Motivation og mismod
164 pages
Danish

Vous pourrez modifier la taille du texte de cet ouvrage

Motivation og mismod , livre ebook

Obtenez un accès à la bibliothèque pour le consulter en ligne
En savoir plus
164 pages
Danish

Vous pourrez modifier la taille du texte de cet ouvrage

Obtenez un accès à la bibliothèque pour le consulter en ligne
En savoir plus

Description

Den offentlige sektor Aendres dybtgaende i disse ar, hvor ledelsesidealer fra det private erhvervsliv overfores pa statens, regionernes og kommunernes institutioner. Under betegnelsen New Public Management underkastes virksomhederne en lobende omorganisering, der skal sikre den bedst mulige udnyttelse af ressourcerne. De effektivitetsfremmende metoder som f.eks. Lean skal pa en gang skabe okonomiske besparelser og storre arbejdsglAede og motivation hos den enkelte medarbejder. Trods et stAerkt fokus pa trivsel er arbejdsmarkedet dog for mange prAeget af mismod og stress. Motivation og mismod belyser de overlevelsesstrategier, som ansatte pa hospitaler og kommunale forvaltninger, folkeskoler og universiteter udvikler i modet med stadig nye bolger af styringsformer. Samtidig undersoges det, hvordan virksomhederne soger at handtere pressede medarbejdere gennem forskellige former for stressintervention. Bogen afdAekker den stAerkt ideologiske diskurs om arbejdsliv, produktivitet og sundhed, der former vores syn pa stress. I den moderne ledelsestAenkning kan stress kun forstas som individets manglende evne til effektivt at styre sine ressourcer. Bogens forfattere argumenterer for, at stress i stedet bor ses som et socialt symptom pa en uhensigtsmAessig organisering af arbejdet.

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 07 octobre 2011
Nombre de lectures 0
EAN13 9788771246506
Langue Danish

Informations légales : prix de location à la page 0,0097€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Motivation og mismod
Indledning. Motivation og mismod i det moderne arbejdsliv
Kirsten Marie Bovbjerg
Motivation og mismod er et fors g p at beskrive det moderne arbejdsliv ud fra de nye typer af belastninger og dilemmaer, som moderne medarbejdere st r over for. Alle taler om stress i disse r, men det er forskelligt, hvordan medarbejdere og fagfolk forst r begrebet. Nogle betragter stress som et modef nomen og mener, at begrebet bruges til at beskrive almindelig travlhed. Andre mener, det er en pr cis medicinsk diagnose, der har s rlige fysiske symptomer eller har rod i det moderne arbejdslivs krav. Stress er et f nomen, som indg r i vores hverdagsforst else, men samtidig er stress genstand for b de forskning og en r kke behandlingspraksisser. Uanset om man h lder til den ene eller anden forst else af stress, tyder det p , at flere og flere mennesker oplever at f le sig stressede. 1 Behandlere oplever en for get tilgang af klienter, der er sygemeldt eller ramt af stress, ligesom adskillige unders gelser dokumenterer en stigende forekomst af stress. 2
Den formelle arbejdstid har aldrig v ret lavere, alligevel peger nyere forskning p , at arbejdet fylder mere og mere. 3 Denne udvikling kan forekomme paradoksal, idet man p de fleste arbejdspladser i de senere r har haft fokus p medarbejderens velbefindende. Det er i stigende grad blevet et virksomhedsanliggende at drage omsorg for medarbejderens udvikling, b de fagligt og personligt. Bl de v rdier, trivsel og kollegial st tte ses som en af vejene til et godt arbejdsliv. Private virksomheder, offentlige organisationer, fagbev gelse og regering har fokus p , hvordan man skal h ndtere stress og sygefrav r. Et af redskaberne har v ret at udvikle en stresspolitik p alle offentlige arbejdspladser. Et andet redskab er at udn vne udvalgte medarbejdere til at have s rlig opm rksomhed p stress og trivsel.
