Acheter des services informatiques avec ITIL v3
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Description

ITIL v3 s'impose comme le référentiel principal pour les prestations informatiques. Il permet à tous les acteurs d'utiliser un même langage et de bien qualifier les différents aspects des ces prestations.


Ce petit manuel montre comment recourir au référentiel ITIL pour optimiser ses achats de services informatiques.


Avec une préface de Thierry Chamfrault, fondateur de l'itSMF.



  • ITIL v3 et la définition des services

  • Stratégie d'achat des services informatiques

  • La définition des niveaux de service

  • La matérialisation des services

  • Bien acheter pour être bien servi

  • ITIL v3 : par où faut-il commencer ?

  • Annexes

    • Exemple de sommaire de convention de services

    • Concepts relatifs à l'exigence et à la conformité selon l'AFNOR

    • Courbe d'Elisabeth Kübler-Ross

    • Glossaire

    • Bibliographie


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Informations

Publié par
Date de parution 07 juillet 2011
Nombre de lectures 250
EAN13 9782212161236
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0150€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait


  • ITIL v3 et la définition des services

  • Stratégie d'achat des services informatiques

  • La définition des niveaux de service

  • La matérialisation des services

  • Bien acheter pour être bien servi

  • ITIL v3 : par où faut-il commencer ?

  • Annexes

    • Exemple de sommaire de convention de services

    • Concepts relatifs à l'exigence et à la conformité selon l'AFNOR

    • Courbe d'Elisabeth Kübler-Ross

    • Glossaire

    • Bibliographie


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    ACHETER DES SERVICES INFORMATIQUES avec ITIL V3
    Éditions d’OrganisationGroupe Eyrolles61, bd Saint-Germain75240 Paris Cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com
    Le code de la propriété intellectuelle du 1 er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans l’enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée.
    En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
    © Groupe Eyrolles, 2009 ISBN : 978-2-212-86005-4
    Pierre Jourdan
    ACHETER DES SERVICES INFORMATIQUES avec ITIL V3
    Sommaire Préface de Thierry Chamfrault, fondateur de l’itSMF VII Introduction X ITIL V3 et la définition des services 1 Le concept de service 1 Présentation des principes et de l’architecture d’ITIL V3 8 La notion de cycle de services 10 Stratégie d’achat des services informatiques 14 Service et valeur : les enjeux 14 Utilité et garantie : trouver le juste équilibre 17 Le modèle de contractualisation ITIL : construire un référentiel de contrat 20 Les documents de la contractualisation 25 Les stratégies de sourcing : ITIL V3 versus eSCM 31 La définition des niveaux de service 46 Qu’est-ce qu’une offre ? 