Les fondamentaux de la vente Business to Business
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Description

Cet ouvrage formalise une approche exhaustive de la vente d'entreprise à entreprise (B to B), en l'inscrivant dans une démarche globale : de l'analyse du besoin à la proposition ; de l'offre de prix à la négociation ; de la gestion d'un secteur au recouvrement de créances. A partir de l'analyse du client (le marketing achat) et du marché (la concurrence), l'auteur expose comment construire une stratégie de prospection et de fidélisation. Illustré de nombreux exemples vécus, schémas et tableaux, ce livre est accessible aux cadres expérimentés comme aux étudiants.

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 01 novembre 2007
Nombre de lectures 288
EAN13 9782336251721
Langue Français
Poids de l'ouvrage 3 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0005€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

© L’HARMATTAN, 2007
5-7, rue de l’École-Polytechnique ; 75005 Paris http://www.librairieharmattan.com harmattan1@wanadoo.fr diffusion.harmattan@wanadoo.fr
9782296041707
EAN : 9782296041707
Les fondamentaux de la vente Business to Business

Jean-Claude Velu
« Ce serait un livre bien neuf et bien original que celui qui ferait aimer de vieilles vérités »
Luc de Clapiers de Vauvenargues
Pour Marie-Christine
Préface
« Il est vrai que l’on trouve des prodiges dans l’art de persuader comme dans les autres. Mais tous les arts ont une technique qu’il est bon d’apprendre ». DETŒUF
Les métiers de la vente ont longtemps été considérés dans notre pays comme pouvant êtres exercés par des hommes et des femmes seulement dotés de bon sens, doués pour les contacts humains et armés du seul carnet de commandes…
Du fait de l’ouverture des marchés, de la mondialisation, de la pression accrue de la concurrence, les entreprises investissent aussi bien pour développer leurs performances économiques que pour muscler leurs démarches commerciales en vue de conquérir de nouveaux marchés.
Pour faire face à ces nouveaux défis, le commercial d’aujourd’hui doit faire preuve de réalisme et disposer d’une grande capacité à conquérir et fidéliser les clients de son secteur. Ses objectifs ne se réduisent plus à vendre pour vendre, mais à consolider et à développer la marge brute de son entreprise.
L’ingénieur d’affaires puisque tel est son titre à présent doit non seulement comprendre son marché et ses clients mais aussi maîtriser les techniques de vente et de négociation, gérer son temps avec efficacité, anticiper et optimiser l’utilisation des outils modernes de la communication.
Ses connaissances se sont donc étendues à des domaines aussi variés que la psychologie, la gestion, la finance qu’il se doit de posséder s’il veut résister aux pressions des acheteurs et répondre avec succès aux attentes de son entreprise.
En outre, il doit garder à l’esprit que chacune de ses actions prépare ses commandes futures et ne jamais oublier que la vente ne s’arrête pas à la commande mais au règlement des factures.
En cela, le « Mentor » de Jean-Claude Velu répondra aux attentes des responsables d’entreprise comme à celles des ingénieurs d’affaires.
Il apportera les réponses à la plupart des questions que peuvent se poser les personnes en charge d’un secteur, d’une équipe, d’une entreprise. Comment segmenter mon secteur ? Comment faire pression sur les acheteurs ? Comment établir mon budget ? Comment préparer mes visites ? Comment organiser mes tournées ? Comment recouvrir une créance douteuse ? Etc..
Le « Mentor » est avant tout un document pratique, basé sur une longue expérience du terrain mettant à la disposition de tous, des techniques et des outils éprouvés, facilement assimilables et directement applicables sur le terrain.
Original et complet dans son contenu, le « Mentor » est un ouvrage didactique qui deviendra très vite un « classique », indispensable aux commerciaux comme aux dirigeants de PME, PMI et TPE qui souhaitent optimiser leurs pratiques commerciales pour gagner des parts de marché et développer leurs marges brutes.
Il permettra, j’en suis certain, à ceux qui le suivront de réaliser des progrès essentiels aussi bien dans leur approche client que dans leurs négociations ou leur gestion sectorielle, donc d’améliorer leurs performances.
Jean-Luc Duhamel Président de la CGPME 92
Sommaire
Page de Copyright Page de titre Epigraphe Dedicace Préface Avant-propos INTRODUCTION : - La fonction commerciale 1ère PARTIE : - De l’analyse du marché à la compréhension du client
2- Introduction à la vente B. to B. 3- Analyser et comprendre son marché 4- Analyser et comprendre son client
2° PARTIE : - Techniques de vente et de négociation
5- Introduction aux techniques de vente et de négociation 6- Maîtriser les techniques de vente et de négociation 7- Négocier et défendre son prix
3° PARTIE : - De la maîtrise des visites à la gestion d’un secteur
8- Maîtriser ses visites 9- Maîtriser les outils de la communication 10- La gestion du temps et de son secteur 11 - Recouvrement de créances et impayés
Bibliographie Index
Avant-propos
Former des commerciaux signifie : « Les aider à développer et à mettre en valeur des aptitudes latentes »
Jan WAGE
La vente B. to B. est assurément, une activité riche et stimulante qui attire un nombre croissant de cadres, d’ingénieurs et de techniciens. Probablement parce qu’elle demande de réelles aptitudes humaines, s’appuie sur des techniques et exige des résultats. À regarder le nombre de livres disponibles sur la vente, on ne peut douter de l’intérêt que suscite notre sujet.
Mais la plupart de ces ouvrages, au demeurant d’excellente facture, ne répondent pas toujours au besoin du lecteur du B. to B. Il leur est reproché d’une part de puiser la matière de leur réflexion et de leurs exemples dans l’univers du B. to C., pas toujours adapté à la réalité des marchés industriels, d’autre part de limiter leurs études à un aspect particulier de la vente, celui de la négociation. C’est oublier que vendre, c’est créer les conditions du désir autour de son offre et qu’il n’y a pas de désir sans préliminaires….
Ce qui explique pourquoi, nous nous sommes attachés à rédiger un ouvrage qui réponde aux attentes des acteurs du B. to B. Guidé par notre expérience et notre culture marketing, nous avons plusieurs ambitions : Que ce livre puisse servir de référence et de base de travail aussi bien théorique que pratique à l’ensemble des étudiants et des professionnels de la vente qui se destinent ou exercent leur activité dans l’univers du B. to B.. Aider le lecteur à prendre conscience que la vente B. to B. s’inscrit dans une démarche logique et cohérente où la négociation n’est qu’une phase parmi d’autres. Faire évoluer l’attitude et le comportement du lecteur d’une culture produit vers une culture client.
Nous nous sommes efforcés à développer l’ensemble des aspects de la fonction commerciale du B. to B. : De l’analyse du besoin à la fidélisation du client , De l’élaboration de l’offre à la négociation des prix, De la gestion d’un secteur au recouvrement de créances.
Vous trouverez donc, outre les nombreux conseils s’appliquant à l’écoute active, aux techniques de questionnement et de négociation, des outils pour mieux comprendre et analyser votre marché, vos clients, des méthodes pour construire votre démarche stratégique, vos campagnes de prospection, mais aussi des techniques pour maîtriser votre expression orale comme écrite, organiser votre temps, gérer votre secteur, enfin des idées pour établir une offre de prix, recouvrer une créance…Bref tout un arsenal à consulter pour guider et construire vos succès de demain. Vous comprenez mieux maintenant le titre de cet ouvrage : Le MENTOR
Le plan adopté vous permet d’accéder directement au chapitre qui vous intéresse sans qu’il soit nécessaire de prendre connaissance de l’ensemble de l’ouvrage. L’insertion de nombreux exemples vécus pour soutenir les textes, de schémas, graphiques et tableaux pour faciliter la compréhension des concepts rendent la lecture accessible à tous.
Cependant notre volonté de rendre cet ouvrage aussi proche que possible de la réalité ne remplacera jamais, votre propre expérience. La vente est une discipline qui s’éprouve sur le terrain, c’est pourquoi il vous appartient de tester les différentes méthodes préconisées et de ne retenir que celles qui correspondent le mieux à votre tempérament, à votre personnalité. C’est à ce prix que vous progresserez…
Nous espérons que cet ouvrage participera au développement de votre savoir-faire et qu’il contribuera à forger vos succès de demain. N’oublions pas que :
« Celui qui ignore les techniques délibérément, n’exprime pas sa personnalité, mais limite son savoir-faire » Jean-Louis Wilmes.
Nous serions ravis de vous accueillir pour en débattre plus largement soit au cours de l’un de nos séminaires soit sur notre site Internet www..orcane.fr
Pour finir, j’aimerais remercier les centaines de collaborateurs et stagiaires qu’il m’a été donné de diriger, de former et qui m’ont poussé à rédiger cet ouvrage. Sans oublier mes amis : Françoise Bétourné, Eric Barrault, Christophe Excoffier, René Pellin, Hervé Polard pour leurs aides et leurs conseils avisés qui m’ont été d’une grande utilité dans l’élaboration de cet ouvrage.
INTRODUCTION :
La fonction commerciale
1 - La fonction commerciale en B. to B.

