Savoir vendre ou mourir
86 pages
Français

Vous pourrez modifier la taille du texte de cet ouvrage

Savoir vendre ou mourir

-

Obtenez un accès à la bibliothèque pour le consulter en ligne
En savoir plus
86 pages
Français

Vous pourrez modifier la taille du texte de cet ouvrage

Obtenez un accès à la bibliothèque pour le consulter en ligne
En savoir plus

Description

La négligence commerciale, le handicap de l'entreprise française


La plupart des dirigeants français confinent les directions commerciales à un rôle subalterne et mésestiment l'impact des forces commerciales sur la décision finale des clients. Ignorant la vente, ils voient dans la baisse des prix la seule réponse pertinente pour combattre la concurrence. S'ensuit une spirale d'échec : la baisse tarifaire contraint à réduire les coûts ; cette baisse s'opère au détriment de la qualité des produits et du service aux clients ; de là une perte mécanique d'attractivité, entraînant mévente et hémorragie de clientèle au profit des concurrents, déclenchant une nouvelle baisse de prix... Chronique d'un crash assuré !



Pour s'affranchir de la compétition par les prix, Pascal Py préconise aux dirigeants de :




  • recentrer leur management sur la raison première de l'entreprise : VENDRE ;


  • mettre la conquête et la fidélisation des clients au coeur des préoccupations de tous ;


  • redéfinir sous cet angle les missions de chacun ;


  • opérer un break concurrentiel et renforcer leur pricing power ;


  • développer l'excellence commerciale de leur force de vente et conférer à celle-ci la place, les moyens et l'entraînement auxquels la compétitivité hors-prix oblige.




  • La baisse de prix, variable d'ajustement de l'entreprise qui ne sait pas vendre


  • Faites auditer votre organisation commerciale, chiffre d'affaires garanti !


  • Affrontez le point de vue de vos vendeurs pour gagner en efficacité


  • Exit les enquêtes de satisfaction, place aux enquêtes d'INsatisfaction


  • Pour surmonter un handicap commercial, managez votre équipe comme un commerçant


  • Préférez le "comment vendre ?" au "combien de vendus ?"


  • Opérez coûte que coûte un break concurrentiel, la voie royale de la compétitivité hors-prix


  • La compétitivité hors-prix transforme l'innovation en business


  • Comment découvrir des opportunités de break concurrentiel


  • Garantissez l'honnêteté et l'excellence professionnelle de vos commerciaux


  • Choisissez le bon positionnement sur l'échiquier des différentes stratégies tarifaires


  • Quelle politique de prix ? Sept questions fondamentales


  • Renforcez votre Pricing power et vous vendrez plus cher que vos concurrents


  • Pour gagner la partie, mettez le client au coeur des préoccupations de tous

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 18 avril 2013
Nombre de lectures 150
EAN13 9782212235258
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0105€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait



  • Opérez coûte que coûte un break concurrentiel, la voie royale de la compétitivité hors-prix


  • La compétitivité hors-prix transforme l'innovation en business


  • Comment découvrir des opportunités de break concurrentiel


  • Garantissez l'honnêteté et l'excellence professionnelle de vos commerciaux


  • Choisissez le bon positionnement sur l'échiquier des différentes stratégies tarifaires


