de Paris et à l’IAE de Corte.
    Denis M ONNEUSE , diplômé de l’ESSEC, master de sociologie et master de psychosociologie, consultant indépendant.
    Nathalie M ONTARGOT , professeur, directrice du master professionnel « management des services en hôtellerie internationale », université de Cergy-Pontoise.
    Jean-Marc M ORET , DG d’ESSEC MA.
    Alexandrine M OUNIER , consultante en implications humaines pour des petites et grandes entreprises et pour des organisations de l’économie sociale et solidaire.
    Hadj N EKKA , maître de conférences, HDR en sciences de gestion, à l’UNAM Université (université d’Angers-IUT, GRANEM), secrétaire général de l’OPRAGEM.
    Ariane O LLIER -M ALATERRE , professeur associé de management et directrice du centre de recherche Tr@jectoires à Rouen Business School. Membre affiliée au LISE-CNRS, CNAM Paris et au Sloan Center on Aging & Work, Boston College.
    Alexandra P ALT , directrice responsabilité sociétale et environnementale du groupe L’Oréal.
    Arnaud P ELLISSIER -T ANON , maître de conférences à l’université Paris-I Panthéon-Sorbonne, chercheur au PRISM-SORBONNE.
    Jean-Marie P ERETTI , professeur à l’IAE de Corse et à l’ESSEC Business School, titulaire de la chaire « ESSEC du changement », président de l’IAS, rédacteur en chef de Question(s) de management .
    Yvon P ESQUEUX , professeur au CNAM Paris, titulaire de la chaire « Développement des systèmes d’organisation ».
    Natacha P IJOAN , maître de conférences à l’université Paul-Valéry Montpellier-III, chercheur ORHA-MRM.
    Pascale P ITAVY , docteur en sciences économiques, directrice associée d’Équilibres.
    Gwénaëlle P OILPOT -R OCABOY , professeur, université de Bretagne Sud – IMABS, chercheur à l’IREA-EA 4251, chercheur associée au CREM-UMR CNRS 6211.
    Leyla R AHMOUNI , doctorat en sociologie du travail, chercheur et consultante en management des organisations, directrice de l’innovation organisationnelle, TKBusiness Innovation, Paris-Montréal-Alger.
    Katia R ICHOMME -H UET , docteur HDR en sciences de gestion, professeur associée, Euromed Management.
    Bruno R OUSSET , fondateur et P-DG du groupe APRIL.
    Khaled S ABOUNE , docteur en sciences de gestion, chercheur au CEREGE.
    Robin S APPE , DRH – Entrepreneur de l’année 2013.
    Valérie S CHNEIDER , consultante associée d’Alteractive, experte RSO (ISO 26000). Évaluatrice AFAQ 26000, label LUCIE et label « Égalité professionnelle » pour Afnor Certification.
    Michel S ÉGUIN , professeur, École des sciences de la gestion de l’université du Québec à Montréal, titulaire de la chaire de « Coopération Guy-Bernier ».
    Abdelaziz S WALHI , ingénieur de recherche Labex entreprendre, université Montpellier-I.
    Patrice T ERRAMORSI , maître de conférences, université de Corse.
    Nathalie T ESSIER , enseignant-chercheur en GRH, Esdes – université catholique de Lyon.
    Patrick V ALEAU , enseignant-chercheur à l’IAE de La Réunion.
    Dominique V ERCOUSTRE , directeur général adjoint de BPI /Shiseido et président de la « Personnel Association ».
    Catherine V OYNNET -F OURBOUL , maître de conférences, HDR, CIFOP, université de Paris-II.
    Florence W ENGER , enseignante GRH et responsable de l’option RH, Esdes – université catholique de Lyon.
    Zahir Y ANAT , professeur BEM (Bordeaux École de management), président d’honneur de l’IAS.
    Sommaire

    Chapitre 1 – Tous solidaires, un impératif pour les organisations
    Jean-Marie Peretti
    Partie I : Regards croisés sur la solidarité
    Chapitre 2 – Regards croisés sur la notion de solidarité
    Jacques Brouillet, Mireille Fesser-Blaess et Édouard Luck
    Chapitre 3 – La solidarité, qualité émergente de l’organisation
    Alexandre Guillard et Bernard Lévêque
    Chapitre 4 – Peut-on imaginer la solidarité sans un minimum de confiance ?
    Fernando Cuevas et Arnaud Gimenez
    Chapitre 5 – Le regard bienveillant du dirigeant solidaire
    Hervé Béraud et Arnaud Dupuis
    Chapitre 6 – La solidarité comme moyen de lutte contre les risques psychosociaux
    Jean-Christophe Debande et Denis Monneuse
    Chapitre 7 – Diversité, égalité professionnelle et solidarité
    Sana Guerfel-Henda et George-Axelle Broussillon-Matschinga
    Chapitre 8 – La mort du syndicalisme au péril de la solidarité ?
    Hubert Landier et Hervé Jegouzo
    Chapitre 9 – Capitalisme familial
    Gilles Lecointre
    Chapitre 10 – L’entreprise 2.0, espace de solidarité
    Assya Khiat et Leyla Rahmouni
    Partie II : Le développement des pratiques solidaires
    Chapitre 11 – Le DRH face à « l’institution solidarité »
    Hadj Nekka et François Greffier
    Chapitre 12 – AXA Atout Cœur, l’assurance de l’engagement solidaire
    Aude d’Andria, Claude Bernardin et Katia Richomme-Huet
    Chapitre 13 – Le tutorat comme outil de solidarité intergénérationnelle
    Natacha Pijoan, Gwénaëlle Poilpot-Rocaboy et Alain Chevance
    Chapitre 14 – L’emploi stable, en échange de l’entreprise durable
    Gilles Lecointre
    Chapitre 15 – Quand l’investissement dans la sphère « hors travail » profite à la sphère « travail » et réciproquement
    David Alis, Karen Demaison, Marc Dumas, Ariane Ollier-Malaterre et Pascale Pitavy
    Chapitre 16 – Former les managers de demain à l’éthique du care
    Kévin André et Chantal Dardelet
    Chapitre 17 – La solidarité en matière d’insertion des jeunes sans qualification
    Jean-Yves Duyck, Jean-Marie Peretti et Khaled Saboune
    Chapitre 18 – La solidarité entreprises et jeunes diplômés
    Cédric Ghetty et Thierry Fabiani
    Chapitre 19 – Arrondi solidaire : engagement salarial et solidaire
    Izy Behar et Samir Cherkaoui
    Chapitre 20 – La solidarité vue sous l’angle de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes dans une PME multiculturelle
    Lionel Carré et Jean-Yves Matz
    Partie III : Les organisations solidaires
    Chapitre 21 – Le rôle fondamental des membres dans la gouvernance de l’économie sociale
    Olivier Boned et Jacques Igalens
    Chapitre 22 – La responsabilité sociale des employeurs de l’économie sociale et solidaire
    Sébastien Darrigrand, Pierre Gautier de Lahaut et Adélaïde de Lastic
    Chapitre 23 – La gouvernance des SCOP, un modèle de solidarité décisionnelle
    Isabelle Cadet et Valérie Schneider
    Chapitre 24 – La gestion des salariés dans les associations loi 1901
    Patrick Valeau et Frédéric Annette
    Chapitre 25 – Des regards mutualistes sur la solidarité
    Jean-Marie Fessler et Michel Joras
    Chapitre 26 – L’entrepreneuriat coopératif : entreprendre ensemble pour la réussite de chacun
    Claudine Filippi, Cécile Martelli et Patrice Terramorsi
    Chapitre 27 – Bénévole et volontaire
    Olivier Adam et Yvon Pesqueux
    Chapitre 28 – L’emploi direct entre particuliers, un modèle économique et solidaire
    Jean-Rémy Acar et Laurent Bibard
    Chapitre 29 – L’humanisme au fondement des valeurs mutuelles de coopération et de solidarité
    Zahir Yanat et Odile Farret
    Chapitre 30 – La solidarité volontaire, une source de développement humain
    Bruno Rousset, Nathalie Tessier et Florence Wenger
    Chapitre 31 – Les valeurs en action dans l’entreprise
    Charles-Henri Besseyre des Horts et Yves Desjacques
    Chapitre 32 – Et si la solidarité permettait d’abord d’être plus intelligent ?
    Alexandrine Mounier et Jean-Michel Garrigues
    Partie IV : Les acteurs de la solidarité
    Chapitre 33 – Altruisme et conscience professionnelle des seniors
    Soufyane Frimousse et Abdelaziz Swalhi
    Chapitre 34 – Travailleurs en situation de vulnérabilité sociale
    Alexandra Palt et Robin Sappe
    Chapitre 35 – Les compagnons-manageurs : relier l’homme d’entreprise
    Hervé Béraud et Jean-Marc Moret
    Chapitre 36 – Aux confins de la solidarité, la vertu d’espérance
    Philippe Jacquinot et Arnaud Pellissier-Tanon
    Chapitre 37 – Le développement durable, entre l’idéal des solidarités et les inévitables contradictions du réel
    Françoise Chevalier
    Partie V : Approche internationale
    Chapitre 38 – Du contribuable au contributeur, alternative responsable, innovante ou durable ?
    Zeineb Ben Ammar Mamlouk
    Chapitre 39 – La solidarité selon le fondateur du Mouvement Desjardins
    Michel Séguin et Guy Bélanger
    Chapitre 40 – La bonne solidarité en Afrique
    Alain Akanni
    Chapitre 41 – Le poids de la solidarité dans le contexte économique africain
    Richard Delaye, Pierre Dinassa-Kilendo et Yvette Ikolo
    Chapitre 42 – Mondialisation et citoyenneté d’entreprise : vers une nouvelle mission solidaire des multinationales
    Béchir Ben Lahouel, Nathalie Montargot et Jean-Marie Peretti
    Chapitre 43 – Solidarité éphémère
    Dominique Vercoustre et Philippe Gaud
    Chapitre 44 – Le management de la diversité des rémunérations
    Luc Boyer
    Chapitre 45 – Coaching, leadership, solidarité !
    Corinne Forasacco et Catherine Voynnet-Fourboul
    Chapitre 1
    Tous solidaires, un impératif pour les organisations
    Jean-Marie Peretti
    La solidarité est une idée ancienne. Lorsque l’accroissement des inégalités et la crise économique et financière menacent le « vivre-ensemble » et la cohésion sociale, la solidarité devient une valeur centrale de la responsabilité sociale, sociétale et environnementale des organisations. Confrontées à la nécessité de la solidarité, elles souhaitent de plus en plus favoriser les comportements solidaires chez leurs salariés. Elles étudient les moyens d’intégrer des objectifs de solidarité dans leurs politiques et pratiques RH. Pour elles, « tous solidaires » devient un impératif.
    « Tous solidaires » : ce titre peut paraître énoncer une évidence. Une organisation ne peut exister que si ses membres s’estiment liés aux autres et à leur groupe par une responsabilité commune, des intérêts communs. C’est d’ailleurs la définition que les dictionnaires donnent, en complément d’acceptions juridiques et mécaniques, de l’adjectif « solidaire » : « Se dit de personnes dont chacune bénéficie de la prospérité ou souffre du malheur des autres » ( Dictionnaire encyclopédique , Quillet, 1934), « lié à d’autres par des intérêts communs » ( Petit Larousse illustré , 1984), « Se dit de personnes qui sont ou se sentent liées par une responsabilité et des intérêts communs » ( Le Robert pour tous , 1994), « Se dit de personnes liées entre elles par une obligation commune ou une dépendance mutuelle d’intérêts » ( Dictionnaire Hachette , 2009).
    Les notions d’intérêts communs, de dépendance mutuelle, de responsabilité commune sont la source du sentiment de solidarité. Se rendre solidaire – se solidariser – c’est s’unir, faire cause commune.