« Un Vendeur, c’est quelqu’un qui donne envie de travailler avec nous, par ce qu’il dit et par ce qu’il fait » ANONYME

11 Définition de la fonction commerciale

111- Qu’entend-on par fonction commerciale en B. to B. ?
C’est l’ensemble des femmes et des hommes de terrain en charge de « pousser » le produit vers le marché dans le cadre de la stratégie définie par l’entreprise. Force vive de l’entreprise, leur objectif est de traduire leurs actions, en termes d’acquisition et de fidélisation clients, à partir de la maîtrise de leur connaissance aussi bien technique que commerciale et des outils mis à leur disposition par l’entreprise.

Figure 1 : La fonction commerciale
Interface entre l’entreprise et son marché, la fonction commerciale est avant tout un vecteur de communication, en tant qu’elle établit dès la première prise de contact une relation à la fois inter-individuelle et institutionnelle, puisque par-delà le face à face c’est un échange entre deux entreprises qui se construit.

Figure 2 :Dimension de la fonction commerciale

Vendre c’est, avant tout, communiquer. N’oublions pas que dans communiquer, il y a faire connaître, être en rapport, transmettre, ce qui définit bien la vente B. to B.
C’est pourquoi, aujourd’hui, on préfère la terminologie commerciale à celle de vendeur terme trop souvent associé à trahison dans l’inconscient collectif.

12 Les missions de la fonction commerciale

121- De l’entreprise au marché
Communiquer pour Vendre  : Il ne s’agit plus de centrer sa vente sur le produit, mais sur le client, en cherchant à lui offrir une solution globale personnalisée, correspondant à ses attentes qu’elles soient ou non exprimées, en vue de le fidéliser, sans limites de temps.

122- Du marché à l’entreprise
Transmettre toutes informations, indispensables à la réalisation des études, des offres, de la gestion du client, ayant trait au marché et susceptibles de participer au développement de notre entreprise.

Figure 3 : De l’entreprise au client

123- Les missions de la force de vente
La fonction est généralement l’expression de la politique commerciale de l’entreprise. Globalement, les missions les plus représentatives confiées aux cadres commerciaux, s’articulent autour des actions suivantes (liste non exhaustive) : Détecter, prospecter la clientèle potentielle de son secteur, Suivre, développer et construire une relation durable avec la clientèle existante, Analyser les besoins du client, conseiller et proposer des solutions en termes d’offre personnalisée ou globalisante, Entretenir un portefeuille clients et chercher à le développer, à le fidéliser, Négocier prix, conditions de ventes et de règlement, Répondre aux appels d’offre, Animer un réseau de distribution, Remonter les informations du marché vers les différents services de l’entreprise, Analyser et traiter les litiges de nature commerciale, technique et financière, Recouvrer les créances litigieuses auprès des clients défaillants.

Figure 4 : Les missions de la force de vente

13 Caractéristiques de la fonction commerciale

131- Les métiers de la vente
Depuis dix ans, la fonction commerciale connaît des changements notoires. Sous la pression des marchés, la politique commerciale des entreprises s’est déplacée d’une logique « produit » vers une logique « client », dès lors les attributions des forces de ventes se sont orientées vers leur capacité à conquérir et fidéliser les clients. Nous voyons émerger des nouvelles désignations de fonction, que nous avons hiérarchisées dans la matrice ci-dessous à partir des deux critères qui traduisent le mieux ces nouvelles tendances : Économique : Poids des éléments économiques dans l’achat final, Criticité : Gravité des conséquences liées au niveau technologique de l’achat.

Figure 5 : Les dénominations commerciales

132- Le statut
Il n’y a pas de statut type. Il dépend généralement de nombreux paramètres liés: Á l’entreprise : La taille de l’entreprise, sa branche d’activité, la convention collective dont elle dépend, son niveau de chiffre d’affaires, etc., Au candidat : Sa fonction, sa formation, son expérience, le niveau de ses connaissances, etc..
En principe et dans la majorité des cas, ce sont des cadres, à l’exception des commerciaux débutants dont le statut est fonction de leur niveau de formation.