Bogens fokus er i mindre grad, hvad stress er, men snarere hvordan stress og oplevelser af stress artikuleres i organisatoriske sammenh nge. Hvordan fungerer de nye forestillinger og teknikker sammen med eksisterende m der at indrette arbejdspladser p ? Hvordan man vrerer og forhandler medarbejdere individuelt og kollektivt i forhold til nye krav i arbejdet? Stressproblematikken im deg s med en r kke interventionstiltag enten p organisatorisk niveau eller p individuelt niveau. Vi vil ikke vurdere de enkelte interventionsformers virkning, men i stedet unders ge, hvordan forestillingen om den ideelle medarbejder har ndret sig under indflydelse af herskende ideer om god ledelse. Endelig belyses det ogs , hvordan medarbejderne forventes at h ndtere arbejdet, som det pr senteres af konsulenter, der arbejder med stress og intervention.
Motivation og mismod
Det paradoksale forhold mellem virksomhedernes omsorg for medarbejdernes velbefindende og medarbejdernes oplevelse af stress mener vi kalder p mere indg ende studier i det moderne arbejdsliv. Den stigende forekomst af stress er p mange m der paradoksal, idet arbejdslivet ideelt set skulle v re lystbetonet ud fra moderne ledelsesteorier, som netop har fokus p medarbejdernes engagement og motivation. B de hos medarbejdere og ledere bliver faglig og personlig udvikling forst et som kilde til motivation i arbejdet og hermed ogs ofte som kilde til medarbejderens trivsel. S hvad kan forklare den udbredte f lelse af mismod? - hvorfor kendetegnes en arbejdsform, der for mange er b de udviklende og tilfredsstillende, ogs i stigende grad af stress og udbr ndthed?
Fra arbejdspsykologien bliver motivation i arbejdet introduceret som det, der giver mening for medarbejderne (Beder, 2004). I dele af organisationsforskningen, s rlig inspireret af humanistisk psykologi, er motivation det, som bidrager til at g re arbejdet meningsfuldt og indg r i det selvaktualiserende menneskes skabelse af sig selv, som det ses hos den amerikanske psykolog og organisationsteoretiker Abraham Maslow (1976). Det er i selvaktualiseringen, at medarbejderen finder sin bestemmelse og vil pr stere p et h jere niveau. Herved bliver medarbejderens udvikling central for organisationen, men forestillingen om selvaktualisering er ogs udtryk for en begyndende psykologisering af arbejdet, hvor medarbejderens muligheder for udvikling i arbejdet bliver centrale (Brinkmann, 2007). Interessen for medarbejderens person bliver en del af organisationsforskningen forst et som en humanisering af arbejdet, idet motivationen er bundet til den enkeltes personlige forst else af arbejdets mening.
Mange medarbejdere har taget de nye ideer om selvledelse, forandring og fleksibilitet til sig og ser dem som positive og motivationsskabende rammer om deres arbejde. Idealisering af motivation og engagement er dog i de seneste rtier blevet indhentet af virkeligheden i den forstand, at mange, der arbejder med arbejdsmilj , ser, at stress og udbr ndthed er engagerede medarbejderes f lgesvend. I Thomas Milsteds bog Stress. Grib chancen for et bedre (arbejds)liv beretter chefpsykolog ved Danfoss Kurt K rner om en engageret og motiveret 52- rig kollega, som g r ned med stress, og konstaterer i den forbindelse, at der er mange dygtige, engagerede, loyale og pligtopfyldende ledere og medarbejdere, der g r ned med stress: For nu har motivationen sejret ad helvede til! (Milsted, 2006: 10). Citatet henleder tankerne p tidligere LO-formand Thomas Nielsen, der i 1980 erne sagde om fagbev gelsens udvikling: Vi har sejret ad helvede til - godt . Hvor sejren for Thomas Nielsen var positiv, er K rners pointe, at motivation har en negativ side, at den kan tage magten fra medarbejderne. K rner mener, at vi m l re at styre vores motivation, s den ikke styrer os direkte mod afgrundens rand.