    La solidarité est une réponse à des besoins fondamentaux de la personne dans un contexte donné. La solidarité est aussi une valeur qui favorise les engagements professionnels des personnes. Les organisations sont, de plus en plus, confrontées aux nécessités de la solidarité. Il semble naturel que les organisations mettent en avant la solidarité comme une valeur forte de leur responsabilité sociale, sociétale et environnementale. Elles souhaitent favoriser les comportements solidaires chez leurs salariés. Elles étudient les moyens d’intégrer des objectifs de solidarité dans leurs politiques ressources humaines et parmi leurs valeurs. Elles entendent mettre la solidarité au service de l’efficacité collective.
    La solidarité : une idée ancienne
    Le parcours du mot « solidarité » est ancien. Venu du droit, le terme a commencé par faire l’objet des appropriations les plus opposées au cours du XIX e siècle. « Il a connu une première heure de gloire dans la France de la Belle Époque avant de tomber dans une indifférence dont il a été tiré par un remarquable regain de faveur à partir des années 1980 » (Blais, 2007).
    L’intérêt actuel pour l’idée de solidarité remet en lumière le « solidarisme », une doctrine en vogue dans la grande période de transformation que fut le dernier quart du XIX e siècle. Léon Bourgeois, homme politique de la III e République, premier président de la Société des Nations, fut le théoricien du solidarisme en 1896 dans son ouvrage Solidarité , théorie fondée sur la « responsabilité mutuelle qui s’établit entre deux ou plusieurs personnes » (Bourgeois, 1896). L’idée essentielle sur laquelle se fonde le solidarisme, doctrine qui fonde la morale, la politique et l’économie sur la solidarité, est celle de la dépendance des hommes les uns envers les autres. L’idée de solidarité circule beaucoup dans le monde intellectuel et universitaire des années 1880. Célestin Bouglé cite parmi les premiers défenseurs de cette idée, Charles Gide, Henri Marion et, enfin, Émile Durkheim (Bouglé, 1907). Pour qu’une société existe, il faut que ses membres éprouvent de la solidarité les uns envers les autres considérait Durkheim (1893). Pour lui la solidarité sociale renvoie au lien moral entre les individus d’un groupe ou d’une communauté et est également liée à la conscience collective. Ainsi, tout manquement vis-à-vis de la communauté susciterait l’indignation et la réaction de ses membres.
    Émile Durkheim a distingué le passage d’une « solidarité mécanique » à une « solidarité organique », c’est-à-dire d’une solidarité fondée sur la ressemblance à une solidarité fondée sur l’interdépendance naissant des différences. Célestin Bouglé les distingue en disant de la première qu’elle « opprime l’individu » tandis que la seconde « le libère » (Bouglé, 1905). Célestin Bouglé distingue bien la solidarité de fait de la solidarité de droit, la solidarité fatale de la solidarité voulue, la solidarité objective de la solidarité subjective, la solidarité naturelle de la solidarité contractuelle. Pour Bouglé, la charité chrétienne fait primer le souci de la communauté sur le souci de l’individu tandis que la solidarité fait prendre en compte le souci de la communauté en vue du souci de l’individu. Yvon Pesqueux distingue également la charité et la solidarité. La charité est une « logique hétéronome venant surplomber l’autonomie du sujet » et « la solidarité est plutôt d’ordre social et politique » (2012, p. 111).
    Le rayonnement actuel de la notion de solidarité s’inscrit dans deux siècles de réflexion sur les rapports entre l’individuel et le social. M.-C. Blais souligne le besoin récurrent de concilier deux exigences à la fois contradictoires et indissociables : la liberté individuelle et la justice sociale (2007).
    La solidarité : une nécessité croissante pour les organisations
    Plusieurs raisons expliquent que les entreprises ressentent aujourd’hui le besoin de réaffirmer l’importance de la solidarité. Parmi celles-ci, la poussée des risques psychosociaux (RPS) qui apparaît comme l’une des conséquences du mouvement d’individualisation des pratiques RH dans les années 1980-2010. Les salariés en quête d’équité et d’autonomie étaient en demande d’une prise en compte plus personnalisée de leur situation de travail afin de se sentir reconnus pour eux-mêmes au lieu de n’être qu’un élément d’un collectif (Linhart, 2009). Le mouvement d’individualisation au sein des entreprises a mis à mal les collectifs de travail :
    « L’individualisation du travail contribue à créer de l’isolement et de la solitude. Par peur de passer pour incompétent, nombreux sont ceux qui n’osent pas mentionner leurs difficultés ou leurs doutes auprès de leurs collègues et de leur hiérarchie. Or, faute de se décharger de ses tensions, le risque de somatiser à travers la maladie (physique ou mentale) augmente » (Pezé, 2011).
    Les individus souffrent le plus souvent de l’isolement et du manque de coopération. La solidarité professionnelle est l’un des meilleurs remparts contre le sentiment d’isolement et de dévalorisation quand un salarié commence à perdre pied. Hubert Landier a souligné le lien entre désyndicalisation et perte du sentiment de solidarité collective :
    « En effet, le sentiment de solidarité, dont le syndicalisme était porteur, s’en trouve gravement affecté. Le “chacun pour soi” tend à l’emporter désormais sur le “tous ensemble”. Il en résulte certes une réduction de la conflictualité. En revanche, les risques psychosociaux tendent à se développer. Moins de grèves, mais davantage de suicides, ou de dépressions nerveuses » (Landier, 2012).
    L’entreprise est le monde de la coopération. L’individualisation des pratiques de GRH a exacerbé la compétition au détriment de la coopération. Le besoin d’être reconnu – la lutte pour la reconnaissance – est moins une revendication portée collectivement qu’une demande individuelle (Peretti, 2006). La gestion par l’exclusion et par l’oubli de certaines catégories de salariés, la mise à l’écart des « peu performants », considérés comme des handicaps dans la course à la compétitivité, les sentiments de non-équité entre générations comme entre personnes, la course aux bonus, aux promotions, aux avantages sont autant de facteurs qui ont réduit le sentiment de solidarité au sein de l’organisation.
    La course à la performance ne développe pas spontanément la solidarité. Ainsi, dans les organisations qui ont recruté de nombreux jeunes pour préparer la relève des baby-boomers, la solidarité intergénérationnelle est une nécessité pour assurer la transmission des savoirs et la conservation des compétences collectives. Cependant on observe souvent une faible coopération entre générations qui se sentent peu solidaires. Pour recréer un sentiment de solidarité intergénérationnelle, les organisations développent les pratiques d’apprentissage, de tutorat, de mentorat, d’accompagnement, de binômes intergénérationnels. Leur succès repose sur le respect mutuel. Respect par les jeunes de l’expertise accumulée et par les seniors du potentiel de ces nouveaux arrivants, différents et souvent déconcertants. Le tutorat est un outil de solidarité et de coopération intergénérationnelle qui contribue à la valorisation et au respect de chaque génération au travail.
    La valorisation des comportements solidaires
    Les organisations prennent conscience que coopération et solidarité sont étroitement liées, et mettent l’accent sur la solidarité et l’exigence de comportements solidaires. Elles constatent que la solidarité contribue à la performance globale. Le salarié solidaire se sent concerné par ses collègues et l’ensemble des collaborateurs. Cela facilite la coopération entre personnes et services dans l’entreprise. La solidarité est perçue comme un facteur clé de l’efficacité. Le « nouveau contrat social » (NCS) adopté fin 2010 par France Télécom Orange illustre cette valorisation de la solidarité et des comportements solidaires (2010).

    Extraits du nouveau contrat social de France Télécom Orange
    À travers son nouveau contrat social, le groupe France Télécom Orange « privilégie la solidarité et le respect mutuel dans les relations de travail » et engage chacun à « coopérer dans des équipes impliquées et solidaires ».
    Le NCS prend l’engagement d’une « politique de l’emploi active, motivante et solidaire » avec « chaque salarié qui facilite à son niveau, dans un esprit de solidarité l’accueil et l’intégration des nouveaux et qui les aide au quotidien ».
    L’engagement d’une « organisation valorisant davantage le travail de chaque salarié » repose également sur la « solidarité de chaque salarié avec ses collègues » et « implique que chaque salarié soit solidaire et s’intègre dans son équipe ».
    La prise en compte des contraintes personnelles doit « être envisagée par les salariés dans un esprit de responsabilité et de solidarité ».
    Trois termes liés à celui de solidarité sont également très présents dans le document : « coopération », « responsabilité » et « convivialité ». La coopération devient l’un des « critères qualitatifs valorisés dans l’évaluation ». « L’implication dans les processus de coopération » est une composante de la contribution du salarié. La convivialité est « essentielle à la dimension humaine de l’entreprise ».
    La performance de l’entreprise dépend fortement de la solidarité et de la confiance entre les personnes. Développer des conditions propices au renforcement des solidarités, au travers de temps formels (séminaires, rencontres...) ou informels (temps de pause, de restauration, moments de convivialité...) est créateur de valeur. Les organisations s’efforcent de favoriser le développement de pratiques solidaires multiples et ainsi, selon le projet du CJD, « nos comportements et nos attitudes envers les autres seront plus conviviaux et plus solidaires » (CJD, 2012). Certaines pratiques sont présentées dans cet ouvrage : le tutorat, le mentorat, les binômes générationnels, les arrondis solidaires, l’intéressement collectif, la coopération, l’assistance, le remplacement, la job rotation , le co-développement et l’apprenance. Ce sont des illustrations des stratégies d’inclusion favorisant la solidarité et réduisant les risques du communautarisme.
    Solidarité, confiance, respect mutuel, convivialité et bienveillance
    Mettre la solidarité au service de l’efficacité collective implique la confiance et le respect mutuel. Afin de forger de véritables liens, qui ne soient ni d’assistance ni de dépendance, mais de réciprocité, Sennett a souligné l’importance du respect mutuel et précisé les conditions de sa mise en œuvre (2012). Dans cet ouvrage, Cuevas et Gimenez constatent que « la confiance n’engendre pas automatiquement la solidarité mais celle-ci ne pourra jamais exister sans un minimum de confiance » ( chap. 4 ). Un collaborateur solidaire est une personne qui a trouvé du sens dans son travail et le goût du travail en équipe. Lorsque la confiance se dilue, les appartenances et les solidarités qui s’y attachent risquent de s’estomper. Pour faire vivre une communauté soudée et renouer le lien social, les organisations doivent faire preuve d’imagination. Elles redécouvrent l’importance de la convivialité dans les relations internes et demandent aux managers de veiller à ce climat convivial et chaleureux, propice à l’implication organisationnelle des salariés. Ainsi, Orange attribue aux managers un « budget convivialité » et les invite à célébrer les événements importants de la vie des salariés (naissance, mariages...).
    Dans un contexte de diversité croissante des membres d’une organisation, les solidarités doivent prendre en compte et dépasser les identités multiples. L’un des objectifs prioritaires des politiques de management des diversités est aujourd’hui l’inclusion, source d’une réelle solidarité gommant les différences.
    L’exigence de comportements solidaires se situe à tous les niveaux et tout d’abord au niveau des dirigeants. Pour faire vivre et prospérer son organisation, la solidarité est l’attitude du dirigeant la plus performante estiment Béraud et Dupuis ( chap. 5 ) car « le dirigeant solidaire accompagne l’émergence d’innovation de ses collaborateurs ». Cependant Guillard et Lévêque s’interrogent : « Comment vouloir commander la solidarité par le haut si celle-ci est par essence une émergence qui se révèle par le bas ? Ne témoigne-t-elle pas du volontarisme ambiant des dirigeants qui veulent façonner d’en haut les changements de comportements ? » ( chap. 2 ).
