Performance organisationnelle et temps sociaux
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Description

Produire plus avec moins, développer le potentiel maximal des ressources : la performance est l’un des aspects de plus en plus mis de l’avant dans les organisations. Les temps sociaux sont évidemment touchés par la demande d’engagement de plus en plus importante dans le travail. Cet ouvrage jette un regard nouveau sur les temporalités sociales en lien avec les injonctions de performance des organisations.

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 12 novembre 2012
Nombre de lectures 1
EAN13 9782760534339
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0045€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Presses de l’Université du Québec
Le Delta I, 2875, boulevard Laurier, bureau 450, Québec (Québec) G1V 2M2
Téléphone : 418 657-4399 − Télécopieur : 418 657-2096
Courriel : puq@puq.ca − Internet : www.puq.ca

Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque et Archives Canada

Vedette principale au titre :

Théorie U : changement émergent et innovation : modèles, application et critique

Comprend des réf. bibliogr.

ISBN 978-2-7605-3437-7
ISBN EPUB 978-2-7605-3438-4
1. Changement social. 2. Innovations – Aspect social. 3. Changement organisationnel. 4. Accompagnement en entreprise. I. Mahy, Isabelle. II. Carle, Paul, 1948- .

HM831.C42 2012  303.4  C2012-940406-3








Les Presses de l’Université du Québec reconnaissent l’aide financière du gouvernement du Canada par l’entremise du Fonds du livre du Canada et du Conseil des Arts du Canada pour leurs activités d’édition.

Elles remercient également la Société de développement des entreprises culturelles (SODEC) pour son soutien financier.

Mise en pages : I NTERSCRIPT
Couverture : R ICHARD H ODGSON

2012-1.1 –  Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés
© 2012, Presses de l’Université du Québec
Dépôt légal – 3 e trimestre 2012
Bibliothèque et Archives nationales du Québec/Bibliothèque et Archives Canada
LA NÉCESSITÉ D’INNOVER
Si l’innovation est un thème connu, elle est aujourd’hui devenue un véritable enjeu car, depuis une dizaine d’années, la valeur des connaissances et de la créativité au sein des économies capitalistes a augmenté, plaçant ainsi les industries créatives au premier plan. D’ailleurs, la survie de l’organisation étant liée à sa capacité de renouveler ses produits et ses services pour faire face à la concurrence, apprendre à innover est devenu une priorité. La pression est réelle en Occident : s’ajoutant aux départs à la retraite massifs, les délocalisations, les décisions d’attrition et l’augmentation du taux de burnout mettent à risque un nombre croissant d’entreprises occidentales. Le vieillissement de la population ainsi que les turbulences du monde marchand mondialisé permettent de prévoir que les capacités d’innovation de nos organisations sont en train de devenir un véritable enjeu de société. Au Canada, par exemple, on aura ainsi perdu presque un million de travailleurs qualifiés en 2020. Déjà, en 2005, 40 à 60% des travailleurs de la génération des bébé-boumeurs avaient pris leur retraite. De ce fait, le savoir se fragmente et disparaît avec les personnes qui quittent les organisations, mettant ainsi celles-ci à risque.
D’une part, diverses sources toxiques se retrouvent aujourd’hui au sein des organisations : l’économie comme valeur phare et point de repère unique pour la prise de décision, la fragmentation du travail, l’isolement, la disparition des espaces de parole et d’échange, la pression du court terme, l’absence de vision, le manque de reconnaissance, etc. Ces réalités déshumanisantes provoquent de la souffrance au travail qui se traduit, entre autres, par la perte de confiance aux autres et en soi, la disparition des solidarités, la perte de sens, le cynisme et la dépression. D’autre part, les impératifs de développement économiques, sociaux et culturels de l’organisation l’incitent à s’adapter et, dans un environnement mondialisé des plus turbulents, à devoir se redéfinir par ses produits, ses services, sa culture, donc ses pratiques, ce qui repose sur une créativité soutenue et une intelligence collective bien vivante. S’affrontent ici une sérieuse invitation à la transformation et une sclérose organisationnelle parfois sévère. Pour nous frotter souvent à la réalité organisationnelle, il nous apparaît que les ravages de la déshumanisation se poursuivent, ce qui nous pousse à suggérer que la créativité et l’humanisme essentiels à un réenchantement du monde semblent encore loin d’avoir irrigué nos institutions. Il s’agit donc ici d’interroger ensemble l’éthique et l’esthétique qui sous-tendent ce monde organisé et organisant .
Dans le but de reconstruire cette humanité en effritement, afin de constituer des leviers permettant de retrouver les sources du plaisir au travail, divers processus créatifs d’accompagnement de ces changements ont donc été élaborés dans les dernières années. Le changement dont il est question ici est celui qui émerge d’une réflexion collective ou personnelle, et non celui dont on connaît déjà l’issue ou le résultat et qui, de ce fait, appelle une planification pour arriver au but. Le changement qui émerge est par définition inconnu a priori . Il découle d’un changement de regard, d’un déplacement de posture intérieure, d’une réflexion profonde qui constitue le cœur d’une transformation. Un tel changement n’est pas une simple adaptation à des fluctuations légères de l’environnement. Il s’agit plutôt d’une évolution – et parfois même d’une révolution – personnelle ou collective qui donne lieu à une nouvelle mobilisation et à un élan vers l’action.
LE CHANGEMENT EN U
Ce type de changement est souvent représenté dans la littérature par une forme de courbe en U. En effet, le U permet de situer facilement le début du changement (le haut de la branche à gauche) ; le creux de la courbe, au centre, correspond au moment crucial du changement de perception et donc du changement de regard sur sa propre vie ; le haut de la branche, à droite, représente la fin du processus de transformation. Ce simple trait rapidement esquissé permet donc de représenter un processus de changement d’ordre transformationnel que l’on nomme « courbe en U ».
Nous proposons ici un état des lieux concernant ces divers processus de changement. Ils sont présentés sous divers angles. D’abord, par l’intermédiaire d’un relevé des modèles de changement transformationnel, le lecteur est amené à parcourir des univers très différents, du changement social au changement personnel, en passant par le changement organisationnel et groupal. Les processus et les modes d’accompagnement du changement sont abordés, tout comme les fondements qui sous-tendent les modèles. Ensuite, les caractéristiques de ce qui constitue ces modèles sont mises en relief et différents modes d’intervention sont présentés. Une fois cette mise en place effectuée, le changement, toujours considéré en tant que phénomène complexe, est abordé du point de vue de l’intervenant et des pratiques novatrices qu’il est invité à intégrer à ses propres façons de faire. En effet, constatant que de nombreux modes d’intervention n’étaient pas adaptés à la complexité des situations de changement collectif et d’innovation, nous avons développé et adapté, par la recherche-action, des approches d’accompagnement directement utiles en tant que révélateurs et catalyseurs de cette complexité. Enfin, nous présentons un regard critique sur les apports d’un modèle phare, la Théorie U de Scharmer.
U, ÉTHIQUE ET ESTHÉTIQUE
La perspective sensible et expérientielle est d’abord présente en tant que rapport esthétique au monde, autrement dit, dans ses propriétés de saisie, de traduction et de synthèse de la complexité d’une situation de changement transformationnel. Établi sur la base de ce qui est ressenti avant d’être objectivé et rationalisé, ce rapport s’incarne très concrètement dans l’intervention par diverses approches qui sont décrites à travers leurs fondements et à travers plusieurs études de cas. Le lecteur est ainsi amené à considérer un processus de changement en U par différents moyens d’intervention qui permettent d’accompagner les participants pendant l’expérience en agissant comme hôte ou semeur, ainsi que de capter, de recueillir et de diffuser la mémoire de l’expérience en agissant comme moissonneur, suivant une métaphore pastorale qui est dans l’esprit de l’émergence. Cette forme d’art social que constitue l’intervention – cet art de l’orchestration des conditions qui favorisent le changement – invite donc à la créativité, tout comme il redéfinit les rôles en présentant un véritable paradigme qui s’inspire à la fois du travail des artistes et de la nature organique du phénomène, tout en situant ses ancrages dans un humanisme renouvelé et une posture critique affirmée.
Souhaitant proposer au lecteur une véritable oasis d’innovation sociale en matière d’intervention, nous proposons des contributions qui font découvrir une solide alternative aux modèles dominants hérités des années 1960, encore aujourd’hui largement focalisés sur le changement planifié, la gestion de conflit, la dynamique de groupe et les rapports de pouvoir, le tout dans une perspective productiviste aux effets toxiques évoqués plus haut. Loin de nous l’idée de rejeter la pertinence de ces études mais ici, la focale se déplace vers un paradigme alternatif, fondamentalement positif, centré sur l’émergence, donc sur ce que l’énergie, la volonté, l’émotion et la créativité d’un groupe ou d’une communauté peuvent accomplir pour favoriser une intelligence collective éclairée. Le lecteur est invité à découvrir pourquoi et comment une personne ou une communauté s’engage avec cœur, de manière responsable et durable, à changer le monde en changeant d’abord elle-même.
Autrement dit, l’innovation sociale est possible mais aucun apprentissage n’évite le voyage . En d’autres termes, c’est un impératif de cohérence qui nous est rappelé ici : on ne peut espérer changer le monde sans changer soi-même. Si une telle affirmation peut sembler ridicule de prime abord, elle traduit néanmoins très bien l’état actuel des pratiques sur le terrain. Nous avons croisé de nombreux cas d’organisations qui, une fois engagées dans un changement présenté comme profond, freinent des quatre fers dès l’instant où ledit changement commence à les toucher réellement. Quand on mise non pas sur le contrôle mais sur l’émergence, il faut accueillir ce qui émerge car c’est le matériau initial de la transformation. Ne pas le faire équivaut à s’esquiver dans le déni. Le changement dont il est question ici n’est donc pas cosmétique ou décoratif, il engage et mobilise, il fait éclater les certitudes et redirige l’esprit, il éveille et transforme. Cessons donc d’affirmer que l’on ne sait pas comment transformer le monde, on le sait, c’est la peur qui nous immobilise, que l’on évite d’affronter, comme la littérature héroïque nous l’enseigne depuis des millénaires. Croire en quelque chose et ne pas le vivre, c’est malhonnête, disait Gandhi. Qu’on se le tienne pour dit.
Le voyage que nous proposons ici est en fait une expérience dont la nature est sensible, aussi subtile que son ontologie est fragile, qui prend l’allure ordinaire des petites choses sans importance, des déplacements imperceptibles de la pensée qui, pourtant, au bout du chemin, ont des effets colossaux.