Afgrundens rand eller at g ned med stress er blevet billedet p , at den moderne medarbejder ogs m rker motivationens bagside som en i det mindste potentiel f lgesvend i sit arbejdsliv. Det er den nagende tvivl om, hvorvidt motivationen sl r til i forhold til de forventninger, som ledelse, kolleger og ikke mindst vi selv har til vores pr stationer og engagement i arbejdet. Det er her, mismodet kommer ind. Den franske sociolog Alain Ehrenberg skriver i bogen Det udmattede selv. Depression og samfund netop om, at den moderne medarbejder ikke bare skal v re lydig, men vise initiativ i form af: Ansvarlighed, udviklingsevne, projektrigdom, motivation, fleksibilitet osv., som udg r kernen i den moderne managementliturgi (Ehrenberg, 2010: 303). Den nye medarbejder skal udvise entrepren rskab og engagement, og kravet iscenes ttes som det enkelte individs frie valg til at skabe sig selv gennem selvrealisering. Ehrenberg konkluderer, at virksomheder og moderne organisationer er blevet den nerv se depressions ventev relse. Depressionen kendetegnes ved utilstr kkelighed og en f lelse af ikke at sl til i forhold til selvrealiseringens krav om succes i de forhold, man som individ engageres i. Relationen mellem stress og depression kommer til udtryk i individets utilstr kkelighedsf lelse som oprindelse til angst og mismod.
Formanden for Psykiatrifonden, overl ge Jes Gerlach, sk nner, at hver femte dansker er stresset i et omfang, der g r ud over livskvaliteten og truer helbredet (Kragh M rup Sonne, 2002). Denne udvikling underbygges af en stigning i antallet af sygemeldinger og ans gninger om f rtidspension med begrundelse i stressrelaterede psykiske lidelser 4 . Psykologer peger p , at de symptomer, som viser sig hos stressramte, minder om det, man i andre sammenh nge kender som Post-Traumatisk-Stress-Syndrom (oftest omtalt PTSD, efter den engelske betegnelse Post-Traumatic-Stress-Disorder). Psykologen Nadja Pr torius g r s langt som til at foresl en ny diagnosekategori: Arbejdsrelateret Traumatisering (Pr torius, 2007). Psykologen Einar Baldursson taler om hyperstress som en betegnelse for den s rlige art af stress, som han har observeret i det, han kalder den helt normale sundhedsskadelige organisation (Baldursson, 2009). P baggrund af sin kliniske praksis betegner Baldursson sine klienters oplevelser som resultatet af at skulle fungere i organisationer, hvor det er alles kamp mod alle. Sat p spidsen kan man sige, at de mennesker, som bliver syge i moderne organisationer, har symptomer, som svarer til at have oplevet krig eller andre voldsomme p virkninger.
Pr torius og Baldursson ser de nye former for stress som en effekt af de moderne organisationers m de at fungere p . Den stigende humanisering af arbejdet f lges tilsyneladende af en oplevet dehumanisering . I sin kritik peger Pr torius p , at dehumaniseringen iv rks ttes ved en tiltagende markedsg relse af de menneskelige ressourcer og potentialer, hvor medarbejdere skal lade sig produktudvikle som led i den samfundsm ssige totalmobilisering af arbejdskraften (Pr torius, 2007). Vi skal ikke her afg re, om PTSD er en rimelig diagnose, men i denne sammenh ng belyse de forandringer, som i de seneste rtier er blevet introduceret i offentlige organisationer f.eks. gennem New Public Management.