    Les entreprises développent des pratiques solidaires pour résoudre les problèmes générés par l’excès de l’individualisme et pour mettre la solidarité au service de l’efficacité collective. Elles s’efforcent d’utiliser les nouvelles technologies et notamment le Web 2.0, vaste terrain de communication et de solidarité. L’entreprise 2.0 déploie ses réseaux sociaux numériques internes (RSNI) pour des solidarités qui se construisent. La création de communautés au sein de réseaux sociaux permet de mettre en place des dispositifs solidaires de formation, de développement des compétences et de partage des connaissances.
    Les salariés sont en appétit de coopération et de solidarité pour peu qu’on les convie à apporter librement leur intelligence et leur temps en vue de résoudre des problèmes précis (Ion, 2012). Les entreprises qui font disparaître tout ce qui entrave le travail coopératif, développeront les solidarités concrètes, mobiliseront les ressources qu’ont leurs salariés et disposeront ainsi d’une considérable réserve de compétitivité (Sérieyx, 2012).
    L’élargissement progressif du champ de la fonction RH, qui intègre de plus en plus le développement durable, conduit à concevoir une GRHDD (gestion des ressources humaines et du développement durable) solidaire. Une GRH solidaire implique que la logique solidaire irrigue les grands domaines de la GRH. Ainsi, une politique d’emploi solidaire favorisera le développement de l’employabilité et de perspectives d’évolution professionnelles pour chacun des salariés. Une politique de rémunération solidaire prendra en compte les besoins de chacun et valorisera les comportements solidaires. Un partage renforcé des profits, à travers la participation, l’intéressement et l’actionnariat salarié, traduit également une forme de solidarité. La solidarité dans l’entreprise est renforcée par les actions de solidarité citoyenne développée au sein de l’organisation dans le cadre de la politique de responsabilité sociale, sociétale et environnementale. Ces actions de solidarité externe sont un levier de motivation, de mobilisation et de renforcement de la solidarité interne. En considérant la solidarité comme une dimension importante des politiques et pratiques à élaborer et à mettre en œuvre dans tous les domaines de la responsabilité sociale, sociétale et environnementale, la DRHDD (direction des ressources humaines et du développement durable) répond aux attentes de toutes les parties prenantes.
    Bibliographie
    B LAIS M.-C. (2007). La Solidarité. Histoire d’une idée , Paris, Gallimard.
    B OUGLÉ C. (1907). Le Solidarisme , Paris, Giard et Brière.
    B OUGLÉ C. (1905). Solidarisme et libéralisme, Paris, Éd. Cornély, rééd. 2009, L’Harmattan.
    B OURGEOIS L. (1896). Solidarité , Armand Colin, Paris.
    CJD (2012). Changeons d’R : 12 propositions pour 2012 , CJD.
    D URKHEIM É. (1893). De la division du travail social .
    I ON J. (2012). S’engager dans une société d’individu , Paris, Armand Colin.
    L ANDIER H. (2012). 18 bonnes raisons de détester son entreprise , François Bourin Éditeur.
    L INHART D. (2009). Travailler sans les autres ? , Paris, Le Seuil.
    O RANGE (2010). Conquêtes 2015. Pour un nouveau contrat social , FT SA.
    P AUGAM S. (dir.) (2007). Repenser la solidarité. L’apport des sciences sociales , Paris, PUF.
    P ERETTI J.-M. et al . (2006). Tous reconnus , Paris, Eyrolles.
    P ESQUEUX Y. (2012). « De l’engagement au care », in Question(s) de management , n° 1, p. 107-118.
    P EZÉ M. (2011). Travailler à armes égales , Pearson, Paris.
    S ENNETT R. (2012). De la dignité de l’homme dans un monde d’inégalités , Paris, Albin Michel.
    S ÉRIEYX H. (2012). « De la fin des utopies floues... aux solidarités concrètes », in Personnel , n° 535, déc., p. 68.
    Partie I
    Regards croisés sur la solidarité
    Chapitre 2
    Regards croisés sur la notion de solidarité
    Jacques Brouillet, Mireille Fesser-Blaess et Édouard Luck

    « Tous solidaires », l’intention est louable mais sa mise en œuvre nécessite que cette notion – le sentiment de solidarité – soit partagée entre les acteurs de la solidarité.
    Construire sur des références trop distantes entre individus n’aurait pas de sens. C’est pourquoi un jeune étudiant en école de commerce, un professionnel des ressources humaines ayant passé à ce jour plus de vingt ans en entreprise et un avocat spécialisé en droit social, consultant senior au sein d’un cabinet, ont fait l’exercice de s’interroger sur cette notion de solidarité puis de croiser leurs approches.
    Qu’évoquent les mots « solidaire », « solidarité » ?
    Réponses
    É DOUARD L UCK (É. L.) : Spontanément le mot « solidarité » m’évoque les termes suivants : union, lien, aide, associatif, caritatif, altruisme, religion, fraternité, communauté, coopération, intérêt commun.
    M IREILLE F ESSER -B LAESS (M. F.-B.) : La solidarité est pour moi proche de la fraternité, l’une des trois valeurs fondamentales de la République française avec la liberté et l’égalité. Ceci est ancré dans les racines du peuple français et, en tant que DRH, alors que l’égalité est une tendance lourde de la législation et de nos réflexions, les deux autres dimensions sont moins présentes. La solidarité évoque aussi Solidarnosc en Pologne, cette notion de front commun, de lutte d’un peuple qui a amené Lech Walesa plus tard au pouvoir.
    Parler de solidarité c’est de fait revenir à un engagement commun, un projet commun au sein de l’entreprise. Les individus sont liés entre eux. Pour un DRH, faut-il travailler sur la solidarité ou la cohésion sociale ?
    J ACQUES B ROUILLET (J. B.) : Le mot « solidaire » suscite en moi une certaine réserve, car il me paraît trop souvent utilisé à la légère, ou un peu comme une déclaration de principe, certes généreuse, mais sans réel contenu ou fondement.
    N’est-ce pas, surtout, un moyen de se donner bonne conscience ? Sans engagements précis ? Ne doit-on pas, d’abord, évoquer (invoquer ?) le concept de charité et donc le principe de la fraternité. En tout cas c’est bien la fraternité qui est le pivot essentiel pour l’aboutissement (concret) de la liberté et de l’égalité alors que la solidarité risque d’être pratiquée comme la simple compensation (pour ne pas dire l’aumône) sacrifiée sur l’autel de la compétitivité !
    Analyse
    Il est intéressant dans cette première étape de noter l’écart de ton dans la perception exprimée du mot « solidarité » : un brassage large pour un jeune étudiant qui va de l’associatif caritatif à une notion d’intérêt commun en passant par des courants relatifs à la religion. L’approche est ensuite plus historique et attachée à un lien, à une cohésion sociale forte en entreprise. Il suscite enfin de la réaction et de l’engagement de la part de l’avocat. Un mot pourtant est à ce stade le dénominateur commun entre tous : la fraternité , élément essentiel de notre République.
    Comment se concrétise la solidarité dans votre environnement professionnel, étudiant ?
    Réponses
    É. L. : Dans l’environnement étudiant, il existe une interdépendance entre les élèves, se serrer les coudes, rendre service aux autres. Il existe une forme d’engagement, différent de l’altruisme. Cela crée une augmentation de l’estime de soi et la gratitude de celui qui reçoit. Un lien se crée, chacun faisant en sorte de faciliter les choses pour l’autre.
    M. F.-B. : En entreprise, il me semble que la course à la performance et l’évolution des mentalités ne développent pas la solidarité spontanément. Cependant dans des métiers à forte expertise ou à faibles ressources, la solidarité intergénérationnelle est une réalité et une nécessité : transmission des savoirs, avec un profond respect de l’expertise accumulée.
    J. B. : La première manifestation devrait se démontrer par le respect de l’autre, « sujet » de droit individuel, mais n’ayant une « existence » que dans une relation collective ce qui implique des règles communes et par conséquent, un comportement solidaire.
    Analyse
    Le premier élément concret moteur de la solidarité est lié à l’estime, au respect, de soi d’abord pour permettre le respect des autres. Ceci, mis en exergue, interpelle sur l’éducation, les valeurs développées désormais dans la société. Un retour à des fondamentaux d’éducation est, semble-t-il, essentiel pour le futur d’une solidarité effective.
    Comment matérialisez-vous la solidarité ?
    Réponses
    É. L. : Au niveau de l’État, les systèmes de retraite par répartition, le système de sécurité sociale.
    M. F.-B. : Le tutorat est une forme de solidarité, de chaîne relationnelle.
    J. B. : L’accueil d’un nouvel embauché, le remplacement d’un collègue absent, l’échange d’informations mais aussi le soutien d’une personne en difficulté (professionnelle ou personnelle), le reversement des centimes du bulletin de paie au profit d’une association. On citera par exemple le système d’arrondi solidaire d’ADP payroll giving pour lequel Eutelsat a été la première entreprise française à s’engager dans ce soutien au microcrédit.
    Analyse
    On passe d’une solidarité globale, générique pour la jeune génération, progressivement à la solidarité d’un groupe, puis à une solidarité identifiée au niveau des individus dans l’entreprise ou la société au sens large. Cela signifierait-il que la notion est plus floue pour les jeunes générations et deviendrait plus évidente avec la maturité ?
    Et l’absence de solidarité ?
    Réponses
    É. L. : L’exemple de l’Europe et de la dette de la Grèce, où négociation après négociation et proposition sur contre-proposition, certains ont préféré sauvegarder des intérêts nationaux plutôt que d’être solidaire et de venir en aide à la Grèce en colmatant le trou qui menace de faire sombrer l’ensemble du navire européen.
    M. F.-B. : Les systèmes peuvent entraîner une absence de solidarité par segmentation des tâches. Il faut aussi constater un taylorisme qui se développe aujourd’hui dans les services, une recherche croissante de coupables plus que de valorisation des responsabilités prises, crainte de l’erreur, gestion sélective des potentiels.
    J. B. : Le salarié mis au placard sans réaction de ses « amis » ; le salarié malade, sans que personne ou presque, y compris la DRH, s’en soucie réellement, le management « compétitif » avec le soutien des plus forts... ou ambitieux, les recrutements systématiques par CDD, intérim, faux free lance...
    Analyse
    Le constat est le même dans la présence ou l’absence de solidarité : une approche globale pour la jeune génération, loin de soi finalement (malgré les réponses aux questions 1 et 2) puis une mise en évidence progressive de ce que cela représente au sein d’un groupe ou pour un individu.
    L’évolution des sociétés sur un axe à dominante financière, fortement processuelle et globalisée semble le vecteur de perte de solidarité.
    La segmentation des tâches et des pouvoirs, les approches d’audit incitent au désengagement individuel. Or l’engagement pourrait être un facteur, un élément moteur de solidarité. Il nous faut noter le paradoxe existant entre ce désengagement provoqué par les systèmes de gouvernance actuels et les besoins croissants de « customisation », donc de prise en compte des attentes individuelles auxquelles doivent faire face les sociétés. Celles-ci doivent en effet de plus en plus s’orienter vers leurs clients mais leurs systèmes globaux, pour la plupart délocalisés, fournissent des services standardisés assurant un minimum (un plus petit dénominateur commun) contraire à la prise en compte des attentes individuelles.