  • Quelle politique de prix ? Sept questions fondamentales


  • Renforcez votre Pricing power et vous vendrez plus cher que vos concurrents


  • Pour gagner la partie, mettez le client au coeur des préoccupations de tous

  • " />

    La négligence commerciale, le handicap de l’entreprise française
    La plupart des dirigeants français confinent les directions commerciales à un rôle subalterne et mésestiment l’impact des forces commerciales sur la décision finale des clients. Ignorant la vente, ils voient dans la baisse des prix la seule réponse pertinente pour combattre la concurrence. S’ensuit une spirale d’échec : la baisse tarifaire contraint à réduire les coûts ; cette baisse s’opère au détriment de la qualité des produits et du service aux clients ; de là une perte mécanique d’attractivité, entraînant mévente et hémorragie de clientèle au profit des concurrents, déclenchant une nouvelle baisse de prix... Chronique d’un crash assuré !
    Pour s’affranchir de la compétition par les prix, Pascal Py préconise aux dirigeants de : recentrer leur management sur la raison première de l’entreprise : VENDRE ; mettre la conquête et la fidélisation des clients au cœur des préoccupations de tous ; redéfinir sous cet angle les missions de chacun ; opérer un break concurrentiel et renforcer leur pricing power ; développer l’excellence commerciale de leur force de vente et conférer à celle-ci la place, les moyens et l’entraînement auxquels la compétitivité hors-prix oblige.
    PASCAL PY , dirige ForVentOr, cabinet spécialisé dans l’accroissement des performances commerciales ( www.forventor.fr ). Docteur ès Sciences économiques, auteur d’ouvrages commerciaux réputés, il est reconnu comme l’un des meilleurs spécialistes en cette matière.
    2 Pascal Py
    SAVOIR VENDRE OU MOURIR
    Les règles du jeu de la compétitivité hors-prix
    3 Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-eyrolles.com
    En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans l’autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
    © Groupe Eyrolles, 2013 ISBN : 978-2-212-55582-0
    4 Du même auteur
    Faire Signer ses clients , 2012, 6 e édition
    Faire accepter son prix à ses clients , 2010, 3 e édition (comment vendre au meilleur prix)
    Le Grand Livre du responsable commercial et son Plan d’actions , 2009
    Conquérir de nouveaux clients , 2008, 3 è édition (comment se faire recevoir et prospecter avec succès)
    Le Plan d’Actions commerciales du vendeur , 2006 (comment concevoir, bâtir et rédiger son plan d’actions commerciales terrain)
    Concevoir et piloter un plan d’actions commerciales , 2005
    Manager ses clients , 2001 (comment gérer, fidéliser et animer son portefeuille de clients)
    Gérer son secteur de vente et son portefeuille de clients , 1994
    Chez Maxima
    Les commerciaux descendent de Cupidon et leurs clients de Vénus , 2008
    5 Table des matières Préface INTRODUCTION Faute d’apprendre à vendre, la France ferme ses usines et licencie Les entreprises françaises n’ont pas à rougir de la compétitivité de leurs prix L’insuffisance commerciale est à l’origine de nombreux échecs industriels français L’entreprise française mésestime l’acte de vente et met sous tutelle sa force de vente Apprendre à vendre et à estimer la vente, une petite révolution pour sauver nos emplois Le savoir vendre est la clé des succès commerciaux La certification donne ses lettres de noblesse à la fonction commerciale CHAPITRE 1 La baisse de prix, variable d’ajustement de l’entreprise qui ne sait pas vendre Être compétitif ne se résume pas à être moins cher que ses concurrents L’entreprise française est la première victime de ses obsessions tarifaires Ne baissez pas vos prix ; apprenez à vendre votre différence 6 CHAPITRE 2 Faites auditer votre organisation commerciale, chiffre d’affaires garanti ! En matière d’audit commercial, l’entreprise est au régime minceur Quand la vente va tout va ! Auditez vos procédures commerciales, le chiffre viendra Comment mener efficacement un audit commercial La culture et l’approche commerciale de l’entreprise en questions Le process de vente est-il efficace ? La relation clients est-elle cohérente ? Les commerciaux ont-ils une claire idée de leurs missions ? Les encadrants ont-ils une claire idée de leurs missions ? Le temps de vente actif des commerciaux est-il évaluable