Le recrutement, la sélection et l
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Le recrutement, la sélection et l'accueil du personnel

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Description

Le recrutement, la sélection et l’accueil du personnel est le premier ouvrage francophone écrit dans le but d’offrir une aide à la prise de décision totale en matière de dotation.

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 06 janvier 2011
Nombre de lectures 5
EAN13 9782760526624
Langue Français
Poids de l'ouvrage 22 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0050€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

LE RECRUTEMENT,
LA SÉLECTION
ET L’ACCUEIL
DU PERSONNELDans la collection
Gestion des relations humaines – Relations industrielles
La domination au travail
Des conceptions totalisantes à la diversifcation
des formes de domination
Sous la direction de Romaine Malenfant et Guy Bellemare
2010, ISBN 978-2-7605-2421-7, 222 pages
L’entrevue structurée
Pour améliorer la sélection du personnel
Normand Pettersen et André Durivage
2006, ISBN 2-7605-1393-9, 300 pages
Vers une transformation des relations industrielles
en Amérique du Nord
Jean-Claude Bernatchez
2006, ISBN 2-7605-1388-2, 216 pages
PRESSES DE L’UNIVERSITÉ DU QUÉBEC
Le Delta I, 2875, boulevard Laurier, bureau 450
Québec (Québec) G1V 2M2
•Téléphone : 418-657-4399 Télécopieur : 418-657-2096
•Courriel : puq@puq.ca Internet : www.puq.ca
Diffusion / Distribution :
CANADA et autres pays FRANCE BELGIQUE SUISSE
Prologue inc. SodiS PAtrimoine SPrl ServidiS SA
1650, boulevard Lionel-Bertrand 128, av. du Maréchal 168, rue du Noyer Chemin des Chalets
Boisbriand (Québec) J7H 1N7 de Lattre de Tassigny 1030 Bruxelles 1279 Chavannes-de-Bogis
Téléphone : 450-434-0306 / 1 800 363-2864 77403 Lagny Belgique Suisse
France Tél. : 02 7366847 Tél. : 22 960.95.32
Tél. : 01 60 07 82 99
La Loi sur le droit d’auteur interdit la reproduction des œuvres sans autorisation des titulaires de droits. Or, la photocopie
non autorisée – le « photocopillage » – s’est généralisée, provoquant une baisse des ventes de livres et compromettant
la rédaction et la production de nouveaux ouvrages par des professionnels. L’objet du logo apparaissant ci-contre
est d’alerter le lecteur sur la menace que représente pour l’avenir de l’écrit le développement massif du « photocopillage ».
Membre deLE RECRUTEMENT,
LA SÉLECTION
ET L’ACCUEIL
DU PERSONNEL
Outils pour développer les compétences du professionnel
François Bernard Malo
2011
Presses de l’Université du Québec
Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bur. 450
Québec (Québec) Canada G1V 2M2Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque et Archives Canada
Malo, François Bernard, 1970-
Le recrutement, la sélection et l’accueil du personnel : outils pour développer les compétences du professionnel
Comprend des réf. bibliogr.
ISBN 978-2-7605-2661-7
1. Personnel - Recrutement. 2. Personnel - Sélection. 3. Personnel - Introduction au travail.
4. Personnel - Recrutement - Problèmes et exercices. I. Titre.
HF5549.5.R44M34 2010 658.3'11 C2010-942089-6
Nous reconnaissons l’aide fnancière du gouvernement
du Canada par l’entremise du Fonds du livre du Canada
pour nos activités d’édition.
La publication de cet ouvrage a été rendue possible
grâce à l’aide financière de la Société de développement
des entreprises culturelles (SODEC).
Mise en pages : PreSSeS de l’univerSité du Québec
Couverture : richArd hodgSon
1 2 3 4 5 6 7 8 9 PUQ 2011 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés
© 2011 Presses de l’Université du Québec
erDépôt légal – 1 trimestre 2011
Bibliothèque et Archives nationales du Québec / Bibliothèque et Archives Canada
Imprimé au Canada†À mon très cher père, feu Paul Jean Malo ,
et à tous ces grands philosophes pragmatiques
qui doivent courageusement lutter, jour après jour,
contre les préjugés entretenus par ceux pour qui
la science ne devrait être, au pire,
que faussement désintéressée et, au mieux,
naïvement objective.La théorie, c’est quand on sait tout
mais que rien ne fonctionne.
La pratique, c’est quant tout fonctionne
mais que personne ne sait pourquoi.
Albert EinstEinREMER CIEMENTS
Écrire un livre, quel qu’il soit, est toujours une opération de longue haleine. Dans le cas du présent
ouvrage, il s’est écoulé près de cinq ans entre l’idée originelle et la première version disponible en
librairie.
Je voudrais prendre l’occasion qui m’est ici donnée de remercier tout d’abord les membres de
ma famille qui ont toujours su m’encourager dans mes projets et, par-dessus tout, me faire pleinement
prendre conscience que dans la vie, lorsqu’on veut faire des choses qui bousculent l’ordre établi, on
doit souvent le faire seul… en n’ayant pas peur de ramer à contre-courant et de remettre en question le
confort où tant d’entre nous se vautrent sans même le savoir.
D’un point de vue plus professionnel, je tiens à remercier mes collègues de l’Université Laval
(Canada) et ceux de l’Université d’État de New York à Buffalo (États-Unis), avec lesquels j’ai toujours eu
beaucoup de plaisir à travailler. Côtoyer de façon soutenue des gens de si grande qualité a été pour moi
une fantastique source de motivation et d’inspiration.