46 Les 4 composantes de l’offre de services 49 Méthodologie de construction de l’offre de services en 7 étapes 56 Vous avez dit définir un niveau de service 73 Gestion de l’offre et cycle des services 78 La matérialisation des services 83 De l’offre au catalogue des services : méthodologie de mise en œuvre 84 Niveau de maturité et catalogue des services 95 Catalogue technique et catalogue de composantes de services 98 Un exemple de catalogue des services 100 Bien acheter pour être bien servi 106 Qu’est-ce que « bien acheter » ? 106 En quête de... satisfaction 109 Perception, percepts et qualité de service 113 Percepts et livrables 117 Deming : la roue qui fait avancer les services informatiques 124 Le modèle en V : la garantie de service 129 ITIL V3 : par où faut-il commencer ? 134 Le pont V2-V3 135 Maturité, maturation et modèle de transition 138 Les facteurs de succès de la mise en œuvre d’ITIL V3 145 Conclusion 149 Annexes Exemple de sommaire de convention de services 152 Concepts relatifs à l’exigence et à la conformité selon l’AFNOR 156 Courbe d’Elisabeth Kübler-Ross 157 Glossaire 158 Bibliographie 165 Remerciements 169
    « Une firme se différencie de ses concurrents, quand elle parvient à acquérir une caractéristique unique à laquelle les clients attachent de la valeur. La différenciation est l’un des deux types d’avantage concurrentiel qu’une firme peut posséder. (...) . Quand elle offre quelque chose d’unique qui dépasse la simple offre de prix peu élevé, auquel les clients attachent de la valeur. (...). La différenciation provient des activités particulières qu’exerce une firme, et des effets qu’elles ont sur le client. La différenciation émerge de la chaîne de valeur de la firme. Presque toutes les activités créatrices de valeur sont une source potentielle de caractéristiques uniques. »
    Michael Porter 1
    « La stratégie de communication marketing pour les services diffère de celle développée pour vendre des produits. Les tâches de communication incombant aux marketeurs de service doivent s’attacher particulièrement à mettre en évidence les éléments concrets de service difficiles à évaluer, clarifier la nature et le déroulement de ce service, valoriser le contact avec le client et former celui-ci à la manière de participer à la prestation de service. »
    Christopher Lovelock 2
    « Nous ne sommes plus dans une ère de pénurie. Au contraire. Quels que soient nos besoins, ils se trouvent au moins trois ou quatre fournisseurs prêts à mettre à disposition un produit ou un service capable d’y répondre. Dès lors chacun d’entre nous est libre de changer de fournisseur, d’écouter une autre radio, d’acheter une autre marque d’ordinateur parce que le dépannage est plus efficace, de se désabonner d’un magazine. (...) en exerçant sa faculté de choix, le consommateur prend tous les jours des dizaines de décisions. Il exerce un véritable pouvoir de vie ou de mort sur des centaines d’entreprises. Mais en tant que consommateur, en a-t-il toujours conscience ? Et les entreprises s’en rendentelles bien compte ? “Être un client roi, cela veut dire être accueilli avec de l’estime, une estime qui ne soit ni de la courtisanerie, ni de la condescendance.” »
    Philippe Bloch, Ralph Hababou et Dominique Xardel 3