et évalué ? Le système de rémunération est-il à la hauteur des attentes et objectifs ? La compétence métier en débat Quelle évaluation du savoir-faire commercial ? Quelle est la qualité du suivi des entretiens et devis clients ? Le foisonnement à l’épreuve Quelles sont les méthodes de suivi des commerciaux et de leurs résultats ? La multiplicité des canaux de vente est-elle un accélérateur des ventes ? Quel positionnement de l’offre marketing ? Le jeu d’équipe est-il de qualité ? CHAPITRE 3 Affrontez le point de vue de vos vendeurs pour gagner en efficacité Écoutez vos vendeurs et votre perception du marché s’enrichira Dressez avec vos vendeurs l’inventaire de vos forces et faiblesses commerciales CHAPITRE 4 Exit les enquêtes de satisfaction, place aux enquêtes d’INsatisfaction Que penserait-on d’un chirurgien qui n’aurait pas 100 % de patients satisfaits ? L’enquête d’INsatisfaction, une machine à fabriquer vos succès commerciaux Comment concevoir une enquête d’INsatisfaction 7 CHAPITRE 5 Pour surmonter un handicap commercial, managez votre équipe comme un commerçant Deux crashs aériens pour une belle leçon de management Gérez votre équipe comme Chesley Sullenberger a géré le crash de son A320 CHAPITRE 6 Préférez le « comment vendre ? » au « combien de vendus ? » Une success story assise sur le « comment vendre ? » Professionnaliser l’acte de vente suppose la conception d’un process rigoureux et un savoir-faire pointu Substituez au management par le combien le management par le comment Mettez le client au cœur des préoccupations de tous Quid du parcours d’intégration d’un nouveau commercial ? CHAPITRE 7 Opérez coûte que coûte un break concurrentiel, la voie royale de la compétitivité hors-prix Qu’est-ce qu’un break concurrentiel en matière de compétitivité commerciale ? Le break concurrentiel, principal vecteur de la compétitivité hors-prix Break concurrentiel et gestion rigoureuse se conjuguent CHAPITRE 8 La compétitivité hors-prix : l’art de transformer l’innovation en business L’innovation est une opportunité de break , elle ne constitue pas un break Faire le break , c’est transformer une innovation en business Le break nécessite de créer un ordre nouveau qui impacte les acteurs du marché CHAPITRE 9 Comment découvrir des opportunités de break concurrentiel Utilisez les produits que vous vendez et vous découvrirez ce qui ne va pas ! 8 Cinq gisements d’opportunités de breaks concurrentiels Recherchez les problèmes que vos clients ne parviennent pas à résoudre Comblez les satisfactions profondes recherchées par vos clients Découvrez l’usage réel que font les clients de vos produits Soignez la réception et la mise en route de vos produits Dépassez les attentes de vos clients CHAPITRE 10 Garantissez l’honnêteté et l’excellence professionnelle de vos commerciaux Ne dites pas à ma mère que je suis dans la vente, elle me croit manutentionnaire à Rungis La confiance ne se décrète pas, elle s’obtient par la preuve Pour redorer l’image de vos commerciaux, faites-les certifier Du point de vue du client, qu’est-ce qu’un « interlocuteur commercial de confiance » ? Du point de vue de l’entreprise, qu’est-ce qu’un « excellent professionnel » dans la vente ? CHAPITRE 11 Choisissez le bon positionnement sur l’échiquier des différentes stratégies tarifaires Être moins cher que les autres, la stratégie tarifaire la moins prometteuse L’échiquier des 9 stratégies tarifaires La stratégie élective : qualité supérieure/prix élevé La stratégie bas de gamme : qualité modeste/prix bas La stratégie d’exploitation : qualité modeste/prix élevé La stratégie de normalisation : qualité élevée/prix faible La stratégie de milieu de gamme : qualité moyenne/prix moyen Les quatres stratégies intermédiaires Les contradictions tarifaires de l’entreprise France Cinq principes psychologiques en matière de prix La crainte d’être cher est omniprésente chez celui qui arrête une politique de prix Il existe une dialectique entre désir d’achat et résistance à payer La connaissance des prix par les clients est moins précise que beaucoup l’imaginent La certitude d’acheter au juste prix est plus importante que le prix lui-même Il est difficile de baisser le prix d’un bien ou service 9 sans dévaloriser son image CHAPITRE 12 Quelle politique de prix ? Sept questions fondamentales À quels prix de vente une entreprise peut-elle prétendre ? Quels sont les