L efficience commerciale en B to B
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Description

En B to B, de nombreuses PME-PMI sont placées dans des contextes de commercialisation par affaire.
Au-delà des ventes de type " prise de commande " ou " sur étagère " ou " par catalogue ", elles sont amenées de plus en plus à vendre, affaire après affaire, des produits, services et solutions complexes adaptés spécifiquement à leurs clients. La maîtrise de la culture commerciale du mode affaire se révèle alors essentielle pour passer d'une approche métier (culture " orientation produit-service ") à une approche marketing-vente (culture " orientation client ").
La vente n'est plus l'affaire de quelques-uns mais bien l'affaire de tous au sein de l'entreprise ! Premier livre destiné aux PME-PMI associant les connaissances du marketing B to B aux pratiques commerciales opérationnelles, il vise à : replacer le métier commercial au coeur de l'activité de l'entreprise ; apporter la vision d'une " production commerciale " mesurable et opérationnelle ; définir concrètement la démarche commerciale ; proposer un cadre utile aux managers pour la mise en place d'une " efficience commerciale " en mode affaire, permettant d'utiliser au mieux le potentiel de la force de vente proportionnellement à l'intérêt de l'affaire en cours.
Très clair et pédagogique, cet ouvrage destiné aux professionnels propose, pour chaque chapitre, un résumé, un cas pratique et des exercices.

Sujets

Informations

Publié par
Nombre de lectures 36
EAN13 9782847692235
Langue Français
Poids de l'ouvrage 1 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0090€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

La vente n'est plus l'affaire de quelques-uns mais bien l'affaire de tous au sein de l'entreprise ! Premier livre destiné aux PME-PMI associant les connaissances du marketing B to B aux pratiques commerciales opérationnelles, il vise à : replacer le métier commercial au coeur de l'activité de l'entreprise ; apporter la vision d'une " production commerciale " mesurable et opérationnelle ; définir concrètement la démarche commerciale ; proposer un cadre utile aux managers pour la mise en place d'une " efficience commerciale " en mode affaire, permettant d'utiliser au mieux le potentiel de la force de vente proportionnellement à l'intérêt de l'affaire en cours.
Très clair et pédagogique, cet ouvrage destiné aux professionnels propose, pour chaque chapitre, un résumé, un cas pratique et des exercices.

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À mon épouse Christine pour son soutien permanent et ses précieux conseils.
Christophe Bénaroya
Une pensée toute particulière à mon épouse et assistante, Jacqueline, qui en cette occasion m’a une nouvelle fois apporté son indéfectible soutien. Henri Lagrasse
À nos parents et à nos familles respectives
L'efficience commerciale en B to B

Christophe Benaroya
Le code de la propriété intellectuelle du 1 er juillet 1992 interdit expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée dans les établissements d’enseignement supérieur, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée.
© Editions EMS, 2009
Nous rappelons donc qu’il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement sur quelque suport que ce soit le présent ouvrage sans autorisation de l’auteur, de son éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie (CFC) 3, rue Hautefeuille, 75006 Paris (Code de la propriété intellectuelle, articles L.122-4, L.122-5 et L.335-2).
9782847691214
Sommaire
Dedicace Page de titre Page de Copyright Table des Figures Liste des tableaux AVANT-PROPOS PARTIE I - DE LA VENTE À L’EFFICIENCE COMMERCIALE
I - REDÉCOUVRIR LA VENTE II - LE MARKETING D’AFFAIRES III - LA COMMERCIALISATION PAR AFFAIRE IV - LA PRODUCTION COMMERCIALE
PARTIE II - LE MARKETING D’AFFAIRES OPÉRATIONNEL
V - « L’INGÉNIEUR » COMMERCIAL VI - LES PRATIQUES OPÉRATIONNELLES VII - LA GESTION DE LA RELATION CLIENT VIII - LA PME « ORIENTÉE CLIENT »
CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE Dans la même collection
Table des Figures
Figure I Figure 1.1 Figure 1.2 Figure 1.3 Figure 1.4 Figure 1.5 Figure 2.1 Figure 2.2 Figure 3.1 Figure 3.2 Figure 3.3 Figure 3.4 Figure 3.5 Figure 4.1 Figure 4.2 Figure 4.3 Figure 4.4 Figure 4.5 Figure 4.6 Figure 4.7 Figure 4.8 Figure 4.9 Figure 4.10 Figure 4.11 Figure II Figure 5.1 Figure 5.2 Figure 5.3 Figure 5.4 Figure 5.5 Figure 5.6 Figure 5.7 Figure 5.8 Figure 5.9 Figure 5.10 Figure 5.11 Figure 5.12 Figure 5.13 Figure 5.14 Figure 5.15 Figure 5.16 Figure 6.1 Figure 7.1 Figure 7.2 Figure 7.3 Figure 7.4 Figure 7.5 Figure 7.6 Figure 7.7 Figure 7.8 Figure 8.1 Figure 8.2 Figure 8.3 Figure 8.4 Figure 8.5 Figure 8.6 Figure 8.7 Figure 8.8
Liste des tableaux
Tableau 1.1 Tableau 2.1 Tableau 2.2 Tableau 2.3 Tableau 3.1 Tableau 3.2 Tableau 4.1 Tableau 5.1 Tableau 5.2 Tableau 5.3 Tableau 5.4 Tableau 6.1 Tableau 6.2 Tableau 6.3 Tableau 6.4 Tableau 6.5 Tableau 6.6 Tableau 6.7 Tableau 6.8 Tableau 6.9 Tableau 6.10 Tableau 7.1 Tableau 7.2 Tableau 7.3 Tableau 7.4 Tableau 7.5 Tableau 7.6 Tableau 7.7 Tableau 7.8 Tableau 7.9 Tableau 7.10 Tableau 8.1
Sommaire
Dedicace Page de titre Page de Copyright Table des Figures Liste des tableaux AVANT-PROPOS PARTIE I - DE LA VENTE À L’EFFICIENCE COMMERCIALE
I - REDÉCOUVRIR LA VENTE II - LE MARKETING D’AFFAIRES III - LA COMMERCIALISATION PAR AFFAIRE IV - LA PRODUCTION COMMERCIALE
PARTIE II - LE MARKETING D’AFFAIRES OPÉRATIONNEL
V - « L’INGÉNIEUR » COMMERCIAL VI - LES PRATIQUES OPÉRATIONNELLES VII - LA GESTION DE LA RELATION CLIENT VIII - LA PME « ORIENTÉE CLIENT »
CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE Dans la même collection
AVANT-PROPOS
Destiné aux entreprises qui évoluent dans le secteur du business to business, cet ouvrage s’adresse en priorité aux responsables de PME-PMI et des TPE 1 qui vendent des solutions ou des systèmes élaborés, à leurs clients professionnels selon un mode d’approche dit « par affaire ». Cette sophistication commerciale gagne du terrain aujourd’hui au sein des PME-PMI voire des TPE confrontées à un marché où il n’existe plus d’affaires simples, c’est-à-dire reposant seulement sur la qualité de l’offre, sur le niveau de compétence technique, sur le rapport qualité/prix ou sur l’historique amical liant le client à ses fournisseurs. Nombre de produits pourtant excellents ne parviennent pas à trouver preneur au profit de produits « mieux vendus ». Face à ces difficultés, les entreprises pragmatiques et privilégiant l’action ont tendance à re-découvrir les vertus de la fonction commerciale (souvent caricaturée et, finalement, plutôt méconnue), désormais enrichie et replacée dans une perspective davantage stratégique et marketing. La prolifération d’ouvrages et de formations dédiés à la vente atteste de la vitalité de la problématique pour les chefs d’entreprises.
Inspiré des travaux de chercheurs en marketing et des pratiques affinées au fil des années par de puissants groupes industriels œuvrant sur des projets complexes internationaux (défense, aéronautique et spatial, pétrole, BTP, marchés publics…), le marketing d’affaires, développé ici, vise à proposer un cadre solide de réflexion et d’action pour accroître l’efficience commerciale étendue à l’échelle des PME-PMI en termes de ressources mobilisables, de profils des collaborateurs et de cycle de vie des affaires. Cet ouvrage opérationnel décrit les mécanismes et les outils efficaces qui permettent de passer d’un stade encore approximatif et aléatoire de la vente à celui d’une « production commerciale » maîtrisée. Ceci se traduit par l’expression « efficience » adoptée ici, qui, plus que l’efficacité, est une mesure qualitative évaluant la relation entre les résultats obtenus et les moyens engagés. Être efficient revient à réaliser la mission commerciale en optimisant les moyens mis à disposition.
Le mode par affaire n’est pas une énième méthode de gourou ou de vente « à l’américaine » (il n’a même pas de terminaison en « ing »… !), révolutionnant une fois de plus le monde – décidément très créatif… – de l’entreprise. Il ne vise donc pas à bousculer ni à se substituer totalement aux pratiques commerciales en place ( Customer Relationship Management / Gestion de la Relation Client…). Il ne se destine toutefois pas aux (rares) entreprises qui persistent encore à penser que la vente est un mal nécessaire (voire un brin inutile compte tenu de la qualité évidente des produits et de l’ingéniosité enviable des équipes internes) pour convaincre des clients considérés souvent comme très irritants (de mauvaise foi ou critiques et recherchant systématiquement des conditions tarifaires toujours plus en leur faveur). Il s’agit davantage d’une approche inscrite dans une véritable stratégie marketing qui permet aux PME-PMI d’orienter plus efficacement leurs activités commerciales pour sortir du statut très contraignant de « simple fournisseur ou de sous-traitant de rang n ».
La plupart des marchés sur lesquels interviennent les entreprises sont parvenus à un stade de maturité. La seule excellence (en matière d’achat-approvisionnement, en ingénierie-conception, en production-qualité ou en matière de marketing-vente) ne suffit plus pour se différencier ou s’arroger des marges satisfaisantes : l’ outsourcing (externalisation), le down-sizing (réduction) concerne toutes les fonctions (y compris les plus « nobles » qui peuvent être effectuées efficacement et à un coût imbattable dans des pays en développement très agressifs commercialement). Dès lors la seule voie, certes plus étroite, mais réellement efficace et rentable, consiste à adopter une approche commerciale plus pro-active, créative (voire intelligente) et créatrice de valeurs. La clé réside dans la gestion efficiente de l’information marketing et commerciale.