    1. L’Avantage concurrentiel , Interéditions, 1992, pp.°153-154.
    2. Marketing des services, chapitre 5 « Le mix communication dans les services », Pearson Education, 2004, p. 155.
    3. Service compris , Marabout, coll. Performance, 2000.
    Préface de Thierry Chamfrault, fondateur de l’itSMF
    L’économie du service prend de plus en plus le pas sur nos ancestrales économies basées sur les produits. Ce constat est sans doute pour beaucoup une évidence, dans lequel le couple « service-produit » ne redéfinit pas les principes de base utilisés par le monde industriel.
    Pourtant ce dernier, au cours des dix dernières années, a totalement modifié son approche vers les clients et les fournisseurs en introduisant une approche de « marketing des services ». Pour être très pragmatique, et au-delà du fait que je puisse identifier le service acheté, je peux le caractériser par deux points majeurs :
    • Le service doit être utile . Lorsque je m’en sers il m’apporte une valeur (par exemple, gagner du temps).
    • Le service doit être garanti . Il fonctionne lorsque j’en ai besoin.
    Si le monde de l’IT conceptualise assez bien ce sujet, paradoxalement il n’a pas encore su concrètement le mettre en œuvre vis-à-vis de ses clients et fournisseurs.
    D’autre part le service IT, vu par le client, n’est plus quelque chose qu’on lui impose. Il devient mature et souhaite réaliser des actes d’ achat en intégrant toutes les composantes liées à ses propres contraintes business. Pour traduire ce comportement, je voudrais m’appuyer sur une composition de Joël de Rosnay qui est le « conso-acteur ». Cette expression traduit bien le fait que le consommateur d’un service est le réel acteur de sa relation avec le fournisseur. Et par opposition, être fournisseur, c’est savoir penser client. En effet le fournisseur n’est que le client de ses propres fournisseurs.
    De mon point de vue, l’acte d’achat d’un service diffère de celui d’un produit par les points suivants :
    • L’achat se transforme, il devient non plus un acte fonctionnel, mais réellement une valeur , au sens opérationnel. C’est ainsi qu’il contribue directement à la chaîne de valeur de l’entreprise. A contrario , les modèles de valeur restent à inventer. Ils ne seront pas exclusivement le patrimoine du client ou celui du fournisseur mais bien celui des deux.
    • L’achat d’un service ne se conclut plus dans le cadre d’une relation « client-fournisseur » classique. Malgré son côté rassurant pour le client, il y a rarement dans ce domaine un gagnant et un perdant. Sur du court terme, il y a plus généralement deux perdants. C’est ainsi que l’on va, à terme, mettre en place des relations de type « win-win », avec une recherche permanente de la rationalisation, de la simplification des services pour éviter une sur-personnalisation.
    • L’achat est la concrétisation d’une réflexion sur l’usage du service à court terme, mais surtout à moyen et long terme. Et cette notion n’est pas sans effet puisque le meilleur service n’est autre qu’une composition continue dans le temps du prix, du contenu, de l’usage, de la période de consommation, de la qualité, etc. Le meilleur service est très loin de celui le moins cher.
    • Bien acheter un service, c’est savoir ce que l’on veut, tout en laissant aux protagonistes, vos fournisseurs par exemple, le jeu nécessaire qui évitera que le système ne se bloque. C’est le principe fondamental de l’horloge, qui dans son extrême précision ne fait que maîtriser l’art du jeu. Paradoxal n’est ce pas ! Toute comparaison faite, le jeu doit cependant rester proportionnel à la dimension et maturité des entités manipulées.
    Une des questions que l’on peut se poser est de savoir si la relation client-fournisseur est la seule. Pourquoi cette question ? Si nous appliquons stricto sensu ce principe, l’entreprise, en interne, va démultiplier le nombre de ses clients et le nombre de ses fournisseurs, au point de se poser la question : est-ce bien sérieux et n’est-ce pas trop cher ? Il semble qu’il faille concrètement simplifier cette relation. Par exemple, il pourrait n’y avoir qu’un seul client, celui de l’entreprise, et un fournisseur serait géré par le client de manière unique.
    Quel que soit le référentiel ou la méthode utilisée, l’efficacité d’une relation reste basée sur des hommes. Il serait fort dommageable de l’oublier. Cependant la limite de l’exercice se trouve dans l’affectif de chacun d’entre nous.
    Pierre Jourdan, au travers de cet ouvrage, nous donne très concrètement une vue nouvelle et très pertinente de l’achat des services IT. Pour cela il s’appuie, d’une part sur un certain nombre de référentiels (ITIL, escm...), et d’autre part sur son expérience que je puis vous assurer très riche et pertinente.
    Il démontre que l’approche de service va à terme contribuer à la convergence des métiers de l’entreprise et des référentiels IT du marché.
    La lecture de l’ouvrage est aisée et très agréable. Je suis certain que chacun d’entre nous, dans ses rôles et missions, pourra trouver tout autant des éléments concrets à appliquer que l’ouverture d’esprit pour enrichir la réflexion autour de ce thème.
    Et pour terminer ce court propos, je souhaite m’adresser à tous les acteurs en charge d’achat de service. Mesdames et messieurs, ne faites pas à autrui ce que vous ne voudriez pas qu’il vous fût fait. Bien au contraire, faites de telle sorte que vous achetiez des services que vous maîtrisez bien (sur le court et le long terme). Si ces adages ne font à nos yeux que combler le vide d’une porte déjà ouverte, combien de fois le vide s’est transformé en porte fermée ! Dès lors, la réaction de l’entreprise a été directement proportionnelle au niveau de douleur que vous avez perçu !
    Introduction