objectifs visés par l’entreprise ? Quelle est la sensibilité de vos clients aux variations de prix ? Quel est le prix plancher tolérable, en dessous duquel il faut renoncer ? Comment agencer le tarif des produits ou solutions pour mieux vendre ? Comment vous situez-vous sur le range des prix pratiqués sur votre marché ? Vos prix sont-ils négociables ou non ? CHAPITRE 13 Renforcez votre Pricing power et vous vendrez plus cher que vos concurrents Qu’est-ce que le Pricing power ? Le Pricing power diffère de l’ up selling et du cross selling Dix leviers pour affermir son Pricing power , enjeu majeur de la compétitivité hors-prix Éviter toute référence au prix Veiller à la qualité de vos produits Asseoir la crédibilité de vos produits Façonner l’image externe de vos produits Forger l’image interne de votre entreprise Centrer vos réflexions et communications commerciales sur le besoin des clients Développer le savoir-faire commercial de vos équipes marketing-vente Responsabiliser et intéresser les commerciaux aux prix de leurs ventes Élargir le besoin de vos clients à d’autres satisfactions Développer et entretenir un lien émotionnel avec vos clients CHAPITRE 14 Pour gagner la partie, mettez le client au cœur des préoccupations de tous Satisfaire les clients, le dénominateur commun aux divers acteurs de l’entreprise 10 La schizophrénie organisationnelle et comportementale de l’entreprise française CONCLUSION Une bouteille à la mer ANNEXE Management commercial et techniques de vente Êtes-vous perfectible ?
    11 Préface
    « Chère vieille France, la bonne cuisine, les Folies Bergère, le gai Paris, la haute couture et de bonnes exportations ; du cognac, du champagne et même du bordeaux ou du bourgogne ; c’est terminé ! La France a commencé et largement entamé une révolution industrielle. Aujourd’hui elle est, par son agriculture et par son industrie, dans beaucoup de branches et dans beaucoup de domaines, compétitive ! »
    .../...
    « Il faut que notre appareil économique – industries, commerces, agriculture – prenne une mentalité, j’ose le dire, agressive, qu’il se porte à l’attaque, qu’il se porte à la conquête des marchés extérieurs, qu’il ait le goût d’aller se battre sur le terrain des autres, exactement comme les autres dès maintenant viennent se battre sur notre terrain. Il y a là une très grande entreprise nationale et dont dépendent non seulement la prospérité des Français mais la grandeur et le rôle de la France dans le monde. Bien entendu, tout cela suppose un climat social rénové et la participation de tous, de tous, à cet effort et aux résultats de cet effort. »
    Conférence de presse du 22 septembre 1969 de Georges Pompidou
    12 Plus de quarante-trois années se sont écoulées. Notre appareil économique n’a pas changé de mentalité et ne consent pas davantage à se battre sérieusement sur le terrain des autres. Autrement dit, à vendre ! Puisse mon propos apporter à ce combat, essentiel pour notre avenir à tous, mon infime contribution. J’invite les optimistes-combatifs à lire ce livre. J’y reprends, ici ou là, quelques-uns des thèmes développés dans mes autres ouvrages ; ils trouveront du grain à moudre pour relever ce formidable défi. Quant aux autres, les pessimistes-résignés , j’ai rédigé à leur intention une conclusion, ultime invective, en la forme d’une bouteille à la mer...
    13 INTRODUCTION
    Faute d’apprendre à vendre, la France ferme ses usines et licencie
    Les excessifs coûts salariaux, sociaux et fiscaux que supporte l’industrie française sont largement mis en avant par les dirigeants d’entreprise pour justifier notre manque de compétitivité. En clair, la requête sous-jacente adressée à nos gouvernants est : « Baissez nos charges et nous vendrons davantage ! » Est-il exact que nous ne soyons pas compétitifs ? La réponse à cette question conditionne la pertinence de la solution à mettre en place pour défendre nos parts de marché en France et à l’export, sauvegarder nos emplois, équilibrer notre balance des paiements et protéger notre indépendance économique.
    L ES ENTREPRISES N ’ ONT PAS À ROUGIR DE LA COMPÉTITIVITÉ DE LEURS PRIX
