Les outils du marketing stratégique et opérationnel
226 pages
Français

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Description

La boîte à outils du marketing stratégique et opérationnel

Vos clients sont-ils tous rentables ? Doit-on relancer une gamme de produits en déclin ? Avez-vous compris et étudié vos concurrents ? Etc.


L'originalité de ce livre réside dans la formulation de 12 questions essentielles que devrait se poser tout responsable marketing en entreprise. L'auteur accompagne le lecteur dans l'appropriation des différentes problématiques marketing soulevées aussi bien dans :



  • La phase de diagnostic ;

  • Le choix des objectifs ;

  • La définition de la stratégie ;

  • Sa mise en oeuvre ;

  • Son pilotage.


L'ouvrage aide le lecteur à formuler ses propres questions, en lui proposant des pistes de réflexion que chacun pourra adapter au cas qu'il aura à traiter. Enfin, l'auteur apporte les premières réponses aux questions posées, en les illustrant par de nombreux exemples.


35 outils et grilles d'analyses pour :



  • Cartographier votre environnement

  • Veiller vos concurrents

  • Répertorier et classifier vos concurrents

  • Segmenter vos marchés

  • Positionner vos produits

  • Choisir vos cibles

  • Élaborer votre marketing mix

  • Construire votre plan marketing

  • Allouer vos ressources

  • Étudier son portefeuille client

  • Suivre le développement de votre activité



  • Analyser son environnement, ses concurrents et ses clients

  • Elaborer sa stratégie

  • Construire son plan marketing

  • Développer et accroître ses ventes

  • Dans quelles circonstances utiliser les matrices présentées dans ce livre ?