Enfn, je m’en voudrais de ne pas souligner l’ouverture d’esprit et le professionnalisme du per -
sonnel des Presses de l’Université du Québec. Je tiens à adresser un merci tout particulier à madame
Céline Fournier, qui a cru en ce projet dès le départ, puis à l’équipe de production pour la relecture
minutieuse de mon manuscrit et les suggestions pertinentes afn d’en bonifer la valeur.PRÉAMBULE
Nous savons tous qu’en gestion des ressources humaines (GRH), et plus particulièrement en dotation, il
existe sur le marché du travail de nombreux intervenants ne possédant aucune formation universitaire
en relations industrielles ou en gestion des ressources humaines. Bien que le phénomène soit
vraisemblablement en régression, il se trouve encore, ici et là, des milliers de gens prenant des décisions
pour lesquelles ils ne possèdent bien peu d’autre chose que du bon vouloir et une certaine expérience
pratique. Dans certaines organisations la situation est presque inévitable. Pensons notamment à ces
milliers de PME/PMI dont les dirigeants n’ont pas les ressources fnancières pour s’offrir les services
d’un conseiller en gestion des ressources humaines agréé (CRHA) ou d’un conseiller en relations
industrielles agréé (CRIA), ou dont la taille ne justife aucunement l’embauche d’un tel professionnel à temps
1complet . Malheureusement, il faut reconnaître que bien d’autres organisations qui auraient les moyens
d’embaucher un tel professionnel et qui en auraient décidément besoin persistent à croire que
l’investissement dans un tel poste est inutile. Tout au plus, croient-elles, il sufft d’embaucher quelqu’un pour
faire le travail sans pour autant que cette personne soit diplômée dans le domaine. Au moment d’écrire
ce livre il y avait encore, au Canada, des associations de professionnels en gestion des ressources
humaines qui n’obligeaient toujours pas leurs membres à détenir un grade universitaire !
Heureusement la chose est bien différente au Québec où l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés
(OCRHA) fait des pieds et des mains pour promouvoir la profession et protéger le public.
Parmi toutes les pratiques de GRH la dotation est probablement celle où le savoir-faire et le
savoirêtre sont au moins tout aussi importants que les connaissances. Pour cela il n’est d’ailleurs pas
surprenant de constater que depuis quelques années l’OCRHA a investi autant d’énergie pour constituer,
à l’intention de ses membres, un Code de déontologie. Malheureusement, en dépit de ces quelques
points qui auraient dû nous inciter à réaliser qu’on ne peut se contenter d’enseigner la dotation comme
on enseignerait la géographie, aucun ouvrage n’est actuellement disponible dans la francophonie pour
2développer le savoir-faire et le savoir-être des futurs professionnels en dotation . C’est précisément ici
que notre contribution trouve toute sa justifcation.
Pour ces raisons notre ouvrage est destiné à trois profls différents de lecteurs : premièrement,
les étudiants inscrits dans un cursus collégial ou universitaire soucieux de développer leur savoir-faire
et leur savoir-être en matière de dotation ; deuxièmement, les professionnels en ressources humaines
qui ressentent le besoin d’avoir à portée de main un guide simple et clair parsemé de conseils utiles
1. Pour les gestionnaires de ce type d’organisation le présent ouvrage pourra constituer une excellente source de références et un point de départ
pour développer leurs compétences en recrutement et en sélection du personnel.
2. Il existe bien certains excellents ouvrages sur l’évaluation du potentiel humain dans les organisations ou encore sur l’évaluation et la mesure des
comportements et des personnalités, mais aucun de ceux-ci n’a été spécifquement écrit dans la perspective d’une aide à la prise de décision totale
en contexte de dotation. Bien qu’utiles pour inculquer aux lecteurs quelques principes fondamentaux, ils sont incapables de le placer dans une
position de décideur et de lui faire développer les attitudes et le savoir-être nécessaires à l’exercice complet de la profession.et d’exemples d’outils qu’ils n’auront qu’à adapter à leurs propres besoins ; et enfn, troisièmement,
les gestionnaires de PME/PMI qui n’ont pas les moyens d’embaucher un professionnel en ressources
humaines, mais qui sont soucieux d’avoir accès à une liste de références scientifques récentes sur le
sujet de même qu’à des exemples d’outils de recrutement et de sélection du personnel qu’ils pourront
adapter à leur contexte. S’appuyant sur le Code de déontologie de l’Ordre des conseillers en ressources
humaines agréés du Québec (OCRHA) puis sur l’expérience pratique de l’auteur et ses nombreux
échanges avec des professionnels de la dotation dans tous les types d’organisation, ce livre se veut
d’abord et avant tout utile pour développer le savoir-faire et le savoir-être en matière de recrutement et
de sélection du personnel. Il est très important de remarquer qu’en aucun cas cet ouvrage ne saurait
remplacer un manuel de base plus théorique ou un recueil de texte bien conçu.
De notre point de vue, le plus grand déf dans l’enseignement de la dotation n’est pas de savoir uti -
liser le temps alloué pour transmettre aux étudiants des connaissances qu’ils sont capables de lire par
eux-mêmes, mais bien d’amener ces derniers à réféchir de façon critique sur les idées abordées par
les auteurs puis à développer les savoir-faire et les savoir-être qui sauront les rendre employables et
responsables. Pour développer ces deux derniers aspects, rien ne vaut l’invitation à mettre la main à la
pâte et à discuter de ses apprentissages expérientiels avec ses pairs et un professionnel d’expérience.
Ultimement, nous croyons que c’est par la mesure de la maîtrise du savoir pertinent
(connaissances) mais aussi des habiletés requises (savoir-faire) et des attitudes appropriées (savoir-être) que
l’on saura porter un jugement éclairé sur la qualité d’un spécialiste en dotation du personnel et que, plus
encore, nous contribuerons à l’amélioration du fonctionnement du monde… à notre échelle.
Afn de vous guider tout au long de cet ouvrage quelques symboles ont été choisis pour résumer, succinctement,
quelques-uns des points les plus importants à ne pas perdre de vue :
OBJECTIF RECHERCHÉ
Ici vous trouverez les objectifs habituellement poursuivis par cette activité.
À FAIRE
Ici vous trouverez quelques-unes des choses à faire pour bien réaliser cette activité.
À ÉVITER
Ici vous trouverez quelques-unes des erreurs les plus communes à éviter lors de la réalisation
de cette activité.
XIV Le recrutement, la sélection et l’accueil du personnel AVIS AUX ÉTUDIANTS
Ce livre n’a pas été écrit dans la perspective de vous transmettre des connaissances théoriques en
matière de recrutement et de sélection du personnel, mais plutôt dans l’optique de vous donner un
avant-goût du métier de recruteur et de vous donner quelques points de repère qui sauront plus tard
guider votre exercice de la profession. En ce sens, ce livre est une invitation à développer
immédiatement votre expérience professionnelle, et cela dans un milieu où les erreurs sont d’abord et avant tout
considérées comme des sources d’apprentissage. À ce sujet vous devez savoir que la meilleure des
mises en situation de même que le meilleur des exercices ne sauraient jamais prétendre à l’exhaustivité.