133- La formation
Bien plus qu’une obligation légale (Loi de 1971) , la formation des équipes en place n’a qu’un seul objectif: l’amélioration de la performance.
Le choix, le type et la nature de la formation sont généralement de la responsabilité des directions commerciales ou des ressources humaines, comme ils peuvent être à l’initiative du commercial. On cherchera à parfaire les acquis en travaillant sur : La mise à niveau des connaissances produit, marché, techniques de vente (théoriques et pratiques) , toujours en rapport avec les produits et les marchés de l’entreprise, Des formations spécifiques comme lors de lancement de nouveau produit ou la correction de certaines lacunes observées lors des tournées effectuées avec la hiérarchie.
Pour le nouvel arrivant, la finalité de la formation est plutôt centrée sur ce que nous appelons « l’accélération de son opérationnalité ». Il s’agit de faciliter son intégration dans l’entreprise.
On construira donc le programme de formation autour de : La culture de l’entreprise, La connaissance produit, les applications produit, la connaissance des marchés, le langage de l’entreprise et du marché.
Il faudra veiller, lors du recrutement, à ce que le cursus du candidat lui permette d’assimiler sans difficulté la formation qui lui sera dispensée en interne.

134- Rémunération et motivation
Il y a autant de systèmes de rémunération qu’il y a d’entreprises. Un bon système de rémunération est un système entièrement tourné vers la stimulation et la motivation des équipes de vente. Il est souvent le résultat d’une mystérieuse alchimie entre trois critères : La sécurité représentée par le niveau du fixe, La performance représentée par la partie variable, La reconnaissance représentée par les avantages en nature.
D’après une étude réalisée par l’APEC, environ 75% des systèmes de rémunération des commerciaux sont composés d’un fixe + d’une partie variable.
Échappent à ce type de système quelques cas particuliers, comme les agents commerciaux qui sont le plus souvent rémunérés sur la base d’une commission dont le pourcentage varie selon le type de produit et le secteur d’activité ou à l’opposé, les responsables « Grands Comptes » qui sont eux plutôt rémunérés sur la base d’un fixe important.

135- Contraintes et dimensions psychologiques
Plus que tout autre, nous sommes soumis aux tensions de notre environnement.

Figure 6 : Schéma des tensions
Trouver un juste équilibre entre sphères professionnelle et privée requiert une certaine force de caractère, une capacité à relativiser, une aptitude à canaliser ses émotions. Or la maîtrise de ces tensions est essentielle à notre épanouissement aussi bien professionnel que privé et participe donc à notre efficacité.

136- Relations fonctionnelles et circulation de l’information
Généralement la circulation de l’information, qu’elle soit ascendante ou descendante , épouse la structure hiérarchique de l’entreprise.
Comme nous l’avons vu précédemment, une de nos missions et pas des moindres, est de remonter les informations de quelque nature que ce soit vers les services compétents de l’entreprise (voir figure n°7).
L’exploitation de ces informations participe au développement de l’entreprise.
Les schémas ou structures mises en place le sont souvent en fonction de la taille de l’entreprise.
Dans les P.M.E., ce rôle incombe généralement à la direction commerciale, dans les grosses structures, il n’est pas rare de trouver des procédures qui définissent et précisent la nature et les circuits de diffusion de l’information recueillie.

Figure 7 : Circulation de l’information

137- Les sources à exploiter
Quel type d’informations recueillir ? Toutes informations ayant trait à nos clients, nos concurrents, notre marché, par exemple : Les produits, les niveaux de prix, la qualité produit et service, les litiges de nos concurrents, la situation financière de nos clients, les nouveautés, etc..
Les sources à exploiter sont multiples et variées. On privilégiera : Les clients : Chaque marché B. to B. en tant que microcosme est une mine de renseignements de toutes natures, Les salons : Concentré d’informations en tout genre en un temps très court, mais pas toujours très fiable, plus proche de la rumeur que de l’information, etc. La documentation : Qu’elle soit institutionnelle, technique ou financière, La presse : Article, publicité, communiqué de presse, etc. Les sites internet : Précisent bien l’idée que l’on peut se faire d’un client à travers l’image qu’ils véhiculent, L’entreprise : Plus particulièrement le service marketing et l’administration des ventes, qui disposent de leur propre source d’informations qu’il est toujours intéressant de connaître.
Il convient cependant d’être extrêmement vigilant quant à la fiabilité de l’information. C’est pourquoi il sera toujours nécessaire de la recouper systématiquement, en multipliant les sources, avant de la diffuser dans l’entreprise.

138- Évaluer vos aptitudes à la vente B. to B.
Il est quelque part utopique de vouloir dresser un profil type du commercial providentiel. Si chacun peut prétendre à exercer ce métier, il faut savoir néanmoins que certaines qualités sont essentielles pour réussir dans cette voie et que certaines personnalités sont plus adaptées que d’autres.
Un individu introverti, inhibé, malaisé dans la relation humaine, dépourvu de bon sens et d’empathie a peu de chance de réussir dans cette fonction. À l’opposé, il y a ceux qui sont parés de toutes les vertus qui font les meilleurs. Pour les autres et nous sommes la majorité, il nous reste le travail pour les égaler.
➥ Évaluez vos dispositions pour la vente ❖ Pour chacune des affirmations, cocher la case qui vous correspond le mieux, et faites vos comptes :


Évaluer vos dispositions
Barème, vous avez coché :

Évaluez vos dispositions
< de 30 points : Votre profil n’est pas en adéquation avec ceux des meilleurs. Rien n’est rédhibitoire. Si malgré tout vous persistez dans ce métier un grand travail sur vous-même vous attend. Commencez par vous libérer et n’hésitez pas à vous projeter vers l’autre. Rappelez-vous que l’on ne reçoit que ce que l’on donne. Entraînez-vous à partir des nombreux conseils que vous trouverez dans cet ouvrage.
De 31 à 44 points : Bravo ! Vous portez en vous toutes les qualités qui font les meilleurs. Travaillez encore, poursuivez votre entraînement, et lisez attentivement les chapitres qui correspondent à vos faiblesses et vous ferez partie des meilleurs.
> 45 points : Félicitations ! Vous êtes fait pour la vente, vous devez y exceller. Continuez à entretenir vos points forts, à travailler vos points faibles, utilisez cet ouvrage, vous y trouverez peut-être des tuyaux qui contribueront à aller plus loin encore, si cela est possible…
➥ Évaluez vos connaissances de la vente ❖ La vente est une discipline complexe qui ne s’improvise pas. Elle implique des connaissances dans des domaines aussi divers que variés, tels que : La communication, la psychologie, la gestion, la finance, l’organisation, etc..
Malheureusement il n’existe pas de formation traditionnelle nous préparant à la maîtrise de ce métier. Trop souvent, c’est notre expérience terrain qui tient lieu de formation et pourtant, la vente, c’est comme tout, cela s’apprend et ce travail.
Faites le point sur votre niveau de connaissance en choisissant pour chacune des questions suivantes la réponse qui semble être la bonne. Puis faites vos comptes en vous reportant à la page 34.