Organisationer i forandring
Der er i de seneste ti r sket en bev gelse v k fra en klassisk bureaukratisk administration over mod New Public Management (NPM). MUS-samtaler, pr stationssystemer, selvudviklingskurser, meditation, lean og coaching er blot nogle af de redskaber, som ledere anvender i deres bestr belser p at transformere organisationer, s de lever op til NPM s billeder af en veldrevet virksomhed (Andersen Born, 2001; Andersen, 2003; Krejsler, 2006; Wright, 2005; Bovbjerg, 2005). Redskaberne kan ses som fors g p at leve op til mindst to krav i tiden, nemlig kravet om decentralisering fra stat til institution til team og videre til individer over for kravet om demokratisering og medindflydelse til medarbejderne.
Som det vil fremg af de enkelte kapitler, har vi trukket p en bred vifte af inspirationskilder i vores analyser. En central teoretisk inspirationskilde for flere af artiklerne er den franske teoretiker Michel Foucault og de centrale begreber: governmentality , viden/magt og diskurs (Foucault, 1982, 1991, 1998, 2002). Foucault anvendte begrebet governmentality for at beskrive et skift i ledelse fra at bruge ydre former for sanktion, evt. fysisk straf, til en indre styring i form af disciplin. Det, som han kaldte den nye regerings-mentalitet ( govern-mentality ) eller styring, var baseret p et konomisk rationale, som handlede om at lede individer og ressourcer effektivt. En af de m der, hvorp man i den moderne demokratiske stat styrer individet, er gennem teknikker, der relaterer sig til selvet og selvets transformation. Der er psykologien og terapeutiske teknikker, som p den ene side restaurerer subjektet gennem terapeutiske processer, men p den anden side g r subjektet til objekt for en s rlig subjektivering og s rlig styring (Gauchet, 1997 og 1998). Reformer og reorganisering har betydning for, hvordan man forst r ledelse i de nye organisationer. NPM er en form for styring gennem det, Foucault kalder politiske teknologier ; det vil sige tilsyneladende neutral professionel ekspertise (Rose, 1989: 7).
Vi har valgt at indlede bogen med fire kapitler, hvor studier af det moderne arbejdsliv placeres i en bredere kontekst. I det f rste kapitel behandler vi New Public Management og den indflydelse, som denne t nkning har for moderne ledelse og forestillinger om den ideelle medarbejder. I kapitel 2 indkredser vi stressbegrebets mange betydninger, og hvordan begrebet er bundet til forskellige forst elser af, hvad der udl ser stress. Stress og stressintervention er et arbejdsomr de for en r kke professioner og konsulenter, som enten kan v re en del af det lovpligtige arbejdsmilj arbejde eller kan v re del af et i stigende grad lukrativt privat marked. I kapitel 3 skitseres udviklingen i arbejdsmilj arbejdet, og hvordan det i de senere r har gennemg et en tiltagende markedsg relse. Nogle interventionsformer har til form l b de at optimere organisationens effektivitet og at forbedre det psykiske arbejdsmilj . Dette antager vi giver nogle modsatrettede forst elser af stress og arbejdsm ssig form en. Sp rgsm let behandles i kapitel 4, hvor vi s ger at udpege, hvilket man vrerum konsulenter i stressh ndtering og arbejdsmilj har for stressintervention i det, vi udpeger som et proaktivt regime .
Vi har valgt at koncentrere os om fire organisatoriske sammenh nge: administrative arbejdspladser i kommuner, folkeskoler, hospitaler og universiteter. I bogen viser vi, hvordan NPM har manifesteret sig i de respektive omr der i form af reformer og reorganiseringer af arbejdet. Kroppen som metafor for organisationen introduceres i Jakob Krause-Jensens kapitel At trimme den sociale krop. Lean i en social forvaltning . Kropsmetaforen videref res hos Grete Brorholt i En sund medarbejder i en sund krop. Nye regimer i hospitalsarbejdet , der beskriver ideer om sundhed p en hospitalsafdeling, og hvordan en s rlig sundhedsorden artikuleres som billedet p den veltilpassede medarbejder.
