Performance organisationnelle et temps sociaux
206 pages
Français

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Performance organisationnelle et temps sociaux , livre ebook

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Description

Produire plus avec moins, développer le potentiel maximal des ressources : la performance est l’un des aspects de plus en plus mis de l’avant dans les organisations. Les temps sociaux sont évidemment touchés par la demande d’engagement de plus en plus importante dans le travail. Cet ouvrage jette un regard nouveau sur les temporalités sociales en lien avec les injonctions de performance des organisations.

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 12 novembre 2012
Nombre de lectures 12
EAN13 9782760534339
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0900€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Extrait

Presses de l’Université du Québec
Le Delta I, 2875, boulevard Laurier, bureau 450, Québec (Québec) G1V 2M2
Téléphone : 418 657-4399 − Télécopieur : 418 657-2096
Courriel : puq@puq.ca − Internet : www.puq.ca

Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque et Archives Canada

Vedette principale au titre :

Théorie U : changement émergent et innovation : modèles, application et critique

Comprend des réf. bibliogr.

ISBN 978-2-7605-3437-7
ISBN EPUB 978-2-7605-3438-4
1. Changement social. 2. Innovations – Aspect social. 3. Changement organisationnel. 4. Accompagnement en entreprise. I. Mahy, Isabelle. II. Carle, Paul, 1948- .

HM831.C42 2012  303.4  C2012-940406-3








Les Presses de l’Université du Québec reconnaissent l’aide financière du gouvernement du Canada par l’entremise du Fonds du livre du Canada et du Conseil des Arts du Canada pour leurs activités d’édition.

Elles remercient également la Société de développement des entreprises culturelles (SODEC) pour son soutien financier.