Évaluez vos connaissances de la vente
Comptez 1 point pour chacune des bonnes réponses suivantes :
1C-2B-3B-4B-5C-6B-7B-8C-9A-10A-11C-12B-13B-14C-15C
< 6 points  : Il vous reste beaucoup à découvrir.,votre marge de progression est importante. En faisant ce test, vous avez manifesté votre volonté de vous perfectionner pour exceller dans la voie que vous avez choisie. Travaillez, cet ouvrage comporte les éléments qui doivent vous permettre à terme de maîtriser les différents aspects de la vente.
De 7 à 11 points : Vous disposez d’une base sérieuse qui vous autorise à nourrir des ambitions certaines. dans ce métier. Il y a encore quelques aspects de la vente qui vous échappent. Vous disposez dans cet ouvrage des éléments pour parfaire vos connaissances. afin d’ améliorer vos performances.
>11 points  : La vente a t-elle encore des mystères pour vous ? J’en doute. Je ne peux que vous encouragez à continuer à entretenir vos connaissances, à confronter votre expérience avec des ouvrages de ce type qui ne peuvent que contribuer à parfaire vos connaissances et à progresser dans ce métier.
Vous avez commis des erreurs ? Qui n’en commet pas. Reportez-vous au sommaire. Vous y trouverez les réponses, intégrez-les, entraînez-vous, vous deviendrez ce commercial que le monde s’arrache. Bon courage…
1ère PARTIE :
De l’analyse du marché à la compréhension du client
2- Introduction à la vente B. to B.

« Je ne note jamais sur une fiche : Pas de besoin, mais : Pas su trouver ses besoins » Marcel CHAPOTIN

21 Besoin et fonction
À la différence des produits de grande consommation qui obéissent à des motivations individuelles dominées par le subjectif, l’achat B. to B. est, lui, le résultat d’une démarche rationnelle et structurée généralement assujettie à une décision collective.
Cependant, la traduction des besoins objectifs sous forme de fonctions ne peut occulter le rôle joué par le subjectif dans l’achat industriel. Si les critères objectifs fournissent les éléments de sélection des fournisseurs, les critères subjectifs contribuent, eux, au choix du fournisseur.
Afin de bien assimiler ce concept, il me semble utile de rappeler un certain nombre de règles qui conditionnent notre approche de la vente B. to B.

211- Loi de correspondance
Essayer de définir le couple besoin/fonction, indépendamment l’un de l’autre, paraît difficile puisqu’ils ne peuvent se définir que l’un par rapport à l’autre.
Pour faire simple, nous rappellerons quelques notions de marketing fondamentales en B. to B. : Un besoin correspond à une nécessité et à des motivations, Le besoin exprime les attentes d’un client, c’est-à-dire la finalité recherchée dans le cadre de son achat, Un produit n’existe que par les fonctions qu’il remplit, Satisfaire un besoin, c’est traduire en termes de fonctions et de motivations les attentes du client.
Attentes et motivations sont donc régies par une relation d’interdépendance où les unes correspondent aux autres. Cette relation est définie par la loi de correspondance :

Fonctions et motivations , procèdent du besoin , qu’ils traduisent n en termes de finalités à travers le produit , de telle sorte qu’il concourent à la satisfaction des attentes du client.
Attentes = Fonctions + Motivations
N.B.  : Dans une culture client, on parlera plus volontiers d’attentes que de besoin plus en rapport avec une culture produit.

212- Principe de multifonctions
Une des conséquences de la Loi de correspondance est le principe de multifonction des produits, principe qui se définit comme suit :

Les clients n’achètent jamais un produit , mais la somme des fonctions et des motivions liées au produit et correspondant à leurs attentes .

Figure 8 :Principes de multifonction
Nous devons donc prendre conscience qu’aujourd’hui le produit ne suffit plus à créer un avantage concurrentiel. Les clients ne sont plus dans la recherche de la satisfaction d’un besoin, mais de leurs attentes.
C’est-à-dire qu’ils sont demandeurs non plus de solutions, mais de réponses globalisantes qui dépassent largement le cadre des fonctions du produit, nous voyons bien à travers le schéma ci-dessus que pour obtenir une commande, nous devons appréhender les attentes du client dans ces deux dimensions : Objectives et subjectives.
On comprend mieux alors, qu’à trop focaliser son approche sur le produit, nous réduisons notre argumentaire au seul prix. Cette approche est réductrice. Nos chances de repartir avec une commande sont faibles, ou alors à quelles conditions…
En résumé, nous pouvons avancer que, répondre aux attentes d’un client, c’est :

Connaître pour comprendre le client afin de satisfaire ses attentes dans leurs dimensions objectives et subjectives .
Pour illustrer notre propos, nous prendrons l’exemple d’une société qui souhaite acquérir un photocopieur dans un bureau paysager. Aucun des concurrents consultés ne présente un produit dont les fonctions techniques et économiques offrent un avantage concurrentiel déterminant sur l’autre. La différence se fera donc au niveau du terrain :
➥ Sélection / Décision à partir de la fonctionnalité ➨ OBJECTIVITE
Le commercial qui a su mettre en valeur les « plus » acoustiques de son produit a emporté la décision. Par un travail au niveau des fonctions, l’un des commerciaux a pu convaincre l’acheteur de l’importance de cette fonction compte tenu de l’environnement produit (bureau paysagé ), fonction que l’acheteur avait minimisée.
➥ Sélection / Décision au niveau des motivations ➨ SUBJECTIVITE
Le commercial qui a compris l’importance du design produit, en observant lors de sa visite combien l’harmonie et l’ergonomie du bureau avaient été étudiées avec soin, a enlevé la décision.
Par un travail au niveau du subjectif, il a pu convaincre ses interlocuteurs et les convaincre combien le design de son produit s’intégrait mieux que celui de son concurrent à l’harmonie et à l’équilibre du bureau.
Ces exemples démontrent clairement combien les critères objectifs et subjectifs peuvent êtres déterminants dans toute décision d’achat. C’est probablement pourquoi les meilleurs d’entre-nous posent de trois à quatre fois plus de questions que les autres. On peut toujours faire autrement, mais c’est prendre le risque alors de n’avoir plus que le prix pour se battre. C’est pourquoi les problèmes de prix sont très souvent révélateurs d’un manque de travail en profondeur du client.