Certes, je n’ai rien appris que je ne sois parti ni enseigné autrui sans l’inviter à quitter son nid… Aucun apprentissage n’évite le voyage. Sous la conduite d’un guide, l’éducation pousse à l’extérieur… Partir. Sortir. Se laisser un jour séduire. Devenir plusieurs, braver l’extérieur, bifurquer ailleurs… Je ne saurai jamais plus qui je suis, où je suis, d’où je viens, où je vais, par où passer (Serres, 1991, p. 27-29).
Comme le dirait Michel Serres, comment convaincre une personne, un groupe de personnes, une organisation à quitter son nid, même si celui-ci est devenu insalubre ou trop petit, ou s’il a été en partie détruit pas la tempête ? Est-ce en promettant que la vie saura mettre sur notre chemin, le moment venu, le lieu et les ressources pour se reconstruire quelque chose de mieux adapté et de plus agréable ? La question est déstabilisante, comme le sont la plupart des situations complexes auxquelles nous faisons face aujourd’hui. L’anxiété que provoque cette complexité peut nous immobiliser, au point où tout est bon pour ne pas aller de l’avant car ça serait perçu par l’entourage organisationnel comme une manifestation de perte de contrôle, un dérapage du système, une perte d’efficacité, de rendement, de productivité. C’est donc sur le seuil que nous restons souvent à piétiner, hésitant à le franchir et à affronter la peur, le jugement et le cynisme. Pourtant, ceux qui font le voyage le savent ; au-delà, plus rien n’est pareil.

C e texte est une espèce de collage de divers bouts de papier, de petits textes, de pensées éparses que j’ai formulées au cours des 20 dernières années autour de la question des processus non linéaires d’intervention, bouts de texte que j’ai surtout rédigés dans ma pratique d’enseignant en créativité.
La vie nous réserve parfois de drôles de surprises ; après 25 années d’enseignement et d’intervention sociale, après 40 années de recherches consacrées essentiellement aux comportements humains, je me suis aperçu que j’avais retenu près de moi (dans des notes, des photocopies, des plans de session, des notes de cours, sur mon disque dur, dans ma bibliothèque, dans mes souvenirs) un certain nombre de modèles, d’auteurs, de lectures qui avaient la curieuse propriété de décrire des processus humains qui étaient de nature non linéaire et qui pouvaient s’illustrer sous la forme de courbes en U. Puis il y a eu plusieurs expériences personnelles et en groupe (de création, de pertes significatives, de changement, d’apprentissage) qui ne pouvaient être décrites adéquatement que sur des lignes en U. Et il faut ajouter à cela les personnes que j’ai rencontrées dans des séries d’entrevues, menées au cours des six dernières années, qui avaient vécu ou vivaient encore l’instabilité, la marginalisation, et qui, pour plusieurs, avaient réussi à trouver une nouvelle place dans ce monde, dont la vie même constituait une suite d’aventures en U.
Ces modèles ne sont jamais apparus d’une façon planifiée dans ma vie, sauf dans les derniers mois où mon travail sur les courbes en U est devenu plus systématique. Par exemple, j’ai découvert le modèle du deuil et de la mort annoncée de Kübler-Ross lorsque j’étais responsable du Centre d’études sur la mort de l’Université du Québec à Montréal (vers 1994) ; le modèle du rite de passage de Turner lors d’une conférence de mon collègue Gilles Coutlée et de la direction d’un mémoire de maîtrise quelques années plus tard ; le modèle du processus créateur lors de la création d’un cours sur la créativité et l’intervention sociale, vers 1999 ; le modèle du pèlerinage mis au point avec Roger Tessier en 1996 pour la préparation d’une session intensive sur les processus non linéaires de résolution de problèmes ; le « choc amoureux » d’Alberoni, lors de la préparation d’un premier cours sur les relations amoureuses vers 2005 ; le modèle de Joseph Campbell lors de la préparation d’une étude sur Ulysse et le mythe fondateur de la recherche vers 1988. La découverte de la structure des révolutions scientifiques de Kuhn est probablement la plus ancienne remontant à mes études doctorales vers 1984. Certains des textes et des auteurs m’ont été recommandés par des professeurs ou des collègues, d’autres ont été découverts en glanant ou en cherchant.
Mais ces textes, de par leur seule dimension théorique, n’auraient pas suscité, ravivé, retenu mon intérêt pendant toutes ces années. Comme je l’ai mentionné, ces modèles, qui portent essentiellement sur des processus d’apprentissage et de changement, m’ont amené à revoir, à restructurer mes enseignements ; ils m’ont amené à revoir de fond en comble mon rôle d’enseignant et d’intervenant, et mon rôle de chercheur, à la fois dans ses dimensions sociales et éthiques. J’espère que le texte qui suit saura refléter l’importance que les processus en U ont eu sur ma vie, leurs liens avec tout le courant humaniste de la fin du XX e siècle, un humanisme qui, s’il n’est pas explicitement formulé dans ces visions des grands processus humains, demeure la trame de fond de toute possibilité d’y vivre et d’y grandir.
Et puis je dois aussi avouer que si ces modèles « traînaient » un peu partout autour de moi, c’est vraiment ces dernières années, après ma rencontre avec ma collègue Isabelle Mahy, que j’ai commencé à y mettre un peu d’ordre, que j’ai décidé d’élargir mon regard sur les processus en U. C’est vraiment par Isabelle que j’ai découvert l’intérêt que ce genre de processus suscitait actuellement, intérêt qui m’est aussi confirmé par des étudiants et anciens étudiants qui m’ont interpelé à ce sujet. C’est aussi Isabelle qui m’a suggéré d’étirer ce qui, au premier abord, n’était qu’un collage théorique de quelques dessins en U ; elle m’a proposé d’y joindre une dimension fieldbook , dimension qui devait permettre de mieux saisir les questionnements, les pratiques d’intervention sur le terrain (aussi bien chez les individus que dans les groupes ou les organisations) qui sont générées par des modèles de processus en U. J’ai facilement réuni plus de 600 pages sur ces modèles en U ; la bibliographie présente des liens avec des sites et des textes qui permettent de consulter ces pages.
Une première mouture de l’« inventaire » des courbes en U ou des processus non linéaires, qui regroupe une soixantaine de modèles ou de courbes, est présentée en annexe avec une liste de ces processus. Une quarantaine de ces processus sont également illustrés en annexe.
On remarquera que certains des processus évoqués ici n’ont jamais été, à ma connaissance, illustrés auparavant par des courbes en U (je pense ici à Kuhn, à Campbell et à quelques autres). Plusieurs processus ont été illustrés par des cercles ou des boucles, d’autres par des spirales, d’autres encore par des espèces d’escaliers dont les marches représentent des périodes de stabilité et les contremarches des périodes rapides et révolutionnaires de changement ; mais je crois que tous les lecteurs prenant connaissance de la description de ces processus seront d’accord pour leur reconnaître la même nature humaine, la même structure et le même passage que ceux proposés dans les courbes en U.
Finalement, la vie n’est-elle que la suite ininterrompue de nos pertes, de nos victoires, de nos transitions, de nos transformations, de nos passages, de nos rencontres, comme l’illustre ici dans la figure 1.1 cette rapide courbe de vie formée essentiellement d’une suite de passages en U ?
Pratiquement tous les processus en U que nous avons répertoriés ont été décrits dans la seconde moitié du XX e siècle, la plupart après les années 1970, donc après les grandes remises en question épistémologiques dans les sciences humaines et physiques (notamment les nouvelles sociologies, les nouvelles psychologies, les approches éthiques à l’intervention et à la recherche, la non-linéarité et le chaos, l’écologie et les systèmes ouverts…) ; nous reviendrons plus loin sur le caractère « moderne » de ces modèles.

Les courbes les plus récentes, quand même assez nombreuses, semblent liées à diverses tentatives pour mettre en place de nouvelles pratiques d’intervention dans les organisations ; preuve peut-être que ces approches nouvelles arrivent « enfin » dans l’univers organisationnel qui a toujours de la difficulté à se sortir de cette réputation d’être construit sur le contrôle, la rationalité, la prévisibilité, l’efficience…
Autre élément d’importance pour moi : ces diverses courbes viennent à peu près également des univers de la pratique de l’intervention et de la recherche ; certaines sont apparues après des études sur d’anciennes civilisations, d’autres sur des processus humains contemporains ; certaines décrivent des processus d’intervention qui viennent de naître, d’autres des rituels qui existent depuis des millénaires. On reviendra sur le caractère universel du processus.
Et puis je ne puis fermer cette introduction sans mentionner ces personnes que j’ai rencontrées, que j’ai écoutées, dans mon travail d’enseignant, d’intervenant, de chercheur ; ces personnes qui m’ont parlé de leur vie, de leur mort, de leurs expériences, de leurs souffrances et de leurs plaisirs. Il y a dans ces courbes en U une façon, une approche nouvelle à la mise en place de processus d’apprentissage et de changement, beaucoup plus respectueuse, beaucoup plus profonde, beaucoup plus valorisante pour tous les êtres humains, une façon qui demande de sortir des modèles traditionnels de formateur et d’intervenant.