Mise en pages : I NTERSCRIPT
Couverture : R ICHARD H ODGSON

2012-1.1 –  Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés
© 2012, Presses de l’Université du Québec
Dépôt légal – 3 e trimestre 2012
Bibliothèque et Archives nationales du Québec/Bibliothèque et Archives Canada
LA NÉCESSITÉ D’INNOVER
Si l’innovation est un thème connu, elle est aujourd’hui devenue un véritable enjeu car, depuis une dizaine d’années, la valeur des connaissances et de la créativité au sein des économies capitalistes a augmenté, plaçant ainsi les industries créatives au premier plan. D’ailleurs, la survie de l’organisation étant liée à sa capacité de renouveler ses produits et ses services pour faire face à la concurrence, apprendre à innover est devenu une priorité. La pression est réelle en Occident : s’ajoutant aux départs à la retraite massifs, les délocalisations, les décisions d’attrition et l’augmentation du taux de burnout mettent à risque un nombre croissant d’entreprises occidentales. Le vieillissement de la population ainsi que les turbulences du monde marchand mondialisé permettent de prévoir que les capacités d’innovation de nos organisations sont en train de devenir un véritable enjeu de société. Au Canada, par exemple, on aura ainsi perdu presque un million de travailleurs qualifiés en 2020. Déjà, en 2005, 40 à 60% des travailleurs de la génération des bébé-boumeurs avaient pris leur retraite. De ce fait, le savoir se fragmente et disparaît avec les personnes qui quittent les organisations, mettant ainsi celles-ci à risque.
D’une part, diverses sources toxiques se retrouvent aujourd’hui au sein des organisations : l’économie comme valeur phare et point de repère unique pour la prise de décision, la fragmentation du travail, l’isolement, la disparition des espaces de parole et d’échange, la pression du court terme, l’absence de vision, le manque de reconnaissance, etc. Ces réalités déshumanisantes provoquent de la souffrance au travail qui se traduit, entre autres, par la perte de confiance aux autres et en soi, la disparition des solidarités, la perte de sens, le cynisme et la dépression. D’autre part, les impératifs de développement économiques, sociaux et culturels de l’organisation l’incitent à s’adapter et, dans un environnement mondialisé des plus turbulents, à devoir se redéfinir par ses produits, ses services, sa culture, donc ses pratiques, ce qui repose sur une créativité soutenue et une intelligence collective bien vivante. S’affrontent ici une sérieuse invitation à la transformation et une sclérose organisationnelle parfois sévère. Pour nous frotter souvent à la réalité organisationnelle, il nous apparaît que les ravages de la déshumanisation se poursuivent, ce qui nous pousse à suggérer que la créativité et l’humanisme essentiels à un réenchantement du monde semblent encore loin d’avoir irrigué nos institutions. Il s’agit donc ici d’interroger ensemble l’éthique et l’esthétique qui sous-tendent ce monde organisé et organisant .
Dans le but de reconstruire cette humanité en effritement, afin de constituer des leviers permettant de retrouver les sources du plaisir au travail, divers processus créatifs d’accompagnement de ces changements ont donc été élaborés dans les dernières années. Le changement dont il est question ici est celui qui émerge d’une réflexion collective ou personnelle, et non celui dont on connaît déjà l’issue ou le résultat et qui, de ce fait, appelle une planification pour arriver au but. Le changement qui émerge est par définition inconnu a priori . Il découle d’un changement de regard, d’un déplacement de posture intérieure, d’une réflexion profonde qui constitue le cœur d’une transformation. Un tel changement n’est pas une simple adaptation à des fluctuations légères de l’environnement. Il s’agit plutôt d’une évolution – et parfois même d’une révolution – personnelle ou collective qui donne lieu à une nouvelle mobilisation et à un élan vers l’action.
LE CHANGEMENT EN U
Ce type de changement est souvent représenté dans la littérature par une forme de courbe en U. En effet, le U permet de situer facilement le début du changement (le haut de la branche à gauche) ; le creux de la courbe, au centre, correspond au moment crucial du changement de perception et donc du changement de regard sur sa propre vie ; le haut de la branche, à droite, représente la fin du processus de transformation. Ce simple trait rapidement esquissé permet donc de représenter un processus de changement d’ordre transformationnel que l’on nomme « courbe en U ».
Nous proposons ici un état des lieux concernant ces divers processus de changement. Ils sont présentés sous divers angles. D’abord, par l’intermédiaire d’un relevé des modèles de changement transformationnel, le lecteur est amené à parcourir des univers très différents, du changement social au changement personnel, en passant par le changement organisationnel et groupal. Les processus et les modes d’accompagnement du changement sont abordés, tout comme les fondements qui sous-tendent les modèles. Ensuite, les caractéristiques de ce qui constitue ces modèles sont mises en relief et différents modes d’intervention sont présentés. Une fois cette mise en place effectuée, le changement, toujours considéré en tant que phénomène complexe, est abordé du point de vue de l’intervenant et des pratiques novatrices qu’il est invité à intégrer à ses propres façons de faire. En effet, constatant que de nombreux modes d’intervention n’étaient pas adaptés à la complexité des situations de changement collectif et d’innovation, nous avons développé et adapté, par la recherche-action, des approches d’accompagnement directement utiles en tant que révélateurs et catalyseurs de cette complexité. Enfin, nous présentons un regard critique sur les apports d’un modèle phare, la Théorie U de Scharmer.
U, ÉTHIQUE ET ESTHÉTIQUE
La perspective sensible et expérientielle est d’abord présente en tant que rapport esthétique au monde, autrement dit, dans ses propriétés de saisie, de traduction et de synthèse de la complexité d’une situation de changement transformationnel. Établi sur la base de ce qui est ressenti avant d’être objectivé et rationalisé, ce rapport s’incarne très concrètement dans l’intervention par diverses approches qui sont décrites à travers leurs fondements et à travers plusieurs études de cas. Le lecteur est ainsi amené à considérer un processus de changement en U par différents moyens d’intervention qui permettent d’accompagner les participants pendant l’expérience en agissant comme hôte ou semeur, ainsi que de capter, de recueillir et de diffuser la mémoire de l’expérience en agissant comme moissonneur, suivant une métaphore pastorale qui est dans l’esprit de l’émergence. Cette forme d’art social que constitue l’intervention – cet art

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