I kapitel 7 tages de kommunale forvaltninger under behandling. Med titlen Medarbejdere i krydspres i kommunale forvaltninger gennemg r Kirsten Marie Bovbjerg nogle af de dilemmaer, som kommunalt ansatte oplever i deres arbejde i organisationer pr get af idealer fra NPM. I kapitel 8, Engagement og afmagt i l rer- og skolelederarbejdet , udl gger Lejf Moos bogens problematik, som den udfolder sig p folkeskoler. Fokus er p de arbejdsm ssige interaktioner, og hvordan disse er ramme om uklarheder, dilemmaer og modsatrettede forhold for b de l rere og skoleledere.
Susan Wrights kapitel, Universitetets performancekrav. Viden som t ller , handler om ambitionen om at skabe universiteterne i en s rlig verdensorden. Et pointsystem beregnet p at sammenligne forskning og publikationer bliver det b rende element i denne nye videns konomi og konkurrencen mellem b de universiteter og stater. P de enkelte universiteter er pointsystemet genstand for stor diskussion, men samtidig viser de empiriske studier, at systemet f r forskellige konsekvenser og opleves forskelligt afh ngig af den konkrete kontekst. I kapitel 10, Moderniseringsmaskinen. Universitetsreformer og nye spillerum for akademikeren , behandler John Krejsler to forskellige logikker, som brydes i den enkelte medarbejder. Han konstruerer den demokratisk-humboldtske maskine som et billede p et s rligt akademisk styringsideal, som universitetsmedarbejdere tidligere og til dels stadig skoles i. Dette ideal m der moderniserings-maskinen , som er resultat af en r kke NPM-inspirerede reformer af universitetsinstitutionen.
I Stressh ndtering i det proaktive regime giver Kirsten Marie Bovbjerg et indblik i det mangfoldige marked for stressintervention, som retter sig mod den enkelte medarbejders h ndteringsstrategi eller rehabilitering. Bovbjerg knytter forst elsen af helbredelse og den terapeutiske praksis til ideen om det proaktive menneske som idealet for den moderne medarbejder, og hvordan denne skal s ge at h ndtere sit arbejdsliv. Karen Lisa Salamon har modtaget vores opfordring til at skrive et afsluttende kapitel til bogen, hvori hun s tter de problematikker, bogen rejser, ind i en bredere diskussion om arbejdsliv og arbejdsmilj i Danmark.
Unders gelsesdesign
De enkelte forskningsprojekter indskriver sig i den antropologiske tradition for organisationsstudier, hvor vi lader den organisatoriske kontekst v re rammen for den enkelte medarbejders oplevelser i sit arbejdsliv. Vi f lger forskellige problemstillinger i forskellige felter. Hermed indskriver vi os i en bestemt etnografisk metode, der er blevet betegnet multi-sited ethnography ( flerstedet etnografi ), og is r beskrevet af antropologen Georges Marcus (1995). Flerstedet etnografi er opst et i erkendelse af, at vi ikke l ngere kan forst en (globaliseret) verden som best ende af isolerede felter, der hver is r kan beskrives gennem et etnografisk feltarbejde. Alle felter forbinder sig til andre felter. Herved brydes med den traditionelle forst else af feltarbejde, som bundet til en bestemt lokalitet, til fordel for en antropologi, der unders ger kulturelle betydningers cirkulation (Tj rnh j-Thomsen, 2003). De samme problemstillinger kan forf lges gennem de forskellige lokaliteter ud fra en id om, at begreber og kulturelle betydninger ikke opst r og d r inden for en bestemt kulturel kontekst, men bev ger sig mellem forskellige lokaliteter og udvikler sig b de parallelt og forskelligt. Gennem flerstedet etnografi bliver det muligt at kontrastere ideer og praksisser gennem, hvordan de forskellige lokaliteter praktiserer og forvalter det nye arbejdsliv. Herved synligg res det, hvilke sociale og organisatoriske mekanismer der er med til at skabe arbejdsmilj et p en konkret arbejdsplads. Det vil give et nuanceret billede af, hvordan forst else af stress udvikler sig i forskellige organisatoriske sammenh nge. Interventionspraksisser kan ligeledes forst s som sites, hvor en s rlig forst else af arbejdsliv, behandling eller h ndtering i forhold til stress og arbejdsmilj bliver artikuleret og praktiseret. Diskurser og praksis for intervention er med til at s tte dagsordenen for, hvordan man kan tale om stress i organisationer.