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 07 juillet 2011
Nombre de lectures 711
EAN13 9782212414271
Langue Français
Poids de l'ouvrage 1 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0097€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Yves Pariot
Les outils du marketing
stratégique et opérationnel
35 outils et grilles d’analyse prêts à l’emploi
Deuxième édition revue et augmentée
Éditions d’Organisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 PARIS Cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com
Le code de la propriété intellectuelle du 1 er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans les établissements d’enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans l’autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2007, 2011
ISBN : 978-2-212-54781-8
Chez le même éditeur
Bojin Jacques, Schoettl Jean-Marc, Les outils de la stratégie , 2005.
Lehu Jean-Marc, L’encyclopédie du marketing, 2004.
Gotteland David, L’orientation marché, 2004.
Martin-Védrine Sylvie, Initiation au marketing, 2003.
Vernette Éric, L’essentiel du marketing, 2 e édition, 2006.
Pour toute question, vous pouvez contacter l’auteur :
yvespariot@yahoo.fr .
Remerciements
Je tiens à remercier tout particulièrement Laurent Hermel pour ses conseils pertinents et sa critique constructive lors de la relecture de ce manuscrit.
Je souhaite également remercier Frédéric Vignaux et Marie Sperandio pour leurs conseils au début de ce projet.
J’adresse également tous mes remerciements à l’équipe éditoriale des Éditions d’Organisation et tout particulièrement à Marguerite Cardoso, qui me donne l’opportunité de mettre à jour mon livre et de publier ainsi une deuxième édition.
Je remercie également tous les lecteurs qui ont acheté la première édition de mon ouvrage.
Comment est construit ce livre ?
L’objectif de ce livre est de vous fournir un outil pratique directement exploitable dans votre quotidien. Cet ouvrage est construit en quatre étapes qui se suivent logiquement : l’étude et l’analyse de l’environnement, la démarche pour élaborer une stratégie, le plan marketing et enfin le développement des ventes. Trois questions traitées en début de chapitre et numérotées de 1 à 12 vous aideront à entrer dans les différentes problématiques. Puis chaque notion et outil indispensables à la mise en pratique seront abordés et développés.
Table des matières
Remerciements
Comment est construit ce livre ?
Table des matières
Préface
Introduction
Analyser son environnement, ses concurrents et ses clients
1. Pourquoi est-il indispensable d’identifier les nouveaux entrants sur votre marché ?
Objectifs et enjeux
Quelques questions à se poser pour surveiller son environnement
Des outils complémentaires
Quelques conseils pour réaliser la veille de son environnement
2. Avez-vous étudié et compris vos concurrents ?
Objectifs et enjeux
Quelques questions à vous poser sur vos concurrents
Des outils complémentaires
Quelques conseils pour élaborer un plan d’action
3. Connaissez-vous la chaîne de la valeur de vos concurrents ?
Objectifs et enjeux
Quelques questions à vous poser sur vous et vos concurrents
Des outils complémentaires
Quelques conseils pour utiliser la chaîne de la valeur
Surveiller, analyser et segmenter son marché
Choix du marché et fixation des objectifs de la veille du marché
Processus de veille
Les outils
Connaître ses concurrents
Identifier ses concurrents directs et indirects
Les informations pertinentes sur ses concurrents
Les outils
Comprendre et écouter ses clients
Segmenter sa base de données clients pour mieux comprendre et écouter
Les outils
Élaborer sa stratégie
4. Avez-vous pensé à un nouveau business model pour bousculer vos concurrents ?
Objectifs et enjeux
Quelques questions à se poser pour imaginer un nouveau business model
Outils complémentaires à utiliser
Quelques conseils pour mettre en place un nouveau business model
5. Vaut-il mieux être pionnier ou suiveur ?
Objectifs et enjeux
Quelques questions à se poser
Quelques conseils pour déterminer le profil de votre entreprise
6. Devez-vous répondre à toutes les demandes de vos clients ?
Objectifs et enjeux
Quelques questions à se poser face à une demande spécifique d’un client
Des outils complémentaires
Quelques conseils d’organisation pour faire face aux demandes de vos clients
Les différents types de stratégies
Comprendre et connaître son entreprise
Recenser et évaluer ses points forts et ses points faibles
Optimiser l’allocation de ressources
Les outils
Élaborer un plan stratégique
La segmentation stratégique
La segmentation marketing
Cible
Le positionnement
Les outils
Construire son plan marketing
7. Faut-il suivre un concurrent qui se lance dans une guerre des prix ?
Objectifs et enjeux
Quelques questions à se poser dans un contexte de guerre des prix
Quelques conseils pour anticiper, analyser et réagir face à une guerre des prix
8. Doit-on relancer une gamme de produits en déclin ?
Objectifs et enjeux
Quelques questions à se poser pour anticiper le déclin
Un outil complémentaire
Quelques conseils pour anticiper un déclin
9. Pourquoi avez-vous des difficultés à percer sur le marché des TPE ?
Objectifs et enjeux
Quelques questions à se poser pour percer sur le marché des TPE
Quelques conseils pour pénétrer le marché des TPE
Élaborer son plan opérationnel à travers le marketing mix
Prix
Des prix très élevés
Des prix bas
Produit
Distribution
Promotion (communication)
Les outils
Gérer ses gammes de produits
La construction de la gamme
De la conception au cycle de vie des produits
L’innovation et le développement des nouveaux produits
Les outils
Quantifier ses objectifs et ses moyens
Les objectifs quantifiables du plan
Le budget marketing
La planification
Les outils
Développer et accroître ses ventes
10. Internet sera-t-il amené à vous dicter votre politique de prix ?
Objectifs et enjeux
Quelques questions à se poser pour ne pas être poussé à baisser ses prix sur Internet
Quelques conseils pour surveiller les prix de vos concurrents sur Internet
11. Vos clients sont-ils tous rentables ?
Objectifs et enjeux
Quelques questions à se poser sur la rentabilité de vos clients
Quelques conseils pour calculer la rentabilité d’un client
12. Comment gérer son site Web marchand par rapport à ses réseaux habituels ?
Objectifs et enjeux
Quelques questions à se poser pour marier site Web marchand et force de vente
Un outil complémentaire
Quelques conseils pour utiliser au maximum Internet pour sa force de vente
Les points communs à toute action de vente
Choix de la cible et des fichiers
Le message à faire passer
La mesure des actions
Les outils
La force de vente
Dimensionner sa force de vente
Fixer les objectifs
Les outils
Les types de vente à distance
Internet et site Web
Le marketing direct
La télévente
Les apports d’Internet
Vendre en ligne
Internet, un puissant moyen de sollicitation
Dans quelles circonstances utiliser les matrices présentées dans ce livre ?
Annexes
Glossaire des termes de stratégie et de marketing
Quelques citations
Bibliographie
Index
Préface
L’ouvrage d’Yves Pariot, Les outils du marketing stratégique et opérationnel, est un véritable ouvrage de référence sur la stratégie marketing appliquée aux entreprises.
Cette deuxième édition confirme la pertinence de sa vision du sujet. En effet, dans un environnement en mutation permanente (tout particulièrement en période de crise) et un univers concurrentiel de plus en plus dur, les entreprises doivent mettre en place des stratégies marketing pertinentes pour lancer de nouveaux produits et services. Elles doivent en outre se remettre en question en permanence pour mieux structurer leur marketing, analyser leur environnement via une veille efficace, anticiper les changements, trouver de nouvelles solutions aptes à mieux les positionner dans l’univers concurrentiel.
Il faut que l’entreprise prenne le temps nécessaire pour définir et formuler une stratégie marketing, pour la communiquer et la faire partager à l’ensemble du personnel, pour allouer judicieusement les ressources, tout en observant en permanence son plan de marche et son environnement afin d’adapter cette stratégie marketing à la conjoncture. Il s’agit là de quelques éléments clés de la réussite des entreprises. Pour agir ainsi, les responsables marketing doivent employer davantage les outils utiles à ce nouvel enjeu stratégique des entreprises.
Il existe, certes, de nombreux ouvrages de marketing, mais il s’agit soit d’ouvrages académiques qui présentent tout ou partie de la démarche marketing, soit d’ouvrages pointus traitant de sujets très spécifiques, souvent l’œuvre de consultants en marketing.
Le livre d’Yves Pariot, lui, se place délibérément à la rencontre de ces deux approches en définissant et en apportant les principaux outils nécessaires à la stratégie marketing et en montrant comment les utiliser.
Son originalité réside dans la formulation des questions essentielles que devrait se poser tout responsable marketing en entreprise. L’auteur accompagne le lecteur dans l’ appropriation des différentes problématiques qui se posent, aussi bien dans la phase de diagnostic que dans le choix des objectifs, de la définition de la stratégie, de sa mise en œuvre et de son pilotage. L’ouvrage aide le lecteur à formuler ses propres questions en lui proposant des pistes de réflexion que chacun pourra adapter au cas qu’il aura à traiter. Enfin, l’auteur apporte les premières réponses aux questions posées en les illustrant par des exemples pris dans le domaine de la grande consommation, dans le B to B ou dans les services.
Avec son livre, Yves Pariot apporte une précieuse contribution dans le domaine du marketing stratégique à travers l’expérience qu’il a acquise grâce aux différentes responsabilités marketing qui ont jalonné sa carrière.
Ce livre est destiné à un large public d’enseignants du supérieur, d’étudiants en Master ou en grandes écoles de commerce ou d’ingénieurs, ainsi qu’aux professionnels du marketing à qui il sera utile pour la réflexion et l’action.
Pour ces différentes raisons, j’ai plaisir à préfacer la deuxième édition de cet ouvrage, qui mérite également le succès qu’il a déjà rencontré auprès de nombreux lecteurs.
Laurent Hermel
Coprésident du Groupe marketing management des services de l’ADETEM 1 .