Suis-je réellement concerné par le marketing d’affaires ?
Cette démarche commerciale qui s’est développée, au cours des dix dernières années, a (trop) souvent été perçue comme une approche réservée à une élite composée :
– d’entreprises regroupant les imposants leaders sectoriels de l’énergie, de l’équipement industriel, du bâtiment et des travaux publics, de l’aéronautique et du spatial, et du transport en général ;
– de spécialistes des approches marketing et commerciales, eux-mêmes proches de ces grandes entreprises.
Ce sentiment résulte de constats partiellement vrais et souvent hâtifs :
– les exemples cités dans les livres et articles relatent des mises en œuvre du mode par affaire dans de grands groupes de ces secteurs-clés et émanent de spécialistes au discours parfois obscur ;
– la littérature managériale ou académique demeure soit superficielle soit théorique et « en tout cas peu applicable à mon cas particulier ».
Ce jugement doit naturellement être fortement nuancé dans la mesure où les managers n’ont en général que peu de temps à accorder aux nombreuses publications professionnelles (hélas ! et encore moins académiques !) et ont parfois tendance à les survoler, ne saisissant au vol que les références les plus significatives ou les plus connues et ne voulant pas « entrer » dans le texte. Par ailleurs, que ce soit sur le plan académique ou managérial, l’utilisation de marques ou d’entreprises à forte notoriété n’a d’autre but que de faciliter la compréhension et non de démontrer une spécificité propre à ces leaders. Enfin, notons qu’il est toujours loisible de se réfugier dans les détails de son propre cas (forcément particulier) pour contester la validité d’une approche plus générale et pourtant bien mise en œuvre…
Appliquant à nous-mêmes les méthodes et les principes marketing (lors des travaux préparatoires à la rédaction de cet ouvrage), nous avons cependant constaté l’absence de livre accessible, illustré et opérationnel, mariant expérience terrain et pratique aux méthodes et concepts du marketing académique. Cette idée centrale est à l’origine de ce projet qui tente d’unir l’expérience et la vision des deux auteurs aux parcours, formations, cultures professionnelles très différents et complémentaires. L’objet de cet ouvrage est ainsi d’apporter aux chefs d’entreprises et responsables d’affaires une vision concordante et opérationnelle sur la démarche commerciale. Dans cette optique, l’ouvrage inclut des discussions et des synthèses issues de travaux concernant le marketing d’affaires en les reliant aux réalités des PME-PMI. Ces dernières ont souvent développé des approches empiriques reposant sur les talents individuels, les expériences acquises par les commerciaux dans de grands groupes et les retours d’action de terrain. Cet ouvrage vise à proposer des préconisations utiles et structurantes pour ces organisations.

L’analogie « production / vente »
Le chef d’entreprise est le premier vendeur de l’entreprise que ce soit auprès des clients et partenaires comme auprès des actionnaires, des salariés, des fournisseurs, de la presse… Pilotant l’entreprise, il dispose d’une information synthétique des forces et des ressources internes, des enjeux commerciaux et des atouts de l’offre développée. Comme un responsable de production, il a la charge de gérer les entrants ou inputs (autrement dit les affaires), d’optimiser la production (productivité commerciale) et de générer des profits ou outputs (efficience commerciale). Les deux activités complémentaires que sont « vendre » et « produire » présentent beaucoup de similitudes : – délai de fabrication / délai de gestation des affaires, – stocks intermédiaires / portefeuille d’affaires en cours, – gammes de produits / plan de vente, – rebuts / affaires perdues…
En s’inspirant du parallèle existant entre la production industrielle et l’activité commerciale, ce livre vise à repositionner le métier commercial, les méthodes et outils marketing-vente dans une logique de production de résultats. « Produire des commandes » ou « générer de l’activité » sont en effet essentiel pour la (sur)vie de l’entreprise. La seule présentation commerciale de l’offre ne suffit pas à générer de la valeur, de la demande. Il est indispensable d’anticiper et de développer une approche pro-active qui déclenche des affaires en capitalisant l’information commerciale et marketing.
L’efficience commerciale en B to B : Marketing et vente pour les PME-PMI en mode affaire est le premier ouvrage de marketing et de vente entièrement conçu, rédigé et pensé dans la perspective opérationnelle des responsables d’entreprises et des responsables d’affaires de PME-PMI et de TPE. Il est illustré d’exemples concrets et étayé d’outils aisément exploitables par les équipes en charge du business development . Au-delà des professionnels dans le cadre de leur activité ou dans celui de la formation continue, ce livre par son contenu s’adresse également aux étudiants de fin de cycle des Écoles d’Ingénieur, de Commerce et de Gestion et de l’Université.
Le plan du livre permet un accès simple et direct aux rubriques pour le lecteur animé par une question précise. Les huit chapitres du livre sont répartis en deux grandes parties présentant respectivement le cadre de réflexion (concepts, notions, réflexions, illustrations pratiques) et les outils opérationnels (outils, méthodes et exemples opérationnels) : De la vente à l’efficience commerciale Le marketing d’affaires opérationnel
Ce livre est le fruit de nos rencontres, de nos échanges et de nos expériences respectives et son style reflète ainsi notre expérience personnelle en tant que professeurs et professionnels. Qu’il nous soit permis ici de les remercier pour la confiance qu’ils nous ont accordée et les encouragements qu’ils nous ont témoignés.
Il serait impossible d’écrire un tel ouvrage sans en valider le contenu auprès d’un public concerné, professionnels et étudiants, participants aux modules de formation continue et aux programmes de formation initiale dans lesquels nous avons pu intervenir au fil des ans (ESC Toulouse, ESC Pau, ESC Clermont-Ferrand, ICN, Euromed, IFAG, INSA, AgroMontpellier, ENI de Tarbes). Nous souhaitons leur exprimer nos remerciements pour la source d’amélioration et de défi qu’ils ont représenté par leurs remarques, questions, suggestions et commentaires et par nos échanges et débats avec eux. Nous en profitons pour saluer nos contacts à travers le monde que ce soit en Europe, en Amérique du Nord, au Maroc, en Chine ou au Japon.
Nous tenons notamment à remercier l’École Supérieure de Commerce de Toulouse et en particulier le directeur du groupe Hervé Passeron, le directeur de l’école Hervé Gasiglia, le directeur de la Recherche Jonathan Winterton et le doyen Isabelle Assassi. Que le Département Marketing de l’ESC ainsi que toute l’équipe du Mastère Marketing Management & Communication, ses étudiants et son directeur du programme Jacques Digout en particulier trouvent ici toute notre gratitude.
Une mention spéciale à Monsieur Yves Négro, pour son regard aiguisé sur l’orientation client et les pratiques commerciales et la qualité de nos échanges.
Nos remerciements s’adressent à notre éditeur pour la confiance qu’il nous a accordée.
Christophe Bénaroya souhaite exprimer sa reconnaissance particulière et amicale à Philippe Malaval qui a su depuis des années transmettre et stimuler la passion du marketing et de la rédaction d’ouvrages.
Henri Lagrasse tient à remercier plus particulièrement Jean-Jacques Machuret dont l’ensemble des travaux ont suscité les réflexions sur l’efficience commerciale.
PARTIE I
DE LA VENTE À L’EFFICIENCE COMMERCIALE
Pour accroître leur compétitivité, les entreprises se préoccupent classiquement de leur efficacité, de leur productivité commerciale, en se focalisant principalement sur l’obtention du résultat. L’évolution du marché et des pratiques commerciales, la généralisation de la démarche qualité ainsi que les contraintes budgétaires internes ont permis l’émergence de la notion d’efficience commerciale , consacrée à l’adéquation ressource-résultat. Il s’agit en effet désormais davantage d’optimiser la performance commerciale en tenant compte des ressources (marketing, commerciales et techniques). L’efficience pourrait ainsi se résumer à la formule « même effort, plus de résultat » ou « même résultat, moins d’effort » 2 . Elle consiste à inscrire la démarche commerciale dans le cycle usuel de la qualité (1. conformité ; 2. efficacité ; 3. efficience ; 4. excellence), visant l’excellence et l’amélioration permanente.