Certes, je n’ai rien appris que je ne sois parti ni enseigné autrui sans l’inviter à quitter son nid… Aucun apprentissage n’évite le voyage. Sous la conduite d’un guide, l’éducation pousse à l’extérieur… Partir. Sortir. Se laisser un jour séduire. Devenir plusieurs, braver l’extérieur, bifurquer ailleurs… Je ne saurai jamais plus qui je suis, où je suis, d’où je viens, où je vais, par où passer (Serres, 1991, p. 27-29).
Espérant, en toute modestie, que les pages qui suivent sauront participer au changement et à l’amélioration « réelle » de ce qui se passe autour de moi, de nous, je vous présente ici, sous forme d’un collage sans hiérarchie (ni d’importance, ni d’âge, ni de complexité) ce que j’ai pu glaner et collectionner jusqu’ici sur ces processus.
Je désire vivement enrichir ma collection et vous invite à me contacter (< carle.paul@uqam.ca >) pour me faire connaître vos propres découvertes, vos propres pratiques.
1 L’ANALYSE DES COURBES EN U
1.1. QUELQUES CARACTÉRISTIQUES COMMUNES AUX DIVERSES COURBES
L’examen des courbes proposées dans les annexes de ce chapitre permet de dégager un certain nombre de caractéristiques qui semblent communes aux divers processus ou qui se dégagent de l’ensemble. Je les présente ici sans hiérarchie ou ordre d’importance :

L’ensemble des courbes démontre le caractère universel des processus en U ; tous les êtres humains et les groupes humains vivent à plusieurs reprises dans leur existence ce genre de processus (rites de passage, rencontres, pertes, ruptures, chocs). Ces passages peuvent parfois être difficiles, notre vie ou notre santé peuvent même en dépendre. Ces processus structurent nos mythes, nos contes, nos histoires, même nos pathologies (les histoires que nous écrivons sur nous-mêmes) ; on pourrait même aller jusqu’à dire qu’ils constituent une réponse humaine « normale » à une situation de la vie.
Habituellement, ces processus se mettent en place dans une situation de changement : les courbes en U en constituent en quelque sorte la carte ; la situation de changement ou de transformation peut être déclenchée par un événement externe (perte, choc, traumatisme) ou par un événement interne (décision, appel, ouverture, arrêt, suspension de quelque chose), ou par un mélange des deux (le choc amoureux) ; l’interne et l’externe en viennent d’ailleurs à se confondre au moment de la transformation ou après celle-ci, les gestes de communication entre les deux étant au cœur des activités de changement.
Les processus sont habituellement marqués par des émotions fortes, vécues par les participants, émotions qui sont généralement jugées négatives (colère, honte, culpabilité, peur) dans nos groupes, familles, sociétés.
L’expérience du passage entraîne la plupart du temps le ou les participants dans une ou plusieurs formes de souffrance (physique, mentale, émotive, spirituelle, symbolique), si bien que cette souffrance, ou l’énergie qui y est associée, semble nécessaire à la possibilité de transformation.
Les processus sont aussi marqués par ce qu’on peut généralement appeler une période plus ou moins longue d’ambiguïté, de déstructuration, de chaos, de désorganisation…, ce que certains appellent la « période liminaire ».
La plupart des façons de sortir de cette désorganisation et des émotions qui y sont liées impliquent deux réflexes fondamentaux : la pratique de l’écoute (de soi et des autres) et le laisser-aller dans le monde de l’image, de l’intuition, du symbole, de la création… provoquant les miracles, insights , illuminations nécessaires au retour.
Tous ces processus en U retrouvent en fin de parcours des personnes et des organisations nouvelles, avec une nouvelle image de ce qu’elles sont, une nouvelle image du monde dans lequel elles évoluent, une nouvelle image du rôle qu’elles ont à y jouer, une nouvelle idée des règles qu’elles entendent suivre ; on peut alors parler du caractère « révolutionnaire » du processus.
Les processus en U sont marqués par le caractère d’imprévisibilité des changements ; on se situe ici complètement en dehors de ce qu’on a appelé le « changement planifié » ; les processus sont aussi marqués par l’incommensurabilité des changements ; même si les individus ou groupes peuvent sentir le ou les changements, on ne peut les évaluer quantitativement par rapport à la situation de départ.
Malgré l’imprévisibilité mentionnée au point 8, on note que les passages sont marqués par la complexification des personnes, des organisations, des actions, des règles ; la plupart des processus démontrent la capacité plus grande des participants à gérer la complexité de leur vie après le passage ; des grilles de connaissance et d’interprétation plus complexes de la réalité sont mises en place après le passage. Les processus en U sont aussi des processus d’adaptation à des situations nouvelles, plus complexes.
Les processus en U semblent toujours impliquer la mise en place d’activités d’apprentissage pour alimenter le changement, donc impliquent transformation, apprentissage et adaptation au monde. Plusieurs auteurs n’hésiteraient probablement pas à dire que les processus en U sont les processus de la vie, ou à l’opposé, qu’il n’y a pas de vie ou de survie possible dans des processus autres qu’en U.
Ces processus en U s’harmonisent avec des approches récentes en sciences humaines ou ils en découlent : le discours humaniste et éthique sur les valeurs, l’écoute (Rogers, Sartre), le discours constructiviste sur la cocréation de diverses choses dont les relations, l’identité, les rôles sociaux, le discours épistémologique sur la complexité et la complexification (Morin), la réflexion sur les systèmes ouverts, la théorie du chaos et l’évolution des systèmes vivants (Bateson, Maturana et Varela), le discours phénoménologique sur la construction et l’analyse de l’expérience humaine, l’analyse des systèmes ouverts… en fait, tout ce que l’on a qualifié de nouvelle science.
Les processus en U sont marqués, lors du passage ou du changement, par la redéfinition des liens interpersonnels et des liens sociaux (entre autres, par la reconnaissance des véritables alliés et des véritables ennemis), par l’établissement de nouvelles pratiques de ces liens, par la rencontre de nouvelles personnes, par la possibilité d’une vie nouvelle, par la mise en place d’un nouveau processus de construction identitaire. Le groupe de personnes qui vivent ensemble l’expérience de passage se transforme en un microcosme du nouveau monde à créer, l’autonomie devenant une réponse à l’anomie (l’absence de normes pendant le passage) et à l’hétéronomie (des normes fixées de l’extérieur). D’où l’importance dans plusieurs modèles d’intervention de consacrer efforts et attention au groupe de « passeurs ».
Les processus en U semblent également être rendus possibles par des liens particuliers que les « passeurs » développent avec des lieux privilégiés, auxquels on confère souvent un caractère sacré ; la nature est très présente en ces lieux qui peuvent avoir la forme réelle ou symbolique de temples ; on imagine que ces lieux peuvent favoriser le silence, le calme, la paix, la tranquillité lorsque nécessaire. « Sortant de l’ordinaire » serait probablement une façon de qualifier ces lieux et ces moments de transformation, ce qu’ils sont tout à fait. Mircea Eliade appelait cela la sacralisation de l’espace et la sacralisation du temps ; le passage s’effectue, en tout ou en partie, dans un terrain nouveau, souvent jugé hostile de prime abord.
Il ne semble exister que quelques façons d’éviter de vivre ces processus en U ; premièrement, le déni (rationnel, émotif, physique, spirituel) qui, appliqué dès l’amorce du processus, tente de résister à l’ouverture sur l’inconnu et à la remise en question (parfois pour de bonnes raisons, ne serait-ce que parce que ce n’est pas le bon moment, parce que je ne suis pas avec les bonnes personnes pour le faire ou pour me sentir en confiance) ; deuxièmement, le désillusionnement (le découragement, la résistance au caractère étrange de l’expérience, l’intolérance à l’ambiguïté) qui peut apparaître en cours de passage ; troisièmement, la dépression chronique qui peut emprisonner l’individu ou l’organisation dans la désorganisation (pouvant mener jusqu’à l’exclusion ou au suicide individuel ou organisationnel).
Des sous-processus de réparation (des torts causés préalablement) viennent très souvent marquer les processus en U (avant de renaître librement et complètement, il faut nettoyer, refaire, réparer).
L’éthique (comme mode de réflexion sur nos propres conduites et les conduites de nos sociétés) semble au cœur des processus en U ; dans leurs valeurs (respect, mieux-être, démocratie) et leurs pratiques (suspension du jugement, écoute). Plusieurs des processus en U interrogent, questionnent le leadership, la gouvernance, l’intervention.
Ces processus en U semblent tous admettre l’existence, dans l’expérience même du processus, d’une source inconnue à l’origine, inattendue, irrationnelle, symbolique, spirituelle, intuitive, relationnelle de connaissances, qui peut permettre le changement, qui amène le renouveau. Souvent les processus proposent aux participants des expériences « sortant de l’ordinaire » pour joindre ces sources inattendues.
Ces processus en U dénotent une drôle de relation au temps. Si certains s’effectuent selon les prescriptions d’une semaine intensive, d’un solo de quatre jours dans la forêt, d’autres prennent naturellement quelques années, comme le deuil, pour trouver leur résolution. L’émergence d’une expérience émotive particulière et de prise de sens peut prendre quelques minutes ; on peut parler de 5 à 10 ans pour vivre complètement une expérience d’exclusion sociale suivie d’une expérience de réinsertion ; des auteurs ont noté des processus en U en étudiant pendant des décennies la vie maritale de certains couples. Même si les expériences concrètes de terrain sont courtes, certains insights , certaines illuminations continuent à nous accompagner, parfois à nous tracasser, jusqu’à leur résolution beaucoup plus tard ; certains processus en U « sèment » un germe qui peut passer inaperçu pendant longtemps, jusqu’à ce que la vie, l’image… éclate et transforme.
La figure 1.2 résume certaines des caractéristiques des passages et des transformations des processus en U.