    Une étude 1 menée dans le secteur automobile démontre à l’envi que les prix français sont attractifs, contrairement à une idée répandue. Autrement dit, la compétitivité de nos prix n’a pas de lien avec nos pertes de parts de marché. 14 Prix au kg de quelques voitures de même catégorie 6/7 CV (prix catalogue au 1 er août 2012 du modèle de base sans option, 3 portes) Renault Clio (6 CV) 1 062 kg 15 900 € soit 14,97 €/kg Peugeot 208 (7 CV) 1 090 kg 17 500 € soit 16,05 €/kg Citroën C3 (7 CV) 1 075 kg 17 900 € soit 16,65 €/kg Audi A1 (6 CV) 1 100 kg 18 999 € soit 17,27 €/kg VW Golf (7 CV) 1 215 kg 21 710 € soit 17,86 €/kg Audi A3 (6 C) 1 205 kg 23 360 € soit 19,38 €/kg
    Les prix ramenés au kilogramme des véhicules de même catégorie (6/7 CV), aux performances similaires, de cinq constructeurs européens (Renault, Peugeot, Citroën, Volkswagen, Audi) suffisent à se convaincre que la compétitivité des constructeurs français n’est nullement en cause dans leur infortune commerciale : Renault vend sa Clio Expression 14,97 € le kilo ; la récente Peugeot 208 est vendue 16,05 €/kg ; Citroën facture sa C3 au prix de 16,65 € le kilo alors que le prix des voitures allemandes ressort à 17,86 €/kg pour la Golf 1,4 TSI de Volkswagen et celui de l’Audi A3 s’envole à 19,38 €/kg ! Au regard de cette étude 2 , force est d’admettre que les prix des constructeurs français sont attractifs. La vérité sur notre compétitivité industrielle se trouve donc ailleurs. Pour découvrir cette vérité, observons que, durant l’année 2012, les immatriculations publiées sur le site du CCFA 3 affichent une croissance de + 4,7 % pour Audi, celles de Volkswagen ressortent en légère baisse de 5,6 % ; quant aux immatriculations du groupe PSA, elles chutent de 17,5 %, et Renault dans le même temps, les mêmes causes produisant les mêmes effets, enregistre pour sa part une chute de 24,7 % 4 .
    15 Être moins cher et pourtant vendre moins, tel est le noir bilan de la chaîne marketing-vente d’un grand nombre d’entreprises françaises.
    L’ INSUFFISANCE COMMERCIALE EST À L ’ ORIGINE DE NOMBREUX ÉCHECS INDUSTRIELS FRANÇAIS
    Notre pays n’est pas un pays de commerçants. Forte de ses 250 écoles d’ingénieurs, la France fait naturellement la part belle à la technique, à l’invention et à l’innovation. Partout dans le monde notre inventivité technologique est reconnue comme l’une des meilleures et des plus performantes des grandes nations. Faut-il rappeler que notre pays peut, à bon droit, revendiquer d’avoir inventé le sousmarin, l’hélicoptère, l’avion monoplan, l’automobile, l’aérotrain, le récepteur radio, les radars et être à l’origine de milliers d’autres innovations qui ont transformé la vie au XX e siècle. Du TGV à l’avion à réaction (la Caravelle), du Minitel (ancêtre de l’Internet) à la carte à puce, de la pompe à insuline aux plaques de cuisson à induction, de la fourche télescopique pour moto au scooter, les inventions dont notre pays peut s’enorgueillir sont légion et ont été adoptées par le monde entier.
    Hélas, à l’image du Rafale de Dassault dont la supériorité technologique est unanimement reconnue mais ne trouve pas acquéreur 5 , la plupart de nos productions échouent sur l’écueil de la vente. Au contact du client, là où finit la production et où commence la vente, Américains, Allemands et Japonais nous dament le pion ! Avec 16 Internet, les Américains ont rendu désuet notre Minitel ; la Caravelle a disparu pour faire place aux gammes de Boeing (succès chèrement reconquis avec l’Airbus et l’aide de nos associés européens) ; les plaques à induction ont été abandonnées par leur inventeur (Thomson) à Electrolux, Sauter et Brandt qui en font leurs choux gras ; quant aux deux-roues, nous avons été disqualifiés par le Japon et l’Italie.
    L’entreprise française mésestime l’acte de vente et met sous tutelle sa force de vente
    Cette inaptitude française à la vente, conjuguée au mépris 6 que génère cette fonction, prend probablement racine dans notre culture judéo-chrétienne qui dénonçait, il y a déjà plus de vingt siècles, le détestable lucre des marchands du Temple. À cette aune, on comprend mieux que, pour les ingénieurs français qui majoritairement dirigent nos entreprises, l’acte de vente ne soit pas en lui-même déterminant dans la réussite d’une organisation. Au mieux, il est une fonction subalterne sans savoir-faire propre. Un produit de qualité, pensent-ils, parle par lui-même et n’a besoin d’aucun argument pour être vendu. Quelques conseils techniques et un peu d’amabilité suffisent, estiment-ils, à entraîner l’accord du client. S’ensuit une chaîne de décisions aberrantes pour la