Figure I . Le principe du cycle de la qualité transposé à l’approche commerciale
Cette partie 1 s’attache à présenter le concept de l’efficience commerciale en rappelant son importance dans le cadre général de la vente (chapitre 1), en soulignant sa position dans la démarche marketing (chapitre 2), sa pertinence dans le mode de commercialisation par affaire (chapitre 3) et la nécessité de sa mise en œuvre (chapitre 4).

CHAPITRE 1 : Redécouvrir la vente
CHAPITRE 2 : Le marketing d’affaires
CHAPITRE 3 : La commercialisation par affaire
CHAPITRE 4 : La production commerciale efficiente
I
REDÉCOUVRIR LA VENTE
OBJECTIFS
Après avoir lu ce chapitre, vous serez en mesure de : • comprendre l’importance de la vente au sein de l’entreprise, • définir le véritable rôle de la fonction commerciale, • apprécier la réalité de la vente, • de positionner la vente dans le contexte de la relation client.

1. Le rôle de la vente
En business to business , la vente de biens et de services par un fournisseur à une organisation cliente (entreprise industrielle, société de service, collectivités…) s’inscrit généralement dans la durée. En fonction de la nature des biens et des services concernés (valeur et destination du bien, durée d’amortissement comptable…), le renouvellement de la commande peut avoir lieu plusieurs mois ou années après la commande initiale (voire même dans certains cas extrêmes plusieurs décennies !). Cette commercialisation qualifiée « par affaire » se distingue dès lors de la vente plus récurrente de consommables et de la démarche commerciale de prise de commande (cf. chapitres 2 et 3). Elle est caractérisée également par la diversité des interlocuteurs impliqués tant chez le client (acheteurs, utilisateurs, décideurs, prescripteurs) que chez le fournisseur (commerciaux, experts, consultants, spécialistes techniques…). S’ajoutent à ce contexte les intervenants prescripteurs externes (ceux à même de recommander l’offre) et les partenaires commerciaux et techniques (impliqués à nos côtés dans l’affaire) (Négro, 1995).
Dans tous les cas, la vente a pour objet fondamental l’obtention des bons de commande essentiels à la vie de l’entreprise. Cette évidence semble reconnue par tous les responsables d’entreprise. Ce consensus vole cependant en éclats dès lors qu’il s’agit de définir dans les faits ce qu’est la vente.

1.1. Définir la vente
Pour les uns, la vente consiste à « prendre le maximum au client », voire à imposer ses produits et services tandis que pour d’autres il s’agit de « dire au client ce qu’il veut entendre pour prendre la commande » ou à « être le premier à le faire craquer »… Par ailleurs, pour beaucoup de chefs d’entreprises, vendre est perçu comme un mal nécessaire (Lescure et Fitoussi, 1984). Souvent impliqué culturellement dans la conception et la production de ses produits et services, le chef d’entreprise est fondamentalement convaincu de la qualité de sa fourniture, de l’évidence de son offre. Il considère que la qualité est essentielle pour le client et suffit pour emporter pour la vente. Dès lors, il a tendance à minorer l’acte de vente et à le réduire à une démarche « d’ouverture de porte », à une simple introduction qui permet de présenter l’offre au prospect. Dans le cadre d’une TPE (très petite entreprise), il est fréquent que le dirigeant lui-même réalise la présentation de son activité et de son offre sous l’angle privilégié de son expertise personnelle. L’épisode de la vente met en contact non seulement une offre avec une demande, ce qui est un brin théorique mais bien une offre portée par une entreprise, et en particulier un commercial, auprès d’un client aux demandes explicites mais aussi implicites. Dans ce contexte, il est donc indispensable de rappeler la définition de la vente : vendre consiste à transférer une propriété, céder un droit d’usage dans un contexte de satisfaction réciproque acheteur-vendeur (Whiting, 1962).

1.2. La recherche de la satisfaction réciproque
Cette notion-clé de satisfaction réciproque signifie que chaque partenaire de la transaction a trouvé dans la conclusion de celle-ci, la réponse à ses attentes essentielles. Parfois idéalisée et magnifiée par des formulations du type ( win-win , gagnant-gagnant qui est un peu « gnan-gnan » tout de même !…), elle n’en demeure pas moins la finalité de la transaction. Par exemple, le vendeur souhaite conserver sa marge tandis que le client souhaite de son côté obtenir une livraison dans des délais courts. La démarche commerciale ne se limite donc pas à l’obtention d’un seul bon de commande chez un client (Maquin, 2000), mais bien à l’établissement d’une relation durable prévoyant ultérieurement une récurrence des commandes, synonyme in fine de fidélisation . C’est l’objet même de la gestion de la relation client GRC (ou CRM pour customer relationship management ) que de créer cette fidélisation qui consiste à se mettre en position d’obtenir des commandes ultérieures (Alard, 2004), en déployant moins d’effort que celui en général avec déployé auprès d’un nouveau prospect. C’est l’objet du marketing relationnel (Hetzel, 2004) (par opposition au marketing transactionnel). Cet objectif de fidélisation va induire lors des premiers contacts, la nécessité d’établir un climat de confiance, par la démonstration d’une rigueur, d’une réelle compréhension du besoin et des attentes du client.

1.3. La compréhension des attentes et des motivations du client
À la base de toute entreprise de fidélisation, il est indispensable de comprendre les attentes et de déterminer les motivations du client. Certains résument même cette action d’écoute indispensable par la formule : « silence, on vend ». En évitant de s’engager dans une « guerre de concessions » réciproques successives, le vendeur doit dès lors pratiquer son métier : cela consiste à cerner ce qui est important pour le client en allant au-delà des raisons et des objectifs apparents directement exprimés par le client (Pierson, 2000). Ainsi, par exemple, le vendeur peut comprendre l’importance de la date de fourniture pour son client. Il a su découvrir que ce dernier s’est engagé auprès de sa hiérarchie sur un calendrier, dont le non-respect lui sera entièrement imputé. Le vendeur peut expliquer alors, qu’à titre exceptionnel, une livraison rapide est possible, bien qu’elle représente un surcoût, dont il fait grâce à titre commercial. Cet effort exclut en retour de la part du client toute demande de remise éventuelle. Dans cet exemple, deux mécanismes sont mis en jeu : la compréhension de la motivation et la connaissance des automatismes codés du comportement des individus (Delaunay et Wallaert, 1989). Ces automatismes fonctionnent sur le principe suivant : un don déclenche en retour (dans un grand nombre de cas) une attitude redevable. Le vendeur « donne » dans ce cas au client un délai de fourniture rapide. Le client, par automatisme codé , ne demande pas de remise sur le montant de la fourniture. Le client perçoit le vendeur comme un interlocuteur capable de comprendre réellement ses besoins. Le service rendu représente en réalité non pas une simple réduction du délai de livraison mais l’assurance de tenir les engagements vis-à-vis de la Direction. La valeur d’usage de ce service pour le client (c’est-à-dire la valeur perçue par le client), est supérieure à sa valeur apparente. La compréhension du besoin client crée la confiance et initie la relation client. La satisfaction obtenue ne concerne donc pas le seul client : c’est bien de satisfaction réciproque dont il s’agit ici. À l’inverse, la négociation en l’absence de compréhension des motivations du client conduit le plus souvent à une succession de concessions qui peuvent certes permettre de conclure la vente mais qui, à coup sûr, ne satisferont pas le vendeur.