22 Principe de vente B. to B.

221- Définition de la vente B. to B.
La vente se définit donc par le rapport et la mise en mouvement de ses différentes composantes que sont les attentes, les besoins, les fonctions, les motivations et le prix. Nous pouvons en déduire, la définition suivante :

Vendre , c’est satisfaire aux attentes d’un client, par la mise en correspondance des fonctions et des motivations avec le besoin . Le prix traduit le degré de satisfaction perçue par le client .
Cette notion de mouvement est ici à rapprocher de la notion de démarche dans laquelle doit s’inscrire toute vente B. to B. C’est-à-dire une approche cohérente et structurée du client qui s’articule autour de six actions, toutes interdépendantes, matérialisées par la méthode des 6C.

222- La méthode des 6 C
Une des propriétés de la vente B. to B. c’est qu’elle est reconductible. Ce qui signifie que l’action commerciale ne se réduit pas à la seule conquête du client mais également à sa fidélisation.
Il s’agit de créer les conditions relationnelles, de développer des stratégies adaptées pour reconduire la vente autant de fois que possible dans le temps.

Fig. n°9 : La récurrence
➥ Principe de la méthode ❖ Le principe de la méthode repose sur la formalisation de notre démarche commerciale, où chacune des étapes est hiérarchisée à l’intérieur d’un processus cohérent. Ce processus nous conduit : De la découverte du besoin à la formalisation de l’offre : Consiste dans la recherche du juste besoin qu’il soit ou non exprimé, afin d’y apporter une réponse adaptée. Cette phase s’articule autour de trois actions :
La connaissance du marché ➨ Connaître
La compréhension du client ➨ Comprendre
L’offre ➨ Correspondance. De la proposition à la négociation : On va surtout s’attacher à affiner notre proposition en termes de produit et de prix en vue de susciter le désir autour de notre offre afin de mettre en place les conditions favorables à la négociation, c’est la phase : Convaincre. De la négociation à la fidélisation : Il s’agit de négocier les prix et les conditions et jeter les bases d’un futur partenariat, ce sont les phases : Conclure et Consolider.

Figure 10 : Principes de la méthode des 6 C
La méthode des 6 C, au-delà de son côté mnémotechnique, s’appuie sur des outils qui doivent nous permettre de conduire chacun de nos entretiens pour ne pas les subir :

Figure11 : La méthode des 6 C
La conception de cet ouvrage est en partie inspirée de la méthode des 6 C. (voir fig. n°11). Il se présente donc comme un document : Opérationnel : Par les outils, méthodes et techniques qu’il développe, Ciblé : Par les exemples exclusivement tirés des marchés B. to B., Accessible : Par sa présentation simple et son illustration synthétique à partir de schémas et de tableaux.

223- Les différents scenarii de la vente B. to B.
Dans l’exercice de notre fonction, nous sommes confrontés à des situations diverses et variées. Entre consultation ou rachat à l’identique, que nous soyons le fournisseur en place ou en prospection, chaque scénario constitue en lui-même une entité. Schématiquement, on distingue cinq grands types de situations de vente qui exigent une approche spécifique :


➥ La vente équivalente ❖ C’est probablement la situation la plus courante, il s’agit soit de satisfaire un besoin existant en proposant une solution équivalente, soit de reconduire la solution initialement choisie par le client. Deux scenarii sont possibles : Nous sommes le fournisseur en place et bénéficions donc de la « prime » du fournisseur attitré. Notre stratégie ➨ FIDELISER Nous sommes un fournisseur potentiel en phase de prospection. Notre stratégie ➨ CONQUERIR.
La vente à l’identique se caractérise par : Marché fermé ➨ Prospection ou fidélisation, Parfaite connaissance du triptyque : Produit - Fonctions - Prix, Relationnel fort avec le fournisseur attitré, Habitudes prises en matière organisationnelle et relationnelle, Reconduction des attentes à l’identique, Concerne 80% des ventes de l’activité B. to B..

Figure 12 : La vente équivalente
➥ La vente nouvelle ❖ Concerne l’acquisition d’un produit présentant une innovation technologique pour laquelle notre client ne possède aucun capital expérience. C’est donc pour lui un achat à risque, d’autant plus lorsque la criticité est élevée. Son comportement et les moyens qu’il va mettre en place se caractérisent par : Conscience de la prise de RISQUE ➨ Grand nombre d’intervenants, Minimiser le niveau du RISQUE ➨ Cahier des charges contraignant, Recherche de SECURITE ➨ Besoin d’être rassuré.
Nous allons construire notre stratégie commerciale autour d’un mot : RASSURER. Rassurer l’ensemble des acteurs concernés, directement ou indirectement, par l’acquisition, en privilégiant la forme opérationnelle de notre approche.
La vente innovante se caractérise par : Le manque d’expérience du client par rapport au projet, C’est souvent un achat stratégique et de haute criticité, L’implication d’une partie ou de l’ensemble de l’entreprise en fonction du degré innovant du projet, Des études et des recherches lourdes en amont de la consultation, Des cahiers des charges sophistiqués et contraignants, Une recherche intensive et une sélection rigoureuse du fournisseur, Un marché Ouvert ➨ Consultation.

Figure13 : La vente nouvelle
➥ La vente évolutive ❖ Se rapporte au remplacement d’un produit ou service éprouvé par un produit ou service plus innovant, plus performant et présentant un avantage économique certain pour le client.
L’objectif recherché est d’apporter un plus par rapport à la solution existante en s’appuyant aussi bien sur notre capital expérience que sur celui de notre client.
La vente évolutive est un marché ouvert se caractérisant par : Amélioration d’un produit en phase de maturité, Amélioration de la productivité, de la qualité, du design produit, etc., Insatisfaction de la solution utilisée, Remplacement d’un fournisseur défaillant.
Ce scénario génère deux stratégies commerciales suivant que nous sommes ou non le fournisseur en place :

