Le modèle cybernétique du contrôle de gestion
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Description

Depuis plus d’un siècle, les outils de contrôle de gestion ont permis de répondre aux besoins de gestion de processus de plus en plus complexes. La nécessité de déléguer la prise de décision au plus près des acteurs de terrain tout en conservant une vision globale des processus a conduit au développement de nombreux outils qui vont du contrôle budgétaire au Balanced Scorecard en passant par le calcul des coûts et le reporting.


Mais le contrôle de gestion n’est pas seulement un outil de coordination des processus, il est également un outil qui façonne les processus organisationnels et agit sur les interactions sociales et environnementales. Avec la numérisation massive de l’information et la multiplication des données, la recherche de l’efficience des processus a fait disparaître toute question anthropologique. Pourtant, par sa manière de collecter, de trier, d’analyser et de présenter l’information, le contrôle de gestion induit une certaine approche de l’être humain, de la société et de son environnement. Trois considérations sont déterminantes :



  • Intégrer des informations économiques, sociales et environnementales.

  • Être le nœud par lequel transitent les informations digitalisées, le point de contrôle qui assure la fiabilité et la pertinence des informations transmises.

  • Donner du sens à des informations abstraites, en transformant des chiffres en une histoire porteuse de sens pour les employés, les actionnaires et toutes les parties prenantes de l’organisation.

Sujets

Informations

Publié par
Nombre de lectures 19
EAN13 9782376873419
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0135€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

« Collection Les essentiels de la gestion
dirigée par Gérard CHARREAUX, Patrick JOFFRE et Gérard KŒNIG »
L e modèle cybernétique du contrôle de gestion
Vers une anthropologie du contrôle de gestion
Benoît PIGÉ

136 boulevard du Maréchal Leclerc
14000 CAEN


© 2020. EMS Editions
Tous droits réservés
www.editions-ems.fr
ISBN : 978-2-37687-341-9
(Versions numériques)


Sommaire
Introduction
Partie 1. La question du décideur
Chapitre 1. À la recherche de l’efficience
1. La maîtrise des relations de causalité
1.1. La compréhension des relations de causalité
1.2. Le contrôle des relations de causalité
1.3. Les dérives d’une société marchande
2. Le rôle des marchés et des prix
2.1. Les marchés comme objets du jeu des acteurs
2.2. Les prix et les coûts
2.3. Le prix comme référentiel pour la mesure de la création de valeur
Chapitre 2. La structure interne de l’organisation
1. La prise en compte de la dimension sociale
1.1. La rationalité des acteurs
1.2. L’approche socio-économique
1.3. L’incertitude et l’inscription dans la durée
2. La structure organisationnelle
2.1. L’approche bureaucratique
2.2. La structure matricielle
2.3. L’intégration des systèmes d’information : les ERP (« Enterprise Resources Planning »)
Chapitre 3. Le cadre de jeu des organisations
1. Les territoires et les parties prenantes
1.1. La question des frontières et de l’interdépendance
1.2. Le jeu des acteurs
1.3. Le développement durable
2. Les normes et les institutions
2.1. Les normes et les institutions, comme facteurs de causalité
2.2. Les normes organisationnelles
2.3. Mettre en ordre une certaine représentation des phénomènes
Partie 2. La responsabilité organisationnelle : contrôler sa gestion
Chapitre 4. Les objectifs poursuivis
1. La création de valeur
1.1. L’orientation client
1.2. La création de valeur par les activités
1.3. La recherche permanente de la qualité
2. Faire face aux imprévus et se projeter dans l’avenir
2.1. Dysfonctionnements, imprévus et responsabilité
2.2. Le coût des ressources consommées
2.3. L’arbitrage entre coûts fixes et coûts variables, le cas Lehman Brothers
Chapitre 5. Les outils du contrôle de gestion
1. La modélisation des coûts
1.1. La construction des référentiels
1.2. Le calcul des coûts standards
2. Le contrôle budgétaire
2.1. La construction des budgets
2.2. La gestion des ressources
3. Le suivi des réalisations
3.1. Les inducteurs d’activité
3.2. Le principe de l’analyse des écarts
Chapitre 6. Le reporting ou la reddition des comptes
1. La construction du reporting
1.1. Les caractéristiques du système de reporting
1.2. La structuration du reporting
2. Le reporting à destination des parties prenantes
2.1. Compléter les mesures financières par des mesures opérationnelles
2.2. Un reporting parties prenantes pour une ONG en Afrique
Conclusion : vers une anthropologie du contrôle de gestion
Bibliographie