2. L’importance de la fonction commerciale
La vente revêt une importance capitale pour l’entreprise (Zeil et Dayan, 1996). Il est donc indispensable de structurer l’organisation commerciale et de bien maîtriser le métier commercial (Soldow, Gloria et Thomas, 1993).

2.1. La nécessité de structurer la fonction commerciale
Quel que soit l’objet des TPE et des PME, le cœur d’activité réside dans l’exploitation d’un ou plusieurs savoir-faire, appelé ici production au sens large (d’un service, d’une prestation comme d’un produit ou d’un bien complexe). La dimension économique de cette activité nécessite une fonction gestion et administration. Inévitablement, une fonction vente s’ajoute à ces deux fonctions primaires en apportant la ressource indispensable au fonctionnement et au financement de l’activité (cf. figure 1.1 ). Selon la taille de l’entreprise, une seule personne peut cumuler tout ou partie de ces fonctions. Plus la taille est importante, plus il est nécessaire de structurer ces différentes fonctions, voire d’y en ajouter de nouvelles (Ressources Humaines, Marketing, Finance, Qualité, Maintenance…). Généralement, ce type d’organisation simplifié suffit lors des phases de démarrage de l’activité. Cependant, bien vite, les moyens mis en œuvre atteignent leurs limites. Le réflexe consiste souvent à privilégier le cœur de métier : culturellement, le chef d’entreprise se préoccupera avant tout de l’évolution de la qualité de son offre ( orientation production ), persuadé que les ventes à venir en dépendent (investissement en outils de production, en innovation…). Par voie de conséquence la fonction administration-gestion sera moins privilégiée, tout comme la fonction commerciale.
En réalité, la voie du développement conduit à investir au contraire sur une véritable fonction commerciale, à même de générer de l’activité rémunératrice permettant d’éventuels nouveaux investissements. Le chef d’entreprise doit être convaincu qu’il est indispensable de consacrer autant d’intérêt et d’énergie à l’organisation commerciale qu’à l’organisation de la production. Culturellement, le chef d’entreprise qui maîtrise un savoir-faire, est souvent issu d’une formation technique éloignée de la dimension commerciale. La méconnaissance de la fonction commerciale (ou sa connaissance uniquement théorique) le conduit souvent à se limiter aux idées reçues, évoquées plus haut, caricaturant les métiers de la vente. Or, le métier commercial (ou de « production commerciale ») implique une organisation rigoureuse, des méthodes, des techniques et des compétences spécifiques, tout à fait comparables à celles utilisées dans le cadre de la production (cf. chapitre 3).

Figure 1.1 . Les trois fonctions de base des entreprises

La tentation est alors grande de résumer la fonction commerciale à la recherche du « bon vendeur », capable à lui seul de générer la ressource indispensable à la croissance. Qui n’a pas entendu en effet la question « au fait, connaîtrais-tu un bon vendeur ? », sans pousser la réflexion au-delà ni analyser l’organisation commerciale existante ou son mode de fonctionnement. L’individu seul n’est pas suffisant, il s’inscrit dans une organisation, dans la pratique de méthodes et nécessite une compétence spécifique. En reprenant la comparaison avec la production, on ne confierait pas davantage la conduite d’un process de fabrication à une personne sur la seule base de sa réputation.
Il est donc indispensable de s’interroger sur la définition de la stratégie marketing et commerciale de l’entreprise (Audigier, 2000) (cf. encadré) et la mise en place d’une structure de vente (organisation commerciale) en termes de :
– Recueil, d’analyse et de gestion des informations commerciales (marché, prospects, clients…).
– Profils des commerciaux, adaptés à la nature des produits et services et du marché visé.
– Outils commerciaux (dossier commercial, documentations complémentaires, argumentaires…).
– Organisation des opérations commerciales (déclinaison opérationnelle de la stratégie).
– Systèmes de gestion de la force de vente et de la relation client (« ERP de la production commerciale »).
Les informations relatives au marché, à ses tendances et ses évolutions, à la concurrence, aux attentes des clients, ainsi qu’aux potentiels d’activités proviennent d’une démarche de marketing-études . L’activité commerciale se nourrit de ces informations pour améliorer son efficacité opérationnelle. Dans les TPE et PME, la démarche marketing (Epstein, 2006) (cf. focus 1.1) est rarement formalisée et n’occupe pas une ressource dédiée. Elle est généralement menée de manière informelle à la fois par le chef d’entreprise comme par ses collaborateurs.

Focus 1.1. La démarche marketing
Bien que largement diffusée, la notion de marketing demeure, encore trop souvent, considérée comme une activité :
– accessoire comparativement à la production,
– plus ou moins confusément assimilée à un vague mélange de vente, de distribution et de publicité,
– et, en tout état de cause, uniquement adaptée à son domaine d’application initial : les biens de grande consommation, autrement dit les biens destinés aux particuliers. Naturellement, l’objet de l’entreprise œuvrant en business to business est bien la mise en œuvre de ses savoir-faire pour réaliser une « production » (d’un bien physique ou d’une prestation de service) destinée à être vendue et à générer les ressources financières indispensables au développement de ses activités. Mais cette orientation production légitime est loin de suffire pour assurer la pérennité et la croissance de l’entreprise. Les symptômes les plus courants militent en faveur d’une prise en compte indispensable d’une démarche marketing : le lancement hasardeux d’un nouveau produit, le manque de résultat après l’introduction d’un nouveau segment de marché (nouveau type de clientèle, nouvelle zone géographique) avec une offre qui rencontrait jusqu’ici un succès immédiat, la chute subite et inexpliquée des ventes, une connaissance approximative du marché reposant sur la sensibilité, la perception, l’intuition et l’expérience personnelle du/des dirigeants (tendances, comportements et attentes des clients, concurrence)… Le renforcement quantitatif et qualitatif de la pression concurrentielle, la plus grande exigence des clients davantage en mesure de comparer et sélectionner les offres les plus pertinentes pour leur activité ont amené les entreprises à se préoccuper davantage de la vente et des conditions de son efficacité. La clientèle est devenue pour l’entreprise la valeur la plus difficile à constituer, à accroître et à remplacer. Dans son acception actuelle, le marketing est une activité transversale au sein de l’entreprise et qui vise précisément à créer, conserver et élargir la clientèle (generate leads, qualify leads) . Il ne s’agit donc pas seulement de soutenir le travail des vendeurs en élaborant des actions de communication facilitant la prise de contact (image, notoriété…), ni même de soigner le mode de diffusion de l’offre (argumentation, dosage pertinent des éléments de l’offre). Il s’agit d’identifier et d’analyser les besoins du marché pour élaborer une offre plus adaptée aux attentes des clients.
Pour ce faire, on distingue trois grands volets dans la démarche marketing :
– Le marketing études qui vise à analyser le marché, à connaître « où est positionnée l’entreprise sur son marché » : c’est le rôle des études de marché (research marketing) ;
– Le marketing stratégique qui intervient a priori en amont de la production et de la commercialisation du produit ou du service en s’attachant à définir le positionnement, les cibles, les dimensions de l’offre (caractéristiques, prix, services additionnels…) en prenant en compte les contraintes et les objectifs stratégiques de l’entreprise (strategic marketing)  ;
– Le marketing opérationnel qui intervient après la production et met en œuvre toutes les actions susceptibles d’influencer favorablement la demande (opération de marketing, campagne de publicité, promotion, présence dans les salons, relations publiques, relations presse, support à l’action des vendeurs, support après-vente…) (operational marketing). Ces trois grands volets sont menés de manière plus ou moins informelle au sein des TPE et PME et souvent par le chef d’entreprise lui-même voire par sa force commerciale. Bien qu’une telle démarche marketing puisse paraître coûteuse (en temps, en moyens et en énergie), elle n’en demeure pas moins la seule capable d’aider durablement l’entreprise sur son marché. Par la meilleure connaissance des attentes des clients, des acteurs en présence, l’entreprise est capable d’anticiper les évolutions du marché : elle s’assure ainsi une réactivité supérieure, une plus grande efficacité commerciale et une orientation client à même d’élargir et/ou de fidéliser davantage la clientèle.
La fonction commerciale s’avère donc vitale, même si elle ne représente aujourd’hui encore en France qu’environ 7% des effectifs des entreprises (et ce, toute taille confondue !) 3 . Cette fonction, mal considérée, demeure peu enseignée. Elle est cependant incontournable et reste la condition indispensable au développement de l’entreprise… et des évolutions de carrière des jeunes diplômés.