Exactement comme dans la réalité, ces formules pédagogiques vous apparaîtront parfois incomplètes
et votre sentiment de déception sera tout à fait normal. L’important, comme le but est essentiellement
pédagogique, c’est que vous participiez au jeu en tentant le plus rapidement et complètement possible
de vous y plonger comme si vous étiez placés face à une situation réelle. Bien sûr, il serait parfois
souhaitable de posséder davantage d’information sur tel ou tel aspect de la situation, mais cela ne sera pas
toujours possible. Comme dans la « vraie vie », cela ne devrait jamais vous empêcher de bien faire votre
1travail ni, surtout, dans les circonstances, de prendre la meilleure des décisions .
1. Pour ceux et celles que la prise en compte de ce caractère toujours incomplet des informations nécessaires à la prise de décision intéresse, la
contribution de March et Simon sur la rationalité limitée est tout à fait fondamentale : March, J. et Simon, H.A. (1964). Les organisations : problèmes
psychosociologiques, Paris, Dunod (pour la version française).AVIS AUX ENSEIGNANTS
Ce livre n’a pas été écrit dans la perspective de transmettre au lecteur des connaissances théoriques
en matière de recrutement et de sélection du personnel, ni non plus dans l’intention d’indiquer aux
professeurs comment enseigner la dotation. Il a plutôt été rédigé dans l’optique d’aider l’enseignant qui
le souhaite à rendre ses cours plus interactifs et, de ce fait, à permettre aux étudiants d’ajouter à leur
bagage de connaissances certains savoir-faire et savoir-être qui pourront éventuellement leur servir
dans l’exercice de la profession de gestionnaire en ressources humaines.
Afn de respecter l’esprit de ce livre, il est fondamental que l’enseignant le complète par un manuel
théorique ou un recueil de textes. Maniant l’un et l’autre au cours d’une même séance de cours,
l’enseignant sera ainsi à même de développer chez l’étudiant un portfolio aussi bien théorique que pratique.
À notre avis, l’enseignement de la GRH ne saurait se passer de l’une ni de l’autre de ces dimensions.
Depuis quelques années l’enseignement collégial et universitaire est soumis à une pression très
importante visant à l’extirper de ses dimensions plus théoriques pour l’orienter davantage vers la
satisfaction plus immédiate des besoins des organisations. Plutôt que de nier cette importance, notre
ouvrage y participe activement. Toutefois, il serait dommage de laisser croire que notre contribution
renie l’importance de la réfexion en profondeur de même que l’esprit d’analyse et le sens critique. En
aucun cas nous n’avons cherché à remplacer un enseignement théorique par un enseignement
pratique. Comme il existe déjà sur le marché de très bons ouvrages sur les connaissances importantes à
maîtriser en matière de recrutement et de sélection du personnel, nous avons tout simplement choisi de
mettre nos énergies là où il y avait un vide à combler.
Afn de cultiver parmi les étudiants le goût de la lecture et la profondeur de l’analyse, nous pensons
qu’il pourrait être extrêmement intéressant de demander à chacun de choisir un livre cité dans l’une ou
l’autre des sections intitulées « Pour en savoir plus… » et d’en faire une analyse critique. À la fn de la
session les étudiants peuvent même être invités à présenter un papier de leur travail à leur professeur,
1mais à aussi préparer une présentation orale devant la classe .
Bien que notre livre contienne plusieurs types d’outils pédagogiques, vous aurez tôt fait de noter
qu’il n’est pas accompagné d’une grille de correction. Deux raisons motivent cette décision.
Premièrement, nous avons tenu à donner à chacun le loisir de mettre l’accent sur les dimensions qu’il jugeait les
2plus pertinentes et les plus adaptées à son enseignement . En ce sens, bien que les questions posées
1. Une des façons de faire consiste ni plus ni moins à créer un équivalent de « club de lecture » où chacun devra résumer l’ouvrage qu’il a choisi et en
faire une analyse critique.
2. La chose est particulièrement indiquée lorsqu’on sait, par exemple, que le contexte légal de la dotation varie grandement d’un endroit à l’autre.
Les enseignants désireux d’échanger sur ce sujet sont invités à contacter l’auteur à l’adresse suivante : Francois-Bernard.Malo@rlt.ulaval.cadans chacune des mises en situation ou des exercices soient tout à fait suffsantes pour lancer vos
étudiants dans l’action, vous avez aussi la possibilité d’en ajouter de nouvelles et, conséquemment, de
construire vos propres grilles de correction. L’important est d’arriver à faire ressortir de chacune de
ces petites histoires les enseignements que vous jugerez les plus importants et les plus adaptés à votre
3propre réalité . Deuxièmement, cet ouvrage ne contient aucune grille de correction, car il n’a pas été
écrit dans l’optique de mesurer les compétences acquises par les étudiants, mais plutôt pour leur
donner une foule d’occasions d’appliquer leurs connaissances à la résolution de cas concrets susceptibles
de se produire dans leur vie professionnelle. Les questions, exercices et mises en situation contenus
dans le présent ouvrage ne devraient en aucun cas être vus comme des lignes d’arrivée ou des formes
d’évaluation sommative. Ils plutôt être traités comme des points de départ pour des
discussions en classe et entre collègues.
3. Comme vous l’avez sûrement constaté, cet ouvrage comporte des pages lignées sur lesquelles les étudiants peuvent inscrire leurs réponses avant
de les détacher pour vous les remettre. En leur demandant d’utiliser ainsi le présent ouvrage, vous les incitez à faire preuve de concision et, en
même temps, vous contribuez à préserver l’environnement.
XVIII Le recrutement, la sélection et l’accueil du personnel 1COMMENT UTILISER CE LIVRE ?
Si vous êtes un professionnel en exercice ou un gestionnaire de PME/PMI soucieux d’en apprendre
davantage sur le recrutement et la sélection du personnel, nous vous recommandons de concentrer
vos énergies sur les débuts de section présentant le sujet, les choses à faire et à éviter puis sur les
bibliographies et les exemples d’outils se trouvant dans chacune des sections composant cet ouvrage.