1 . Association nationale du marketing.
Introduction
Entre la première édition de ce livre, parue en début d’année 2007, et la deuxième, prévue pour fin 2010, un événement d’importance est venu perturber l’économie mondiale : la crise financière et toutes les conséquences que nous connaissons. Cette dernière a fait voler en éclat certaines certitudes et remis parfois en question des fondamentaux.
Face à cette perte de repères, il est utile de se remémorer des règles de bases qui restent vraies, même et surtout en période de crise.
- Maintenir l’investissement : les entreprises qui pourront continuer à investir dans de nouveaux produits, en marketing et en promotion/communication bénéficieront des premières éclaircies de l’économie.
- Encourager l’innovation : les acteurs qui ont pendant ces dernières années réussi à mettre en place des processus d’innovation en récupèrent à présent les fruits. Le cas le plus emblématique est l’iPhone d’Apple qui, malgré la crise, se vend par centaines de milliers d’exemplaires.
- Écouter les clients : durant cette période de crise, les clients sont à l’affût de solutions innovantes qui pourraient les aider à traverser la tempête. C’est l’occasion rêvée pour les entreprises de proposer de nouvelles solutions à leurs clients qui connaissent peut-être des difficultés et recherchent de nouveaux moyens de fonctionner.
Il est nécessaire d’ajouter un quatrième point à cette liste : l’importance du Web. Depuis 2007, la croissance du nombre de sites d’ecommerce est d’environ 30 % par an, pour atteindre plus de soixante mille sites de vente en ligne à fin 2009 1 . Les réseaux sociaux prennent également une grande importance dans la vie des produits et des entreprises. Ces informations impliquent trois choses :
- Le canal Web est devenu incontournable, et pas uniquement d’un point de vue e-commerce, si certains en doutaient encore.
- La concurrence sur le Web s’intensifie à un niveau jamais atteint. Le fait d’avoir un site bien fait et visible n’est plus suffisant du fait d’une forte concurrence sur la Toile.
- Les réseaux sociaux dictent souvent leur loi, c’est-à-dire que l’information en texte, en images ou en vidéo circule très vite, avec très peu de contrôle, qu’elle soit positive ou négative envers une entreprise ou un produit. À utiliser avec parcimonie et précaution.
Et puis sommes-nous vraiment plus en crise qu’il y a quelques années ? Cette question, un brin provocatrice, est là pour nous rappeler que depuis le début des années 1980, la situation se dégrade : le chômage est toujours présent, l’augmentation du pouvoir d’achat est maigre, la croissance est faible, l’endettement de l’État ne fait qu’augmenter, la désindustrialisation se poursuit, etc. C’est certainement moins spectaculaire que la crise financière, mais cela provoque une gangrène qui progresse lentement et régulièrement et se répercute sur la vie économique.
Il faut donc partir du postulat que l’entreprise se trouve dans un environnement difficile et que cette fameuse crise financière de 2008 n’est qu’un élément de plus, certes exceptionnel, unique (nous l’espérons) et violent, dans un paysage déjà bien délabré.
La difficulté de développer et de gérer une entreprise ne se retrouve que renforcée. Comment assurer de la croissance ou de la rentabilité sur des marchés instables ? Comment anticiper les besoins des clients ? Comment mettre en place des objectifs réalistes ? Toutes ces questions prennent encore plus de sens dans notre écosystème actuel. Voilà pourquoi il faut se rappeler que la qualité et la pertinence des trois éléments suivants ne garantissent pas le succès, mais sont indispensables à celui-ci, surtout en temps de crise :
•  l’analyse de l’environnement ;
•  l’élaboration de la stratégie ;
•  l’allocation des ressources nécessaires et compétentes au bon moment et au bon endroit.