2.2. Le métier de la vente
Même si l’obtention de bons de commandes représente la finalité de la vente, celle-ci ne se réduit pas à la seule phase finale de négociation (Camerman, 2005), qui repose sur la connaissance des mécanismes du comportement décisionnel des interlocuteurs. La vente nécessite de recueillir de l’information et, pour ce faire, de conduire des actions et donc d’établir une relation avec le client potentiel (appelé dans ce cas prospect). Cette prospection implique une organisation rigoureuse et suivie, afin d’en réduire le plus possible la durée. La vente comporte une démarche de qualification des entreprises, des personnes, des besoins et des motivations. Pour cela, il est nécessaire d’interroger le prospect pour le qualifier et pour lui fournir simultanément des informations qui le feront progresser dans la définition de ses attentes et dans l’identification de la solution attendue. Le vendeur apparaît comme étant celui qui facilite la définition du besoin et qui apporte l’offre adaptée. Cette démarche commerciale (cf. figure 1.2 ) s’appuie sur une maîtrise des techniques relationnelles. Celles-ci traitent de la façon de dire les choses et de questionner le prospect. La réponse à une question est souvent déterminée par la façon dont elle a été formulée.
Une fois le potentiel identifié et l’affaire détectée, la démarche commerciale entame une phase qui porte davantage sur la connaissance de l’offre et de son adéquation aux besoins du client. Il s’agit d’élaborer la proposition commerciale et de négocier les meilleures conditions pour obtenir la satisfaction réciproque. À l’issue de l’obtention de la commande, ce client est considéré comme un « prospect permanent ». Il présente l’avantage de ne pas avoir à refaire la qualification élémentaire coûteuse (société, personnes) et de bénéficier, dans la détection des nouveaux besoins, de l’investissement commercial précédent (climat de confiance, meilleure compréhension mutuelle, partage d’expérience, connaissance des circuits de décision…). La récurrence des commandes mesure alors le niveau de fidélité du client.

Figure 1.2 . La progressivité de la démarche commerciale dans le cycle de vie de l’Affaire et la perception « limitée » de l’entreprise fournisseur

– « Affaire en gestation » : Partie du cycle souvent négligée parce qu’elle fait appel à des compétences commerciales et généralistes de l’offre
– « Formalisation de l’affaire » : Partie du cycle qui motive l’entreprise parce qu’elle fait appel à son expertise produit-service.
Source : d’après documents Dipro

3. La vente et la relation client
Le client n’est bien sûr jamais acquis définitivement, sa fidélité demeure fragile : elle repose sur la qualité de la prestation du fournisseur retenu (l’offre produit/service elle-même, les services associés, la qualité de la relation client) tout en restant exposée à la démarche de la concurrence. La relation client ne se limite pas aux contacts entretenus par les commerciaux avec leurs interlocuteurs mais s’étend à tous les contacts de tout niveau entre le fournisseur et son client (depuis l’accueil téléphonique en passant par le service après-vente jusqu’à la comptabilité…). Plus l’entreprise est « orientée client » (tous les interlocuteurs potentiels des prospects et des clients étant sensibilisés à la notion de relation client), meilleure sera la prise en compte des attentes des clients, et donc potentiellement leur satisfaction et leur fidélité (Waserman, 2001 ).

3.1. L’animation de la relation client
À l’issue d’une démarche commerciale qui s’est concrétisée par la signature d’une affaire, le client va poursuivre sa relation avec le fournisseur non plus avec le service commercial mais avec tous les services impliqués dans la mise à disposition de l’offre ou du service (Comptabilité/facturation, Qualité, Maintenance, Formation, Logistique…). Le commercial à ce stade n’a a priori plus de raison directe d’échanger avec le client. Il doit donc se tenir informé de la qualité des échanges qui ont lieu avec les autres services et reprendre périodiquement l’initiative d’aller vers le client. Ces échanges sont souvent qualifiés de « visites de courtoisie », ce qui laisserait entendre que la rencontre se ferait de façon informelle. En réalité, toute visite se prépare (Moulinier, 1996) et vise un double objectif :
– apporter des informations nouvelles au client, susceptibles de présenter un intérêt pour l’activité du client (nouveau produit, informations sur le marché, sur les évolutions de normes, etc.),
– recueillir des informations par rapport à la satisfaction actuelle, aux éventuels projets futurs du client, à de nouveaux besoins, aux évolutions de sa structure.
Ce faisant, l’idée consiste à « être présent chez le client » avec une force de suggestion dont le but est de se positionner en « conseiller-vendeur ». Il s’agit en réalité de renforcer la confiance du client dans son fournisseur, au point d’être « naturellement » associé aux projets nouveaux du client. L’apport régulier d’informations pertinentes par rapport aux préoccupations détectées chez le client conduit à consolider la fidélisation. Cette démarche en mode affaire présente également l’avantage d’orienter le cahier des charges du futur projet dans un sens favorable au fournisseur en termes de savoir-faire et de contraintes. La difficulté réside alors pour le responsable commercial, dans la compréhension des objectifs du client et à proposer, de la façon la plus objective possible, la meilleure solution que sa structure est ou sera en mesure de fournir.

3.2. La compréhension de la chaîne décisionnelle
Cette proximité du client conduit le commercial à considérer parfois qu’il est le seul interlocuteur valable du client et s’attribue une notion de « propriété » de cette relation (« c’est mon client »). En réalité, le commercial est un vecteur d’échange d’informations entre le client et le fournisseur.
Il est responsable de l’animation de la relation et de la qualité des informations échangées. Il s’inscrit dans une démarche plus large en étant coordinateur d’une équipe d’intervenants divers (appelé « centre de vente ») qui va participer à la satisfaction du besoin du client. Ceci est d’autant plus vrai dans le cadre de la commercialisation par affaire qui peut mettre en jeu des experts, des ingénieurs et des consultants chez le fournisseur comme différentes personnes chez le client. En business to business en effet, l’achat résulte d’une décision collective prise par un nombre variable d’individus, directement ou indirectement impliqués par l’achat (Mattson, 1988) et très peu homogènes entre eux (en termes d’expériences, de niveaux de formation, de responsabilités, de niveaux de confiance). La notion de centre d’achat désigne précisément l’ensemble informel des responsables opérationnels et fonctionnels qui prennent part à la décision finale d’acquisition, et non pas le seul service achats ou le comité de pilotage de l’affaire. De même, l’expression centre de vente désigne l’ensemble des personnes du fournisseur qui agissent dans le cadre de l’affaire depuis les commerciaux eux-mêmes, leur Direction jusqu’aux responsables techniques en passant par les experts et consultants. Cette multiplicité d’interlocuteurs est conduite à échanger des informations. Il est indispensable pour le commercial en charge de l’affaire d’être le coordinateur de cet ensemble de relations. Il utilise à cette fin des outils (type Sales Force Automation ) regroupant les informations, lui donnant ainsi une visibilité actualisée sur tous les flux échangés.
Pour mieux se placer et mieux négocier, les commerciaux ont ainsi tout intérêt à connaître le mieux possible la chaîne décisionnelle (Malaval et Bénaroya, 2009), c’est-à-dire le poids et le rôle des différents interlocuteurs internes de l’entreprise cliente (rôle exact, motivations, poste actuel, poste occupé antérieurement, formation, autres informations personnelles…). En général, on identifie quatre profils d’intervenants au sein du centre d’achat :
• les décideurs, dont le rôle est de trancher lorsqu’il ne se dégage pas franchement un consensus et dans le cas inverse d’entériner la position collective ;
• les acheteurs, dont le rôle peut être variable selon les structures. Il peut s’agir simplement de faire appliquer des consignes tarifaires ou contractuelles ou plus largement d’assurer la négociation avec le fournisseur ;
• les prescripteurs qui peuvent être internes ou externes :