Pour vous, ce livre constituera surtout une source de références récentes et d’exemples susceptibles
de vous inspirer dans la création de vos propres outils de recrutement et de sélection du personnel.
Si vous êtes un enseignant vous devez savoir que ce livre a été conçu sur la base du Torrance
2Incubation Model for Teaching and Learning (TIM) . Le plus grand apport de ce modèle pédagogique est
qu’il cherche à valoriser chez l’apprenant l’acquisition des compétences enseignées de façon variée et
interactive, mais en plus le développement de sa propre créativité et de ses capacités à résoudre des
problèmes complexes. En d’autres mots, c’est un modèle pédagogique tourné non seulement vers le
passé et le « connu », mais aussi vers le futur et le possible.
Dans leur ouvrage Torrance et Safter arguent que le type d’enseignement le plus proftable et le plus
intéressant pour les étudiants n’est pas celui qui s’articule autour de longs exposés théoriques, mais plutôt
celui qui fait varier les formes d’apprentissage et met l’étudiant au cœur du processus. En lui demandant
de répondre à des questions de départ relativement simples, puis d’appliquer ses connaissances pour
résoudre des cas concrets et diverses mises en situation susceptibles de se produire dans sa future vie
professionnelle, vous permettez à l’étudiant de développer une très forte motivation à apprendre. Plutôt
que de venir à l’école pour y chercher un « diplôme », il y vient désormais pour le plaisir d’apprendre et
avec la confance intime que ce qu’il étudie lui sera un jour utile dans sa vie professionnelle.
Selon ce modèle pédagogique d’origine américaine, toute expérience d’apprentissage comporte
trois étapes : la préparation, l’exploration en profondeur et la réfexion au sujet des implications des
apprentissages tout juste réalisés.
La première étape du TIM consiste à hausser l’excitation chez l’apprenant. Plusieurs outils
pédagogiques peuvent être utilisés pour créer le désir de savoir, hausser les attentes, attirer l’attention,
attiser la curiosité, chatouiller l’imagination et, enfn, donner du sens à l’apprentissage et développer la
motivation de l’apprenant.
1. Les paragraphes qui suivent ne doivent pas être considérés comme stricto sensu. Il y a probablement bien d’autres façons d’utiliser le présent
ouvrage composé de seize parties complémentaires construites sur la base d’un processus « naturel » de dotation. Cela dit, si toutes les sections
sont liées entre elles, il est tout à fait possible de sauter de l’une à l’autre selon vos propres besoins ou les indications de votre enseignant. La
seule exception à cette règle concerne les exercices. Pour pouvoir faire la majorité d’entre eux, vous devez idéalement avoir fait tous ceux qui les
précèdent.
2. Torrance, P.E. et Safter, T.H. (1990). The Incubation Model of Teaching, New York, Bearly Press.Afn de bien faire vivre cette première étape à vos étudiants, nous vous recommandons de leur
donner une liste de lectures obligatoires associée à chacune des sections de cet ouvrage. Après avoir
fait de trois à quatre heures de lectures hebdomadaires, les étudiants devraient essayer de répondre
aux questions de contrôle des connaissances se trouvant à la fn de chacune des sections. Répondre à
ces questions ne devrait pas monopoliser plus d’une trentaine de minutes. Il est important de remarquer
que les questions qui s’y trouvent sont d’un faible niveau de diffculté et ne visent qu’à s’assurer que les
étudiants ont bien compris certaines des notions de base jugées les plus importantes à propos du sujet
abordé. Il est d’ailleurs recommandé d’aviser les étudiants que ces questions sont bien loin de couvrir
l’ensemble des connaissances sur le sujet !
Comme les étudiants n’auront pas accès au corrigé, ils auront hâte de se rendre à la prochaine
séance de cours afn de pouvoir comparer leurs réponses avec celles de leurs collègues et de l’ensei -
gnant. À cet effet, les quinze premières minutes de chacun des cours peuvent très bien être consacrées
à la correction en classe de ces questions de révision.
La deuxième étape du TIM consiste en l’exploration en profondeur de la matière traitée. C’est ici
que l’enseignant pourra répondre aux questions soulevées par les étudiants après la correction des
questions de révision et approfondir le sujet à l’étude en leur donnant d’autres connaissances tirées des
recherches empiriques les plus récentes et de divers événements d’actualité où théories et modèles ont
été soumis à l’épreuve des faits.
Dans leur ouvrage, Torrance et Safter indiquent que cette deuxième étape consiste à faire ni plus ni
moins les choses suivantes : approfondir les explications pour aller au-delà des premières impressions
et des apparentes facilités ou diffcultés ; regarder les choses de plusieurs points de vue différents en
tentant d’y ajouter de nouvelles pièces d’information pertinentes ; être attentif aux autres signes
révélateurs d’une information importante ; relever les situations où des erreurs ont déjà été commises pour
en tirer des apprentissages pertinents pour l’avenir ; saisir l’essence du problème en présence en
résumant le plus succinctement possible les faits et en écartant les informations erronées ou trompeuses ;
utiliser son imagination pour faire des liens entre la situation actuelle et d’autres situations similaires
vécues précédemment ; chercher à identifer les questions laissées en suspens ou pour lesquelles il
n’y a pas d’information tout en se laissant complètement absorber par l’exercice de résolution du
problème ; et enfn utiliser sa créativité pour mettre au point des solutions originales qui ont le potentiel de
réellement améliorer le monde autour de soi.
Afn d’entreprendre cette deuxième étape du TIM, nous vous suggérons de faire une présentation
magistrale d’environ une heure sur le sujet du jour en prenant bien soin de compléter les textes lus par
les étudiants par des résultats de recherches récentes sur le sujet et d’exemples tirés de l’actualité.
Une fois cet exposé terminé, et considérant que ce qui est recherché est d’encourager les étudiants à
s’approprier la matière et à « jouer » avec elle, une période de temps signifcative pourrait ensuite être
réservée pendant la période du cours afn que les étudiants puissent œuvrer (seuls ou en équipe) à la
résolution de la mise en situation présente dans la section concernée. La résolution de chacune des
mises en situation présente dans l’ouvrage nécessite environ une vingtaine de minutes. Une fois cette
période écoulée, nous suggérons à l’enseignant d’inviter les étudiants à participer à un débat plénier
sur le sujet du jour et à la correction de la mise en situation. Lors de cette discussion en classe, les
étudiants peuvent être invités à échanger leurs points de vue et leurs questions sur le sujet abordé en
prenant bien soin d’aller au-delà des constats faciles et des échanges de politesse.