    « La pratique sans la pragmatique est impuissante, et la pragmatique sans la pratique est erratique. » 1
    Chacun s’accordera à reconnaître la part de plus en plus forte de l’utilisation de méthodes de gouvernance dans les entreprises, et de leurs corrélats, les référentiels de bonnes pratiques. Les enquêtes qui en dénombrent de 30 à 120 sur le marché 2 , semblent vouloir démontrer que leur utilisation est devenue incontournable par les DSI. Il serait donc légitime de s’interroger sur leur fonction générale au sein des entreprises, et plus particulièrement sur les bénéfices que les DSI en attendent, puisque celles-ci en font un usage programmé qui s’appuie sur une utilisation pouvant en rassembler jusqu’à trois par organisation.
    Il faudrait étendre, par ailleurs, le périmètre de la réponse à cette question, en associant les protagonistes directement liés et impliqués dans l’usage de ces référentiels.
    Qui sont-ils ?
    Nous trouvons en première position les clients des DSI qui, au travers de l’expression de besoins des utilisateurs, attendent de leur fournisseur principal un accompagnement probant dans l’exercice de leur métier au quotidien. Cette attente doit pouvoir se concrétiser par une valeur ajoutée, qui confère aux services informatiques un rôle qui s’inscrit directement dans l’activité même des utilisateurs des SI.
    En deuxième position, et impliqués dans le sillage des utilisateurs, nous trouvons les acheteurs dont la tâche s’est considérablement accrue ces dernières années, puisque leurs rôles sont complémentaires de celui des DSI. Sélectionner une entreprise de services qui réponde à des critères de prix et de qualité, constitue une démarche de base qui se trouve complétée par un certain nombre d’exigences liées à l’activité de la fourniture des services informatiques.
    La liste ci-après, non exhaustive, en énonce quelques points décisifs :
    • optimiser le rapport qualité/prix ;
    • garantir la pérennité du fournisseur retenu ;
    • sélectionner des fournisseurs dans un ensemble d’offres disparates ;
    • valider le double rapport compétence/profil/expérience ;
    • décrire le contexte et l’environnement liés aux prestations ;
    • décrire les domaines d’intervention et les objectifs ;
    • préciser les niveaux d’exigences attendues sur la mise à disposition et la stabilité des ressources ;
    • identifier un responsable fournisseur unique ;
    • définir des objectifs de suivi et de mesure des prestations associées à un plan qualité ;
    • garantir la réversibilité des prestations ;
    • décrire des livrables offrant une garantie suffisante de « recettabilité » ;
    L’ajout de ces tâches expose à des difficultés qui représentent un enjeu majeur dont le contenu est d’ordre stratégique. Elles se concentrent sur un point central qui est la définition des niveaux de services, puisque c’est de ceux-ci que va s’initialiser leur choix.
    Les directions des achats doivent donc trouver un solide point d’appui, qui leur permette d’assurer aux DSI et aux utilisateurs un lien entre toutes ces activités et responsabilités.
    Ce point d’appui est présent dans le référentiel ITIL qui, avec le processus « gestion du catalogue des services », propose la formalisation et la description des services opérationnels du fournisseur. Ce processus doit décrire très exactement les services que le fournisseur met à disposition de ses clients dans le cadre de son offre de services.
    Le Gartner illustre la pertinence de ce référentiel selon une enquête 3 qui désigne trois points clés dans son utilisation :
    • l’amélioration de la qualité de service, qui arrive en première position avec plus de 40 % de souscripteurs ;
    • la réduction des coûts de « livraison » des services ;
    • l’amélioration de l’agilité de réponse des DSI face aux évolu tions métier.
    En s’appuyant sur un catalogue des services, DSI et direction des achats peuvent travailler sur un document fournisseur unique qui guide leur démarche de choix, autant que la réponse aux besoins des utilisateurs.
    Au-delà de l’étude du processus de gestion du catalogue, qui représente la pierre de touche de la relation client-fournisseur, cet ouvrage se propose de mesurer l’adéquation du référentiel àune stratégie globale d’achat selon six points :
    • la définition des services dont les caractéristiques intrinsèques imposent une attention et un soin tout particuliers ( chapitre 1 ) ;
    • la recherche d’un équilibre entre utilité et garantie de service avec la mise au point d’une stratégie de sourcing 4 ( chapitre 2 ) ;
    • la construction d’une offre de services adaptée à la capacité de fourniture du fournisseur, autant que solidaire de la réponse aux besoins des utilisateurs ( chapitre 3 ) ;
    • la spécification et la réalisation du catalogue de services qui assure l’interface entre le client et le fournisseur ( chapitre 4 ) ;
    • la garantie de service qui s’accompagne de l’utilisation de modèles que le référentiel ITIL délivre ( chapitre 5 ) ;
    • la définition des enjeux projet liés au choix d’une stratégie de gestion du changement qui intègre la mise en œuvre du référentiel ITIL ( chapitre 6 ).
    L’objectif de cet ouvrage est de fournir un contenu à la fois méthodologique et concret qui permet aux entreprises de tirer le meilleur parti et toute la quintessence du référentiel ITIL V3. En associant l’utilisation de ce référentiel à la définition et au recrutement de leurs partenaires et fournisseurs, chaque organisation pourra trouver le moyen de lier les différents types de gouvernance en un point d’articulation singulier qui s’aligne sur la stratégie métier.