1.2. LES COURBES EN U : APPRENTISSAGE ET CHANGEMENT SELON BATESON
Tous les processus que nous avons regroupés ici partagent la particularité de décrire les changements, les transitions, les révolutions, l’exploration, la guérison, les passages, l’émergence, l’apprentissage… Il nous semble évident que pour saisir l’essence des processus que ces courbes décrivent, nous ne pouvons passer à côté de la pénétrante analyse de ces phénomènes présentée par Gregory Bateson.
Et qui d’autre que Françoise Kourilsky-Belliard (1999) pour nous en présenter la meilleure synthèse possible ? On trouvera intéressant de noter, sans que leurs noms soient autrement associés aux courbes en U, comment les concepts et le vocabulaire de Bateson et de Kourilsky-Belliard reprennent et épousent bien les processus en U :

Aujourd’hui, s’adapter ne suffit donc plus ; il faut apprendre à projeter le futur pour s’y préparer. C’est dans cette optique du changement que convergent les pratiques de la thérapie stratégique et du management du changement. L’efficacité du manager comme du thérapeute repose sur une aptitude similaire : celle de favoriser les changements nécessaires chez les individus et dans les systèmes humains. Dans une société où l’évolution s’accélère et se complexifie, l’art de la prévision doit faire place à celui de la prospective pour répondre aux nouvelles exigences des individus. Bien que les hommes évoluent, leurs rapports demeurent encore archaïques ; ils génèrent trop souvent des blocages et du mal-être et ne répondent pas au désir de reconnaissance et d’épanouissement de chacun. Ce décalage entre l’évolution de l’individu et la rigidité de ses rapports aux autres implique des changements dans les modes d’interaction humains, qui nécessitent l’abandon d’un certain nombre de prémisses et schémas traditionnels de pensée. Dans le domaine professionnel, comme dans la famille ou à l’intérieur d’un couple, la nature de l’autorité a changé de visage, elle ne se réduit plus au fait de commander ou de dicter, mais conduit à celui de savoir animer, mobiliser et orchestrer. Ces nouvelles dimensions de l’autorité et de la participation requièrent une nouvelle perception de l’autre, une manière différente de composer avec lui, qui passera par notre aptitude mutuelle à valoriser, à utiliser et à développer nos ressources humaines respectives.
LES DEUX TYPES DE CHANGEMENT
C’est à Gregory Bateson, figure de proue de l’École de Palo Alto, que revient le mérite d’avoir apporté des éléments déterminants pour la compréhension du processus de changement. Ses apports, fruits d’une interdisciplinarité exemplaire, ont permis la mise en œuvre d’une nouvelle pédagogie du changement. Bateson distingue deux types de changement dans les systèmes humains : le changement qui intervient à l’intérieur d’un système, qu’il nomme le changement 1, et le changement qui affecte et modifie le système lui-même, qu’il appelle le changement 2.
Le changement 1 : l’homéostasie
Le changement 1 est celui qui permet au système de maintenir son homéostasie, son équilibre : la modification s’opère simplement au niveau des éléments du système. L’homéostasie d’un système réside dans son aptitude à exercer des phénomènes autocorrecteurs sur les éléments internes ou externes qui menaceraient son équilibre. La boutade, « plus ça change et plus c’est la même chose », que l’on entend fréquemment dans les cafés et les cantines au sujet des mesures prises par la direction d’une entreprise ou d’un gouvernement, traduit parfaitement combien les changements opérés n’aboutissent qu’à des solutions de niveau 1 : solutions qui, précisément, contribuent à enclencher des mécanismes régulateurs, dits homéostasiques car ils maintiennent le système dans son état. Ainsi nous-mêmes tentons-nous le plus souvent, sans le savoir, de changer les choses en aboutissant « toujours à la même chose ». Cependant, ce changement 1 par rétroaction est insuffisant dans certains cas. En effet, lorsqu’un système humain ne parvient plus à réguler ses échanges par ses mesures habituelles d’autocorrection et d’ajustement, et lorsque les « solutions de bon sens » créent un peu plus de permanence, il entre alors en crise, cela signifie qu’au sein du système, des changements d’un autre niveau, le niveau 2, s’imposent et que, s’ils ne sont pas introduits, le système tombe malade.
Le changement 2 : l’évolution
Le changement 2 se caractérise par le fait que c’est le système lui-même qui se modifie ou qui est modifié. Pour reprendre des métaphores empruntées à Paul Watzlawick, le changement 1 s’apparente à l’action du thermostat qui régule la température en fonction des variables thermiques ou encore à celle de l’accélérateur de la voiture qui permet d’aller plus vite mais en conservant le même régime, alors que le changement 2 correspond à une intervention sur le levier de vitesse qui, modifiant alors le régime de la voiture, la fera passer à un niveau supérieur de puissance. Ainsi face à une côte très abrupte (changement de contexte), si le conducteur ne faisait qu’accélérer « un peu plus », il n’effectuerait qu’un changement de niveau 1, solution qui amplifierait le problème car sa voiture (imaginons une petite cylindrée), à court de puissance, avancerait de plus en plus difficilement et finirait sans doute par caler. Dans cet exemple, la solution consistant à changer de vitesse pour modifier le régime du moteur correspond précisément à un changement de niveau 2.

L’accès au changement 2 dans un système humain nécessite que les règles qui le régissent subissent des transformations. Et cette modification des règles d’un système humain relève, comme nous le verrons dans les chapitres suivants, d’une reconstruction de la réalité, d’un changement de prémisses, voire d’hypothèses de base ou de présupposés. Ce changement 2 sur lequel l’équipe de Palo Alto s’est particulièrement mobilisée est celui qui nous intéresse ici en premier lieu.
TOUT CHANGEMENT RÉSULTE D’UN APPRENTISSAGE
La mise en œuvre d’un changement 2 implique nécessairement un processus d’apprentissage, lequel portera sur un changement de prémisses, d’attitudes mentales qui produiront en retour un changement dans le système. Si « nous sommes ce que nous avons appris », nous pouvons évoluer en apprenant encore et toujours, et surtout en pratiquant ce que nous avons nouvellement appris. Tout changement résulte soit de l’acquisition de connaissances nouvelles, soit d’une reconstruction de la réalité ; cet apprentissage peut être conscient ou inconscient, de nature cognitive, technique ou comportementale.
LES TROIS NIVEAUX D’APPRENTISSAGE SELON BATESON
Là encore, Bateson a mis en lumière la façon dont s’opère l’apprentissage. Ses apports se sont révélés très utiles aux praticiens de la thérapie brève pour mettre en œuvre de nouvelles stratégies susceptibles de favoriser le changement. Bateson distingue quatre niveaux d’apprentissage entre lesquels il dégage une notion essentielle, celle de la discontinuité.
Le niveau 0
Le niveau 0 de l’apprentissage correspond à l’arc réflexe et désigne tous les cas où un même stimulus provoque systématiquement une même réponse ; c’est, par exemple, le mouvement qui nous fait instinctivement retirer notre main d’une source de chaleur trop vive.
Le niveau 1
Le niveau 1 fait référence au conditionnement ; il évoque la célèbre histoire du chien de Pavlov. L’apprentissage y correspond à un changement dans l’apprentissage 0 : en effet le chien, qui n’avait pas le réflexe instinctif de saliver au coup de sonnette, va apprendre à saliver lorsque la sonnette tinte ; et si le contexte du coup de sonnette ne change pas, le chien, lui, a appris à modifier une fois pour toutes sa réponse lorsqu’il l’entendra.
Le niveau 2
Au niveau 2 de l’apprentissage, il n’y a plus simplement apprentissage d’une réponse systématique à un stimulus, mais transfert du même apprentissage à d’autres contextes. Le sujet apprend à apprendre, il est capable de transposer ce qu’il a appris. L’apprentissage de type 2 s’apparente au processus classique de généralisation, que nous utilisons tous lorsque nous unifions des contextes apparemment différents : par exemple, si j’ai appris à conduire une voiture, je peux par la suite conduire n’importe laquelle. Les comportements humains, qui sont à la base de la socialisation de l’individu, peuvent être considérés comme des apprentissages de type 2.
Le niveau 3
Atteindre l’apprentissage 3 relève du domaine de la psychothérapie, du développement personnel et de la conduite du changement en entreprise. L’apprentissage 3 est un indicateur de performance des formations au management, à la communication, à la conduite du changement qui visent une transformation des mentalités et des comportements : tel devrait être l’objectif prioritaire des formations au management en entreprise. En effet, seul l’apprentissage 3 permet à un système d’accéder au niveau 2 de changement, alors que l’apprentissage 2 au contraire maintient le système dans un même état en renforçant son homéostasie. L’apprentissage 3 consiste à modifier les prémisses qui ont gouverné les apprentissages de type 2 pour générer ensuite des comportements nouveaux plus adéquats. Selon Bateson, l’individu a besoin d’accéder au niveau 3 d’apprentissage lorsque des contradictions, des inadéquations, des souffrances et des blocages ont été engendrés par des apprentissages de niveau 2. Ainsi lorsque les apprentissages de niveau 2 deviennent inopérants pour l’individu, sources d’enfermement, d’échecs et d’insatisfactions, celui-ci a besoin d’apprendre à changer ses habitudes acquises par l’apprentissage 2, c’est-à-dire à réorienter ses comportements dans des contextes plus appropriés.