Les entreprises les plus performantes intègrent la mouvance de l’environnement directement comme un facteur à prendre en compte dans leur stratégie et dans son déploiement. La veille s’avère donc capitale pour repérer les opportunités et les dangers.
Le deuxième point englobe la vision que le dirigeant doit avoir de son entreprise. Il doit créer un projet porteur sur lequel il doit bâtir sa stratégie pour ensuite la déployer. Sans projet clairement exprimé auprès des équipes, l’entreprise n’avancera pas aussi rapidement qu’elle le pourrait.
La troisième étape concerne l’allocation de ressources. Il faut être prêt à tout moment pour anticiper, réagir et allouer des moyens à un projet qui peut devenir capital pour l’avenir de l’entreprise.
L’analyse de l’environnement, l’élaboration de la stratégie et l’allocation des ressources constituent donc trois points essentiels qui donnent toutes les garanties de réussite s’ils sont maîtrisés. Si vous savez qui vous entoure, que vous connaissez la direction à prendre, et si vous avez les moyens de vos décisions et de vos ambitions, il y a de fortes chances pour que vous réussissiez.
En effet, les entreprises connaissant des difficultés ont souvent un ou plusieurs des travers suivants :
•  un défaut ou une absence d’analyse de leur environnement (nouvel entrant non identifié, rupture technologique non repérée ou pas assez tôt, etc.) ;
•  une stratégie absente ou pas assez claire aussi bien pour les salariés que pour les clients ;
•  des ressources non alignées sur la stratégie de l’entreprise.
Voici les exemples de quelques entreprises qui ont connu ou connaissent des difficultés liées aux trois points évoqués précédemment :
- Depuis le début des années 2000, Le Monde, France Soir , Libération et d’autres quotidiens n’ont pas anticipé ou réagi assez vite face au déclin de la presse quotidienne et à l’essor des quotidiens gratuits.