Den kvalitative metode har v ret gennemg ende for projektet, hvor vi har gjort brug af metoder som observationer, deltagelse og interviews i forskellige kombinationer p de enkelte sites. Observation af centrale begivenheder og interaktion fandt sted p alle de arbejdspladser, der indgik i unders gelsen, specielt iagttagelser af konkrete teknikker og interventionsforl b. Deltagerobservation , hvor forskeren aktivt deltager eller er til stede i hverdags- og interaktionssammenh nge, blev s vidt det lod sig g re foretaget p de enkelte arbejdspladser, med henblik p at udforske kompleksiteten i de m der, som ideer og praksis udfolder sig p . Endelig blev der i alle sammenh nge foretaget s emistrukturerede interviews , s ledes at informanterne kunne fort lle om deres oplevelser omkring stress og trivsel.
En del af datamaterialet er dokumenter i form af bekendtg relser, beskrivelser af reformer og lovgivning, regler og cirkul rer, som har relation til organisations ndringer eller forholder sig til arbejdsmilj . Gennem policy-studier har vi fors gt at klarl gge, hvilke ideer om organisationer der kommer til udtryk i offentlige dokumenter. Dertil kommer indsamling af reklamer, kursusmateriale, beskrivelser fra hjemmesider osv., hvor s vel individuel som organisatorisk intervention beskrives. Gennem skriftlige pr sentationer af interventionsteknikker har vi s gt at klarl gge, hvilke forestillinger om den moderne medarbejder og eventuel l sning af stressproblemer som kommer til udtryk i teksterne.
Styrken ved at anvende en governmentality-tilgang i studiet af ansattes erfaring med og h ndtering af moderne ledelsesformer er, at dette perspektiv giver et begrebsapparat til at analysere forholdet mellem diskurs, teknikker og praksis. En svaghed ved tilgangen er, at den forudskikker systemer, som er lukkede og har forudsigelige virkninger. Man m derfor ogs sp rge til, hvad der sker, n r folk ikke identificerer sig med ledelsens filosofier, og n r den moderne ledelsest nknings normative greb i ansatte sv kkes. N r ansatte begynder at kritisere New Public Management og taler distanceret om dens buzz-words , kan de s udvikle moddiskurser?
Vi har i forskningsprojektet s gt at udvide forskningsfeltet for arbejdsmilj . Der har ikke tidligere v re foretaget en st rre kvalitativ og i udgangspunktet antropologisk studie i arbejdsmilj i Danmark, hvor forskellige faggrupper bliver inddraget. Der er heller ikke foretaget st rre studier i intervention i Danmark. Der er til geng ld en lang tradition for kvantitative studier i arbejdsmilj , f.eks. forest et af Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmilj og andre forskningsmilj er. Kvalitative studier er dog i de senere r blevet opprioriteret i en r kke forskningsmilj er, hvor man arbejder med studier i arbejdsmilj . De enkelte studier giver et eksemplarisk indblik i det moderne arbejdslivs udfordringer, som vi ogs h ber, vil kunne bruges inden for andre forskningstraditioner. Med en kvalitativ analyse af de fremherskende ideer om arbejdets natur, den ideelle medarbejder og den moderne arbejdsorganisation nsker vi at levere nye inputs til arbejdsmarkedsforskningen.