    Le think global , act local (« penser global, agir local ») serait-il une approche favorable à la solidarité ? Cette formule qui vise à un équilibre entre deux logiques marketing (et, par effet induit, financières) opposées (globalisation et attrait pour les économies d’échelle d’une part et adaptation aux particularités locales d’autre part) est-elle une avancée vers la solidarité ? Il s’agit de trouver un juste milieu entre standardisation et adaptation. Et c’est sans doute là que la dimension humaine peut prendre tout son sens, au-delà des concepts de marketing international, car ceci ramène à une notion purement humaine, celle de la diversité culturelle avec, en filigrane, la notion d’éthique du marketing. L’éthique des affaires peut-elle être un levier de solidarité ? En effet, si l’éthique contribue à ces équilibres entre les intérêts réciproques, elle permet d’éviter les excès. En cela, elle s’avère être un régulateur et ses régulations sont potentiellement des moyens d’améliorer le lien entre les parties, elles-mêmes composées d’individus. Un « juste » équilibre des différentes composantes (économique, humaine...) améliorerait alors la solidarité identifiée précédemment.
    La solidarité pourquoi ? pour quoi faire ? quel intérêt ?
    Réponses
    É. L. : Lorsque les gens ont connu des difficultés, ils ont tendance à donner en retour. La solidarité aide aussi à une construction individuelle tout en renforçant l’estime de soi. Quand on est solidaire avec quelqu’un, forcément la personne est face à une injustice et la solidarité existe donc face aux difficultés essentiellement.
    M. F.-B. : La solidarité, si l’on considère que l’entreprise pèche par son maillon faible, peut permettre de renforcer la qualité globale de l’organisation, permettre des recouvrements de tâches et de compétences. Elle mobilise les individus à s’entraider et donc à élargir leur champ d’action plutôt que de le cloisonner. En ce sens, la solidarité contribue à la performance globale. La solidarité signifie que la personne se sent concernée par son collègue, son collaborateur... Cela facilite la compréhension entre individus, entre métiers dans la chaîne de production et de services de l’entreprise.
    J. B. : Pourquoi la solidarité ? Parce qu’une chaîne n’est jamais plus forte que son plus faible maillon. Parce que nous sommes tous dans le même bateau... J’allais (re)dire « tous frères ».
    Pour quoi ? Pour lutter contre l’ exclusion qui est devenue un risque majeur, dès lors que le système économique n’a même plus besoin des pauvres pour fonctionner – sauf à préserver au moins des « consommateurs/électeurs » (Barber, 1995).
    Actuellement le danger principal n’est plus l’exploitation des plus pauvres, mais l’exclusion des plus faibles... jusqu’à l’ explosion des plus indignes ,comme on le constate (enfin). En tout cas il faut s’inquiéter du nombre croissant de résignés qui est illustré dans le taux d’abstentions aux élections.
    Analyse
    Cette cinquième étape nous ramène à l’évocation précédente de l’éthique des affaires, et de l’impact de la globalisation sur les valeurs et les références plus locales et plus traditionnelles. La question sous-jacente est de savoir à quel moment la solidarité se met en œuvre. La difficulté incite à la solidarité. Mais à quel moment la solidarité n’est-elle plus possible et bascule-t-on dans autre chose ? La trop grande difficulté, le décalage entre les modèles et les modes de vie ou l’excès, mènent à l’extrémisme. Alors pourquoi être solidaires ? Pour permettre la compréhension entre les individus, pour améliorer leur équilibre au sein de la société, pour limiter l’injustice et l’exclusion, pour améliorer la chaîne de la vie au sens large et la nature humaine.
    La solidarité peut-elle se décréter, se travailler et s’évaluer en entreprise, en droit du travail, à l’école ? comment ?
    Réponses
    É. L. : Dans le milieu de l’entreprise, le tutorat, le contrat de professionnalisation créent des liens, du savoir, permettent d’échanger des informations.Cela montre bien la différence entre solidarité et générosité car avec la solidarité il y a une notion de retour, du pragmatisme dans l’action solidaire.Cela s’illustre aussi par la communication des grandes entreprises lorsqu’elles contribuent à des actions humanitaires, finalement plus dans un souci d’image que de réelle solidarité.
    M. F.-B. : La solidarité en tant que valeur d’entreprise est possible. Elle doit se décliner ensuite en faits concrets, être valorisée pour que chacun prenne conscience de ce que cela veut dire. Il est plus compliqué de l’évaluer car on l’individualise alors que c’est sa dimension collective qui doit être évaluée pour sa réussite. Des actions peuvent être incluses dans un programme de RSE par exemple. Les enquêtes de satisfaction et d’engagement du personnel peuvent permettre partiellement son évaluation.
    On pourrait aussi imaginer par exemple que des systèmes de « job rotation » facilitent cette compréhension réciproque et cette gestion « commune ».
    J. B. : La solidarité ne se décrète pas mais elle s’organise notamment par le management intergénérationnel, la diversité, l’égalité hommes-femmes... Elle s’évalue par l’audit du climat social, le taux d’absentéisme et des accidents du travail, le taux d’emploi des handicapés...
    Analyse
    On notera dans nos réponses respectives un regard engagé mais aussi empreint de perplexité sur les opérations de marketing social en la matière. Comme précédemment évoqué, la solidarité peut se mettre en œuvre via des programmes de RSE notamment. Elle s’organise, s’enrichit de l’échange et une nouvelle fois de la compréhension commune dans l’entreprise. Et elle s’évalue à travers les indicateurs classiques de bon climat social d’une entreprise. Par extension, la solidarité pourrait être définie comme la conciliation entre l’économique et le social dans l’entreprise, une forme de point d’entropie amenant aussi à la performance de l’entreprise.
    Notre législation sociale pousse-t-elle à la solidarité ? pourquoi ?
    Réponses
    É. L. : La Constitution de 1946 parle de la solidarité en cas de calamité. La nation proclame la solidarité et l’égalité de tous les Français. Récemment, le gouvernement a, par exemple, lancé une campagne média pour le service civique afin d’encourager les jeunes et les moins jeunes à s’engager sur des actions en faveur de la collectivité dans différents domaines (santé, environnement, culture, éducation...) : une solidarité citoyenne !
    M. F.-B. : Le droit du travail comme le droit en général s’appuient sur des principes d’égalité ou d’équité. Cela interroge sur le lien entre équité et solidarité. Au plan financier, il existe une solidarité entre les débiteurs (active ou passive). En droit civil, la solidarité ne se présume point. Elle doit relever d’une mention explicite de la loi ou d’un contrat. Parce que l’égalité ou l’équité peuvent constituer des points d’équilibre, elles contribuent à la solidarité.
    J. B. : Toute législation a pour finalité de réguler les écarts et les rapports de force. La finalité de la législation sociale est d’harmoniser la finalité (économique) de l’entreprise avec les aspirations individuelles et collectives, qualitatives et quantitatives, de ceux qui contribuent à son activité car la finalité de l’économie est sociale. C’est une autre façon d’aborder la solidarité.
    Certes, notre législation sociale affiche une volonté de « protéger le faible contre le fort » comme le préconisait, à juste titre, Lacordaire. Mais elle le fait de manière quasi obsessionnelle, relayée par les tribunaux, en considérant presque systématiquement l’employeur comme l’exploiteur. Le salarié est lui présumé innocent, avec trop souvent un renversement de la charge de la preuve... difficile à démontrer.
    En tout cas, elle contribue à maintenir cette approche conflictuelle, qui reste encore la marque de nos syndicats, contrairement au modèle allemand et au concept de codétermination.
    Par ailleurs, on ne souligne pas assez les dérives de la judiciarisation (à l’américaine) qui font qu’on aboutit à l’inverse du vœu de Lacordaire puisque désormais le droit protège le plus fort contre le plus faible (cf. G. Bush avec l’ONU et l’Irak, D. Strauss-Kahn...). Aujourd’hui il semble que celui qui connaît le droit, peut se payer un bon avocat et se défendre et peut ainsi dominer l’autre.
    Analyse
    Nous nous sommes à ce stade interrogés tous trois sur le point d’équilibre ou de déséquilibre que constitue le droit au regard de la notion de solidarité sans y apporter une réponse unanime ou permanente. Le droit pourrait être un contributeur de solidarité dès lors qu’il s’inscrit dans un système de valeurs plus large.
    Conclusion
    Ce serait la somme des solidarités individuelles et non pas solitaires qui permettrait de former une solidarité collective. Cette dernière repose sur un fondement qui est de bien comprendre pour se faire comprendre réciproquement.
    Ce ne peut être simplement une valeur abstraite, elle doit être représentée, matérialisée par des exemples concrets permettant son appropriation et sa mise en œuvre.
    Il y aurait un point d’entropie entre le social, l’économique, un juste équilibre à rechercher et à préserver en permanence qui contribuerait au bon fonctionnement du collectif social et à son efficacité économique. La solidarité ne s’inscrirait pas alors dans la difficulté mais dans une entraide positive permanente entre les membres de la collectivité. Peut-être sommes-nous naïfs sur la nature humaine mais pourtant, en cela, nous rejoignons Edgar Morin qui écrivait : « Enseigner la compréhension entre les humains est la condition et le garant de la solidarité intellectuelle et morale de l’humanité. »
    Nous nous écartons en revanche de Francesco Alberoni (2000) qui a écrit : « La solidarité n’existe pas : n’existe qu’une coalition d’égoïsmes. Chacun reste avec les autres pour se sauver soi-même. »
    Pour permettre cette solidarité peut-être faut-il notamment éviter la posture relative à ce commentaire (Brouillet, 1999). « Être capable d’indifférence, c’est être coupable de complicité. »
    Nous retiendrons que la solidarité fait, en tout état de cause, appel individuellement à la nature profonde de l’homme et à son système de valeurs, et collectivement à un équilibre à mettre en place et à respecter, en bref, une Humanité !
    Bibliographie
    A LBERONI F. (2000). Vie publique et vie privée , Paris, Pocket.
    A LTER N. (2009). Donner et prendre. La coopération en entreprise , Paris, La Découverte.
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    M ORIN E. (2000). Les Sept Savoirs nécessaires à l’éducation du futur , Paris, Le Seuil.
    Chapitre 3
    La solidarité, qualité émergente de l’organisation
    Alexandre Guillard et Bernard Lévêque

    La solidarité reprend des couleurs tant au niveau de la société que de l’entreprise. Elle redevient le thème central dans les discours de nombreux candidats politiques et dirigeants d’entreprise. Elle apparaît comme une tentative de solution à un individualisme qui n’a cessé de grandir depuis mai 1968 comme l’ont bien montré Luc Ferry et Alain Renaut dans leur essai (1987, 1989).
    Elle s’inscrit dans un mouvement plus large qui confère à l’éthique et à la morale une place essentielle, y compris au sein de l’entreprise. En témoignent le succès et l’accent mis sur les responsabilités sociales et sociétales des entreprises (RSE) et son corollaire l’investissement socialement responsable (ISR). Dans le champ académique, la montée en puissance de disciplines telles que l’éthique des affaires (ou business ethics ; Anquetil, 2008) et le retour en force de la philosophie morale (Comte-Sponville, 2000) en sont des illustrations supplémentaires.
    Avant les années 1980, la solidarité en entreprise pouvait revêtir la forme d’une solidarité de combat articulée autour du partage de la valeur créée en entreprise. La pression concurrentielle, la mondialisation, l’industrialisation des processus et l’individualisation des signes de reconnaissance ont conduit à un affaiblissement de la notion : le mot solidarité s’est démodé et dénaturé. Il renaît aujourd’hui dans le domaine social, et de nombreuses entreprises essaient de surfer sur la vague pour tenter de résoudre les problèmes générés par l’excès de l’individualisme et mettre la solidarité au service de l’efficacité collective (et du profit).
    Pour les entreprises dites mutualistes (essentiellement banques, assurances, santé), le constat devrait être différent puisque ces dernières sont fondées sur le principe de la solidarité (entre des sociétaires mus par des valeurs de responsabilités et une gouvernance spécifique).
    Néanmoins, même si ce type d’entreprises conserve une réelle singularité (Detilleux, 2007 ; de Boissieu, 2007), les mutualistes n’échappent pas à cette tendance sociétale qui se traduit par la multiplication des injonctions du type « soyons plus solidaires ».