    Figure 1 – Les gouvernances dans l’entreprise


    1. « Analyse formelle du concept de négligence », Bernard-Henri Le Goff (ARISMORE & GPE), Frédéric Nef (EHESS, institut Jean-Nicod & GPE), Isabelle Pariente-Butterlin (CEPERC, Aix-en-Provence, GPE). (GPE : Groupe de philosophie expérimentale, séminaire EHESS de recherche de l’institut Jean Nicod.)
    2. Certaines enquêtes parlent de dispositifs. Guide des certifications SI , Dunod, 2006, p. 4 : « Le terme dispositif désigne globalement l’ensemble des éléments associés au couple « référentiel-modèle d’évaluation ». » Nous parlerons, par exemple, du dispositif de certification ISO 9001 qui comprend la norme ISO 9001 comme référentiel, l’audit comme type d’évaluation, et les normes complémentaires ISO 9000 et ISO 9003 comme outils plutôt que de référentiels.
    3. Source : Gartner – Note de recherche « Toolkit : Data Center Conference Polling on ITIL Adoption » datée du 3 avril 2007 ; base 180 réponses.
    4. Nous conservons le terme de sourcing, dont l’équivalent « approvisionnement » est peu utilisé, afin de conserver le sens qui lui est donné dans son utilisation quotidienne.
    1 ITIL V3 et la définition des services
    L E CONCEPT DE SERVICE