XX Le recrutement, la sélection et l’accueil du personnel La troisième étape du TIM consiste à amener les étudiants à pousser d’un autre cran leur réfexion
pour cette fois aller jusqu’à songer aux implications des apprentissages réalisés pour leur propre
futur. La première façon d’atteindre cet objectif est d’encourager les étudiants à avoir du plaisir avec
la matière enseignée et à faire en sorte qu’ils souhaitent continuer à lire sur le sujet et à appliquer
leurs connaissances à des cas concrets. Une deuxième façon d’y parvenir consiste à s’assurer que les
apprenants puissent se connecter personnellement avec l’information transmise et qu’ils voient
comment elle pourra éventuellement leur être utile dans leur propre vie professionnelle.
Une troisième manière d’y arriver consiste à utiliser l’information apprise pour imaginer de
nouvelles théories, de nouveaux modèles explicatifs et construire de nouveaux outils. Une quatrième façon
de pousser plus loin les apprentissages est de développer graduellement un sens de la discipline et un
goût du travail acharné et bien mené. En travaillant avec vigueur et professionnalisme, l’étudiant en
vient à capitaliser sur ses propres capacités créatives pour éventuellement mettre au jour des solutions
originales aux problèmes complexes qu’il rencontrera éventuellement dans sa vie professionnelle.
Enfn, la dernière manière de pousser les apprentissages plus loin est d’encourager l’étudiant à
réféchir aux apprentissages qu’il vient de faire et aux implications de ces derniers pour la théorie, la
recherche et la pratique en gestion des ressources humaines.
Afn de concrétiser cette troisième étape du TIM, nous avons conçu une série d’exercices
emboités les uns dans les autres. En moyenne, chacun de ces exercices demandera aux étudiants de trois à
quatre heures de travail. Considérés individuellement, ces exercices ne visent rien d’autre que d’inciter
les étudiants à construire leurs propres outils de dotation et, de ce fait, à se projeter dans l’avenir en
appliquant de façon concrète les éléments appris par les lectures et les mises en situation.
Considérés dans leur globalité, ces exercices représentent parfaitement les seize étapes par
lesquelles est naturellement amenée à cheminer toute personne décidant de se lancer dans un processus
complet de dotation. On peut donc tenir pour acquis qu’à la fn de ces seize exercices les étudiants
devraient être tout à fait compétents pour conduire un processus global d’acquisition et de conservation
des ressources humaines. D’un point de vue pédagogique, ces exercices peuvent très bien représenter
un travail de session que les étudiants pourront faire seuls ou en équipe. Afn d’aider les étudiants à
construire leurs propres outils de dotation nous avons ajouté au présent ouvrage une section intitulée
« Outil » et dont ils pourront s’inspirer.
Une deuxième manière de concrétiser cette troisième étape du TIM consiste à demander à chaque
étudiant de lire un des ouvrages présentés dans la section intitulée « Pour en savoir plus… ». Une fois la
lecture de cet ouvrage terminée, l’étudiant pourrait être invité à présenter son analyse critique devant
la classe ou encore sous la forme d’une affche ou d’une recension que vous pourriez ensuite diffuser
dans la classe ou sur une site internet construit spécialement à cette fn. Il serait alors tout indiqué de
demander aux étudiants de déterminer quelles pourraient être les implications du livre lu pour la théorie,
la pratique et la recherche en gestion des ressources humaines et plus particulièrement en dotation
du personnel. Bien entendu, le choix fnal servant à concrétiser cette troisième étape du TIM revient à
chacun des enseignants.
XXIComment utiliser ce livre ? ATTENTION
L’auteur ne porte aucun jugement sur la qualité des outils présentés dans le présent ouvrage. Ils ne sont
fournis qu’à titre illustratif et dans le seul but de donner une idée de ce à quoi ils peuvent ressembler.
Avant d’utiliser vos propres outils de recrutement et de sélection du personnel dans une situation réelle,
il vous est fortement recommandé de les faire évaluer par un professionnel en dotation afn de vous
assurer qu’ils sont conformes à la législation en vigueur.TABLE DES MATIÈRES
Remerciements ______________________________________________________________________ XI
Préambule __________________________________________________________________________ XIII
Avis aux étudiants ___________________________________________________________________ XV
Avis aux enseignants _________________________________________________________________ XVII
Comment utiliser ce livre ? _____________________________________________________________ XIX
PARTIE 1
LES PRÉALABLES DE LA DOTATION ______________________________________________________ 1
Section 1
L’acte de mesurer et d’évaluer __________________________________________________________ 3
Questions 1 _________________________________________________________________________ 5
Mise en situation 1 ___________________________________________________________________9
Exercice 1 __________________________________________________________________________ 17
Outil 1 _____________________________________________________________________________21
Pour en savoir plus… _________________________________________________________________ 27
Section 2
Le contexte général de la dotation _______________________________________________________ 29
Questions 2 _________________________________________________________________________ 31
Mise en situation 2 ___________________________________________________________________35
Exercice 2 41
Outil 2 45
Pour en savoir plus… 47
Section 3
Le contexte légal de la dotation _________________________________________________________ 49
Questions 3 51
Mise en situation 3 55
Exercice 3 __________________________________________________________________________ 61
Outil 3 _____________________________________________________________________________63
Pour en savoir plus… _________________________________________________________________ 65
Section 4
La planifcation des ressources humaines _________________________________________________ 67
Questions 4 _________________________________________________________________________ 69
Mise en situation 4 ___________________________________________________________________73
Exercice 4 79
Outil 4 83
Pour en savoir plus… _________________________________________________________________ 85PARTIE 2
LE RECRUTEMENT ___________________________________________________________________ 87
Section 5
L’analyse et la description de poste ______________________________________________________ 89
Questions 5 _________________________________________________________________________ 91
Mise en situation 5 95
Exercice 5 __________________________________________________________________________ 101
Outil 5 _____________________________________________________________________________103
Pour en savoir plus… _________________________________________________________________ 105
Section 6
Le profl des exigences/compétences ____________________________________________________ 107
Questions 6 109
Mise en situation 6 ___________________________________________________________________113
Exercice 6 __________________________________________________________________________ 119
Outil 6 121
Pour en savoir plus… 123
Section 7
Les sources et les méthodes de recrutement _______________________________________________ 125