- Air Liberté s’est lancé dans le low-cost sans évaluer toutes les modifications organisationnelles que cela impliquait. Le décalage entre la stratégie low-cost et l’organisation (non low-cost) a conduit au dépôt de bilan en 2001.
- Airbus n’a pas réussi à aligner assez de ressources pour construire l’A380, résoudre tous les problèmes techniques et le livrer comme prévu en 2007 à ses clients.
- Nokia rencontre depuis 2009 des problèmes de clarté de stratégie face à une concurrence très forte et réactive en termes de nouveaux produits (iPhone, BlackBerry). De plus, si ses téléphones étaient à une époque synonymes de haut de gamme, ce n’est plus le cas. Son chiffre d’affaires baisse et son cours d’action chute.
- Carrefour, en perte de vitesse sur le marché français, a revu entre autres sa stratégie d’enseigne en 2009. Ses prix étaient trop élevés, le panier moyen en baisse, le nombre d’enseignes différentes trop important (Shopi, Marché Plus, 8 à huit et Proxi). Les dirigeants ont décidé de miser en déclinant la marque Carrefour dans tous les magasins ; des efforts ont été réalisés pour baisser les prix et communiquer sur ce point.
On peut ajouter à cette liste de nombreux autres facteurs : marché en décroissance, ressources financières insuffisantes, manque de compétences pour des fonctions clés, produits vieillissants, etc. Mais ces dernières causes ne sont que des sous-ensembles des trois facteurs cités plus haut.
Par ailleurs, la stratégie marketing ne peut pas se faire sans heurt s’il existe un défaut d’analyse de l’environnement, une stratégie de l’entreprise peu claire ou si les ressources sont mal attribuées par rapport aux objectifs. Les stratégies d’entreprise et de marketing sont totalement imbriquées l’une dans l’autre. La stratégie d’entreprise donne le cadre de la stratégie marketing qui est déclinée sous forme de plan marketing.
L’objectif de ce livre est double. Il va vous permettre de prendre connaissance de la démarche stratégique, avec comme cible la déclinaison de cette dernière en stratégie marketing jusqu’à la mise en œuvre. En outre, chaque chapitre débute par trois questions préalables qui sont essentielles à chaque étape du processus. Le but de ces questions est de sortir volontairement des interrogations habituelles qui entraînent des raisonnements habituels avec comme résultat des solutions habituelles.

Chacune des questions en début de chapitre se décline en cinq parties :
1. Objectifs et enjeux : en quelques lignes, les enjeux de la question posée sont dévoilés avec quelques éléments de réponse.
2. Quelques questions à se poser : une façon simple de balayer tous les éléments auxquels le lecteur doit penser pour répondre à la question dans son propre environnement.
3. Des outils complémentaires : lorsque cela s’avère nécessaire, des renvois vers des outils présentés dans l’ouvrage sont indiqués.
4. Cas pratique : un exemple est décrit pour comprendre comment une entreprise a réagi dans le contexte de la question posée.
5. Quelques conseils : des actions simples ou conseils utiles pour mettre en place des actions ou pour éviter des erreurs.
Dans la continuité de ces questions, les explications nécessaires, les notions de stratégie et de marketing ainsi que les outils à maîtriser sont abordés puis développés.
Notez enfin que les termes de marketing signalés en italique lors de leur première occurrence sont définis dans le glossaire, page185.

1 . Source : FEVAD (Fédération du e-commerce et de la vente à distance).
Analyser son environnement, ses concurrents et ses clients
L’analyse de son environnement au sens large du terme constitue la pierre angulaire de toute stratégie. Il est impensable de décider quelle direction prendre si on ne se situe pas clairement dans un paysage et si on n’identifie pas les obstacles potentiels et les opportunités. Chaque entreprise évolue dans un système qui lui est propre et doit cartographier son environnement.
1 Pourquoi est-il indispensable d’identifier les nouveaux entrants sur votre marché ?