Par exemple, si un individu se comporte de manière agressive dans tous les contextes où il est contrarié, et si son agressivité systématique lui porte préjudice, alors il a besoin de passer à un apprentissage de type 3. Celui-ci consistera à lui permettre de limiter l’usage de son agressivité aux situations où celle-ci s’avère pertinente ; savoir être agressif est utile dans certains cas. Mais la mise en œuvre de l’apprentissage 3 par lui-même est beaucoup plus délicate, car elle relève d’une réinterprétation de la réalité et non de l’effort ou de la volonté. En effet lorsqu’un apprentissage de niveau 3 s’est accompli chez un individu, il s’est produit spontanément, involontairement, intuitivement. Le plus souvent il résulte d’un événement si important dans la vie de celui-ci qu’il génère simultanément un changement automatique de sa vision du monde.

L’apprentissage 3 s’accompagne nécessairement d’une redéfinition de soi-même et, en conséquence, de ceux impliqués dans la situation interactionnelle problématique. Comme nous le verrons, l’apprentissage 3 résulte d’une nouvelle construction de la réalité. Il est le fruit d’un recadrage qui en libérant la dimension créative de l’individu générera d’autres réponses, plus appropriées. Les créations artistiques, de même que les grandes découvertes scientifiques, relèvent de l’apprentissage 3 (Kourilsky-Belliard, 1999).
Cette lecture éclairante des phénomènes d’apprentissage et de changement, par Bateson et ensuite par Kourilsky-Belliard, nous permet de mieux saisir l’importance des courbes en U répertoriées ici, l’importance des processus qu’elles évoquent et proposent pour apporter des changements radicaux dans nos modes habituels de fonctionnement.
Ces processus exprimables par des courbes en U proposent des modes d’apprentissage de niveau 3 permettant de générer des changements de type 2 dans les systèmes humains. Le principal travail de l’intervenant sera donc de mettre en place les conditions permettant ces apprentissages de niveau 3.
1.3. LA STRUCTURE DES PASSAGES ET DES TRANSITIONS DES COURBES EN U
J’ai regroupé dans cette section un certain nombre de constatations sur la structure de la courbe en U ou plutôt sur les niveaux de structure que nous proposent les divers auteurs consultés.
On peut se demander dans quel espace se déploie la courbe en U, dans quel monde nous plonge le processus, ou encore, « qu’est-ce qu’on mesure » dans ce monde ; à la « lecture » des diverses courbes, on observe certaines variables des axes (abscisse et ordonnée) de la courbe obtenue.
Donc tous les processus nous parlent d’un avant, d’un après et d’un pendant le passage ; ou pour reprendre les expressions de Victor Turner, une période préliminaire, une période liminaire ou de passage et une période postliminaire.
1.3.1. La période préliminaire et l’arrivée au seuil
L’étape préliminaire est une période marquée par une sorte d’équilibre, pour un individu ou un groupe (avec une vision du monde et de soi-même), qui sera transformée, souvent soudainement, en une période de crise. Ce passage d’une zone d’équilibre relatif à une zone de déséquilibre peut porter d’une façon générale le nom de « seuil ». C’est l’endroit, le moment du passage. Ce seuil peut être déclenché d’une façon tout à fait imprévue ou inattendue par une cause extérieure ; le piéton renversé par une automobile par exemple ; d’autres causes extérieures, mêmes si elles sont envisageables, peuvent agir d’une façon accidentelle, inattendue, soudaine et traumatisante, comme le militaire au milieu d’une zone de combat, la jeune fille agressée sexuellement, le père dont le fils se suicide… Accident, choc, violence, traumatisme, perte sont quelques-uns des éléments qui peuvent déclencher une période de crise.

Parfois, ce passage peut naître de l’évolution même de certains éléments de l’équilibre relatif de l’époque : l’accumulation de frustrations, d’insatisfactions qui mène à la crise existentielle, au divorce, à la rupture, à l’éclatement de groupes sociaux : la crise organisationnelle ; la « goutte qui fait déborder le vase » ; l’âge qui détermine socialement l’arrivée des rites de passage. Parfois, le passage est déclenché par l’impression vague d’un appel à la quête, au pèlerinage, à une croisade ; et cet appel peut aussi bien être d’ordre divin que d’ordre maléfique.
Ce seuil n’est pas que sombre ; ce passage n’est pas seulement déclenché par la crise ou le traumatisme, il peut être provoqué par la rencontre ; une présence nouvelle qui nous amènera à devoir nous resituer ; c’est alors le choc amoureux qui peut se vivre aussi dans l’amitié, le mentorat, la thérapie… dans tout le monde des relations intimes.
J’aime bien ici l’image ou l’histoire de Harry Potter, vivant bien tristement, mal-aimé, dans une famille plutôt dysfonctionnelle de moldus (non-sorciers), qui apprend soudain, coup sur coup, vers l’âge du passage de l’enfance à l’adolescence, que ses parents décédés étaient en fait des sorciers, qu’il est lui-même un sorcier, qu’il doit sauver le monde selon une légende et qu’il devra affronter pour ce faire le pire des ennemis : quel bouleversement, quel programme de vie, quelle confrontation ! Mais avant de regarder l’épreuve elle-même, voyons comment le héros revient après celle-ci.
1.3.2. La période postliminaire et la victoire
L’épreuve est passée ; la perte n’est plus aussi douloureuse. On parle souvent de délivrance, de paix. La vision de soi-même et du monde présente à l’étape préliminaire est changée ; je sens un nouveau moi sans nécessairement en connaître tous les méandres, mais j’en suis satisfait, fier ; ma vision des autres a aussi changé ; j’ai rencontré de nouvelles personnes, j’ai écouté ce qu’elles me racontaient de leur vie, leur drame, leur vision des choses ; ma communication et mes relations avec ces personnes m’ont permis de changer. J’obéis à des règles en partie différentes de celles d’avant. Ma participation et mon rôle ont changé, le sens de ma vie est changé ; je ne vois plus de la même façon ma famille, mes groupes de travail, mes groupes d’appartenance ; je dois faire des choix nouveaux, imaginer et faire de nouveaux gestes. Ce changement était imprévisible quand j’ai franchi le seuil, je ne me reconnais plus.
C’est Harry Potter revenant, à la fin de son année scolaire et de ses épreuves dans le monde des sorciers, dans son monde « ordinaire » sans magie, grandi par ses victoires, prenant de plus en plus sa place dans ce monde ordinaire où il se sentait auparavant étranger. Il retrouve une sorte de paix, mais qui n’est que temporaire, d’autres épreuves étant à craindre à l’avenir, jusqu’après l’épreuve ultime.
D’ailleurs, plusieurs modèles de processus en U affirment ou laissent supposer une sorte de caractère cyclique aux périodes de changements profonds ; on ne peut de toute façon imaginer de manière réaliste la vie sans une série de pertes importantes, de chocs de tous ordres, de rencontres signifiantes, de passages identitaires obligés (ne serait-ce que de l’enfance à l’adolescence, à l’âge adulte puis à la vieillesse et à la mort).
Dans sa théorie sur les structures dissipatives, Prigogine (1996) montrait que les systèmes ouverts (ce qui inclut tous les systèmes vivants) sont perturbés par des variations d’énergie dues à leur interaction avec l’environnement. Ces perturbations amènent éventuellement une déconstruction des systèmes. Le chaos qui en résulte permet l’établissement de nouvelles interactions et de nouvelles combinaisons, de telle sorte que le système retombe dans un nouvel ordre de niveau supérieur.
Système dans l’état 1 → Perturbation, chaos → Système dans l’état 2
Ce qui ressemble étrangement à nos courbes en U. Un livre, une tasse, sont des structures fermées. Elles ne prennent ni ne donnent d’énergie. Mais les structures dissipatives (du café chaud, par exemple, ou une solution chimique, ou une graine, ou le cerveau, ou une société) sont ouvertes ; elles échangent de l’énergie avec l’environnement.