Introduction
La pensée humaine est structurée par des oppositions qui permettent de mieux comprendre les phénomènes en jeu 1 . Il en est ainsi de l’opposition entre la pensée et l’action. Est-ce la pensée qui vient diriger l’action ou est-ce l’action qui ouvre un champ à la pensée ? L’approche par la cybernétique souligne que les deux vont de pair. Si l’action est première, elle nécessite une pensée pour être corrigée, ajustée à son objectif. Si la pensée est première, elle nécessite une action pour prendre forme, pour se concrétiser.
Le lien entre l’action et l’analyse du retour d’information a initialement été observé chez les êtres vivants. Que ce soit au niveau individuel ou au niveau des espèces, les êtres vivants évoluent par leur capacité à répondre aux changements de leur environnement et par leur capacité à exploiter les situations environnementales pour se développer. Le contrôle de gestion n’est initialement qu’une réplique des mécanismes naturels à l’œuvre dans l’univers. La spécificité du contrôle de gestion est qu’il s’agit d’un outil humain ayant pour finalité non pas l’amélioration de soi 2 mais la perfection des rapports humains dans la mise en œuvre d’un processus collectif. Le contrôle de gestion porte sur les questions de collaboration entre personnes humaines au sein d’une organisation 3 .
Jusqu’à la première moitié du XIX e siècle, le contrôle de la gestion était un contrôle personnel. Le propriétaire (ou son représentant, son intendant) venait examiner les comptes, faisait le tour de ses propriétés, collectait les redevances qui lui étaient dues, décidait des investissements à réaliser, des contrats à conclure ou à résilier. La qualité de ce contrôle dépendait de l’implication du contrôleur et de sa compétence 4 .
Le développement continu des marchés (particulièrement aux États-Unis de 1850 à 1970) a favorisé la croissance des entreprises et suscité des besoins accrus de coordination et de contrôle : « La croissance sans ajustement structurel ne peut que conduire à l’inefficience économique. Les économies d’échelle technologiques, financières et en ressources humaines ne peuvent pas être réalisées sans que de nouvelles structures soient développées pour répondre aux nouveaux besoins administratifs qui résultent d’une expansion des activités d’une entreprise dans de nouveaux domaines, fonctions ou lignes de produits » (Chandler, 1962, p. 16). Le contrôle de gestion n’est donc pas un choix, il est une nécessité pour faire face à des besoins de coordination grandissants.
Ces besoins se matérialisent sous deux aspects complémentaires. Soit l’entreprise dispose d’une structure hiérarchique cohérente mais souhaite accroître ses lignes de produits et, par conséquent, coordonner des activités multiples ; soit l’entreprise est un conglomérat d’activités indépendantes qu’il convient de coordonner pour en tirer des synergies. À partir de ces deux points opposés 5 , une solution s’impose : concevoir des systèmes de gestion et de contrôle de gestion permettant de coordonner de façon formelle des activités multiples. Alors que, jusqu’au XIX e siècle, le contrôle organisationnel reposait sur un contrôle humain et donc sur la compétence, l’intégrité, et les intérêts des personnes assurant ce contrôle ; à partir de la fin du XIX e siècle, des systèmes formels de contrôle apparurent où le contrôle dépend davantage des procédures que des personnes chargées de les assurer 6 .
Dans sa version la plus primitive, le management est l’art de gérer des êtres humains pour leur faire effectuer certaines tâches. Avec la révolution industrielle, ce management s’est complexifié par la démultiplication de la force de travail que rend possible l’utilisation des ressources combustibles. Le management devient la science permettant de combiner au mieux des ressources inertes et des ressources humaines pour réaliser de façon industrialisée des biens ou des services. L’introduction des machines industrielles oblige à une modélisation forte des processus pour optimiser les consommations de ressources par rapport au résultat recherché.
Dans les premiers temps de l’industrialisation, la machine imposait sa cadence, son mode de fonctionnement ; les opérateurs devaient s’y adapter 7 . Aujourd’hui dans les économies des pays développés, le développement de l’ergonomie, la prise en compte de la satisfaction des employés et la reconnaissance du facteur humain sur la qualité du travail effectué 8 ont remis la machine au service de l’être humain. Mais, si dans les processus mécaniques l’opérateur est désormais au centre, il n’en est pas de même dans les processus organisationnels 9 . Ces derniers sont souvent restés figés sur les conceptions mécaniques de la fin du XIX e et du début du XX e siècle.
Pour mettre en œuvre un système formel de contrôle, le contrôle de gestion confronte la gestion à un référentiel supposé faciliter la performance, en identifiant les décisions ou les actes qui

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