Figure 14 : La vente évolutive
➥ Les appels d’offre ❖ Ce type d’achat est principalement utilisé par les grandes administrations de l’État ou les organismes publics. Ce type d’achat se caractérise par : Consultation ouverte à tous les fournisseurs répondant aux critères économiques et législatifs exigés par le demandeur. Chaque appel d’offre est unique et spécifique aussi bien qualitativement que quantitativement. Il est toujours limité dans le temps. La reconduction des appels d’offre fait toujours l’objet d’une nouvelle consultation indépendante des précédentes. Une réglementation précise, souvent contraignante. La définition du besoin à travers un cahier des charges qui précise l’objet de la consultation, les caractéristiques techniques du produit ainsi que toutes les conditions spécifiques liées à la consultation. Une sélection à partir de la méthode dite du mieux-disant. La société retenue sera celle qui présentera le meilleur rapport qualité/prix si tant est que l’administration soit en mesure de valoriser ce rapport. La fourniture de certificats de conformité engageant de façon formelle la responsabilité du contractant. Des pénalités importantes en cas de non-respect d’une des clauses du contrat, objet de la consultation (cahier des charges et conditions spécifiques).
L’ensemble des appels d’offres est accessible à toute entreprise souhaitant prospecter ce type de marché à travers le Bulletin Officiel des Administrations et Marchés Publics, le B.O.A.M.P., que l’on peut se procurer soit par abonnement soit en consultant le site interministériel « www.marchés-publics.gouv.fr »
Le BOAMP comporte deux parties distinctes : Les appels d’offres, classés par rubriques et activités, Les attributions, qui désignent les sociétés tributaires des marchés.
Pénétrer ce type de marché, implique deux types d’actions :
➥ Collecte d’informations ❖ En consultant les différentes attributions sur une période de deux à trois ans des marchés qui nous intéressent, nous pouvons: Obtenir le volume moyen des lots, les prix auxquels ils ont été attribués, les sociétés titulaires de ces marchés, le nom de l’administration contractante, du responsable du projet, etc.. Constituer des dossiers pour chaque appel d’offre auquel nous avons postulé, que nous ayons été ou non attributaire. Ce dossier se compose des conditions de l’appel d’offre, du cahier des charges, des échantillons, du nom des sociétés postulantes ainsi que le nom du titulaire et les conditions économiques de l’attribution du marché.
➥ « Lobbying » au niveau des responsables de projet, pour entretenir et développer un relationnel actif en cherchant à : Informer les responsables de projet de toutes les innovations concernant notre gamme de produits, qu’elles soient de nature technique, législative, normative pouvant avoir une influence sur leur cahier des charges. S’informer sur les marchés en cours ou à venir, sur la situation de notre dossier, sur les conditions d’attribution, sur la concurrence, etc.. Faire évoluer le cahier des charges sur des conditions plus en rapport avec notre savoir-faire. Collaborer sur la conception d’un cahier des charges, de la réalisation de prototypes, etc..
➥ Le e.business ou les enchères inversées ❖ Si nous connaissons tous les principes de la vente aux enchères (au coup de marteau final, le mieux-disant financier remporte le lot), peu nombreux, en revanche, sont ceux qui sont familiarisés avec les enchères inversées. Le principe en est le même, à part que c’est le moins- disant financier qui peut espérer remporter la mise. Nées aux Etats-unis en 1996 dans les laboratoires de la société « Freemarkets », les enchères inversées rencontrent un succès certain avec le développement du commerce électronique. Les grandes places industrielles mettent en place leurs propres structures. C’est le cas notamment pour le marché de l’automobile qui, avec la société Covisint, a déjà réalisé plus de mille enchères inversées pour un montant de 42 milliards d’Euros.
Ce type d’achat se caractérise par des : Consultations ouvertes à tous fournisseurs sur un plan mondial, Appels d’offre important en volume, Cahiers des charges extrêmement précis et détaillés, Chartes de fonctionnement, précisant les conditions de l’enchère, notamment la date et la durée de l’opération, Pré-sélections des candidats avant l’enchère sur des bases techniques, organisationnelles, juridiques et économiques, Délais pour les contractants sélectionnés pour étudier le dossier, Offres en ligne, à la date indiquée, en temps réel, avec possibilité de revoir sa position uniquement pendant la durée de l’enchère, L’attribution de l’appel d’offre au moins-disant à la fin du temps imparti.
Ce type de démarche est un outil redoutable à la disposition des acheteurs pour faire baisser les prix tout en réduisant le temps de négociation. Il est facile d’imaginer que ce type d’achat est appelé à se développer dans les années à venir.
Cette nouvelle approche de l’achat ne sera pas sans conséquences pour notre fonction. En privilégiant le contact «virtuel» par rapport au contact humain, les enchères inversées vont faire appel à d’autres leviers et outils, comme : Une présentation en ligne de notre entreprise accessible en plusieurs langues, Une présentation de notre gamme de produit à travers un catalogue « virtuel », Une organisation interne et d’outils performants pour répondre en temps réel à l’appel d’offre, Du personnel polyglotte possédant une parfaite maîtrise de l’outil informatique ainsi qu’une parfaite connaissance de leur marché.
Si cet outil semble être plébiscité par les acheteurs, son côté pervers semble déjà susciter des polémiques. Car il ne faut pas se voiler la face : dans ce genre de procédure, le seul critère retenu est celui du prix, puisque c’est le moins-disant qui emporte la mise. On imagine sans peine les dégâts que cela peut causer, en particulier si l’acheteur ne connaît pas son marché et les exigences de son entreprise.
La commission d’Examen des Pratiques Commerciales s’est déjà penchée sur cette pratique en mettant en exergue les possibles dérives du procédé. Si la conformité au droit français est actuellement à l’étude, la commission indique dans ses conclusions qu’une réglementation spécifique serait souhaitable au niveau communautaire, à suivre donc…

23 Les enjeux de la vente B. to B.
Aujourd’hui les enjeux de la vente B. to B. sont à la hauteur de la compétition que se livrent les entreprises pour développer leur chiffre d’affaires. Au cœur de cette compétition, chacune de nos actions est l’objet d’enjeux importants, au premier rang desquels, les enjeux économiques. Mais pas seulement, les enjeux psychologiques, s’ils sont de toute autre nature, sont tout aussi décisifs.

231- Les enjeux économiques
Si notre mission consiste à développer les recettes de notre entreprise, observons que celle de l’acheteur consiste à alléger les dépenses de la sienne. Dans cette configuration, chaque concession, chaque renoncement, aura des conséquences au niveau des : Entreprises : Leur niveau de rentabilité, leur capacité d’autofinancement, la rémunération des actionnaires, etc., Acteurs de la négociation : Leur niveau de rémunération ou leur possibilité de promotion,etc..