Plus la complexité d’une structure dissipative est grande, plus elle a besoin d’énergie pour tenir ensemble ou soutenir cette complexité. Ceci peut rendre les systèmes très instables et sujets à des changements soudains. Ces changements peuvent amener les systèmes dans des états complètement nouveaux ; la vie d’un système ouvert devient donc une espèce de suite ininterrompue de courbes en U.
Les sociétés humaines peuvent servir d’exemples avec leur large tissu d’interactions. Plus le nombre d’interactions est grand, plus il y a potentiellement du changement. Une société devient moins stable à cause de la complexité des interactions, et source possible de nouvelles formes d’organisation grâce à ses désordres. Ce pourquoi les systèmes non linéaires sont dits auto-organisateurs. Les courbes en U illustrent d’une certaine façon ces processus d’auto-organisation.
Le chaos et la non-linéarité, aussi bien dans les sciences physiques que dans les sciences humaines, nous apprennent que même si nous « comprenons » un système, et surtout si nous le « comprenons », nous sommes dans l’incapacité réelle de prédire son comportement futur d’une façon satisfaisante ; encore une caractéristique que nous avions reconnue aux processus en U.
1.3.3. La période liminaire et l’épreuve
Le choc du passage est souvent accompagné d’une période de déni ou déclenchera une telle période de déni ; ce déni peut être temporaire (comme dans le modèle du processus de deuil et de mort annoncée de Kübler-Ross) et très important pour survivre devant l’ampleur de la perte. Mais ce déni peut devenir une façon de résister au changement sinon une façon d’éviter tout changement (peut-être peut-on parler ici d’une crainte du changement, d’une insécurité existentielle, d’un problème de « résilience ») ; des liens avec les hypothèses de Boris Cyrulnik sur la résilience seraient sûrement très intéressants à développer. Le passage est la plupart du temps marqué par une impression de « descente » ; apparaissent des émotions, des comportements, des sensations, la plupart du temps non désirés et associés à la souffrance, la plupart du temps difficiles à contrôler, la plupart du temps socialement mal tolérés. C’est ce qu’on appelle l’épreuve, qui peut être vécue d’une façon réelle ou symbolique.
Voici ce qui peut apparaître chez plusieurs après le seuil, au début du passage :

LES SENTIMENTS
Le chagrin. La colère ou la révolte. Le ressentiment. L’anxiété, l’angoisse. La culpabilité. Le soulagement. L’ambivalence. L’incompétence. L’engourdissement émotif. L’obsession. L’abandon. La fragilité. La crainte. L’injustice….
LES COMPORTEMENTS
Des pleurs. Des soupirs. Des lamentations, de la verbalisation. De l’hostilité, de l’agressivité. De l’impatience. De l’isolement, un retrait social, de l’évitement. De l’apathie. De la distraction. Un « fonctionnement automatique ». De l’hyperactivité. Un sommeil perturbé (manque ou excès). Des rêves fréquents ou même des cauchemars. Une identification à une personne disparue. Une fuite dans les drogues, dans les médicaments ou dans l’alcool. Un manque d’intérêt pour l’hygiène et pour les activités courantes…
LES SENSATIONS PHYSIQUES
La bouche sèche. Une déglutition difficile. Un serrement au niveau de la gorge ou de la poitrine. Une crispation dans la région gastrique. Des bouffées de chaleur. Une transpiration soudaine et exagérée. Des palpitations cardiaques. Une vision embrouillée. Des tremblements. Des douleurs physiques. Une perte d’appétit, une altération du goût. Des troubles digestifs, des diarrhées. Une hypersensibilité au bruit. Des maux de tête, des migraines. Des tensions ou des faiblesses musculaires. Un manque d’énergie. De l’hypertension artérielle…
Une personne mal accompagnée, mal supportée, placée dans un milieu social, organisationnel, familial qui refuse le passage du seuil et conteste la nécessité du changement, vivra difficilement cette période ; on pourra la maintenir ou la forcer dans le déni entraînant probablement des problèmes plus importants et permanents de « santé mentale ». Les manifestations normales du deuil, par exemple, sont à peu près identiques aux symptômes utilisés pour diagnostiquer la dépression. Le travail d’intervention pendant cette période demande d’abord de laisser apparaître ces émotions, ces comportements, ces symptômes et ensuite d’en accepter l’intensité et la nécessité.
Plusieurs des modèles d’intervention présents dans notre liste proposent, pour des personnes qui font le choix d’entreprendre d’elles-mêmes une démarche non linéaire de changement (qui peut être d’ordre pédagogique, thérapeutique, spirituelle), une première étape qui vise à explorer les mêmes émotions, comportements, symptômes que dans le passage amorcé par un agent extérieur. Cette exploration prend habituellement la forme de l’examen de ce qui ne « marche » pas dans notre vie individuelle, notre monde, notre organisation, notre famille, notre travail, notre image… Elle prend habituellement aussi la forme de l’expression, de la mise en mot, de la mise en scène (comme dans le psychodrame de Moreno ou théâtre des opprimés de Boal) de ces émotions, images et comportements sur les plans individuel et collectif.
Mais après avoir affirmé ma souffrance, après avoir écouté le désespoir et la souffrance des autres, après avoir dressé la liste de ce que je ne veux plus faire, la liste de que je ne pourrai plus faire, le processus en U, habituellement vers le creux de la courbe, me livre à la désorganisation, au désarroi ; il plonge les participants dans l’ambiguïté, l’insécurité. Le processus lui-même ne propose pas de réponse, ne permet pas d’en déduire à partir des témoignages, des réflexions ; le travail ne peut être rationnel ; il est diamétralement opposé au processus d’analyse causale classique et à son mode de résolution des problèmes. Et il demande passablement de confiance : confiance en soi, en sa capacité à générer des images, des idées nouvelles sur lesquelles pourra s’élaborer un futur meilleur ; confiance en soi, en sa capacité à construire, à concrétiser des changements à partir des images ; confiance dans les autres membres du groupe pour aider, stimuler, accepter, enrichir ce qui surgira ; confiance en la vie, en la créativité, en l’existence et en la richesse d’une source intérieure inconnue, en l’illumination. Souvent, pour de nombreuses personnes, cette insécurité à ce moment dans le processus demeure l’épreuve la plus difficile à passer.
Pendant cette période d’incubation, la créativité, le letting go , le letting come , le lâcher-prise, le laisser venir, s’accompagnent souvent de l’impression de n’être plus rien, d’affronter le vide, l’irraisonnable.
Dans le liminaire, le rationnel ou le raisonnable (comme dans « sois donc raisonnable ! ») ne peut être d’aucune utilité. Le liminaire se déroule et se joue dans l’irrationnel (le métaphorique, le spirituel, le psychique, l’archétypal, le symbolique, l’intuitif, le poétique, l’esthétique, l’artistique, l’imaginaire, l’illumination, l’ insight …). Les outils favorisant ce passage se trouvent dans divers domaines autres que l’intervention causale classique. On travaille ici avec la créativité, les rituels, les états modifiés de conscience, les diverses formes d’expression artistique, les arts martiaux, la méditation, les symboles… On y produit des objets, des histoires, des personnages, des images, des symboles, des visions, des impressions… Généralement, dans cette phase, il apparaît important de promouvoir l’expression et l’émergence de quelque chose de nouveau et de profond en chaque être. Donc des vertus sont à cultiver dans le liminaire afin d’atteindre ce niveau : l’authenticité, le respect, l’acceptation inconditionnelle doivent accompagner l’expression.
Mais nous en sommes déjà à parler de l’intervention dans des processus ou avec des personnes en train de vivre ces processus.