Vi skylder en stor tak til en r kke arbejdspladser, hvor medarbejdere, ledere og arbejdsmilj konsulenter har stillet sig til r dighed for unders gelsen. Konsulenter i stressh ndtering og arbejdsmilj har ogs deltaget i unders gelsen med deres overvejelser over deres praksis, og hvordan de ser problemer i det moderne arbejde. Deres viden og indsigt har v ret uvurderlig. Iben Stampe Sletten fra Aarhus Universitetsforlag fortjener stor anerkendelse for sit store arbejde med at bist redigering af n rv rende bog. Endelig vil vi rette en stor tak til Arbejdsmilj forskningsfonden, der i efter ret 2007 bevilgede pengene til forskningsprojektet Stress, nye ledelsesformer og intervention - gr nsel st arbejde i offentlige organisationer . Projektet skulle oprindelig have l bet over 3 r, men sygdom, omorganiseringer og andre opgaver har forl nget projektets l betid. Bevillingen blev oprindelig givet til forskere p Institut for P dagogisk Antropologi ved Danmarks P dagogiske Universitet. Allerede i 2008 blev forskergruppen en del af Institut for P dagogik ved Danmarks P dagogiske Universitetsskole ved Aarhus Universitet. Projektet bliver afsluttet p , hvad der ved bogens afsluttende redigering hedder Institut for Uddannelse og P dagogik ved fakultet Arts under Aarhus Universitet. Projektet har i sin relativt korte levetid v ret del af to store fusioner og en gennemgribende omorganisering, som det er kutyme under New Public Management. Vi har s ledes p egen krop erfaret, at vores arbejdsliv, forskning og motivation udspiller sig mellem og under omorganiseringer p godt og ondt.
Kirsten Marie Bovbjerg
Juni 2011
Litteratur
Andersen, N. . (2003): Borgernes kontraktligg relse . Hans Reitzels forlag, K benhavn.
Andersen, N. . A.W. Born (2001): K rlighed og omstilling. Itales ttelsen af den offentlige ansatte . Nyt fra Samfundsvidenskaberne, K benhavn.
Baldursson, E.B. (2009): Hyperstress. Essays om moderen arbejdspsykologi. Frydenlund, K benhavn.
Beder, S. (2004): Arbejdsmoral til salg - fra puritansk pr dikestol til moderne virksomheds-PR . KLIM, rhus.
Besk ftigelsesministeriet (2005): Nordiske initiativer til nedbringelse af sygefrav r. TemaNord 2005:524.
Bonke, J. (2002): Tid og velf rd. Socialforskningsinstituttet, 02:26.
Bovbjerg, K.M. (2001): F lsomhedens etik. Forlaget Hovedland. H jbjerg.
Bovbjerg, K.M. (2005): Selvrealisering i arbejdslivet. I: Brinkmann, S. C. Eriksen: Selvrealisering. KLIM, rhus.
Bovbjerg, K.M. (2010): Det proaktive menneskes lidelser. I: Brinkmann, S. (red.): Det Diagnosticerede Liv. KLIM, rhus.
Brinkmann, S. (2007): Det nye pr steskab - religion som ritalin for folket. I: Haviv, J.: Medarbejder eller modarbejder - religion i moderne arbejdsliv. KLIM, rhus.
Dalsgaard, T. (red.), (2006): Stress - et vilk r i det moderne arbejdsliv? Jurist- og konomforbundets Forlag, K benhavn.
Ehrenberg, A. (2010): Det udmattede selv. Depression og samfund . Informations Forlag, K benhavn.
Foucault, M. (1982): The subject and power. I: Dreyfus, R. P. Rabinow: Michel Foucault - beyond structuralism and hermeneutics. University of Chicago Press, Chicago.