Objectifs et enjeux

D’une manière simple, on peut distinguer deux grandes catégories de concurrents. Les habituels que l’on connaît bien et les nouveaux qui entrent dans votre environnement concurrentiel du jour au lendemain. Ces derniers sont souvent inconnus, aussi bien dans leur façon d’être que de faire. Leurs produits vous sont également peu familiers. Cette catégorie de concurrent arrive brutalement sur un marché et joue le rôle de nouvel entrant. C’est pour cette raison qu’exercer une veille continue sur son marché est capital. Il faut avoir en outre un regard large et au-delà de son environnement habituel. Nombreuses sont les entreprises qui se sont fait surprendre par de nouveaux entrants qui n’étaient pas sur leur marché mais qui, via un nouveau business model , une nouvelle technologie et/ou de nouveaux produits et services, ont complètement remis en question l’organisation de l’environnement concurrentiel. Ce sont ces nouvelles données qui ont tendance à désorganiser l’entreprise qui ne s’est pas préparée à vivre de tels événements.
On peut distinguer quatre principaux types de nouveaux entrants :
- L’ouverture d’un marché à la concurrence : la fin du monopole d’EDF et l’arrivée d’un concurrent tel que POWEO.
- L’arrivée d’un nouveau concurrent qui était jusqu’à présent dans l’impossibilité d’entrer sur un marché, comme La Poste. Cette entreprise a reçu l’autorisation d’entrer sur le marché bancaire traditionnel.
- Une entreprise existante qui arrive sur un nouveau marché géographique. Par exemple, des constructeurs automobiles asiatiques qui ouvrent des points de vente en Europe.
- Une société qui, par une technologie et/ou un nouveau produit, désorganise et modifie un marché. Dès son apparition en 1995, Amazon.fr a constitué l’exemple type de l’entreprise nouvelle entrante qui utilise une nouvelle technologie pour vendre ses produits en court-circuitant tous les intermédiaires de la distribution. Plus récemment, les fournisseurs d’accès à Internet se sont mis à diffuser les chaînes de télévision par l’ADSL. Des entreprises telles que Numéricable ou Canal Satellite se retrouvent face à de nouveaux concurrents qui ont une puissance (économique, financière, stratégique et politique) sans commune mesure avec ce qu’elles ont pu connaître dans leur environnement concurrentiel habituel. Le rapprochement récent de TPS et de Canal Satellite a probablement été leur seule solution pour survivre sur ce marché.
Ce dernier type de nouvel entrant nous semble le plus menaçant car il crée une rupture.
Certaines arrivées de nouveaux entrants sont prévisibles comme celle de La Poste sur le marché bancaire grâce à un changement de réglementation. Quel que soit le type de nouvel entrant, l’anticipation constitue la base de toute stratégie. Si votre entreprise ne pratique pas de veille et n’est pas prête à réagir, le réveil sera brutal, très déstabilisateur, et le retard difficilement rattrapable.
Quelques questions à se poser pour surveiller son environnement

Veiller les nouveaux entrants potentiels
 Quelles technologies pourraient venir concurrencer mes produits ou mes services ?
 Est-ce que je tiens à jour les orientations stratégiques de mes concurrents directs et indirects ?
 Mes fournisseurs peuvent-ils devenir concurrents ?
 Mes clients peuvent-ils devenir concurrents ?
 Puis-je récupérer des noms de concurrents ou de produits auprès de mes clients ?
 Qui sont mes concurrents et qui sont les concurrents de mes concurrents ?
 Quelle est la fréquence de mise à jour de la liste de mes concurrents ?
 Quelle est la chaîne de la valeur de mes concurrents ?
 Est-ce que je fais une veille à l’international afin de détecter des concurrents potentiels ?
 Ai-je identifié les acteurs sortants du marché et les raisons de leur retrait ?
Étudier un nouvel entrant et son environnement
 Qui est le nouvel entrant ? Qui est son actionnaire ?
 Quel segment de marché a choisi le nouvel entrant ?
 Quels sont les moyens financiers du nouvel entrant ? Pouvez-vous estimer combien de temps il peut tenir avant d’atteindre l’équilibre financier ?
 L’arrivée de ce nouvel entrant risque-t-elle d’en attirer d’autres ?
 L’offre du nouvel entrant redéfinit-elle un nouveau marché potentiel additionnel à celui que je connais aujourd’hui ?
 Dois-je concurrencer ce nouvel entrant sur son terrain et, si oui, de quelle manière ?
 Quels sont ses avantages concurrentiels ?
 Quelle est la chaîne de la valeur de ce nouveau concurrent ?