2 LES INTERVENTIONS DANS LES PROCESSUS EN U : ATTITUDES ET APPROCHES
2.1. LES COURBES EN U : DES CARTES ROUTIÈRES OU DES RÉCITS DE VOYAGE ?
Peut-être faut-il retourner encore une fois à la soixantaine de courbes présentées à l’annexe 1. Sont-ce des sortes de cartes dont je peux me servir avec confiance pour me débrouiller sur le terrain du changement et y guider une personne ou un groupe de personnes ? Ou ne seraient-elles pas plutôt des synthèses de récits de voyage ramenés par les pèlerins de retour, les traumatisés soulagés, les malades « guéris », les pénitents absous, les mal-fonctionnants revigorés, les ayant-sombrés sortis du trou, les petits devenus plus grands, les jeunes devenus plus vieux, les seuls devenus moins seuls (« les cons devenus moins cons », aurait rajouté Foglia).
Exemple : pendant plusieurs siècles, chez certains peuples amérindiens, le passage de l’enfance à l’âge adulte se faisait lors d’un rituel où le jeune adulte en devenir partait s’isoler, dans le désert ou la montagne, affronter la faim (souvent il jeûnait plusieurs jours), affronter la nature souvent sauvage et inclémente. Le jeune adulte devait ramener de cette quête une vision, vision qui à son retour triomphal était interprétée par les anciens, vision qui fondait une nouvelle identité et un nouveau rôle que lui donnait son peuple. Un vrai processus en U qui répond aux critères du programme Vision Quest , aux constatations de Turner sur les rites de passage, au modèle de Kübler-Ross du deuil (faire le deuil de son enfance pour passer à l’âge adulte)…
Voilà pour la petite histoire anthropologique ; mais peut-on affirmer à partir de cette façon d’organiser ce rituel de passage en U qu’il s’agit d’un exemple d’une « sagesse » amérindienne ancestrale comme on peut le lire à de nombreux endroits ? Si 25% environ des personnes dans les pays industrialisés qui suivent une thérapie ont l’impression que celle-ci les a amenées à des changements permanents et souhaitables (alors qu’environ 25% d’entre elles ne croient pas que cela les ait aidées de quelque façon et que 50% ne puissent vraiment dire si cela leur a été utile et à quel point), j’ai bien l’impression qu’un sondage chez nos jeunes Amérindiens des siècles passés aurait donné des résultats semblables (25% de jeunes satisfaits de leur nouvelle identité, de leur nouveau rôle, 25% d’insatisfaits et 50% pas vraiment sûrs). Que les processus en U ressemblent plus à la vie, à l’humanité, au fonctionnement des groupes humains, cela ne fait plus pour moi aucun doute. Mais de là à parler de la « grande sagesse », de la « profondeur spirituelle », des « gains en efficacité »… un peu d’humilité, on ne parle que de la vie, on ne devrait rien avoir à vendre là-dedans.
Il me semble important de constater, et cela constitue pour moi un des apprentissages liés aux processus en U, que le changement souhaité, permanent, n’est pas l’objet d’une recette, ne peut être dupliqué d’un individu ou d’une situation à l’autre ; il n’appartient pas au rituel lui-même ni à ses façons de faire, il n’appartient pas au modèle théorique dans lequel a été formé le passeur (le thérapeute, le chaman, le professeur, l’intervenant, le guérisseur), il n’appartient pas non plus aux outils qui sont utilisés (de la tente de sudation, à la musique des sphères, au sofa confortable…) ni aux endroits où les passages ont lieu (la forêt dense, le désert, l’île déserte, la grotte, la chapelle ou la cathédrale). Si les modèles en U présentés au début de ce texte démontrent la profondeur et l’importance du processus de changement, ils demeurent étrangement muets sur le modus operandi du changement. Chose certaine, le changement ne peut se faire, on ne sait comment, sans l’intention, souvent latente, et l’élan du participant dans le processus de changement. Pas plus qu’il ne peut se faire sans l’accompagnement bienveillant, la présence, l’écoute, d’un « intervenant » ou d’un groupe de soutien.
Comment alors se présenter comme intervenant ? Comment prétendre intervenir pour générer un changement quand on a si peu à vendre, un modèle qui est plus un récit de voyage qu’un véritable modèle (qu’on pourrait copier et reproduire) ; quand on ne peut offrir de garantie de résultat ; quand on ne peut expliquer quand et comment cela va se passer ; quand on ne peut expliquer réellement pourquoi il y aura passage ; quand rien n’est réellement obligatoire dans le processus, mais que rien n’est totalement superflu non plus ; quand on ne peut dire d’avance ce qui va changer et comment ? Comme le dirait Michel Serres, comment convaincre un individu, un groupe de personnes, une organisation à quitter son nid, même si celui-ci est devenu insalubre ou trop petit, ou a été en partie détruit pas la tempête ? En promettant que la vie saura mettre sur notre chemin, le moment venu, le lieu, les ressources pour se reconstruire quelque chose de plus adapté et agréable ? Pas évident.
Peut-on encore parler de leadership dans une vie individuelle ou sociale en U, dans un processus en U ? Ce leadership qui occupe ou préoccupe de plus en plus la place publique, nos écoles, nos gouvernements. On observe une agitation récente assez incroyable (tant sur le plan de l’écriture, des séances de formation, chez les jeunes et les adultes) autour de cette question ; j’ai tendance à y voir une autre concrétisation de la peur, de la méfiance, d’une espèce de courant de droite qui veut nous garder dans l’équilibre, dans la douillette sécurité, dans l’impression que le changement ne peut être source que de maux nouveaux et pires, dans l’illusion que le leader charismatique existe et qu’on doit mettre en place le processus pour le trouver. De quel genre de leadership veut-on parler dans ce discours ? Pourquoi ne peut-on se débarrasser de cette idée de leader ?
Dans mon travail d’enseignant et d’intervenant depuis presque 25 ans, j’ai été amené à développer certains outils de travail, une certaine éthique de travail, un point de vue particulier sur ce que je suis et ce que je fais, sur ce que les autres, qui fréquentent mes cours ou mes interventions, sont et font ; ma vision de ma vie et de celle des autres et de la vie en général ressemble beaucoup à ce qu’on trouve dans les courbes en U ; mon éthique de travail tient d’abord et avant tout d’une sorte d’humanisme extrême. On m’a qualifié de marginal ou de contre-culturel (en soi ce n’est souvent pas déplaisant) ; on m’a traité de paresseux et de « mou » quand j’ai parlé de « processus plutôt que de contenu », de « laisser-aller et de créativité » dans un contexte universitaire ; je crois que plusieurs pensent encore que je veux « jouer au gourou en laissant de la place à l’invisible », ou encore, me « faire aimer à tout prix d’étudiants désirant en faire le moins possible » dans mes cours, mes interventions.
Je ne peux même pas leur dire que le présent texte n’est pas une sorte de pied de nez à leur discours, une douce revanche théorique.
La figure 1.6 résume quelques-uns des mondes possibles, des outils probables pour travailler dans le U.

2.2. LES 11 POINTS À NE PAS PERDRE DE VUE
Tout en sachant que rien n’est obligatoire même si rien n’est superflu, tout en sachant aussi que je ne peux jamais reproduire la même expérience, la même situation humaine, j’ai développé un certain nombre de préoccupations fondamentales, de façons d’être, parfois de façons de faire, qui guident mon travail de formation et d’intervention dans des processus en U.
Je les ai pour l’instant appelées des musts , des « je dois faire attention à ». Certains de ces musts sont des croyances qui sont issues de mon travail, d’autres des dimensions importantes que je garde toujours à l’œil dans mon travail.
M UST  1 : L’être humain est digne de confiance
Chaque fois que j’écris cela, je me surprends de la simplicité de cette idée (peu de gens conviendraient du contraire) et, en même temps, de son caractère révolutionnaire (car dans plusieurs situations, par économie de temps, par économie d’énergie, par plusieurs formes d’élitisme, on fonde nos façons de faire sur son contraire). L’idée générale ici est que chaque personne est intelligente (on ne parle pas d’un score de QI), capable de parler de son expérience, de son « vécu » ; que la personne est habituellement capable de résoudre un problème ; qu’elle est capable et désireuse d’apprendre ; qu’elle cherche plus à coopérer qu’à se battre.
L’idée générale inclut aussi, pour moi, que le monde réel est connaissable pour les personnes ordinaires ; que la connaissance du monde peut se construire à partir de la connaissance du monde des personnes ordinaires ; que les personnes sont égales ; que le monde reconnaît et apprécie la diversité des personnes, des visages, des langues, des expériences… Que le monde n’est composé que de personnes ordinaires.
L’idée générale est aussi que, si je veux connaître le monde ou un sous-système humain, je dois en convoquer toutes les parties, donc, dans la mesure du possible, toutes les personnes « ordinaires ».
M UST  2 : Soigner le groupe, la communauté de passage, la communitas
Il faut, pour qu’il y ait passage, qu’il y ait transformation de l’identité d’une personne et transformation de la vision qu’elle a de son rôle dans son ou ses groupes sociaux (milieu de travail, famille…) ; cela ne peut se faire qu’à travers un groupe de personnes qui, volontairement, sortent de leur vie « normale », s’isolent dans une sorte d’îlot culturel, de T-Group. Le développement de l’autonomie d’une personne (auto-nomie, proposer ses propres règles) se fait en dehors de l’habituelle hétéronomie (hétéronomie, règles proposées par les personnes de l’extérieur). Le groupe doit suspendre les règles habituellement en vigueur à l’extérieur (hiérarchies, savoirs, pouvoirs…). Aucune forme d’autonomie et de travail vers l’autonomie n’est possible sans ce premier niveau de suspension.
Donc, même si on ne sait pas d’où provient le passage, on sait qu’il se vit dans un groupe créé à cette fin. Victor Turner (1990) explique en détail l’importance de ce groupe, la camaraderie, l’égalitarisme qui peut venir à y régner ; ce groupe « artificiel » devient une dyade dans la thérapie individuelle ; le groupe de deux ou plus agit comme lieu, comme source, comme support, comme moment du changement ; on ne dira jamais assez l’importance de s’occuper de la vie du groupe ; le passage et le changement en dépendent. De deux à deux mille personnes et plus : pour plusieurs tenants du travail de changement, il n’y a pas de taille maximale à un tel groupe (lisez par exemple Weisbord, 1992) ; il faut convoquer toutes les parties d’un système pour y travailler le changement. Carl Rogers a passé les dernières années de sa vie à planifier et à expérimenter avec des milliers de personnes l’écoute empathique et active dans des milieux et à des moments qui sembleraient tout à fait inappropriés (mettre ensemble des milliers de catholiques et de protestants en Irlande, des milliers de Noirs et de Blancs en Afrique du Sud…).
Il est donc important de bien créer ce groupe, de bien le suivre, de l’alimenter de propositions de fonctionnement qui vont permettre de suspendre les normes, de suspendre le jugement… Il faut constamment proposer qu’il y ait expérimentation de nouvelles façons d’être en relation les uns avec les autres dans un tel groupe, y instaurer diverses nouvelles formes de dialogue.
M UST  3 : L’absence du pouvoir de l’expérience sur et dans le groupe
Pas question qu’un intervenant ou un animateur quelconque tente d’imposer un pouvoir quelconque sur ce groupe ; le groupe peut accepter de confier à une personne pour la durée de vie du groupe certaines responsabilités, mais jamais un intervenant ni un des participants ne peut les réclamer ; le groupe ne peut ni ne doit être dirigé de l’extérieur, ni par un plus grand, ni par un plus savant, ni par un plus expérimenté…
C’est là un vieux débat sur l’intervention qui resurgit ici : « Faut-il quelqu’un sorti de son propre alcoolisme » pour aider d’autres personnes à vaincre leur problème de consommation ? « Faut-il un militaire ayant une expérience du champ de bataille » pour comprendre et aider un ex-militaire vivant un syndrome de stress post-traumatique ? « Faut-il avoir subi la violence conjugale » pour comprendre et aider des personnes qui en sont les victimes ? Beaucoup d’intervenants et d’organismes aidant des personnes à se sortir de situations douloureuses vont répondre spontanément et avec bienveillance « oui » à ces questions. Cela ne me semble pas justifié d’emblée et dangereux ; personne ne connaît le lieu, ni le moment, ni le comment d’un passage ; tenter de faire passer d’autres personnes par le lieu, le moment, le comment de son propre passage constitue un abus de pouvoir, un abus de connaissance. Bien sûr, un intervenant peut avoir un « vécu » et une expérience personnelle, mais cela ne peut être d’aucune utilité pour le passage des autres ; tout au plus cela lui donne-t-il une sorte d’empathie et d’aisance pour accompagner une ou des personnes dans le genre de passage qui les concerne. Peut-être un individu, ou un groupe, au seuil du passage préférerait être, ou se sentirait plus à l’aise, avec un intervenant ou un accompagnateur ayant déjà vécu ce genre de situation et le demanderait ; accepter de répondre d’emblée positivement à cette demande, sans la remettre en perspective me semble dangereux, pour le groupe et pour l’intervenant.
M UST  4 : Éprouver véritablement les émotions difficiles pour pouvoir en sortir
Dans ce qu’on peut pressentir du passage, un des éléments qui me semble important, c’est l’espèce d’élan vital vers quelque chose de meilleur suscité par la souffrance, souvent indicible, présente ou latente dans nos situations de vie ; que ce soit notre propre souffrance ou la souffrance générée au contact de ce qu’on peut observer, entendre, écouter, autour de nous dans le monde.
Le chagrin. La colère ou la révolte. Le ressentiment. L’anxiété, l’angoisse. La culpabilité. L’ambivalence. L’incompétence. L’engourdissement. L’obsession. L’abandon. La fragilité. La crainte. L’isolement. L’injustice… Bien sûr, l’idée générale du passage, c’est de sortir de ces émotions handicapantes, douloureuses, d’accéder à autre chose. Mais rien ne sera possible sans éprouver véritablement ces émotions, sans en saisir l’ampleur, le sens, l’élan vital, le cri primordial qui nous poussera vers la sortie.
Il faut donc développer notre tolérance à ce genre d’émotions, à la souffrance exprimée par d’autres, à notre propre souffrance. Il faut donc explorer ces émotions et les expériences qui les ont déclenchées, individuellement ou en groupe, sans complaisance, avec respect, empathie pendant un temps « raisonnable » que seule l’intuition peut nous confirmer (il faut en fait éviter de maintenir les personnes dans une situation qui pourrait devenir chronique).
M UST  5 : Prendre le temps de bien préparer le départ
Il est important de savoir reconnaître d’entrée de jeu où en sont les personnes impliquées dans un processus en U : pourquoi sont-elles aujourd’hui avec moi ?