commercialisation de nos fabrications, élucidant nombre de nos échecs : Les dirigeants commerciaux n’occupent pas une place de premier plan dans les entreprises. Contrairement aux États-Unis où le poste de vice-président chargé des ventes est prestigieux, le directeur commercial français est considéré, tout au plus, comme un super-chef des ventes, 17 chargé d’encadrer les commerciaux (ou de faire tampon à leurs récriminations). Bien peu d’entre eux participent à l’élaboration des plans stratégiques ou figurent parmi les membres du comité de direction. Le recrutement des commerciaux s’effectue sur la base d’une bonne présentation, d’une aptitude à la séduction et non sur la mesure précise de leur disposition générale à vendre (DGV) 7 et leur maîtrise des techniques pour convaincre les clients et obtenir leur accord. Partant du postulat communément admis qu’il suffit de disposer d’un bon produit pour vendre, les formations proposées aux vendeurs portent pour l’essentiel sur les produits de l’entreprise et leur suprématie technique ou tarifaire ; moins de 20 % des entreprises françaises proposent des formations aux méthodes et techniques de vente à leurs commerciaux. Et quand elles y consentent, les budgets et le temps qui y sont consacrés sont faméliques. Les managers commerciaux s’intéressent au combien (« combien as-tu vendu ? », « combien de clients as-tu conquis ? ») et non au comment s’y prendre pour qu’un contact client se concrétise par une vente ; peu d’entreprises ont ainsi mis au point un process rigoureux d’entretien de vente qui maximise les chances de conclure et seul un faible nombre d’entre elles s’assurent que ce process est effectivement respecté. Peu d’organisations commerciales disposent d’indicateurs qui mesurent l’efficacité des entretiens de leurs commerciaux (nombre de clients rencontrés/nombre de ventes réalisées) 8 et rares sont celles qui analysent les raisons de leur insuccès. 18 Le client n’est pas au cœur des préoccupations de tous. Les salariés n’établissent qu’une relation très lointaine entre leur rémunération et le succès commercial de leur entreprise auprès des clients ; seul un petit nombre d’entre eux intègrent les résonances commerciales que leur mission comporte. Les organisations commerciales elles-mêmes ne sont pas en ordre de marche et beaucoup parmi elles, les yeux légitimement rivés sur leurs objectifs de fin de mois, n’ont qu’une trop modeste perception de leur participation à la compétition concurrentielle et de l’importance des enjeux.
    Dans ce contexte, la baisse du prix de vente devient mécaniquement la variable d’ajustement de cette négligence commerciale.
    A PPRENDRE À VENDRE ET À ESTIMER LA VENTE, UNE PETITE RÉVOLUTION POUR SAUVER NOS EMPLOIS
    Dans ce cadre culturel, il n’est en rien étonnant que nos prestigieuses écoles commerciales n’enseignent pas la vente ! Elles ne disposent en effet d’aucune filière « vente pure » (la filière marketing en tenant lieu), ni ne dispensent des cours de vente performants (à part quelques rares options qui limitent l’apprentissage de la vente à une vingtaine d’heures). Quel mépris ! Quelle méprise ! Le coût social de cette négligence est monumental.
    Pour prendre la juste mesure du problème, il suffit de retraiter les résultats financiers publiés par PSA à l’aune d’un prix au kilogramme rendu identique à celui de Volkswagen.
    19
    Le savoir vendre est la clé des succès commerciaux
    L’enjeu majeur de notre pays est aujourd’hui de prendre conscience que la clé de notre compétitivité réside moins dans l’aptitude à produire peu cher que de savoir vendre ce qui est produit. Mercedes, Audi, BMW l’ont compris depuis belle lurette. Des prix délibérément élevés n’empêchent en rien Audi d’afficher une année de délai pour son modèle Q5 ! Il est temps que les licenciements cessent d’être la variable d’ajustement de notre insuffisance commerciale ; il est temps que les entreprises françaises consentent à de lourds investissements pour booster le savoir-faire de leur organisation commerciale ; il est temps que nos écoles d’ingénieurs astreignent leurs élèves à des formations commerciales de haut niveau et que les entreprises invitent régulièrement leurs forces de vent

    • Accueil Accueil
    • Univers Univers
    • Ebooks Ebooks
    • Livres audio Livres audio
    • Presse Presse
    • BD BD
    • Documents Documents