Des outils complémentaires
Les processus de veille d’un marché : page 17.
La chaîne de la valeur : page 19.
La matrice des 9 forces de Porter : page 20.

Cas pratique

Le quotidien gratuit Métro
En 2002, la presse quotidienne gratuite a fait irruption sur le territoire français et a créé une rupture en établissant un nouveau business model sur ce marché : offrir gratuitement un contenu d’informations brèves et synthétiques, être distribuée dans le métro, et se rémunérer sur la publicité. Les réactions virulentes des éditeurs de presse payante et des syndicats de la presse ont bien montré que personne n’avait vu venir ce nouvel entrant ni surtout préparé une quelconque riposte. Aucune anticipation face à ce nouveau concurrent n’avait été imaginée. La prise de marché rapide des quotidiens gratuits et la baisse des ventes des quotidiens payants ont montré que la presse gratuite répondait à un besoin et que le business model fonctionnait. L’équilibre financier a été atteint en 2006.
 Quelques conseils pour réaliser la veille de son environnement

Déterminez d’abord le périmètre de votre marché (ou de vos marchés) et identifiez vos concurrents actuels ou futurs. Cette étape, qui semble peut-être faussement la plus simple, constitue la clé de voûte de votre analyse. De votre champ concurrentiel délimité dépendra le repérage d’un nouvel entrant.
Il est utile de faire une étude approfondie dressant le panorama de votre environnement concurrentiel et qui servira de base de référence. Ce travail constituera un socle qu’il faudra tenir à jour régulièrement et dont la fréquence d’actualisation dépendra de votre secteur d’activité. À titre d’exemple, le marché des téléopérateurs bouge à une vitesse telle qu’une équipe à plein-temps peut être dédiée à la seule surveillance du marché. En revanche, dans un tout autre domaine, l’édition scolaire par exemple, le marché est beaucoup plus calme et les nouveaux entrants se font rares. Dans ce cas de figure, une mise à jour une ou deux fois par an suffit.
La qualité de votre veille concurrentielle garantit votre capacité à réagir le plus rapidement possible, voire d’anticiper les évolutions de l’environnement, ce qui est le but visé.
Dernier conseil, n’oubliez pas d’interroger vos clients et surtout ceux qui vous quittent : ils sont très bien placés pour vous informer des mouvements du marché.
2 Avez-vous étudié et compris vos concurrents ?

Objectifs et enjeux

De la connaissance, de la compréhension du mode de fonctionnement et de la stratégie de vos concurrents dépend votre capacité à vous maintenir et à vous développer sur votre marché. L’enjeu est donc énorme et primordial. Si cela n’est pas déjà fait, il est donc important de mettre en place un dispositif vous permettant de vous informer sur vos concurrents et de les surveiller. Il ne faut pas vivre la concurrence uniquement comme une contrainte, mais au contraire l’utiliser comme un baromètre auquel on peut se mesurer et progresser. Pour agir ainsi, la connaissance approfondie des concurrents est indispensable.
Quelques questions à vous poser sur vos concurrents

 Quelle est la liste de mes concurrents actuels et est-elle à jour ?
 Quelle est la liste de mes concurrents indirects actuels et estelle à jour ?
 Quels sont les actionnaires de mes concurrents ?
 Quel est leur chiffre d’affaires ?
 Quel est l’organigramme de mes concurrents ? Comment sontils organisés ?
 Quelles sont leurs stratégies marketing et commerciales ?
 Quelles sont leurs offres ? Quelles valeurs ajoutées proposentils à leurs clients ?
 Quel est leur niveau de déontologie dans le respect des pratiques du métier ?
 Qui sont leurs principaux clients ?
 Quels sont leurs canaux de vente ?
 Qui sont leurs fournisseurs ?
 Quels sont leurs marchés ?
 Comment sont organisées leurs gammes de produits ?
 Quelle est la culture de chaque concurrent ?

Des outils complémentaires
Les processus de veille d’un marché : page 17.
La méthode de classement des concurrents : page 36.