    « Le sens d’un concept est l’ensemble de ses effets pratiquement concevables. » Charles Sander Peirce
    Qu’est-ce qu’un service ?
    Le concept de service semble s’opposer à celui de bien matériel de par son immatérialité. En effet, les services ne sont pas des objets. Néanmoins, est-ce à dire qu’ils sont immatériels ou que l’on ne peut pas les matérialiser ?
    Selon Christopher Lovelock :
    « Un service est une action ou une prestation offerte par une partie à une autre. Bien que le processus puisse être lié à un produit physique, la prestation est transitoire, souvent intangible par nature, et ne résulte pas normalement de l’un ou de l’autre des facteurs de production.
    Un service est une activité économique qui crée de la valeur et fournit des avantages aux consommateurs à un moment et en un lieu donné pour apporter le changement désiré, en faveur du bénéficiaire du service. » 1
    Selon cette définition, le service est solidaire du consommateur et en nécessite sa présence, voire dans la majorité des cas, sa participation. Ce n’est donc pas tant l’immatérialité du service qui peut poser problème, mais la nécessaire et conjointe présence du fournisseur et du client. Il n’y a donc pas de notion de « stock de service ». Nous touchons là un point essentiel de l’achat des services qui tient à leur consommation, dans la mesure où la planification de leur acquisition doit intégrer la simultanéité des deux parties. Tout manquement à cette règle de base met en péril leur réussite.
    Les services possèdent cinq caractéristiques :
    • ils sont intangibles ;
    • ils exigent la simultanéité de la production et de la consommation ;
    • ils se consomment selon un modèle de participation/domination , lors de la production ;
    • ils exigent la relation directe entre le client en contact pour la production des services qui se traduit selon un espace logique et physique (dénommé la gestion du point de contact client) ;
    • ils imposent, en ce qu’ils sont variés, une importante hétérogénéité de leur production.
    Face à cette loi d’airain, il est essentiel de savoir quels sont les services dont on peut avoir besoin pour le client, et ceux que l’on est amené à produire pour le fournisseur. Cette appréciation va pouvoir se définir grâce à une subdivision des services en trois catégories de base :
    • les services élémentaires ;
    • les services périphériques, éléments préalables à une architecture de services ;
    • les services globaux.
    Les services élémentaires ou services de base sont constitutifs de la force de production du fournisseur, et répondent à un besoin élémentaire du client. Ce besoin est élémentaire dans la mesure où le client sait le qualifier suffisamment sans l’aide du fournisseur. Il a la capacité d’imaginer la valeur que le fournisseur peut apporter par rapport à son besoin, sans en concevoir pour autant le mode de production.
    Les exemples de la vie courante sont multiples. Ainsi, le voyageur souhaitant se déplacer d’un point à un autre imaginera trois services accessibles facilement de nos jours :
    • un moyen de transport (train, avion, bateau, voiture de location) ;
    • un moyen de raccord lui permettant de faire un trajet de « porte à porte » ;
    • un lieu de séjour ou un moyen d’hébergement qui assurera la couverture de son besoin en sommeil dans des conditions acceptables.
    Les fournisseurs pourront, quant à eux, développer des offres répondant à ces besoins élémentaires afin d’en promouvoir la commercialisation.
    Les services périphériques ou services dérivés vont pouvoir apporter un complément de satisfaction aux besoins élémentaires sans se substituer aux services de base. La logique de leur mise en œuvre doit respecter un ratio de 70 % pour les services de base, et de 30 % de services dérivés pour que les consommateurs puissent identifier sans ambiguïté la réponse à leurs besoins.
    Une offre doit aussi pouvoir laisser la place à des services occasionnels en définissant des dispositifs ad hoc permettant aux consommateurs d’étendre la réponse à leurs souhaits.
    L’hôtelier pourra ainsi donner accès à un service de pressing, l’aéroport à un service de bagagistes et un taxi à de multiples moyens de paiement ou à Internet.
    Qu’est-ce qu’un service selon ITIL ?
    Si le détour par des exemples de la vie quotidienne nous est indispensable à la compréhension des services informatiques, c’est que celle-ci ne va pas de soi. Le magazine consacré à la promotion de l’ITIL, itSMF Mag de juillet 2008 en illustre la difficulté en ces termes : « Les livres ITIL et la norme ISO 20 000 sont assez pingres quant à la définition d’un service. » 2
    Néanmoins, ITIL apporte une définition du « comment », laissant la question du « quoi » de côté : « Un service est l’ensemble des moyens mis en œuvre pour produire de la valeur pour un client, sans que celui-ci n’en supporte les coûts spécifiques ni les risques. »