– les prescripteurs internes dont le rôle est d’apporter, sur la base d’une expertise reconnue, un éclairage sur les choix en cours et des recommandations ;
– les prescripteurs externes (c’est-à-dire situés hors de l’entreprise cliente comme par exemple des cabinets d’ingénierie, des experts…) dont l’avis peut être pris en compte dans l’évaluation des solutions proposées. Parmi les prescripteurs externes peuvent figurer des clients, qualifiés de « références actives », capables de témoigner de leur satisfaction vis-à-vis de l’offre et du fournisseur ;
• les utilisateurs, a priori les premiers concernés mais dont le poids décisionnel est très variable selon leur prestige individuel, le type de biens achetés et la taille ou culture de l’entreprise.
Les TPE et PME peuvent être confrontées à des structures d’achat aussi complètes que celle précédemment décrite (cf. figure 1.3 ). Mais elles n’ont pas toujours à mettre en face un « centre de vente » structuré qui, très souvent, se résume à une ou deux personnes qui cumulent l’ensemble des fonctions requises (exemple : chef d’entreprise détenteur de l’expertise technique et le commercial apportant la composante relationnelle). La TPE ou la PME engagée dans ce type de contexte doit être consciente du coût induit (elle l’est souvent un peu trop d’ailleurs !) par cette démarche commerciale importante (participation à des réunions, élaboration de documents, fourniture d’informations…). Il est donc indispensable d’avoir une réflexion en amont de l’affaire quant aux chances de succès par rapport à sa capacité à répondre à l’investissement commercial demandé. La nature des affaires traitées par les TPE et PME les amène plus souvent à être face à des « centres d’achat » plus restreints et donc plus accessibles.

Figure 1.3 . L’interaction « centre de vente » / « centre d’achat »

En France, sur près de 2,5 millions d’entreprises recensées par l’INSEE, plus de 51 % sont des structures avec aucun salarié, près de 41% sont des TPE/PME qui comptent de 1 à 9 salariés ( cf . figure 1.4 ) 4 …

Figure 1.4 . La répartition des entreprises françaises en fonction de l’effectif


3.3. L’importance de la dimension individuelle
La décision d’achat résulte de la concertation et des négociations internes parmi les membres du centre d’achat au sein de l’entreprise cliente en fonction des intérêts de chacun et de l’intérêt global de l’entreprise. En apparence, le succès d’une affaire est lié à la capacité du fournisseur à répondre point par point et de façon positive aux besoins exprimés dans le cahier des charges. Ces besoins explicites répondent à des critères quantifiables et mesurables tels que le respect des normes, les niveaux de prix, les références dans le domaine… Cependant, la décision est tributaire du comportement décisionnel propre à chaque interlocuteur qui agit toujours en tant que professionnel concerné par l’achat mais également en tant qu’individu. La décision finalement n’est pas déterminée par des arguments seulement rationnels mais également par des aspects moins cartésiens induits par le profil décisionnel de chaque individu. Pour aider le commercial à cerner ces critères de décision propres à l’individu, il peut disposer d’outils d’appréciation tels que le SONCAS (cf. tableau 1.1 ) 5 .

Tableau 1.1 . Exemple de grille d’analyse des « moteurs » des individus

Cependant, les commerciaux expriment rarement leur compréhension du comportement décisionnel du client sous cette forme. Ils utilisent un vocabulaire qui leur est propre et une formulation en termes de ressenti : « Ce client ? Je le sens bien… ». Ce vocabulaire peut laisser entendre que la compréhension du comportement décisionnel est du ressort de la sensation et du non-mesurable. Le commercial qui en est toutefois capable est du coup perçu comme devant disposer d’un talent particulier. En n’utilisant pas ces méthodes d’analyse comportementales, il masquera ses échecs (perte d’affaire) en les justifiant par des événements dont il n’a pas la maîtrise. Par exemple, « le concurrent a cassé les prix », « l’acheteur n’a pas joué le jeu », « les dés étaient pipés »… Cette attitude s’explique par :
– la méconnaissance par l’entreprise des fondements du métier commercial et des techniques mises en œuvre : ceci induit un management et des recrutements inadaptés (la mesure courante de l’activité commerciale se résume encore par un nombre de visites et de propositions remises ;
– le recrutement portant sur le « bon commercial » recommandé par un tiers…) ;
– le manque de formation préalable des commerciaux ;
– et/ou l’absence de pratique régulière des techniques relationnelles qui permettent par le jeu du questionnement pertinent et de l’analyse des réponses, de se forger une opinion objective sur le comportement décisionnel des interlocuteurs.
Les méthodes d’analyse permettent de disposer d’une vision quasi-métrique et en tout cas quantifiée des profils décisionnels des personnes, comme le propose par exemple l’outil de CRM : « AC/P l’Efficience Commerciale ® » de la société Dipro ( cf . figure 1.5 ).
Dans cet exemple, deux dimensions s’ajoutent au SONCAS : la concurrence et la couverture. Il s’agit pour la première de mesurer l’intérêt que porte le client à l’offre de la concurrence et pour la seconde d’évaluer son intérêt pour la couverture fonctionnelle de l’offre proposée (capacité à répondre à ses attentes).
L’ensemble de ces évaluations permet de déterminer l’argumentaire personnalisé qu’il faudra développer auprès du centre d’achat pour valoriser l’offre en fonction des attentes explicites et non-exprimées.

Figure 1.5 Représentation graphique d’un comportement décisionnel

Source : Solution AC/P l’Efficience Commerciale® – Dipro
Au terme de ce chapitre consacré à la redécouverte de la vente, il ressort clairement que la fonction commerciale doit faire l’objet d’autant d’égards que la fonction production ou la fonction financière. Reliée intimement à la vie de l’entreprise, la vente doit être pensée, organisée, suivie, managée mais aussi vécue comme une fonction-clé de l’organisation. C’est en ce sens que la notion d’efficience commerciale peut revêtir un intérêt particulier : permettre d’obtenir de meilleurs résultats commerciaux sans nécessairement consacrer plus d’efforts financiers ou humains. Bien au contraire, il s’agit d’apprendre à faire mieux et davantage avec les moyens déjà disponibles qui bien souvent peuvent suffire à l’obtention de bons résultats commerciaux.

Résumé
En business to business, la vente de biens et de services à une autre structure s’inscrit dans la durée. Le délai de gestation de l’affaire peut ainsi être de quelques semaines à plusieurs mois voire années. Si la vente a bien pour finalité l’obtention de bons de commandes, cette activité est empreinte de très nombreuses idées reçues, tant sur l’objet même de la vente que sur le comportement des acteurs qui y participent. La réalité est bien différente : il s’agit de transférer une propriété, de céder un droit d’usage dans un contexte de satisfaction réciproque acheteur-vendeur. Cette satisfaction tend vers la fidélisation du client. Celle-ci consiste à vendre ultérieurement à ce même client et à « moindre coût » (compte tenu de la connaissance acquise précédemment et des liens établis). Il est en effet moins coûteux de vendre à nouveau à un client que de découvrir un nouveau prospect. Pour obtenir la satisfaction réciproque, il est nécessaire de bien comprendre le client : ses attentes, ses motivations, son mode de fonctionnement et les circuits décisionnels. À l’instar de la production, la vente doit s’appuyer sur un ensemble de connaissances, de savoir-faire et sur une organisation rigoureuse. Simultanément, la maîtrise des techniques relationnelles demeure essentielle à l’exercice du métier commercial. Ceci permet d’identifier les comportements individuels des interlocuteurs, de comprendre le processus décisionnel et les interactions multiples existant entre le fournisseur et le client, ou plus précisément entre le « centre de vente » et le « centre d’achat ». La fonction commerciale se nourrit du support du marketing et nécessite, plus particulièrement au sein des TPE et PME, un solide encadrement s’appuyant sur une réelle connaissance du métier commercial.
À retenir
• La vente n’est pas « l’ouverture de portes » ni un « mal nécessaire »
• La vente est la traduction d’une satisfaction réciproque client-fournisseur
• La nécessité de décoder les comportements organisationnels et individuels
• La démarche commerciale va bien au-delà de la prise de commande
• La connaissance indispensable de la fonction commerciale au sein des PME

QUESTIONS ET EXERCICES
1. À la lecture de ce chapitre, différenciez la vente aux particuliers de la vente en business to business. Quelles sont les caractéristiques essentielles de la démarche commerciale ?
2. « Vendre, c’est prendre le maximum au client. » « C’est imposer notre offre au client. » « C’est dire au client ce qu’il veut entendre pour prendre la commande. » Qu’en pensez-vous ?
3. Quel est l’intérêt de repérer les automatismes codés chez le client ?
4. Pourquoi, selon vous, certaines TPE et PME en viennent parfois à négliger la fonction commerciale ? Quels risques encourent-elles ?
5. Que désignent les expressions « orientation production » et « orientation client » ?
6. D’après vous, quelles qualités sont requises pour exercer la fonction commerciale ?
7. Selon vous, dans quel cas l’interaction centre de vente / centre d’achat se réduit-elle à la seule relation entre le commercial et l’acheteur ?