    Malheureusement, cette injonction dans le cadre des entreprises, qu’elles soient mutualistes ou non, peut paraître suspecte, voire incongrue pour plusieurs raisons. Suspecte : si tout le monde s’accorde sur le fait qu’il serait bénéfique d’être plus solidaire, reste à déterminer au service de quoi, de qui ? La visée productiviste et court-termiste de l’entreprise ne rencontre pas forcément d’adhésion. Être plus solidaire pour faire plus de profit, ça ne marche pas 1 . C’est la question du sens qui est posée. Solidaire, pour quoi ?
    Incongrue : les inégalités n’ont cessé de croître ces dernières années (Sennett, 2008) et l’organisation dans sa structure et ses processus peut, dans certains cas, donner à voir un mouvement contraire à l’expression (comme par exemple, l’effet « silo » et une nouvelle forme de « taylorisme » qui peuvent inciter à des stratégies égoïstes et peu soucieuses du bien commun).
    Dès lors, c’est l’injonction « soyons solidaires » qu’il faut interroger, y compris dans sa réelle efficacité. En effet, au même titre que l’appel à l’autonomie, elle constitue typiquement une injonction dite paradoxale. Comment vouloir commander la solidarité par le haut si celle-ci est par essence une émergence qui se révèle par le bas ? Ne témoigne-t-elle pas du volontarisme ambiant des dirigeants qui veulent façonner d’en haut les changements de comportements ? N’assiste-t-on pas à ce que Michel Crozier (1999) constatait déjà à propos du volontarisme des dirigeants 2 , et au travers de ceux-ci, à la vanité des injonctions paradoxales et à la nécessité de mettre fin aux tentatives de solution de l’organisation ? C’est ce que nous nous proposons d’examiner en repartant du terrain.
    Des premières pistes pour s’en sortir : pour une définition systémique de la solidarité
    Pour examiner ces questions, il faut revenir à l’essence même de la notion de solidarité. On la définit fréquemment comme un sentiment moral qui pousse à agir pour des motifs désintéressés et altruistes ( Larousse ). De là, on voit ressurgir d’emblée le paradoxe de la volonté d’en appeler à la solidarité dans le champ des organisations, plus particulièrement dans celui des entreprises et des marchés, dont le principe repose étroitement sur la recherche de l’intérêt et de l’utilité (issu du fameux paradigme de la main invisible chère à Adam Smith) et donc sur son contraire.
    Pour sortir de cette contradiction, il faut reconsidérer la définition de la solidarité en adoptant la vision de ce qu’il est convenu d’appeler une approche systémique. On en trouve des exemples d’application dans les démarches de co-développement, d’apprenance et de mise en place de réseaux de pratiques (Revans, Bateson, Watzlawick, Senge). Dans ces démarches, la solidarité n’est pas considérée comme une valeur morale et/ou une propriété extérieure aux acteurs et au système à diriger, mais comme une qualité émergente qui naît de la nécessité et du contexte.
    Le fameux exemple du groupe de voyageurs en bus de Jean-Paul Sartre (1960) en est une illustration. « Prenez un groupe de voyageurs dans un bus, ce sont des touristes. Le bus tombe en panne, vous avez une équipe. »C’est une émergence (ici née de la nécessité) et cela ne saurait être une injonction, une propriété d’un groupe ou un objectif. C’est la qualité émergente d’une interaction organisationnelle. Dès lors, l’appel à la solidarité revêt une tout autre couleur. Il ne s’agit plus de commander et de diriger la solidarité, mais tout au plus de la favoriser, de faciliter son émergence et son maintien dans la durée.
    D’où l’importance du cadre à proposer, à co-construire pour favoriser cette émergence. L’apprentissage en est une piste. Volontariat, règles coconstruites, co-protection, co-responsabilité. La solidarité surgit à un moment donné dans un contexte spécifique.
    Repartons de l’expérience. Observons le terrain en ayant en tête que ce qui s’est déroulé est singulier et n’a de valeur que par les témoignages, les acteurs et le contexte dans lequel ils se sont manifestés.
    La solidarité à l’épreuve du terrain : le retour d’expérience de MMA Assurances
    Le point de départ : la mise en place d’un programme de co-développement et son contexte
    Le Groupe MMA (treize mille personnes) est un groupe mutualiste d’assurances dont les valeurs sont étroitement reliées à la solidarité, fondement même de sa raison d’être. Néanmoins, à l’instar des autres entreprises mutualistes de services financiers, le groupe est depuis plusieurs décennies exposé à la concurrence et à la nécessité de rechercher sans cesse une plus grande efficacité et une taille critique. C’est dans cette optique que le groupe a engagé une politique de croissance externe marquée par des rapprochements et fusions-acquisitions.
    La fusion entre les groupes MMA et Azur, intervenue en 2006, a représenté une étape importante. À cette occasion, la direction du développement de l’intelligence collective (DDIC) a été appelée à intervenir. Au-delà de la question de la réorganisation se posait en effet celle de l’harmonisation de deux systèmes de fonctionnement et de deux cultures managériales différentes. Il s’agissait de créer une vision partagée et de capitaliser sur ces différences.
    Le postulat de la direction du développement de l’intelligence collective (DDIC) était de considérer cette différence comme une force et une opportunité pour travailler autour de la notion « d’intelligence collective ». Sa conviction était que cette intelligence était déjà présente dans les projets et les équipes des deux cultures. L’objectif était donc de la susciter (la ressusciter aussi parfois), la modéliser et la développer, en favorisant chez les managers, très impliqués dans cette fusion, une forme de réflexivité sur leurs pratiques. Indirectement, aussi, de les remettre en situation de coopération.
    La DDIC a mené plusieurs initiatives à caractère expérimental, en accord avec sa philosophie. Les premières étaient principalement orientées vers la réflexion (s’interroger sur l’intelligence collective) et la recherche d’axes de progrès avec des questions du style : « Comment pourrait-on être plus intelligent ensemble ? » Elles n’ont eu pour résultat que de produire des idées reçues, des vœux pieux et des réponses toutes faites.
    C’est alors qu’elle s’est orientée vers une démarche fondée sur l’ action learning (Revans, 1980) et le co-développement (Payette, Champagne, 1997). Il s’agissait de mettre en place un processus pragmatique de changement plutôt que continuer à communiquer sur ce thème. Ce qui signifiait continuer à donner la parole aux managers, qui tiennent une place singulière dans l’organisation, isolés et doublement exposés, et travailler avec eux dans la durée et au plus près de leurs situations professionnelles.

    L’ action learning
    La démarche de formation-action ( action learning ) a été initiée par Reginald Revans à l’occasion d’interventions dans des entreprises dans les années 1940-1950 pour résoudre des problèmes et améliorer la productivité. Elle peut être synthétisée par la célèbre formule L = P + Q où L est l’apprentissage ( learning en anglais), P est la connaissance programmée et Q est le questionnement.
    La démarche de co-développement prolonge celle de la formation-action. Elle s’inspire d’une pratique québécoise élaborée et formalisée dans un ouvrage intitulé Le Co-développement (PUQ) d’Adrien Payette et Claude Champagne (1997).
    La pratique de co-développement MMA se réfère également : à l’approche systémique, avec ses concepts de système, d’homéostasie, de régulations, d’interactions et intègre les niveaux logiques de Gregory Bateson : niveaux de changement impactés et les leviers possibles ; à la démarche constructiviste qui voit la réalité vécue comme une construction mentale, un agencement singulier des faits, un système que l’on construit à partir de sa vision du monde et que l’on peut déconstruire dans la mesure où il n’est jamais défini une fois pour toutes ; à l’approche « sociologique des organisations » et la question des logiques d’acteur à l’œuvre dans l’organisation ; à la CNV (communication non violente) et ses applications dans l’interaction ; au coaching dont elle intègre les méthodes comme le dessin systémique, les mises en situation.
    La démarche a fait l’objet d’un test sur un groupe de quarante managers volontaires, puis a été déployée en plusieurs vagues. L’expérimentation a été mise en place auprès de la direction informatique pour accompagner sa réorganisation. Certaines directions centrales se sont montrées plus disposées que d’autres à s’ouvrir à cette expérience dans sa phase initiale, mais les sponsors sont les managers eux-mêmes. La démarche s’est développée volontairement uniquement autour du bouche-à-oreille et des témoignages, en congruence avec son principe.
    Ce qui a émergé...
    La première vague de co-développement, démarrée en 2008, est arrivée au bout du processus neuf mois après son lancement en 2009, mais cinq groupes sur six ont spontanément souhaité continuer à se réunir. Les séances se déroulent aujourd’hui de manière autonome, l’animateur n’intervenant qu’une fois sur trois pour accompagner cette évolution. Le dispositif s’est donc inscrit de lui-même dans la durée et dans les objectifs à moyen terme que s’était fixé la DDIC.
    Pour soutenir le processus, des journées de regroupement leur sont proposées au-delà des neuf mois et prennent la forme de journées thématiques. Ces journées sont très importantes car elles sont l’occasion pour eux de se retrouver, de réaliser qu’ils sont reliés par une même expérience même s’ils travaillent séparément, de partager leurs avancées, et de sentir qu’une identité, une « culture managériale » articulée autour de valeurs partagées, une « langue commune », des comportements et capacités spécifiques commencent doucement à émerger.
    Ce travail original sur la « posture managériale » pourrait s’apparenter à une forme de supervision (ou co-vision). C’est aussi un parcours de professionnalisation, qui leur permet, dans des situations délicates, d’ouvrir les possibles en termes de représentation de ce qui est nommé problème et en termes d’intervention sur cette situation. C’est une invitation à sortir des raccourcis « objectifs-solutions » qui suppose d’accepter de désapprendre pour apprendre à nouveau. Au-delà du développement réel chez chacun des capacités d’écoute, de questionnement et de feed-back, la surprise est venue de la dynamique que ce processus a engendrée en termes d’ouverture, de créativité, d’autonomie et... de solidarité.


    Source : MMA/SYSCODEV®
    Figure 2.1 – Étapes d’une séance
    ... Où l’on retrouve la solidarité
    Les participants à l’expérience, à travers leurs témoignages, sont les sources principales de son évaluation. On part en effet du principe qu’ils sont les meilleurs juges des effets de cette ressource et des changements sur les situations qui lui sont dus. Ces témoignages sont une mine d’informations sur le vécu des participants. L’animateur les contraint à spécifier et à préciser autant que possible leur perception et leur évolution. On peut distinguer les témoignages : de soi-même sur soi-même ; de l’environnement à propos de la personne qui a changé ; sur l’évolution des situations concrètes où le participant a observé du changement ; sur les apports du dispositif de co-développement lui-même.
    Dans ces témoignages, l’attention des participants se porte en particulier sur les indicateurs suivants : confiance, économie de ressources, efficacité, responsabilisation, lâcher-prise, sentiment de décloisonnement et émergence communautaire, acquisition de savoir-faire et savoir-être, mise en mouvement, solidarité et envie de partager l’expérience.
    Dans ces perceptions, le thème de la solidarité occupe une place centrale. Écoutons quelques témoignages.