Questions 7 _________________________________________________________________________ 127
Mise en situation 7 131
Exercice 7 137
Outil 7 _____________________________________________________________________________139
Pour en savoir plus… _________________________________________________________________ 141
Section 8
L’annonce de l’emploi 143
Questions 8 145
Mise en situation 8 ___________________________________________________________________149
Exercice 8 __________________________________________________________________________ 155
Outil 8 157
Pour en savoir plus… 159
PARTIE 3
LA SÉLECTION _______________________________________________________________________ 161
Section 9
Le curriculum vitae 163
Questions 9 _________________________________________________________________________ 165
Mise en situation 9 ___________________________________________________________________169
Exercice 9 __________________________________________________________________________ 175
Outil 9 _____________________________________________________________________________177
Pour en savoir plus… _________________________________________________________________ 181
Section 10
Le tri des curriculum vitae _____________________________________________________________ 183
Questions 10 ________________________________________________________________________ 185
Mise en situation 10 __________________________________________________________________189
Exercice 10 195
Outil 10 ____________________________________________________________________________197
Pour en savoir plus… 199
XXIV Le recrutement, la sélection et l’accueil du personnel Section 11
L’entrevue de sélection ________________________________________________________________ 201
Questions 11 ________________________________________________________________________ 203
Mise en situation 11 __________________________________________________________________207
Exercice 11 _________________________________________________________________________ 219
Outil 11 ____________________________________________________________________________221
Pour en savoir plus… _________________________________________________________________ 223
Section 12
Les tests de sélection 225
Questions 12 227
Mise en situation 12 231
Exercice 12 237
Outil 12 239
Pour en savoir plus… _________________________________________________________________ 263
Section 13
La vérifcation des références et des antécédents __________________________________________ 265
Questions 13 ________________________________________________________________________ 267
Mise en situation 13 __________________________________________________________________271
Exercice 13 _________________________________________________________________________ 277
Outil 13 ____________________________________________________________________________279
Pour en savoir plus… 285
PARTIE 4
L’ACCUEIL ET L’INTÉGRATION ___________________________________________________________ 287
Section 14
L’offre d’emploi et le contrat individuel de travail ___________________________________________ 289
Questions 14 ________________________________________________________________________ 291
Mise en situation 14 __________________________________________________________________295
Exercice 14 _________________________________________________________________________ 301
Outil 14 303
Pour en savoir plus… _________________________________________________________________ 307
Section 15
L’accueil et l’intégration du personnel ____________________________________________________ 309
Questions 15 311
Mise en situation 15 315
Exercice 15 _________________________________________________________________________ 321
Outil 15 ____________________________________________________________________________323
Pour en savoir plus… 325
Section 16
L’évaluation de la dotation _____________________________________________________________ 327
Questions 16 ________________________________________________________________________ 329
Mise en situation 16 __________________________________________________________________333
Exercice 16 _________________________________________________________________________ 339
Outil 16 341
Pour en savoir plus… _________________________________________________________________ 343
Annexe 345
Glossaire ___________________________________________________________________________ 351
L’auteur ____________________________________________________________________________ 353
XXVTable des matières PARTIE
1
LES PRÉALABLES DE LA DOTATION
Section 1. L’acte de mesurer et d’évaluer
Section 2. Le contexte général de la dotation
Section 3. Le contexte légal de la dotation
Section 4. La planifcation des ressources humainesSECTION
1
L’ACTE DE MESURER ET D’ÉVALUER
OBJECTIF RECHERCHÉ
L’acte de mesurer et d’évaluer est plus diffcile que ce qu’on peut imaginer au premier abord. S’il est rela -
tivement aisé de calculer quelque chose de physique et d’extérieur à soi, notamment parce qu’il change
rarement pendant que nous le mesurons, il est extrêmement diffcile et compliqué d’évaluer les compétences
d’un être humain. Dans le contexte de la dotation, trois questions s’avèrent particulièrement fondamentales :
a) Quelles sont les connaissances de cet individu (savoir) ?
b) Quelles sont les habiletés de cet individu (savoir-faire) ?
c) Quelles sont les attitudes générales de cet individu (savoir-être) ?
Loin de s’arrêter à la mesure des capacités de l’individu, le professionnel en dotation doit aussi très bien
savoir ce que l’organisation recherche et déterminer dans quelle mesure il y a bel et bien appariement entre
les deux !
Enfn, il faut savoir que l’acte de mesurer et d’évaluer est sujet à plusieurs erreurs de jugement attribuables
dans certains cas aux outils et aux méthodes utilisés et dans d’autres cas aux biais de l’évaluateur lui-même.
À FAIRE
S’assurer que les sources d’information soient de bonne qualité et qu’elles permettent d’aboutir à des
données présentant une bonne fabilité et validité.
S’assurer que les méthodes utilisées pour recueillir les informations soient non seulement économiques
mais aussi pertinentes et appliquées de la même manière aux différents candidats.
S’assurer que les compétences évaluées chez le candidat soient en lien avec le poste pour lequel il
a posé sa candidature.
S’assurer que le candidat ne soit pas évalué sur la base de critères considérés comme illégaux par
les tribunaux.
En cas de doute on peut toujours s’en remettre à des spécialistes en dotation.À ÉVITER
Négliger de vérifer la fabilité et la validité des sources d’information.
Retenir une méthode d’évaluation uniquement sur la base de ses coûts ou du fait qu’elle est populaire.
Confondre savoir, savoir-faire et savoir-être ou n’évaluer qu’une de ces dimensions au lieu de toutes
les trois.
Porter un jugement sur la base d’une première (ou d’une dernière) impression.
Porter un jugement sur la base d’une seule source ou méthode d’information qui n’a pas été appliquée
de façon identique pour chacun des candidats.
Laisser ses préjugés et ses stéréotypes l’emporter sur son professionnalisme.
Tenir pour acquis qu’il est facile d’évaluer un être humain.
4 Le recrutement, la sélection et l’accueil du personnel Nom de l’étudiant(e) : ________________________________________
QUESTIONS
Matricule : ________________________________________________1
QUESTION 1.1
Contrairement à l’évaluation d’un objet inanimé, l’évaluation d’un être humain est impossible à faire
objectivement.
a) Vrai.
b) Faux.