Cas pratique

Dans le cadre d’une étude sur un de ses principaux concurrents dans le domaine de l’édition, un chef de produit a utilisé plusieurs techniques complémentaires pour mieux connaître l’un de ses concurrents et surtout obtenir des informations sur ses intentions et sur sa stratégie de développement. Pour cela, il s’est muni du catalogue papier de l’éditeur, organisé par marché (BTP, agroalimentaire, industrie, etc.). Sur la base de ce document, il a calculé le pourcentage du nombre de pages dédiées à chaque marché qu’il a multiplié par le chiffre d’affaires de l’entreprise. Il a ainsi obtenu un chiffre d’affaires par marché.
Puis le chef de produit a consulté le site Internet de son concurrent, inchangé depuis environ trois à quatre ans – d’où l’importance de réaliser une veille régulière. Il en a déduit que l’investissement dans Internet de ce concurrent était faible. Il a pu par ailleurs recouper cette information par le biais d’une connaissance qu’il avait dans l’entreprise et qui lui a également appris que l’éditeur avait pris conscience de ce retard et que des investissements lourds étaient en cours sur le Web. Concernant le chiffre d’affaires, le chef de produit l’a trouvé facilement sur le site www.societe.com , ainsi que les bilans et les données financières complémentaires. D’autres n’hésitent pas à aller plus loin en profitant d’un recrutement en cours pour rencontrer des candidats et obtenir des informations précises sur les projets internes, les méthodes de vente, les résultats commerciaux et les stratégies de produits.
 Quelques conseils pour élaborer un plan d’action

Si vous partez d’une situation pauvre en termes de connaissance de vos concurrents, mettez en place quelques actions simples mais indispensables :
- Évitez de faire ce travail seul et montez une petite équipe pour mener à bien ce projet à l’aide de compétences différentes (marketing, commerciaux, etc.).
- Donnez-vous un objectif précis et un périmètre clair.
- Donnez-vous un délai pour faire ce travail.
- Établissez la liste de vos concurrents.
- Hiérarchisez cette liste et portez vos premiers efforts sur les concurrents les plus importants.
- Posez-vous les questions citées ci-avant.
Si vous avez une bonne connaissance de vos concurrents, il vous reste à continuer à développer votre réseau relationnel (anciens collègues, clients, fournisseurs, syndicats, fédérations, associations, etc.) qui sera le meilleur veilleur que vous puissiez trouver sur le marché.
3 Connaissez-vous la chaîne de la valeur de vos concurrents ?

Objectifs et enjeux

Se comparer à des concurrents à travers son organisation, ses produits, son implantation géographique, ses effectifs, son chiffre d’affaires et sa rentabilité est monnaie courante. En revanche, faire cette comparaison à travers la chaîne de la valeur (CV) s’avère beaucoup plus rare et plus difficile. La CV permet d’identifier où l’entreprise alloue ses ressources et comment elle crée le plus de valeur pour les clients. C’est-à-dire que si vous pouvez réunir assez d’informations pour dresser la chaîne de la valeur de vos compétiteurs, vous aurez sous les yeux les principales explications de sa réussite ou de ses difficultés. Par exemple, si une entreprise qui réussit réalise 2 ou 3 % de son chiffre d’affaires sur du service dans une activité totalement industrielle et que vous ne disposez pas dans votre chaîne de la valeur de coûts de service, demandez-vous si ces 2 ou 3 % ne constituent pas un avantage concurrentiel .
 Quelques questions à vous poser sur vous et vos concurrents

 Qui peut me fournir des informations sur mes concurrents ?
 Ai-je pensé à collecter et à consolider toutes les informations disponibles dans mon entreprise sur mes concurrents ?
 Existe-t-il des études réalisées sur mon secteur d’activité qui pourraient me donner les bases d’une chaîne de la valeur que l’on pourrait trouver sur mon marché ?
 Qui peut dans mon entourage m’aider à analyser les comptes financiers détaillés de mes concurrents ?
 Existe-t-il une organisation qui pourrait me fournir des indications de structure des coûts d’une société de mon secteur d’activité ?

Des outils complémentaires
La chaîne de la valeur : page 22.
Optimiser l’allocation de ressources : page 68.

Cas pratique

Voici l’exemple d’une chaîne de la valeur en répartition des coûts d’une entreprise comparée à une chaîne de la valeur moyenne de son secteur d’activité.

À la comparaison de ces deux chaînes de la valeur, on peut noter que :
– L’entreprise dégage une marge qui est dans la fourchette basse du secteur.
– Les achats se situent dans la fourchette haute (36 %). Il y a donc probablement une réserve de marge à ce niveau.

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