ÉTUDE DE CAS
Cas démarche commerciale dans la société ConsultOffice 6 Monsieur Dubois est commercial au sein de la PME ConsultOffice qui réalise des missions de conseil pour l’aménagement des espaces de travail. Il est en charge de la région Sud-Ouest allant de Bordeaux à Montpellier dans laquelle ConsultOffice est encore assez peu implantée. Monsieur Dubois doit donc préparer son plan de prospection.
1. Quelles informations a-t-il besoin de réunir en vue de préparer sa prospection ?
2. Comment peut-il collecter ces informations ?
ConsultOffice consciente de sa faible représentation dans le secteur a lancé une opération de marketing direct. Parmi les contacts générés, il semble que la société SoftCom, réalisateur de logiciels de gestion de réseaux, soit à privilégier.
3. Comment Monsieur Dubois peut-il vérifier que SoftCom est un réel prospect ?
4. Suite à l’analyse réalisée, Monsieur Dubois prévoit une visite. Quelles recommandations lui formuleriez-vous ?
Monsieur Dubois a obtenu son rendez-vous. Madame Sophie Come en charge du service développement doit revoir l’aménagement des postes de travail de ses collaborateurs, suite à la mise en place d’une nouvelle génération d’outils informatiques. Au cours de l’entretien, les interlocuteurs ont présenté leur entreprise et leurs activités. Monsieur Dubois a perçu que Madame Come était très sensible à la réduction du bruit, puisque plusieurs réunions internes avec ses collaborateurs ont fait apparaître la nécessité d’un environnement de travail plus silencieux nécessaire à une meilleure productivité. Les ingénieurs du service développement exercent différentes tâches qui occasionnent fréquemment des gênes ou des retards : pendant que certains testent des séquences multimédias, d’autres organisent des rencontres avec des chefs de projet et d’autres encore s’efforcent de se concentrer sur leur sujet de développement. Monsieur Dubois présente donc la solution AcoustOffice composée de cloisons à haut niveau d’isolation phonique. Cette solution sophistiquée dépasse toutefois le budget prévu par le PDG de SoftCom. Voici quelques phrases de Madame Come, extraites de leur échange :
« Vous savez, ici, c’est infernal. Les ingénieurs ne cessent de se plaindre à la direction, et je les comprends, car c’est l’effervescence dans ces bureaux. Je suis obligée fréquemment de réunir mes collaborateurs pour calmer les esprits. Je vous avoue que nous avons tous besoin de calme. »
« Ah oui quand même ! Votre solution n’est pas donnée ! Connaissant mon PDG, il va falloir le convaincre… »
« Allons au fait Monsieur Dubois, je n’ai pas beaucoup de temps. »
« Je suis désolée mais je ne peux pas déjeuner avec vous. Je saute souvent le repas de midi avec tout le département à faire fonctionner …»
« Je vous avoue que je ne connaissais pas votre solution “nid d’abeilles” très isolante. Mais peu importe la technologie, je veux de l’efficacité. D’ailleurs, quelle est la durée de la garantie de votre AcoustOffice ? »
5. En vous servant de l’outil de type SONCAS présenté plus haut, déduisez les motivations de Madame Come.
6. Quel est selon vous le rôle joué par Madame Come dans le processus de décision ?
7. Quels arguments devrez-vous privilégier lors de votre prochain entretien ?
II
LE MARKETING D’AFFAIRES
OBJECTIFS
Après avoir lu ce chapitre, vous serez en mesure de : • décrire les caractéristiques du marketing d’affaires, • définir ce que l’on entend par marketing d’affaires, • identifier le mode de vente par affaire, • comprendre les enjeux du marketing d’affaires pour les PME-PMI.

1. Les spécificités du marketing d’affaires
Parler de « marketing » même nuancé par des épithètes, tels que « de projet » ou « d’affaires »à des entreprises industrielles ainsi qu’à des PME-PMI à la forte culture technique et ingénieur relève de la gageure. Dans de nombreuses organisations, ce terme aux consonances anglo-saxonnes… sonne mal. Il est généralement associé à ce que les marketers eux-mêmes n’apprécient guère à savoir la seule partie émergée de l’iceberg commercial : la pub, la promo, les agressions sonores, visuelles destinées à vanter les mérites de tel produit ou tel service à grand renfort de répétitions et de subterfuges… Le marketing se vend ainsi paradoxalement très mal. Au mieux, il inspire un sourire désabusé, au pire un mépris voire un rejet absolu. Mal compris, utilisé à tort et à travers par des acteurs médiatiques aimant à briller en utilisant des locutions anglo-saxonnes perçues comme avant-gardistes, modernes ou « tendance », il finit par n’être plus qu’un bouillon informe d’astuces, d’opportunisme, de publicité aguicheuse, voire même de pratiques plus ou moins morales. Si cette facette « toxique » du marketing est souvent perceptible, c’est en particulier parce qu’elle est le résultat de démarches puissantes, souvent peu raffinées ou rigoureuses. Ce pan entier du marketing existe véritablement et vise à persuader, convaincre, influencer la demande.
Dès lors que les professionnels du marketing ont la possibilité de présenter leurs activités, ils exposent en premier lieu la partie immergée de l’iceberg, c’est-à-dire la moins « vendeuse », la plus technique : l’étude des comportements, l’étude des tendances de marché, la veille technologique, commerciale, réglementaire, environnementale… Il s’agit ainsi de toute la « machinerie » marketing indispensable pour que l’entreprise soit efficace dans l’élaboration et la conception de son offre : depuis le produit ou le service jusqu’aux messages commerciaux en passant par la politique tarifaire ou les choix stratégiques retenus pour vendre l’offre (vente assumée directement par des responsables commerciaux ou réalisée par des intermédiaires…). Ce travail permanent et lourd repose sur la recherche d’informations, sur l’analyse de données recueillies et sur la définition d’orientations stratégiques. Sans cette activité rationnelle, qui vise à être la plus objective possible, les efforts souvent considérables consentis par les entreprises pour promouvoir leur offre demeurent peu efficaces voire même contre-productifs si l’on en juge par l’accueil réservé aux actions de communication ou commerciales évoquées plus haut et souvent perçues comme agressives et irritantes.
Compris dans sa seule dimension « d’outil d’influence », il n’est pas étonnant que les entreprises business to business se méprennent sur son compte et le rejettent. Ce sentiment est très souvent conforté par des retours d’expérience qui ont l’immense avantage de s’auto-confirmer :
• « investir en communication ne sert à rien dans notre activité, c’est bon pour les yaourts, les parfums, les boissons ou les voitures mais pas pour nos produits (ou services) industriels »,
• « vos jolies théories marketing avec vos doux concepts de positionnement, de différenciation, vos différentes stratégies ne s’appliquent évidemment pas à mon cas particulier : nous vendons des produits standards où, vous pouvez me croire, la seule différenciation attendue par nos clients porte sur les prix »,
• « nous proposons des produits de très haute technicité, qui ne sont pas vendus sur catalogue ou présents sur étagère : nous concevons totalement de nouvelles solutions au cas par cas pour chacun de nos clients. Le marketing ne nous concerne pas »,
• « je travaille au service comptabilité de notre entreprise, je ne vois pas en quoi vos histoires de marketing me concernent »,
• « nous avons participé à plusieurs salons professionnels et avons même été annonceurs dans différents journaux professionnels : on n’a jamais gagné une affaire grâce à toute cette musique publicitaire »,
• « vous ne croyez tout de même pas que l’on va s’amuser à créer et déposer des marques pour nos produits (ou services) ? Nos clients nous connaissent, connaissent notre entreprise, savent par cœur nos références et ce n’est pas avec un joli nom ou un logo qu’on ramène du business », etc.
Combien de fois entend-t-on ces propos sous une forme ou sous une autre, souvent étayés ou émaillés d’exemples tous plus crédibles les uns que les autres, énoncés de façon sincère et avec force. Las, l’affirmation et le refuge dans la croyance n’ont jamais représenté des démonstrations bien convaincantes même si elles permettent de séduire un public généralement attiré par la puissance simpliste de formulations serinées sous plusieurs formes.