QUESTION 1.2
Une bonne grille d’entrevue devrait toujours donner la même appréciation du candidat… peu importe
qui est l’interviewer, quelle est sa personnalité et à quel endroit la rencontre a lieu.
a) Vrai
b) Faux.
QUESTION 1.3
Afn d’améliorer la fabilité du processus de sélection, le recruteur devrait toujours s’assurer de
soumettre tous les candidats à un même poste aux mêmes instruments de sélection et d’administrer
ces derniers de la même manière.
a) Vrai
b) Faux.
QUESTION 1.4
Un instrument valide est un instrument qui mesure ce qu’il prétend mesurer.
a) Vrai
b) Faux.
QUESTION 1.5
La validité de contenu…
a) désigne le fait que les résultats recueillis par un instrument de mesure sont représentatifs du
domaine à mesurer (et repose donc, dans un contexte de sélection du personnel, sur l’analyse
de poste et le profl des exigences).
b) peut être grandement améliorée si les instruments de sélection découlent directement de
l’analyse du poste et du profl des exigences.
c) peut être grandement améliorée si les instruments de sélection utilisés dans le processus de
sélection ont été approuvés par le titulaire actuel du poste à combler de même que par son
supérieur immédiat.
d) Toutes ces réponses.
5Section 1 – L’acte de mesurer et d’évaluer
QUESTION 1.6
La validité apparente…
a) est la perception qu’un profane a de l’instrument de mesure après l’avoir examiné de manière
superfcielle. En ce sens, l’intuition et le bon sens jouent de grands rôles dans cette forme de
validité.
b) n’est aucunement infuencée par la réputation d’une méthode de mesure et la fréquence de
son utilisation.
c) n’infuence aucunement la motivation des utilisateurs.
d) est liée de manière négative à la validité de contenu… Plus cette dernière sera élevée, plus
la première aura tendance à être faible.
e) Toutes ces réponses.
QUESTION 1.7
La validité prédictive…
a) est aussi appelée « validité critériée ».
b) désigne la capacité d’un instrument à prévoir un phénomène futur (en contexte de sélection
elle cherche par exemple à prédire la performance future de la recrue soumise à un
instrument de sélection donné).
c) est étroitement liée à la validité de contenu (la dernière renforçant grandement la première).
d) d’un processus de sélection sera grandement améliorée si le recruteur utilise plusieurs
instruments différents pour mesurer les mêmes compétences.
e) Toutes ces réponses.
QUESTION 1.8
De manière générale les échantillons de travail ont une validité prédictive…
a) supérieure aux entrevues structurées.
b) supérieure aux tests de connaissances.
c) supérieure aux tests de personnalité.
d) supérieure à la vérifcation des références.
e) Toutes ces réponses.
QUESTION 1.9
L’utilité d’un instrument de sélection renvoie au gain économique estimé de son utilisation. Si un
instrument de sélection coûte moins cher que ce qu’il permet de sauver en coûts liés aux erreurs de
sélection, nous dirons alors qu’il est utile.
a) Vrai.
b) Faux.
QUESTION 1.10
Il est fréquent que les organisations procèdent à l’évaluation de l’utilité d’un instrument de sélection,
car les méthodes de calcul sont généralement simples et l’information fournie est extrêmement
éclairante.
a) Vrai.
b) Faux.
6 Le recrutement, la sélection et l’accueil du personnel Nom de l’étudiant(e) : ________________________________________
Matricule : ________________________________________________
QUESTION 1.11
De manière générale, les centres d’évaluation impliquent des coûts d’utilisation…
a) supérieurs aux échantillons de travail.
b) supérieurs aux entrevues structurées.
c) supérieurs aux tests de personnalité.
d) supérieurs à la vérifcation des références.
e) Toutes ces réponses.
QUESTION 1.12
Une entrevue biaisée…
a) défavorise de façon systématique un groupe particulier de la population.
b) possède généralement une forte validité de contenu.
c) possède généralement une forte validité prédictive.
d) repose toujours sur les compétences requises pour accomplir le travail demandé et non sur
les caractéristiques démographiques des candidats.
e) Toutes ces réponses.
QUESTION 1.13
D’un point de vue strictement légal, les échantillons de travail…
a) sont plus faciles à défendre que les tests d’habileté cognitive générale.
b) sont plus faciles à défendre que les entrevues non structurées
c) sont plus faciles à défendre que les tests de personnalité.
d) Toutes ces réponses (a, b, c).
e) Aucune de ces réponses.
QUESTION 1.14
Un bon instrument sera toujours facile à utiliser.
a) Vrai.
b) Faux.
QUESTION 1.15
Un stéréotype est…
a) une attitude négative, consciente ou non, injustifable envers un groupe particulier d’individus.
b) la tendance à juger une personne en ne se fant qu’à une seule de ses caractéristiques.
c) un jugement extrêmement positif porté sur tous les individus sans égard à leur niveau de
performance.
d) Aucune de ces réponses.
QUESTION 1.16
Un préjugé est…
a)
b)
c)
performance.
d) Aucune de ces réponses.
7Section 1 – L’acte de mesurer et d’évaluer QUESTION 1.17
L’effet de halo est…
a) une attitude négative, consciente ou non, injustifable envers un groupe particulier d’individus.
b) la tendance à juger une personne en ne se fant qu’à une seule de ses caractéristiques.
c) une généralisation au sujet d’un groupe de personnes qui a pour effet de distinguer ce groupe
des autres.
d) Aucune de ces réponses.
QUESTION 1.18
La perception sélective est…
a)
des autres.
b) la tendance à juger une personne en ne se fant qu’à une seule de ses caractéristiques.
c) la tendance d’un individu à ne prendre en considération que les caractéristiques d’une
personne ou d’une situation qui correspondent à ses propres valeurs ou croyances.
d) Aucune de ces réponses.
QUESTION 1.19
L’effet de miroir est…
a) un exemple de perception sélective qui consiste pour un interviewer à juger très positivement
les candidats qui lui ressemblent à certains égards.
b) la tendance à juger une personne en ne se fant qu’à une seule de ses caractéristiques.
c) la tendance d’un individu à ne prendre en considération que les caractéristiques d’une
personne ou d’une situation qui correspondent à ses propres valeurs ou croyances.
d) Aucune de ces réponses.