Aucune action, aucune décision n’est innocente. Chacune participe au résultat final de l’entreprise ainsi qu’au niveau de notre rémunération. Céder sans se battre peut avoir des conséquences tangibles pour l’entreprise et nos revenus. N’oublions pas que :
« Les seuls combats perdus d’avance, ce sont ceux que l’on ne risque pas »

232- Les enjeux psychologiques
Ces enjeux psychologiques s’expriment à travers les images que nous véhiculons : Celle de notre entreprise, La nôtre.
Les marchés B. to B. sont de véritables microcosmes, où chacune de nos actions est observée, étudiée, analysée. Succès ou échecs ont donc un impact sur ces images.
Si un échec peut entraîner une perte de confiance de clients fidèles, pouvant aller jusqu’à leur défection, un succès en revanche peut : Ouvrir des portes qui semblaient fermées, Conforter nos clients dans leurs choix, Créer une dynamique, ou de prospecteur, nous devenons prospectés.
S’il est de bonne guerre d’exploiter intelligemment ses propres succès comme les échecs de ses concurrents, prenons garde au triomphalisme excessif qui peut produire l’effet inverse de celui recherché.
Mais au-delà de cette guerre d’images, il y a la dimension des personnalités qui s’affrontent lors des négociations. Les attitudes et les comportements des différents acteurs traduisent souvent leur état d’esprit.

Il est de bonne guerre d’ exploiter intelligemment ses propres succès comme les échecs de ses concurrents . Attention cependant au triomphalisme excessif qui peut produire l’effet inverse de celui recherché.
N’oublions pas que : La différence entre nous et notre concurrent, c’est NOUS.
3- Analyser et comprendre son marché

« Il ne faut croire à nos observations et à nos théories que sous bénéfice d’inventaire » Claude BERNARD

31 Caractéristiques des marchés B. to B.

311- Offre et demande
Un marché est la rencontre entre la demande et l’offre à l’intérieur d’une zone géographique déterminée, où : La demande est l’expression d’un besoin émis par un groupe d’entreprises à laquelle nous pouvons potentiellement répondre, soit directement, soit indirectement. Cette demande est dite homogène lorsqu’elle concerne des besoins similaires, hétérogène lorsqu’elle se rapporte à des besoins multiples et variées. La notion de marché de la demande recouvre également toutes structures ou organisations pouvant avoir une influence sur nos ventes. L’ offre est la réponse à ce besoin. Cette notion de marché de l’offre recouvre l’ensemble des entreprises en capacité de répondre directement ou indirectement aux besoins exprimés par le marché. C’est ainsi que par rapport à une entreprise donnée on parlera de concurrence directe ou indirecte . La zone géographique, à l’intérieur de laquelle s’établit les interactions entre l’offre et la demande, est ici délimitée par le secteur de vente.

312- Les grandes familles du B. to B.
Le générique B. to B. ou « entreprise à entreprise » désigne la totalité des produits destinés à des professionnels. Ces produits peuvent être classés en fonction de leur nature, de leur degré de complexité, ou par rapport à une logique industrielle. Schématiquement nous trouvons : Les matières premières : Produit acheté en l’état et destiné à être transformé, Les matières transformées : C’est une matière première ayant subi des traitements simples ou complexes, qui s’intègre au produit final en l’état comme le textile, produits chimiques par exemple, Les consommables : Produit utilisé dans le cadre d’une activité industrielle comme lubrifiants, solvants, fournitures de bureau, papier, etc., Les composants : Ensemble des produits manufacturés allant du plus simple (vis) au plus complexe (microprocesseurs, joint étanchéité, etc. ) et présentant un niveau de criticité important, Pièces détachées : Sous-ensemble de produits manufacturés entrant soit dans la composition finale du produit soit en S.A.V., Biens d’équipements : Produits finis qui participent directement à l’ensemble des activités de l’entreprise, Les services : Concerne les produits intervenant en soutien d’une activité qu’elle soit intellectuelle ou de production, comme le conseil, les SSII, les sociétés de travail temporaire, d’entretien, etc..

313- Des marchés limités
La grande caractéristique des marchés B. to B. c’est qu’ils sont limités en nombre de clients potentiels, à l’inverse des marchés de grande consommation qui, eux sont régis par les lois de l’infiniment grand. Cela peut aller de quelques unités comme dans l’automobile ou l’aéronautique, à quelques milliers comme dans le textile, la chimie par exemple. Cette caractéristique implique que nos actions soient reconductibles et que le nombre de concurrents auquel nous devons faire face est également limité.

En vente B. to B. notre démarche s’inscrit dans le temps . Ce n’est jamais un acte limité à la conquête du client, mais ouvert sur des actions reconductibles visant à fidéliser le client, sans limites de temps.
➥ Ce type de vente implique deux stratégies distinctes :

Figure 15 : Stratégie vente B. to B..

314- Des marchés hétérogènes
Une autre spécificité des marchés B. to B. et pas des moindres, c’est leur hétérogénéité, par : Leur taille, Leur potentialité mesurée en terme de CA pour l’entreprise, Leur secteur d’activité, Le niveau d’exigence technique, Le degré d’implication de notre produit (de stratégique à consommable), La motivation ou les critères fonctionnels d’achat, Leur approche prix, Leur structure et leur organisation achat.

315- Des marchés évolutifs
Les marchés B. to B., du fait de leur faible densité, sont sensibles aux évènements extérieurs : crises, mondialisation, délocalisation, législation, innovation, etc.
Ces événements influencent les marchés, obligeant les entreprises à s’y adapter rapidement. Nous devons être très attentif à ces facteurs car si certains d’entre eux peuvent constituer une menace pour notre activité, d’autres en revanche peuvent offrir des opportunités que nous devons exploiter.

316 - Menaces et opportunités
Généralement ces événements, qui influencent les marchés, sont traduits dans un tableau sous la forme : menaces et opportunités.
À partir de l’étude et de l’analyse de l’événement, on va mesurer les conséquences aussi bien qualitatives que quantitatives pour notre entreprise. Dans le tableau ci-dessous, nous donnons quelques exemples de critères et la manière dont ils peuvent êtres exploités :

Figure 16 : Menaces et opportunités
L’exemple de l’interdiction du nickel dans la composition de produit en contact avec la peau (agent allergène) est intéressant pour illustrer notre propos.
En 2000, la France a légiféré sur ce point à partir d’une directive de Bruxelles. Cela concernait, entre autres, les boutons et les pressions qui se trouvent sur tous les vêtements.
Parmi les différentes sociétés qui vendaient ce type de produit, une seule a réagi. En anticipant la législation française, cette société a développé une matière de substitution qui a fait l’objet d’un lancement en bonne et due forme. Elle a créé des dossiers qui se composaient des éléments suivants : La directive de Bruxelles, Le décret français, Un dossier technique sur le nouveau produit, La certification d’un laboratoire agréé, Des échantillons du produit pour tests client éventuellement.
À partir, de ce dossier, une campagne promotionnelle à été lancée auprès des clients existants et de certains prospects ciblés. Le bilan de l’opération a dépassé les objectifs les plus optimistes, au niveau : Des ventes : Augmentation du chiffre d’affaires de l’ordre de 20%, conquête de nouveaux clients, etc., Marketing :Positionnement d’innovateur consolidé, fidélisation de la clientèle existante, position de leader renforcée.