1.1. Les origines du marketing d’affaires
Bon nombre d’entreprises œuvrant dans le secteur business to business n’ont pas totalement retrouvé leur contexte d’activité dans les notions, modèles et outils développés dans le marketing industriel traditionnel. Adaptés aux offres relativement standardisées, aux productions « de série » et aux approches « sur étagère », ces derniers ne pouvaient être appliqués à de nombreuses situations rencontrées sur le marché comme la réalisation d’un prototype ou d’une maquette pour un client spécifique, la vente d’une solution conçue et développée pour une affaire particulière, l’intervention chez le client en amont de toute consultation ou appel d’offres…
Cette situation a favorisé une forme de statu quo au sein des entreprises industrielles par rapport au marketing dont les plus efficaces d’entre elles parvenaient certes à voir l’intérêt pour les « offres catalogues » (produits récurrents) mais en rejetaient quasi-unanimement l’utilité opérationnelle pour des offres et des approches développées sur-mesure (où le non-récurrent est déterminant).
Toutefois, au cours des années 1990, à la croisée des travaux menés par les chercheurs 7 et des pratiques initiées et étendues au sein des grandes entreprises du secteur aéronautique, spatial, des travaux publics et du bâtiment… s’est développé au sein du marketing business to business, un volet spécifique appelé « marketing d’affaires » (Cova et Salle, 2003), ou « marketing de projet » (Malaval et Bénaroya, 2009). Partant des diverses pratiques commerciales mises en œuvre de façon pragmatique par certains ingénieurs d’affaires, s’appuyant sur des réflexions académiques, le marketing d’affaires a permis de structurer en un ensemble cohérent les outils et les méthodes adaptés au monde de la vente par affaire (Cova et Louyot-Gallicher, 2006).
En pratique, le marketing d’affaires est en général mis en œuvre par les ingénieurs d’affaire (cf. chapitres 5 et 6). En effet, de nombreuses entreprises B to B, y compris certains grands groupes, ne disposent pas à proprement parler de département marketing (avec des chefs de produits, des chefs de marché, des brand managers…). Il revient donc à la nouvelle génération de « vendeurs » appelés ingénieurs d’affaires (Loizeau et Mariaccia, 2006), de développer des approches de marketing d’affaires (cf. chapitre 5). Ces nouveaux profils allient un haut niveau de formation sur les méthodes commerciales mais également sur les domaines « business » (marketing, stratégie, finance, gestion de projet, management). À noter qu’il existe deux profils principaux : des profils ingénieurs disposant d’une double compétence (ingénierie + business) et des profils issus de formation type écoles de commerce/IAE disposant d’une forte culture technique (business + culture technique). Dans les grands groupes, ces deux profils co-existent et travaillent de plus en plus fréquemment ensemble.

1.2. Les principales caractéristiques
Inscrit dans le business to business, le marketing d’affaires se caractérise principalement par son mode d’approche commerciale pro-actif , créatif et interactif qui va au-delà de la démarche de vente classique et « standardisée » de produits et services « sur catalogue » ou « sur étagère » :
– pro-actif puisqu’il s’agit d’anticiper la demande du client et d’intervenir en amont de toute formalisation de commande, de cahier des charges ou d’appel d’offres,
– créatif puisqu’il s’agit souvent de construire ou de co-construire la demande du client et d’identifier tous les relais possibles pouvant contribuer à l’émergence de l’affaire,
– interactif puisqu’il s’agit d’organiser la démarche dans le temps avec des interactions et des itérations tant avec les interlocuteurs appartenant à l’entreprise cliente ciblée qu’avec ceux gravitant autour d’elle (partenaires, prescripteurs…).

Figure 2.1 Le marketing d’affaires : anticipation et influence de la demande

Le marketing d’affaires s’applique ainsi aux entreprises dont l’offre se trouve dans les situations suivantes :
– le client est en situation de demande latente voire inconsciente (pas de demande officielle, formelle),
– le client peut n’avoir aucune idée précise de l’offre adaptée,
– le client ne procède pas à des achats répétés et spontanés pour cette offre (scénario d’achat nouveau),
– le processus qui conduit à la prise de décision par le client est particulièrement long,
– le budget à consacrer pour l’offre proposée est généralement important et peut nécessiter la recherche de solutions de financement,
– l’offre doit être entièrement configurée en fonction du profil du client et peut faire intervenir des compétences de partenaires et donc des expertises additionnelles,
– l’offre s’attache à prendre en compte la valeur fondamentale attendue par le client plutôt que la fonctionnalité seule,
– l’offre repose sur des savoir-faire, des compétences et des expertises de haut niveau (pas de concurrence véritablement frontale mais possibilité de solutions alternatives),
– l’offre comprend des éléments récurrents mais également des éléments non-récurrents (sur le plan technique, relationnel, organisationnel et sur le plan du financement) : l’affaire n’est pas répétitive,
– l’offre, une fois achetée, a une longue durée de vie réduisant la possibilité à court et moyen terme de nouvelle vente similaire et importante chez le client.

1.3. Le marketing d’affaires, domaine spécifique du B to B
Le marketing d’affaires regroupe ainsi un ensemble spécifique de notions, d’outils, de méthodes et de pratiques permettant de construire ou de co-construire la demande et ainsi de vendre des projets et solutions avec une offre adaptée puisque définie avec et demandée par le client. Plutôt que de raisonner à partir d’une offre produits/services « sur étagère », il s’agit davantage ici de partir du client visé. Chaque client sélectionné étant considéré comme une affaire spécifique, nécessitant une approche particulière.
À l’opposé, pour des raisons évidentes de coût et de rentabilité, les efforts commerciaux pour des produits/services souvent à plus faible valeur ajoutée recherchent en général des effets d’échelle appliquant les mêmes méthodes et outils à des clients analogues, excluant alors à juste titre le mode par affaire.
Le marketing d’affaires intervient pour chaque client-clé et pour chaque activité essentielle de l’entreprise fournisseur que ce soit en termes de chiffre d’affaires et de marges, d’excellence technique/technologique, de savoir-faire organisationnels, d’intérêt stratégique… À chaque affaire correspond alors une offre particulière que ce soit en termes de prix, de services, de contenu technique de l’offre, de mode de financement, de nature de la relation commerciale, d’interlocuteurs impliqués, de durée de négociation. Le marketing d’affaires comprend donc une réelle composante stratégique (Fouquet, 2007).
Relèvent donc principalement de ce mode d’affaire, des offres pouvant émaner de sociétés de services professionnels et de fabricants de biens industriels (cf. tableau 2.1 ). À noter qu’il peut éventuellement être étendu en partie à la grande distribution (par exemple au cours du processus qui précède le référencement) ainsi qu’aux consommateurs finaux (dans le cadre restreint de la vente de biens complexes et onéreux comme l’automobile, l’immobilier, les prestations bancaires ou les domaines high-tech).

Tableau 2.1 Mise en perspective du marketing d’affaires et du marketing business to business « classique »

Toutefois, la vente par affaire ne couvre pas la très grande majorité des relations business to customer (B to C ou B2C) qui encadrent le marché dit de grande consommation où les offres sont fortement standardisées. Elle s’inscrit principalement dans les relations d’affaires business to business (B to B ou B2B) et les ventes de nature business to government (B to G) mettant en relation des fournisseurs avec des collectivités locales, territoriales et les autorités publiques nationales (appelé également B to A, business to administration ) (Craye, 2007 ; Roux, 2007).
Dans le domaine B to B, on distingue en général (cf. figure 2.2 ) :
– les ventes de consommables et petites fournitures à destination des professionnels et dont le mode de commercialisation se rapproche de celui existant en B to C (circuit de distribution indirect, Internet, promotion de ventes, publicité…),
– les ventes de produits et services complexes, pré-existants chez le fournisseur mais offrant des capacités de personnalisation (options, modes de financement…),
– les ventes de projets, reposant sur de nombreux savoir-faire (de différents partenaires) pour une « solution » unique développée pour le client.

Figure 2.2 Les principaux types de marketing

Face à ces différentes situations marketing, le positionnement des entreprises fournisseurs peut varier en fonction de leur niveau d’engagement auprès des clients et de la capacité/volonté à leur apporter de la valeur (cf. tableau 2.2 ).

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