QUESTION 1.20
L’erreur de tendance centrale est…
a) une généralisation au sujet d’un groupe de personnes qui a pour effet de distinguer ce groupe
des autres.
b)
c) un exemple de perception sélective qui consiste pour un interviewer à juger très positivement
les candidats qui lui ressemblent à certains égards.
d) Aucune de ces réponses.
8 Le recrutement, la sélection et l’accueil du personnel MISE EN SITUATION 1
Vous êtes le directeur des ressources humaines d’une PME comptant 200 employés non syndiqués :
MAXPER inc. Fabriquant des pièces automobiles en sous-traitance pour de nombreuses entreprises
américaines et japonaises, votre stratégie d’affaire consiste à vous démarquer par la qualité
irréprochable de vos produits et leur caractère novateur. Dans ces circonstances, il n’est pas surprenant de
constater que la formation professionnelle y est très développée et que l’entreprise fait tout en son
pouvoir pour limiter le roulement volontaire de la main-d’œuvre, notamment en assurant à tous ses
employés des possibilités de carrière diversifées. Afn de s’assurer que chacun de ces employés est
traité justement, le PDG de l’entreprise a insisté pour mettre au jour un Manuel des employés
garantissant à ces derniers un droit de contestation advenant que leur candidature n’aie pas été retenue dans
un processus d’affchage interne pouvant constituer une promotion. Dans tous les cas où les employés
se sentent lésés, ils doivent déposer une demande de révision de la décision directement à l’attention
du PDG qui pourra alors renverser la décision prise par le supérieur immédiat.
Il y a deux mois, lorsque le chef du département de la comptabilité annonça pour bientôt son départ
à la retraite, on invita tous les employés de MAXPER inc. à proposer leur candidature. Six personnes
répondirent à l’appel. Après un premier test de vérifcation des compétences des candidats, trois furent
immédiatement rejetées et les trois autres furent invitées à une première entrevue de sélection.
C’est ainsi qu’un beau vendredi matin Bernadette Wong entre dans votre bureau et vous annonce
qu’elle a la ferme intention d’utiliser la procédure permise par le Manuel des employés car,
soutientelle, elle croit avoir été discriminée sur la base de son sexe, de ses convictions religieuses et de son
origine nationale. Comptable née en Chine en 1964 de parents de conviction bouddhiste, elle y a fait toutes
ses études avant d’entrer au service de MAXPER inc. il y a cinq ans. Convaincue qu’elle a assez bien
performé à l’examen des connaissances qui a été administré pour départager les candidatures reçues,
elle se dit certaine que c’est pour des motifs discriminatoires et illégaux qu’elle n’a pas été retenue. En
fait, elle n’a même pas été convoquée à l’entrevue dirigée par Monsieur St-Jacques, directeur des
services administratifs. Selon elle, son sexe, ses convictions religieuses et son origine nationale ont tous
été des facteurs qui ont joué contre elle.
L’examen des connaissances auquel tous les candidats ont été soumis et dont vous trouverez un
extrait dans les paragraphes suivants a été conçu par une frme spécialisée en sélection du personnel,
et cela en étroite collaboration avec le directeur des services administratifs et l’ancien chef du
département de la comptabilité de MAXPER inc. À votre connaissance, cet examen n’a jamais été utilisé
précédemment, mais il a été soumis avec succès à un processus de validation auprès d’un échantillon
représentatif de chefs de départements de la comptabilité.
Voici donc les documents déposés en preuve à l’intention du PDG.
9Section 1 – L’acte de mesurer et d’évaluer Lettre de convocation à l’intention des personnes se présentant au test de compétences
pour le poste de chef du département de la comptabilité
Chère candidate et cher candidat
C’est avec joie que MAXPER inc. a appris que vous aviez posé votre candidature au
poste de chef du département de la comptabilité. Soucieuse d’offrir à ses employés les
plus performants le plus grande nombre possible de promotions, MAXPER inc. vous
convie, par la présente, à un examen des connaissances visant à mesurer votre maîtrise
des règles comptables usuelles et votre capacité à exécuter les calculs comptables requis
par vos fonctions futures de chef du département de la comptabilité. Pour vous préparer
à cette épreuve, nous vous recommandons de bien examiner les règles comptables
pertinentes à l’exercice de la profession de même que les politiques de l’organisation à l’égard
de l’éthique en affaires. Veuillez prendre note que lors de l’administration du test l’usage
de la calculatrice sera strictement interdit.
Au plaisir de vous rencontrer le 25 avril prochain,
Très cordialement,
Monsieur Stéphane Beaupré
Directeur des ressources humaines
p.j. : Politiques de MAXPER inc. à l’égard de l’éthique en affaires
10 Le recrutement, la sélection et l’accueil du personnel Extraits de l’examen des connaissances pour le poste
de chef du département de la comptabilité
Question 1
Nommez les cinq principales règles de MAXPER inc. à l’égard de l’éthique en affaires et
expliquez en quoi elles sont importantes à respecter dans le cadre des fonctions de chef du
département de la comptabilité.
Question 4
Sans l’aide de la calculatrice et à l’aide des informations se trouvant en annexe de ce document,
calculez les ratios suivants :
a) taux de rotation des stocks
b) taux de retour sur l’investissement
c) taux de rentabilité
d) marge bénéfciaire brute
e) marge bénéfciaire nette
Question 6
Selon le Code de déontologie de l’Ordre des comptables agréés, que devrait faire le membre qui
constate que son supérieur hiérarchique a procédé à une inscription illégale dans le grand livre ?
Résultats des candidats* au test de performance pour le poste
de chef du département de la comptabilité
Marc Babin : 32 % (rejeté)
André Laurendeau : 63 % (convoqué à l’entrevue)
Lucille Maltais : 45 % (rejetée)
Johanne Rougeau : 69 % (convoquée à l’entrevue)
Mohammed ZaRHili : 83 % (convoqué à l’entrevue)
Bernadette Wong : 55 % (rejetée)
* Seuls les candidats dont la moyenne est supérieure à 60 % ont été convoqués à une entrevue avec le directeur des
services administratifs.
11Section 1 – L’acte de mesurer et d’évaluer

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