32 La segmentation

321- Qu’est ce que la segmentation ?
Segmenter, c’est découper un marché, un secteur, en un certain nombre de sous-ensembles aussi homogènes que possible, répondant de façon cohérente aux critères de segmentation retenus. Il existe plusieurs méthodes de segmentation plus ou moins complexes qui appartiennent aux techniques de marketing. Á notre niveau, restons simples.

322- Critères de segmentation
Une segmentation réussie repose avant tout sur le choix des critères de segmentation. Ces critères doivent êtres pertinents et objectifs, facilitant à terme l’exploitation du segment défini.
Si la segmentation par type d’activité est la plus facile à mettre en œuvre et la plus courante en B. to B., le choix du ou des critères de segmentation dépend de notre secteur d’activité et de la nature des produits que nous commercialisons. L’important c’est que notre choix soit pertinent afin de nous permettre d’exploiter notre secteur de façon rationnelle et efficace, comme le montre le tableau ci-dessous :

Figure 17 : Critères de segmentation

323- Les objectifs de la segmentation ?
Une segmentation réussie doit donc nous aider à préparer l’ensemble de nos actions commerciales qu’il s’agisse de nos campagnes de prospection, de promotion ou de fidélisation. Mais surtout, en nous offrant la possibilité de définir un profil type du client, la segmentation va nous faciliter l’appréhension et l’évaluation du prospect à partir des caractéristiques du segment, que l’on présente sous la forme d’une fiche :

Figure 18 : Fiche de segmentation

324- Comment segmenter son secteur ?
Pour segmenter son secteur il faut procéder le plus simplement possible : La première étape consiste à sélectionner les critères de segmentation pour constituer les sous-ensembles, La deuxième étape consiste à ordonner et classer les clients existants correspondant au segment défini puis à introduire les éléments quantitatifs comme le chiffre d’affaires, le prix de vente moyen, etc. que nous pouvons compléter par des éléments qualitatifs comme les conditions de vente, les caractéristiques techniques du segment, la concurrence, etc., Dans la dernière étape, on procède à la synthèse et à l’analyse qualitative des éléments ci-dessus, en vue de définir le profil type du segment.

33 La concurrence

331- Concurrence directe et indirecte
Lorsque l’on parle de concurrence, il y a lieu de distinguer entre : La concurrence directe : Se situe au niveau du produit et concerne l’ensemble des sociétés qui commercialisent une gamme de produit voisine ou identique à la nôtre, La concurrence indirecte : Se situe au niveau de la fonction et concerne toutes les sociétés en mesure d’apporter à un besoin formulé, une réponse, en termes de fonction, avec un produit ou service différent.

Figure 19 : La concurrence directe et indirecte

332- Analyse de la concurrence
Il est tout aussi important de connaître ses concurrents que ses clients. On n’insiste jamais assez sur ce point. Si la bienséance nous oblige à parler de confrères plutôt que de concurrents, il n’en demeure pas moins vrai, que ces confrères sont à l’affût de la moindre défaillance de notre part pour prendre notre place.
Nous devons garder à l’esprit que ces confrères sont nos ennemis. Ce qui ne doit pas nous empêcher d’entretenir par ailleurs d’excellents rapports, courtois mais toujours prudents et retenus.
➥ Pourquoi analyser la concurrence  ? Tout simplement par ce que la vente B. to B. est une pièce en plusieurs actes, avec plusieurs acteurs. Il y a d’un côté le client et de l’autre toute une bande de séducteurs qui ne pensent qu’à le conquérir. Chacun va user de toutes ses armes, de tous ses atouts, pour arriver à ses fins et dans la majorité des cas, il n’y a qu’un élu.
Le client est sensible et flatté de l’empressement que montrent ses prétendants à le satisfaire. La tentation alors est grande de voir jusqu’où sont capables d’aller ces prétendants.

Figure 20 : La concurrence
Cette connaissance de la concurrence est indispensable dans certaines phases de la vente : En prospection : Pour bâtir notre approche autour des points faibles de nos concurrents, afin de marquer d’entrée notre différence, Développement de l’offre : Pour appuyer notre argumentaire sur la connaissance de la gamme concurrente afin de mettre en avant des caractéristiques de notre produit que ne possèdent pas les leurs tout comme les bénéfices qui en découlent, Négociation : Pour répondre aux objections et mesurer la part de « bluff » de l’acheteur quand il avance des offres concurrentes mirifiques pour nous obliger à revoir notre proposition à la baisse, voire à justifier un écart de prix, en démontrant au client que l’on ne parle pas du même produit, etc..
Cette connaissance de la concurrence participe, tout comme celle de nos produits, des techniques de vente et de négociation, à la conquête du client. C’est pourquoi elle ne peut être minimisée, sauf à courir le risque de n’avoir que le prix pour se battre.

333- Critères d’analyse de la concurrence
Le choix des critères doit nous aider à mieux apprécier les limites de nos concurrents dans leurs quatre dimensions : Technique - Marketing - Commerciale - Humaine.
On favorisera donc des critères objectifs et mesurables sans pour autant négliger la part des critères subjectifs, notamment ceux qui se rapportent à la dimension humaine de la vente.
Le système s’appuie en grande partie sur les systèmes de veille de l’entreprise qui nous fournissent les critères ayant trait au produit ainsi qu’à la stratégie du client. Pour ce qui nous concerne nous porterons notre attention sur la politique commerciale dans notre secteur et sur la perception qu’ont les clients de nos collègues. On n’hésitera pas à les solliciter pour connaître leur jugement sur nos concurrents. Cette veille concurrentielle s’exprime sous la forme d’un tableau de type points forts / points faibles comme nous pouvons le voir dans la figure 21 et toujours mesuré par rapport à nos propres prestations.

Figure 21 : L’analyse de la concurrence
4- Analyser et comprendre son client

« Les clients qu’on ne connaît qu’à moitié, on ne les connaît pas » ANONYME

41 Processus d’achat en B. to B.
Comme la fonction commerciale, la fonction achat en B. to B, a considérablement évolué ces derniers temps. Elle s’est orientée sur la recherche du juste besoin au juste prix , en adaptant les techniques et les outils du marketing à sa démarche.

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