    Témoignages
    « Face au sentiment de solitude que j’ai vécu parfois lors de situations où il n’est facile de parler ni à son chef ni à ses adjoints, j’ai trouvé dans nos ateliers la confiance et la solidarité qui font la vraie force de notre engagement. »
    « Le co-développement, c’est s’appuyer sur les ressources et les richesses des autres pour progresser. C’est donner de la motivation aux salariés pour qu’ils donnent du sens à l’action, et aux managers pour qu’ils se positionnent davantage en leaders au sein de leur équipe. »
    « Le co-développement, c’est apprendre à respecter l’autre, ses idées, sa façon de penser et d’agir, c’est utiliser des pistes de réflexion non exploitées et tout cela dans la transparence. »
    « Chacun porte en lui un embryon des richesses du groupe et sait, saura, grâce au groupe, se les approprier et les adapter. Une évidence peut-être, mais révélée par le Codev, la première des ressources, c’est nous ! »
    Ce qui est remarquable dans ces témoignages (qui ne sont qu’un extrait très succinct d’un recueil très vaste), c’est la richesse et la force des expériences qui se dégagent. La solidarité et le sens de la communauté ressurgissent et redeviennent une évidence pour des individus qui souffrent le plus souvent d’isolement et du manque de coopération. On y retrouve la solidarité des ateliers, des artisans, voire un sentiment de compagnonnage.
    La démarche a permis de retrouver le sens pratique de la solidarité : elle a été acceptée parce que les personnes qui craignaient que cela détourne les ressources de leur priorité, l’action opérationnelle, ont été rassurées par le caractère pragmatique de la démarche. Le fait que la réflexion porte uniquement sur des situations présentes et l’évocation d’un travail dans la durée (contrairement à la formation) a fortement contribué à l’adhésion.
    En définitive, les objectifs de l’action rejoignent les finalités de l’entreprise, c’est-à-dire le développement de l’efficacité et de la performance des acteurs, dans un « mariage de polarités » : écologie de la personne, solidarité et performance sont alors au service du développement du potentiel de chacun dans le respect de la « biodiversité managériale ».
    Le dispositif est une invitation à passer d’une compulsion à l’action (raccourci objectif-solution) à une philosophie de l’action, avec toujours l’efficacité comme visée finale. La principale condition de réussite est bien ce mariage entre l’indispensable respect de la personne (volontariat) et la nécessaire efficacité (la non-remise en cause par ailleurs de l’atteinte des objectifs opérationnels des personnes).
    Conclusion : la poursuite de l’objectif de solidarité, un objectif vain ?
    Que conclure à ce stade de cette expérimentation par rapport à notre question de départ ?
    Tout d’abord, il est important de souligner que la méthode de co-développement n’est pas la seule disponible pour susciter des dynamiques d’apprenance comme le propose l’organisation apprenante (Senge, 1990). Néanmoins, à travers notre pratique du terrain, il est important de dégager les caractéristiques essentielles de cette méthode : miser sur l’écoute, la prise en compte d’une vision systémique des interactions entre les acteurs et des besoins de chacun par un partage d’expériences dans un cadre original et sécurisant. Plus fondamentalement, si le cadre est bien respecté, elle peut conduire à raviver le sens de la solidarité et de la transversalité, à redonner du lien, de la souplesse et in fine du sens. La solidarité constitue ainsi le meilleur support de l’efficacité collective. Elle n’est pas sa finalité première mais son principe actif. La contradiction soulignée au début trouve une réponse pratique inattendue.
    Mais attention, gardons-nous d’un écueil : celui de considérer que les démarches de co-développement sont une sorte de baguette magique qu’il suffirait d’actionner pour redonner corps à l’intelligence et retrouver les chemins de la solidarité. Certes, les situations emmenées par les participants évoluent et témoignent clairement du changement. Toutefois l’attribuer au co-développement serait incompatible avec les prémisses de l’approche systémique et constructiviste. Dans ce dispositif, le changement n’est pas modélisable et difficilement mesurable. Ce qui est mis en avant en termes de changement est le plus souvent de l’ordre de l’expérience, forcément subjective, et ne saurait rendre compte de ce qui est produit collectivement dans le changement. L’expérience est irréductible à des indicateurs et la recherche de mesure est un défi pour cette démarche. Il en est de même pour la solidarité.
    Alors que conclure pour l’appel à la solidarité, objet si essentiel aujourd’hui ? Naturellement cette conclusion s’inscrit dans une certaine vision.
    Si la solidarité peut être une référence, voire une racine identitaire (pour nos établissements mutualistes où l’éthique revêt un caractère distinctif par exemple), elle n’est pas une finalité en soi ; elle est une réponse à des besoins fondamentaux de la personne et dans un contexte donné. Quand je rencontre une difficulté (comme le chauffeur de bus dans l’exemple de Sartre), je peux alors m’appuyer sur le groupe. Le jeune apprenti cordonnier qui fait ses premiers pas dans un atelier va avoir besoin des anciens pour l’aider à affronter son travail, voire les difficultés des conditions de travail. Dans les deux cas, la solidarité est une qualité émergente et non une fin en soi (sans nier qu’elle puisse être un élément de référence identitaire d’un groupe comme les confréries ou les guildes). C’est un peu la même expérience que sont appelés à vivre les co-développeurs dont on peut percevoir la satisfaction de participer à cette solidarité concrète !
    C’est donc bien la poursuite du seul objectif de solidarité qui serait vain. À l’instar du bonheur, dont le philosophe anglais John Stuart Mill disait dans son autobiographie (1993) que le meilleur moyen pour l’atteindre n’était pas de le poursuivre comme une fin, mais de fixer son attention sur d’autres buts et qu’occasionnellement il pouvait surgir. C’est à cette même discipline et à cette humilité que nous sommes appelés pour espérer appréhender et vivre la solidarité.
    Bibliographie
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    S ENNETT R. (2008). La Culture du nouveau capitalisme , Paris, Hachette Littératures, 2008.

    1. Cela recoupe la fameuse thèse de Milton Friedman qui soutient la séparation radicale entre la sphère du profit et la sphère de la morale, et affirme « la responsabilité sociale de l’entreprise est d’accroître ses profits » ( The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits ) détaillée dans Anquetil (2008).
    2. « Nous restons fascinés par le volontarisme politique, ou même simplement managérial. Ce qui nous entraîne facilement à croire qu’il est possible d’imposer par décret des changements de comportement que seul un apprentissage bien géré et bien soutenu pourrait faire apparaître », constatait Michel Crozier (1999, p. 37).
    Chapitre 4
    Peut-on imaginer la solidarité sans un minimum de confiance ?
    Fernando Cuevas et Arnaud Gimenez
    L’entreprise est le monde de la coopération. Celle-ci est très difficile à obtenir si les personnes qui doivent travailler ensemble ne se font pas confiance. « On n’apporte pas vraiment à des tiers ses compétences ni ses capacités de réflexion et d’innovation si l’on n’en a pas envie et si l’on n’a pas confiance en eux » (Sérieyx, 2010, p. 19). Pourtant l’entreprise dépend fortement d’un minimum de solidarité et de confiance entre les personnes pour atteindre la performance. Dans cette étude, nous allons explorer le concept de confiance, les conditions et difficultés de son existence, les réactions psychologiques des personnes aux relations de confiance et le lien entre la confiance et le management des entreprises.
    Confiance, méfiance et défiance
    Nous pouvons définir la confiance comme une attitude qui se fonde sur un sentiment de sécurité d’une personne vis-à-vis de quelqu’un ou de quelque chose. La personne n’aura de crainte ni pour elle, ni pour les autres personnes ou objets. La confiance porte évidemment sur l’intégrité, sur la discrétion et sur la bienveillance de l’autre personne, mais aussi sur les compétences de celle-ci à répondre à la demande du premier. Nous avons étudié la différence entre méfiance et défiance, avec des informations contradictoires. Certains placent la défiance entre la confiance et la méfiance. Le Dictionnaire Littré (2007) définit la défiance comme « une crainte, doute qui fait qu’on ne se confie qu’après examen et réflexion ». D’autres dictionnaires, ou personnes interviewées, comme relevant de la circonspection, de la prudence, de la réserve, du soupçon, de la suspicion, etc. D’autres placent la méfiance entre la confiance et la défiance. Dans le Dictionnaire de l’Académie française (site Internet) est écrit : « Au sens de défi (au combat), sentiment d’une personne qui se défie de quelqu’un. » Nous allons, dans ce chapitre, nous intéresser à la seconde approche et considérer que la défiance est plus extrême que la méfiance. La méfiance est la crainte d’être trompé, ce qui provoque une stratégie de défense, de « se tenir sur ses gardes. » Une secrétaire à propos du responsable administratif nous a dit : « Il a tout le temps peur de se faire “truander”..., c’est pour cela qu’il contrôle tout au moindre détail ! » La défiance, comme son nom l’indique, provoque chez l’individu un comportement plus engagé d’opposition et de « défi ». On parle en politique, au Parlement, du « vote de défiance », quand il y a refus de confiance. Le méfiant craint d’être trompé. Le défiant pense qu’il sera très probablement trompé. Le méfiant se confie avec prudence. Le défiant ne se confie pas du tout. La méfiance est une attitude spontanée de précaution. La défiance est un comportement réfléchi et volontaire provoqué par la peur. Bien évidemment, la confiance peut évoluer au sens positif, ou négatif, vers la défiance, à n’importe quel moment. On nous a dit souvent que la confiance progresse lentement et que la méfiance, voire la défiance, pourrait survenir soudainement. De toute façon, très souvent, nous n’avons pas le choix d’action et notre confiance est fondée plus sur une espérance que sur un calcul : j’ai confiance dans la réussite de mes enfants, dans les mesures nécessaires que prendra le gouvernement, etc.
    Le cadre organisationnel
    Les relations organisationnelles sont régulièrement imposées aux individus. Ceux-ci choisissent rarement leurs interlocuteurs. Pourtant les individus ont un choix, plus ou moins circonscrit, des personnes avec lesquelles ils pourront établir une relation de confiance. La confiance n’est jamais prescrite, même si elle est souvent circonscrite par le cadre organisationnel. Pour cette raison, nous pensons que lorsque la confiance s’établit, les distances hiérarchiques, fonctionnelles ou interorganisationnelles diminuent au profit d’une coopération plus intense. Ainsi, l’entreprise ne devrait pas être un marché économique entre l’offre d’une force de travail et une rémunération. Idéal, auquel tout le monde a intérêt. Les échanges au sein d’une entreprise ou avec l’extérieur seront meilleurs si la confiance existe, car le travail est de moins en moins individuel et de plus en plus collectif. La solidarité dépend totalement de la confiance instaurée. Nous proposons de distinguer la confiance reposant sur les compétences et la confiance reposant sur les intentions des autres personnes. Dans cet article nous allons traiter les deux sortes, tout en sachant que leur frontière n’est pas étanche. Certains interviewés répondaient aux questions en pensant aux compétences et d’autres aux intentions des autres. Les premiers se centrent sur le travail et les seconds sur les relations humaines (voir les travaux de Blake et Mouton, et de Hersey et Blanchard). Une technicienne nous explique que pour elle, la confiance personnelle (intentions) est plus profonde que la confiance professionnelle (compétences) :
    « Dans le domaine professionnel je suis plutôt méfiante, car il y a une absence d’anonymat... il existe des biais, tout est plus stratégique... une personne peut être gentille dans la vie personnelle et non dans la vie professionnelle... et même si la personne est gentille au travail... On n’est jamais sûr d’elle dans le domaine professionnel... dans le domaine personnel tout est plus facile... j’ai déjà donné mon code de carte bleue à quatre ou cinq personnes... On est beaucoup plus attaqué au travail qu’à l’extérieur... il y a plus d’ambitieux (dans l’entreprise) que de méchants (à l’extérieur). »
    Comme la confiance est avant tout une relation qui se déroule dans un « champ organisationnel » (voir travaux de P. Bourdieu), elle implique des positions (places) mais aussi des positionnements (stratégies) des acteurs (voir travaux de M. Crozier).