Ont-elles subi un choc ? Ressentent-elles le besoin d’un changement important ?
Où en sont-elles dans leur réaction au choc ?
Ont-elles atteint le « fond » de leur trou, le creux de leur U ? Qu’est-ce qui, pour elles, pourrait constituer le creux suprême ?
Ont-elles déjà tenté autre chose ? Où, quand, comment ? Avec quels résultats ?
Des craintes, des désillusions sont-elles cristallisées ?
Ces personnes sont-elles venues ici de leur plein gré ? Qui ou quoi les ont amenées ici ?
Est-ce que je sens déjà une disposition chez elles à aller plus loin chercher du nouveau ?
Est-ce que je sens chez elles une disposition à expérimenter de nouvelles façons de communiquer dans le groupe ?
(Ajouter ici toutes les autres questions qui pourraient sembler importantes à poser pour mieux « saisir » ce que sera le « voyage » à mettre en place.)
Comme on a pu le remarquer dans les divers processus en U présentés ici, plusieurs personnes y arrivent après un choc, choc suffisant pour remettre leur vie en jeu. Donc, plusieurs de ces personnes ou groupes de personnes sont individuellement ou socialement vulnérables. Le travail d’intervention dans les processus en U est un travail d’aide, d’accompagnement, de facilitation… En cela, il doit se fonder sur le principe éthique du mieux-être ; en ce sens, on s’attend, dans la mesure du possible, à ce que toutes les propositions individuelles ou en groupe de dialogue, de travail commun, d’échanges, de témoignages, de relation, visent le mieux-être de chacune des personnes présentes et ne risquent de nuire à aucune.
M UST  6 : Prendre le temps de sécuriser mais jamais complètement
Prendre le temps d’expliquer le processus mis en place ; que quelque chose commence, qu’il y aura une zone de passage trouble, probablement désorganisée, tout à fait irraisonnable (par rapport à nos critères habituels) et insécurisante ; que nous allons sortir, explorer les souffrances, les colères, les injustices ; que nous allons laisser émerger quelque chose de neuf, que nous ne pouvons pour l’instant définir ou prévoir, qu’à un moment, nous sortirons ensemble de cette expérience. Que tout comme le marin autrefois, nous allons tenir un journal de bord qui nous permettra de garder une trace du chemin parcouru. Cela constitue l’épreuve, qui doit conserver son caractère rituel, difficile, insécurisant, dangereux, effrayant. Donc oui, il faut expliquer, rassurer, mais en même temps garder, s’assurer de conserver, le caractère dramatique du processus.
M UST  7 : Ne pas oublier de bien scander les étapes du processus et de préparer le retour
Selon les situations (temps disponible, taille du groupe…), les étapes peuvent varier en nombre et en importance, et parfois porter d’autres noms, mais habituellement on peut reconnaître les suivantes :

se purifier, s’expliquer, partir, franchir le seuil ;
explorer et affronter les émotions, les situations douloureuses, provocantes, qui appellent le changement (observer, rapporter, témoigner…) ;
choisir ce que l’on veut garder de l’élan vital qui y est inscrit (peut parfois se faire à travers un héros, un symbole, un objet magique…) ;
laisser tomber le reste, accepter l’incubation, laisser arriver le nouveau ;
inventer, prototyper, essayer, expérimenter ;
réorganiser, proposer, construire, élaborer ;
fêter le retour, exposer, présenter, communiquer, être nouveau, s’exposer…
Il ne faut pas hésiter à ritualiser ces moments (par exemple, à chaque session intensive, je propose l’organisation d’une espèce de banquet communautaire pour fêter la victoire et la fin du groupe ; je n’hésite plus à proposer de donner un caractère sacré, solennel, à plusieurs moments de prise de parole dans le groupe ; je propose de marquer les étapes par des moments privilégiés d’écriture ou autre dans le journal de bord…). Au temps des grands pèlerinages, les retours semblaient bien difficiles pour ceux qui revenaient de la Terre Sainte ou de Saint-Jacques de Compostelle ; le passage de la communitas des pèlerins au monde réel « ordinaire » de la vie « ordinaire » constituait un second choc dont plusieurs se seraient passé. J’ai entendu le même témoignage de personnes revenant d’une Vision Quest , de personnes sortant de thérapie… Le Moyen Âge avait réagi en créant des réseaux de pèlerins, des lieux de rencontre, des insignes pour leur permettre de se reconnaître. La profondeur de l’expérience du processus en U, la qualité des relations interpersonnelles qu’on y tisse, le plaisir qu’on trouve dans la créativité, cette énergie nouvelle qu’on touche dans la souffrance et le risque… peuvent devenir un besoin essentiel qu’on ne veut pas mettre de côté, en tout cas pas si tôt au retour dans la vie « ordinaire » ; plusieurs ne résistent d’ailleurs pas ; j’écoutais l’autre jour à la télévision Jean Lemire nous raconter que, lui-même excepté, aucune des personnes ayant fait le voyage en Antarctique à bord du Sedna IV n’avait pu réintégrer le couple ou la famille qu’elle formait avant le départ. Si les gens qui s’engagent dans le processus en U, ou y sont projetés, veulent favoriser et actualiser le changement, ils ne veulent pas nécessairement aller vers une nouvelle forme de marginalisation ou remettre en question l’ensemble de leur vie et de leurs relations. Dans la mesure du possible, l’intervention doit évaluer le besoin d’un suivi après le passage du U, prévoir des rencontres supplémentaires si cela peut être utile, ou encore, par exemple prévoir la création d’un réseau de solidarité ou d’une association (ce qui est aujourd’hui beaucoup plus simple, compte tenu des outils informatiques, qu’au temps des pèlerins).
M UST  8 : Humanisme : relire, fréquenter des activités de formation continue, pratiquer
Peu de gens qui liront ce texte ignorent l’importance du courant humaniste en psychologie, en éducation, en santé… J’aurais bien voulu retrouver Carl Rogers dans l’une des courbes en U du début de ce texte ; j’aurais alors eu l’impression d’avoir mis pratiquement toutes les pièces de mon casse-tête ensemble ; mais dans chacune de ces courbes, j’ai repéré des mots, des idées, des attitudes qui étaient siennes et qui aujourd’hui se sont répandues, qui doivent continuer à se répandre. Ces mots, gestes, attitudes à développer par les processus en U chez soi et les autres : climat, confiance en soi, en les autres, suspension du jugement, respect inconditionnel (si possible), estime de soi, des autres, empathie, libre expression, liberté, authenticité, immédiateté, écoute, écoute, écoute… de ses rêves, de ses souhaits, de leurs rêves, de leurs souhaits, tolérance, acceptation…
M UST  9 : Créativité, créativité, créativité
Il me semble important, sinon vital, de proposer, pas seulement aux autres mais à soi-même aussi, constamment, des façons de faire qui vont favoriser le letting go et le letting come , l’émergence de nouvelles images, de nouvelles expressions ; surprendre est toujours une bonne façon de faire, suspendre le jugement. La panoplie est sans fin, des arts classiques aux nouvelles technologies… Il me semble important, dans cette panoplie, que l’intervenant choisisse des outils avec lesquels il est lui-même à l’aise ; cette forme d’aisance suffit souvent à sécuriser un groupe de personnes en plein passage.
Must 10 : En remontant
L’image qui me vient spontanément dans la remontée du U, c’est l’accouchement, la respiration qu’on appelait à l’époque « haletante », et pousser… pousser… pousser. La vie nouvelle est au bout de ces poussées. Je crois qu’ici, on encourage, on favorise, on stimule ; on encourage l’espoir, la foi ; il faut pousser à chercher de nouvelles façons de faire, de nouveaux joueurs, de nouvelles avenues de communication.
Must 11 : Rester à l’affût de la nouveauté
La vie a la bonne idée de nous arriver constamment avec de nouvelles œuvres, de nouvelles images, de nouvelles visions, de nouv

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