    Il n’est pas sûr que la définition du concept de service par celui de la valeur résolve la complexité du problème, mais elle a pour avantage de ramener le débat à un ensemble déjà connu 3 puisque participant au domaine de l’économie.
    Rebondissons avec l’itSMF sur cette définition car « certains des termes choisis pour cette définition méritent d’être examinés de près :
    • Prestation immatérielle : le service suppose une action inscrite dans le temps, avec un début et une fin, que nul ne peut posséder avant ou après son exécution. Par exemple, un service d’impression ne donnera en aucune manière la propriété de l’imprimante. Cet aspect immatériel constitue une des différences notables entre le produit et le service.
    • Composable : néologisme sans ambiguïté. Un service-père peut se composer de plusieurs services-fils (ou composants de service) qui héritent du contexte d’exécution du service-père. C’est ainsi qu’un composant pourra être ajouté, retiré sans influencer les autres composants de service. L’image du résultat se traduira par une composition. C’est-à-dire principalement son contexte et son environnement.
    • La traçabilité de la conception du service. Dans sa conception, le service doit faire appel à des composants, et à une définition du contexte d’exécution avant d’être produit. Si l’usage du service présente un risque ou un danger, il est important de montrer (au moyen de la traçabilité) si la conception du service est à mettre en cause ou pas.
    • Perceptible : la notion de perception décrit le point de vue de l’utilisateur sur la qualité de service qui lui est fourni par le producteur. La perception est de nature subjective et ne peut en aucun cas se mesurer au travers d’outils. Seules les enquêtes permettent d’évaluer le ressenti des utilisateurs (analyse de tendances).
    • Conditions d’utilisation prédéfinies (plus couramment décrites comme le « contexte ») : ce point souvent négligé décrit avec précision toutes les conditions opérationnelles d’utilisation d’un service (par exemple : un service d’impression papier est rendu à moins de 80 % d’hygrométrie).
    • Source de valeur : un service n’a de raison d’exister que s’il est consommé. La source de valeur se définit par l’acte de consommation du côté client et par la valeur ajoutée du côté fournisseur. » 4
    Qu’est-ce qu’un service selon l’Afnor ? 5
    Pour l’Afnor, « Un service est le résultat d’au moins une activité nécessairement réalisée à l’interface entre le fournisseur et le client et, est généralement immatériel :
    • une activité réalisée sur un produit tangible fourni par le client (par exemple, réparation d’une voiture) ;
    • une activité réalisée sur un produit immatériel (par exemple, une déclaration de revenus nécessaire pour déclencher l’impôt) ;
    • la fourniture d’un produit immatériel (par exemple, la fourniture d’information dans le contexte de la transmission de connaissances) ;
    • la création d’une ambiance pour le client (par exemple, dans les hôtels et les restaurants). »
    Définition d’un service selon ISO 20 000
    Pour ISO 20000, « Un service est une prestation immatérielle composable, manifestée de manière perceptible et qui dans une condition d’utilisation prédéfinie est source de valeur pour le consommateur et le fournisseur. »
    Le lecteur aura remarqué que toutes les définitions des services établissent un faisceau qui converge vers l’immatérialité ; à elle seule, cette caractéristique représente la principale source de décalages et d’interprétations qu’une volonté d’objectivation saura réduire, voire dissoudre. La première de ces objectivations est le livrable. Le second point que nous retiendrons est la perception du client, qui ajoute à l’immatérialité la subjectivité. Nous examinerons ce point au chapitre 6 .
    Peut-on matérialiser le service ? La notion de livrable
    Si la caractéristique des services est d’être intangible, il nous faudra trouver le moyen de contourner cet obstacle pour donner une condition minimale de succès à la relation client-fournisseur, car le service est perçu quoiqu’il arrive par les deux parties. Cette perception peut s’appuyer sur les moyens de production, bien qu’ils n’appartiennent pas directement au service (imprimante versus service d’impression ou ressources humaines versus compétence). Si nous ôtons les moyens de fabrication du service, ce que certaines sociétés appellent « l’usine », il nous reste le résultat délivré par cette usine. Ce résultat qui est délivré, nous l’appellerons le « livrable », ce que les Anglo-Saxons nomment le deliverable , terme très proche de delivery en anglais, et de « livraison », en français.
    Le livrable est consubstantiel au service. Si nous reprenons les exemples des paragraphes précédents, le livrable d’un transporteur est l’arrivée concrète à une destination physique donnée, celui d’un hôtelier, une nuit de sommeil en toute tranquillité, celui d’un taxi, identique à l’avion.
    Il nous

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