    La confiance restreinte et la confiance étendue
    La confiance peut être intéressée ou désintéressée, intelligente ou aveugle, rationnelle ou affective, personnelle ou professionnelle, restreinte ou étendue (Fox, 1975), etc. Dans ce paragraphe nous allons approfondir cette dernière. Les relations interpersonnelles à confiance restreinte sont caractérisées par des contrats explicites, où toute considération non économique n’est pas prise en considération. Les parties contractantes prêtent attention aux termes de la négociation. Dans les entreprises aux postes à confiance restreinte, qui sont les plus nombreux, l’initiative est presque proscrite. Pour les anthropologues il s’agit d’un échange fondé sur l’intérêt de chaque partie. Il ne faut pas confondre confiance restreinte et méfiance. Dans les entreprises, où les ouvriers et les employés occupent des postes à initiative limitée, liés à leur fonctionnalité, ce fait n’entraîne pas nécessairement la méfiance ni un ressentiment de défiance. Les relations interpersonnelles à confiance étendue sont caractérisées par des accords souvent verbaux, où les intérêts convergent, où les rétributions, ou services, réelles sont souvent supérieures à celles accordées au début, par un « serrement des mains ». Pour les anthropologues il s’agit d’un échange fondé sur le don, où la nature des contreparties est laissée à la discrétion des partenaires qui se font confiance. Le degré de « confiance étendue » dépend des enjeux, notamment financiers. Ce n’est pas pareil de confier à quelqu’un une décision de 100 euros que de 10 000 euros, ou comme dans le cas des traders de la banque, des décisions de plusieurs milliards d’euros parfois. Les entreprises de toute façon doivent se doter des contrôles pour repérer les abus de confiance.

    Facteurs qui facilitent la confiance
    Grâce à nos interviews, nos interventions en entreprise, l’organisation de débats, etc., nous avons élaboré une liste des facteurs qui développent, ou non, la confiance entre les personnes.
    Facteurs rationnels
    Les compétences : surtout dans le domaine de l’entreprise ou des relations de service, par exemple avec un médecin.
    La réflexion : prise de position à partir des informations reçues pour éviter des jugements hâtifs pleins de préjugés.
    Le partage de l’information : pour que les autres puissent se faire un avis propre aussi réfléchi.
    L’utilisation de l’écrit : « Les écrits restent et les paroles s’envolent ». D’après Philippe d’Iribarne (1993) le monde de la confiance change. Jusqu’à la fin du XX e siècle, en France, les affaires pouvaient être conclues par « une poignée de mains en se regardant droit dans les yeux ». Actuellement, avec la mondialisation, la pratique des contrats écrits, rédigés par des juristes, se développe à la manière américaine.
    L’argumentation : « Quelqu’un qui me dit voilà un fait, sans me donner des arguments, me prend pour un esclave » (Gaston Bachelard).
    La clarification des attentes : notamment des buts (raison d’être de l’action) et des objectifs (performance attendue). Un chef qui est clair gagne plus facilement la confiance de ses collaborateurs.
    Facteurs affectifs
    L’exercice d’une responsabilité : de prévention des problèmes et aussi de la réparation nécessaire en cas de dommages.
    Savoir défendre l’équipe : tant des attaques internes qu’externes à l’entreprise.
    L’humilité : que la personne sache reconnaître ses erreurs et présente ses excuses aux personnes affectées.
    L’écoute : principal facteur de toute communication réussie.
    L’objectivité : qui va au-delà de la neutralité, est essentiellement de garder le contact avec la réalité. Elle est à la base de tout sens de justice et d’équité, et appréciée tant par les membres de l’organisation que de ses partenaires : « Je préfère quelqu’un de franc qui me dit “j’ai échoué” à quelqu’un qui me mène en bateau » (cadre supérieur).
    L’honnêteté : André Comte-Sponville (2001, p. 278) parle du « respect non seulement de la légalité, mais surtout de l’égalité entre les individus concernés ». Elle est caractérisée par la bonne foi qui est la conformité de la parole et de l’acte ; c’est agir avec intégrité, éviter toute manipulation de l’autre, bref c’est le contraire d’une « tartufferie ».
    La courtoisie mesurée : éviter des gestes non verbaux agressifs comme par exemple le refus de l’échange d’un regard. Quand le chef se préoccupe de la production mais aussi des hommes et de leurs soucis, en ayant des petites attentions, quand ses commentaires sont plutôt positifs et non méprisants...
    Le partage d’une situation de crise : la solidarité vécue renforce la confiance
    La confiance se gagne. Il est très difficile de la conquérir immédiatement. « Il faut du temps... il faut une réciprocité... des échanges » (une technicienne). Les deux personnes en relation se testent mutuellement. Et c’est grâce aux échanges dans le temps qu’elle se développera ou non. De même pour les organisations, la confiance dans une entreprise est le fruit des services rendus sur une période plus ou moins longue.
    Difficultés à surmonter pour que la confiance se développe
    Comme nous l’avons vu ci-dessus, la confiance peut se perdre rapidement. Nous avons le cas d’une coopérative de consommation et d’un grand libraire à qui les clients font moins confiance qu’auparavant à cause des pratiques commerciales développées ces dernières années et jugées trop mercantiles.

    Difficultés
    La perte de l’altérité (Cuevas et Jacquard, 2010). L’individualisme, la mobilité territoriale, les emplois fragiles, les crises économiques, etc., font qu’il y a moins d’interactions entre les personnes.
    Les stéréotypes : « Par définition on ne peut pas faire confiance à un professeur » (un adolescent).
    Les erreurs d’interprétation : la BNP, dans les années 1970, avait fait la publicité suivante « votre argent nous intéresse », publicité qui a été prise au premier degré par la majorité de la population.
    La culture d’entreprise : un climat conflictuel nuit aux relations de confiance.
    La culture générale : « Dans les films il est souvent dit : ne fais confiance à personne » (un adolescent).
    La culture nationale : dans les pays en développement les gens se font plus facilement confiance que dans les pays développés.
    La distance géographique et fonctionnelle : les études de J.-L. Moreno nous démontrent que les affinités se développent ou non par la possibilité d’avoir des interactions.
    Peut-on manager la confiance ?
    Un individu fera d’autant plus confiance à son chef, à ses collègues, à ses collaborateurs, à l’entreprise, etc., qu’il se sentira reconnu, valorisé et non instrumentalisé. Il est important que « chaque personne ait le sentiment qu’elle est considérée comme telle, dans sa richesse et sa spécificité, et non comme le rouage indifférencié d’une mécanique sans âme » (Sérieyx, 2010, p. 45). Un bon manager se voit donc dans l’obligation de créer une relation de confiance. Il pourra alors la gagner grâce aux missions, aux valeurs, aux projets, aux priorités stratégiques, à la RSE, etc., affichés. Nous avons observé que les entreprises qui disposent d’une machine à café, d’une cantine, qui organisent des sorties, etc., bref qui créent les conditions de l’échange interpersonnel ont développé un climat de confiance et de coopération. Pourtant certains chefs d’entreprise se méfient de ces « communications informelles ». Nous pouvons imaginer que ces derniers se méfient de ces « convivialités » car ils ne les maîtrisent pas.
    Conclusion
    La confiance est difficile à cerner. Nous avons pourtant proposé comme définition : « Relation positive qui permet de prendre des risques avec l’espoir de gagner. » La solidarité, la performance et la valeur d’une entreprise en dépendent. Son opposé, la défiance, engendre « des coûts cachés », rallonge les délais, et empêche que la connaissance technique, managériale, commerciale, etc., soit partagée. La confiance a aussi un coût, que l’on peut considérer comme un investissement récupérable, grâce à une plus grande rentabilité engendrée par la confiance et la solidarité. Dans cet article nous avons cherché à démontrer que la confiance est rentable et que la direction, même si elle ne peut pas la maîtriser, a une grande possibilité de la circonscrire et de la promouvoir. Pour ce faire, le management doit savoir expliquer aux salariés à confiance restreinte qu’il ne s’agit pas d’une méfiance ; reconnaître les contributions des collaborateurs ; établir des règles qui permettent de clarifier les échanges entre les membres de l’entreprise ; faire des évaluations davantage centrées sur le travail et les résultats plutôt que sur la personne ; créer des conditions d’échange (salle à café, cantine, sorties collectives, etc.) qui facilitent l’émergence des affinités... Malheureusement l’individualisme engendré par la mondialisation a provoqué une perte de solidarité, d’altérité et par conséquent une perte de confiance entre les personnes. Les managers qui sont les responsables de la solidarité dans les entreprises ont un défi à relever pour les années à venir. Pour conclure, nous pouvons citer Hervé Sérieyx : « Le subordonné marche aux ordres, le partenaire marche à la confiance » (2010, p. 26). Il faut donc considérer que le subordonné est un partenaire solidaire de l’entreprise et de l’ensemble des collègues. La confiance n’engendre pas automatiquement la solidarité mais celle-ci ne pourra jamais exister sans un minimum de confiance.
    Bibliographie
    B LAKE R. et M OUTON J. (1969), Les Deux Dimensions du management , Paris, Éditions d’Organisation.
    C OMTE -S PONVILLE A. (2001), Dictionnaire philosophique , Paris, PUF.
    C UEVAS F. et J ACQUARD A. (2010), « L’altérité : fondement de l’humanisme », Revue humanisme et gestion , novembre 2010.
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    I RIBARNE Ph. d’ (1993), La Logique de l’honneur , Paris, Le Seuil.
    S ÉRIEYX H. (2010), Confiance, mode d’emploi, Paris , Maxima.
    Chapitre 5
    Le regard bienveillant du dirigeant solidaire
    Hervé Béraud et Arnaud Dupuis

    Une organisation solidaire est puissante, tant pour s’adapter que pour croître. La confiance générée par le regard bienveillant du dirigeant en est le pivot.
    Le dirigeant solidaire a accepté de contrôler son ego pour laisser de l’espace aux autres. Il exprime son exigence élevée sans complaisance et encourage l’esprit d’initiative. Il sait intégrer les personnes menaçantes ou divergentes dans la dynamique solidaire.
    Les moteurs de la croissance deviennent la motivation et l’innovation.
    Pourquoi une direction solidaire ?
    L’attitude solidaire repose sur trois principes fondamentaux : la responsabilité individuelle, la construction commune et la protection mutuelle. Ainsi, tous les membres du groupe sont solidairement – donc personnellement – responsables du succès ou de l’échec de leur organisation. Ensemble, ils contribuent à l’apprentissage et au développement de leur groupe et ils se protègent réciproquement des risques et des agressions externes.
    L’étude des groupes d’animaux organisés, notamment les mammifères, montre que, pour vivre et prospérer, la solidarité est l’attitude la plus performante. Toute communauté de personnes, quels que soient son niveau d’éducation et son activité, tend naturellement à apprendre, à expérimenter et à réfléchir. Un groupe de personnes solidaires voudra par nature « bien faire ».
    Un collaborateur solidaire est une personne qui a trouvé du sens dans son travail et le goût du travail en équipe : il ne subit pas, mais construit, au contraire, son avenir. Il est reconnu, il est motivé !
    Dès qu’il accepte qu’il n’est pas tout-puissant et que chacun sait quelque chose et a envie de bien faire, le dirigeant se consacre à créer les conditions permettant à ses collaborateurs de prendre des initiatives autour d’un projet commun.
    Le dirigeant solidaire relie les opérations à la stratégie, à l’histoire et aux valeurs. Il rassemble, écoute, parle et comprend. Il fait appliquer les lois. Il organise, en la développant, l’intelligence collective. Il orchestre la diversité et met en valeur les performances. Il récompense et reconnaît la légitimité de chacun à son poste. Il est la conscience des consciences, la synthèse, qui s’exprime et rayonne dans l’intérêt de tous.
    Le regard bienveillant du dirigeant solidaire entretient la confiance. Or la confiance fait toute la différence. Cette possibilité de se fier à l’autre laisse place à l’initiative et à la créativité. La confiance permet aussi d’aborder la réalité telle qu’elle est, avec ses contraintes, ses difficultés et aussi ses opportunités.
    Ainsi, la motivation et l’innovation deviennent les puissants moteurs de la croissance.
    La solidarité est-elle naïve ?
    Pour mettre en œuvre la puissance solidaire, les qualités essentielles du dirigeant sont l’altruisme, le courage et l’intelligence. Et pourtant, dans la course à l’investiture, l’ambition du pouvoir et l’ego sont des leviers indispensables.
    La première montagne infranchissable pour créer la dynamique solidaire est donc l’ego même du dirigeant. Ayant âprement lutté pour gagner son poste, le dirigeant fera tout pour le garder et voudra justifier sa légitimité par des résultats. Convaincu qu’il sait tout, il imposera son mode opératoire à ses collaborateurs et contrôlera dans le détail la bonne exécution de ses directives. La posture est celle de la supériorité ; le regard, celui du jugement sans appel.
    Les limites d’une organisation pilotée par un dirigeant égocentrique sont malheureusement légions, la plus mutilante d’entre elles étant lorsque toute l’organisation sert les seuls intérêts du chef.
    Et seul le dirigeant peut décider d’entreprendre un travail sur soi en profondeur pour polir son ego. Cette introspection permet de lâcher prise et de changer son cadre de référence : de tranquilliser ses peurs afin de contrôler son besoin sclérosant de contrôles ; d’apaiser ses doutes afin de réaliser qu’il n’est plus besoin de réalisations pour être légitime.
    S’aimer tel que l’on est, avec ses faiblesses et ses limites, est le point de passage obligé pour décider la solidarité et accepter les autres avec leurs faiblesses et leurs limites. La décision sera inspirée par un mentor ou motivée par un bouleversement personnel.
    Le développement personnel du dirigeant est indispensable mais n’est pas suffisant : les fâcheux sont un fameux grain de sable dans le bel écosystème voulu par le dirigeant désormais solidaire. Les fâcheux sont ceux qui veulent devenir chef à la place du chef, les leaders cachés ; ceux vers qui les regards se tournent lors d’un désaccord en réunion. Rarement courageux, souvent patients et méthodiques, ils savent manipuler les personnes et les systèmes pour parvenir à leurs fins. Ils s’appuient sur les peurs et questionnent la contribution du dirigeant pour en saper l’autorité. Ils ne savent pas limiter leur préhension et capturent tout le territoire qu’ils peuvent, même si cela excède leur capacité. Leur proposer de coopérer est interprété comme un signe de faiblesse.
    Les fâcheux sont aussi les boucs émissaires ; ceux qui acceptent d’être pris pour cible en réunion. Ils se croient ainsi autorisés à se désolidariser. Souvent indépendants, ils explorent des voies alternatives et bravent les interdits. Leur proposer de coopérer est reçu avec cynisme.
    Et pourtant, les leaders cachés et les boucs émissaires sont inhérents à toute organisation et indispensables à son bon fonctionnement. Le dirigeant solidaire en est conscient. Il sait les identifier et faire avec eux. Pour maîtriser le leader caché, il se confronte à lui publiquement et fait montre d’autorité régulièrement. Pour canaliser le bouc émissaire, il reconnaît publiquement sa contribution originale et lui donne régulièrement la parole.
    Une fois régulés les jeux de pouvoir et domptés les ego, le dirigeant solidaire peut changer de dimension et rayonner de son regard bienveillant.
    Comment exercer une direction solidaire ?
    En décidant de passer d’une dynamique égocentrique à une dynamique solidaire, le dirigeant change son cadre de référence, et donc celui de ses collaborateurs.
    Auparavant il exigeait des résultats, désormais il exprime une exigence élevée.
    Auparavant il contrôlait serré, désormais il donne de l’espace à l’initiative individuelle.
    Auparavant il portait un jugement, désormais il porte un regard bienveillant.
    Un haut niveau d’exigence s’exprime avant tout par l’exemple : vous souhaitez que les coûts de fonctionnement soient réduits ? alors quelles économies entreprenez-vous ? vous souhaitez que votre entreprise innove à tous crins ? alors qu’avez-vous essayé vous-même ? vous souhaitez que vos collaborateurs mettent tout en œuvre pour développer leurs collaborateurs ? alors comment développez-vous vos propres collaborateurs ? L’exemple crée la confiance et encourage la diffusion par capillarité.
    Alors, le résultat n’est plus un objectif en soi borné par l’évaluation du dirigeant et la négociation budgétaire. La performance devient une conséquence, le fruit de la créativité de toute une organisation qui veut atteindre le niveau d’exigence du dirigeant exemplaire.
    Pour ce faire, le dirigeant favorise le cercle vertueux de la prise d’initiative. Il crée l’environnement et les processus favorables pour que les collaborateurs disposent d’un réel pouvoir de décision opérationnel. En ayant un niveau d’autonomie et des moyens suffisants pour avoir une idée et la réaliser, les collaborateurs sont partie prenante de la décision stratégique et donc solidaires de la vision collective.
    Alors, le contrôle reprend sa vocation de régulation des processus de l’entreprise. Et les talents disposent de l’espace nécessaire pour en améliorer en permanence le fonctionnement.
    Si le jugement peut se faire sur pièces au risque d’être erroné, le regard existe si, et seulement si, le dirigeant est présent sur le terrain. Cette présence est essentielle tant pour transmettre que pour recevoir : le dirigeant n’est plus aveugle. Il peut déchiffrer si les attitudes et actions sont favorables ou nuisibles à l’intérêt collectif. De reconnaître/comprendre à reconnaître/valoriser, il n’y a qu’un pas à franchir pour que le regard devienne bienveillant.
    Et le regard bienveillant du dirigeant est le vecteur de solidarité : il véhicule un haut niveau d’exigence, il autorise les collaborateurs à se mettre en valeur, il permet l’erreur, il invite à l’expression des talents, il encourage le développement et l’épanouissement, il engage à l’initiative, il accompagne la transformation.
    Le regard bienveillant s’oppose au regard inquisiteur qui, lui, appuie sur les peurs et les doutes des collaborateurs. Le regard bienveillant joue sur le dépassement de soi et la mobilisation. Ainsi, la maîtrise du risque s’affranchit de la peur et la quête de performance se libère du doute.
    La bienveillance ne s’accommode pourtant pas de la complaisance : le regard complaisant accepte la médiocrité des collaborateurs pour obtenir leur loyauté indéfectible ou pour éviter la confrontation, soit par clientélisme, soit par confort. Or l’exigence et l’inconfort sont des moteurs puissants de création ; on ne peut pas progresser, on ne peut pas produire une idée s’il n’y a pas conflit ou de problème à résoudre.
    Le dirigeant solidaire oblige à l’émergence d’innovations. Il l’accompagne aussi : le regard bienveillant permet au leader de capter ce que les autres membres du groupe ont essayé et qui fonctionne. Le leader adopte alors cette meilleure pratique. Et en montrant l’exemple, le dirigeant fait redescendre les bonnes pratiques en cascade sur le reste de l’organisation.
    Est-ce cela devenir un chef accompli ? Pour Confucius, la qualité fondamentale d’un chef accompli n’est autre que la bienveillance :
    « Que le prince cultive les vertus et le peuple viendra à lui en masse, avec le peuple viendront les terres, avec les terres la richesse. Cette richesse sera le bénéfice de la rectitude du prince. Vertu est racine, richesse est moisson. »

    Témoignage d’Arnaud Dupuis, managing director d’USG Europe
    « Après quinze ans de direction financière, je suis nommé dirigeant d’USG France, une unité industrielle de cent personnes. Mes pratiques managériales se résument en trois mots : résultats – contrôles – décision.
    Je focalise mes collaborateurs sur la réalisation des objectifs, je mets en place des tableaux de bord et des procédures de contrôle de plus en plus précis et j’évalue en permanence les situations et les actions des membres de l’entreprise. Je prends une multitude de décisions.
    Ces pratiques me semblaient efficaces car nous avons traversé bien des tempêtes.
    Pourtant, il me faudra revoir ma copie lorsque je suis nommé managing director d’USG Europe, passant de cent à six cents personnes et dirigeant des dirigeants.
    Mes collaborateurs – patrons d’unité opérationnelle ou fonctionnelle – sont compétents, engagés et responsables. Nous avons une relation de confiance et de respect réciproques.
    Il me faut accepter que les opérations au jour le jour soient dirigées sans moi. Je ne dois plus décider au quotidien. Ma pratique managériale ne fonctionne plus.
    Après un moment de flou, je me remets en cause. Heureusement au même moment je développe un intérêt pour la recherche spirituelle. Je m’inspire des enseignements du bouddhisme, du christianisme et du taoïsme.
    Une évidence m’apparaît alors : je ne dois plus être au centre ; je dois me placer au-dessus.
    J’étais général – je dois devenir roi.
    Mes pratiques managériales changent de dimension : exigence – bienveillance – espace.
    J’exprime alors à mes collaborateurs mon niveau d’exigence élevé pour faire appliquer les valeurs de l’entreprise au quotidien par tous, pour atteindre un haut niveau de performances et pour développer intensément nos équipes.
    Mon regard bienveillant les autorise à faire des erreurs, à s’épanouir et finalement à rayonner auprès de leurs collaborateurs. Ce regard bienveillant allié à une bonne intention, à une parole juste et à une action parfaite est, pour moi, la clé du succès.
    Et c’est en donnant de l’espace à mes collaborateurs qu’ils ont pu exprimer pleinement leurs talents. La tension entre la responsabilisation et la délégation me permet de leur faire confiance. La majorité de nos réunions sont consacrées à imaginer les meilleures stratégies pour atteindre nos objectifs et à innover.
    Aussi, une solidarité se met en place dans notre entreprise. D’unités disparates, installées dans neuf pays européens nous construisons un groupe européen capable de développer de nouvelles activités, de croître sur de nouveaux territoires comme la Russie et dernièrement de faire face à une dépression phénoménale dans les marchés du bâtiment.
    Ce qui est remarquable ce sont les résultats obtenus, ils ont dépassé mes espérances. De bonne surprise en bonne surprise nous surfons sur les vagues du succès.
    Auparavant, je recherchais la sécurité, guidé par la peur de perdre. Je veux aujourd’hui mettre en relation les talents et les opportunités pour créer de la valeur supplémentaire, guidé par le désir de devenir un chef accompli.
    Alors oui ! Grâce au regard bienveillant, une direction solidaire est possible. Je la pratique quotidiennement avec bonheur. »
    Bibliographie
    A NDRÉ S. (2008). Le Secret des orateurs : Politique, média et entreprise , Paris, ESF Éditeurs.
    H AAG C. (2011). La Poulpe attitude , Paris, Michel Lafon.
    M ALAREWICZ (2008). Systémique et Entreprise , Paris, Pearson.
    M ER F. (2012). Libérons le potentiel humain dans les entreprises , Paris, Le Monde.
    M ONNET J. (1996). Repères pour une méthode : propos sur l’Europe à faire , Paris, Fayard.
    M ORIN E. (2006). La Méthode 6. Éthique , Paris, Le Seuil, coll. « Point Essais ».
    P ERETTI J.-M. et al . (2005). Tous reconnus , Paris, Éditions d’Organisation.
    R ODET P. et B OURDU R. (2011). Se protéger du stress et réussir , Paris, Eyrolles.
    R OUX M. (2 007). Manager avec la théorie des 5 éléments , Paris, Dunod.
    W ILHEM R. et P ERROT E. (1 994). Yi-King, le livre des transformations , Paris, Éditions Médicis.
    Sites Internet
    http://www.fondation-condorcet.org .
    Révélateur de talents : http://www.arnaud-dupuis.com/ .

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