Foucault, M. (1991): Governmentality. In: Burchell, G., Gordon, C. P. Miller (eds): The Foucault Effect: Studies in Governmentality . Harvester Wheatsheaf, Hemel Hempstead.
Foucault, M. (1998): Viljen til viden . Seksualitetens historie, bd. 1. Det lille forlag, Frederiksberg.
Foucault, M. (2002): Overv gning og straf. F ngslets f dsel . Det lille forlag, Frederiksberg.
Gauchet, M. (1997): The disenchantement of the world. A political history of religion . New French Thought, Princeton University Press, Princeton New Jersey.
Gauchet, M. (1998): Essai de psychologie centemporaine. Un nouvel ge de la personalit . Le D bat , 99, 164-181.
Karasek, R. T.R. Theorell (1990): Healthy work: stress, productivity, and the reconstruction of working life . Basic Books, United States.
Kragh, N. og L.M. Sonne (2002): Stress rammer alle. Politiken , 02.10. 02, 1. sektion, s. 13.
Krejsler, J. (2006): Discursive Battles about the Meaning of University: the case of Danish university reform and its academics. European Educational Research Journal , 5 (3 4), 210-220.
Kristensen, T.S. M. Borritz (1998): Forebyggelse af udbr ndthed . En forunders gelsesrapport. Arbejdsmilj fondet.
Limborg, H.J. (2003): Risiko og forebyggelse i det nye arbejdsliv set i et arbejdsmilj perspektiv. Tidsskrift for Arbejdsliv , 5 (3).
LO (2003): Stress kan forebygges . je p Arbejdsmilj et, august 2003.
Marcus, G. (1995): Ethnography in/of the world system: The emergence of Multi-Sited Ethnography. Annual Review of Anthropology , 24, 95-117.
Maslow, A. (1976): P vej mod en eksistenspsykologi . Nyt Nordisk Forlag - Arnold Busck, K benhavn.
Milsted, T. (2006): Stress. Grib chancen for et bedre (arbejds)liv. JP Forlag, K benhavn.
Pr torius, N. (2007): Stress - Det moderne traume . Dans Psykologisk Forlag.
Regeringen (2008): Sygefrav r - en f lles udfordring . Regeringens handleplan for at nedbringe sygefrav ret.
Rose, N. (1989): Governing the Soul. The Shaping of the Private Self . Free Association Books, London, New York.
Scott, D. (2003): Culture in political theory. Political Theory 31 (1), 92-115.
Teknologir det (2005): Balance mellem arbejdsliv og andet liv . Teknologir det.
Tj rnh j-Thomsen, T. (2003): Samv ret. Tilblivelser i tid og rum. I: Hastrup, K.: Ind i verden. En grundbog i antropologisk metode. Hans Reitzels Forlag, K benhavn.
Wright, S. (2005): Processes of social transformation: an anthropology of English higher education policy. In: Krejsler, J., Kryger, N. J. Milner (red.): P dagogisk Antropologi - et fag i tilblivelse . Danmarks P dagogiske Universitets Forlag, K benhavn.
Noter
1. N rv rende antologi er resultatet af et tre rigt forskningsprojekt ved Danmarks P dagogiske Universitetsskole (DPU) ved Aarhus Universitet og st ttet af Arbejdsmilj forskningsfonden. Som en del af projektet er indg et en ph.d.-studerende, som har v ret finansieret af Hovedstadens Sygehusf llesskab.
2. Den stigende forekomst af stress kan underbygges af en r kke unders gelser (Karasek Theorell, 1990, Teknologir det 2005, Regeringen 2008). I en unders gelse i DJ F udtaler 28 %, at de er stressede (Dalsgaard, 2006). Flere end 40 mio. mennesker i EU angav i 2003, at de har stress som f lge af deres arbejde (LO, 2003). Alene i Danmark er 140 000 mennesker sygemeldt fra deres arbejde hver dag ret rundt, heraf regner man med, at en tredjedel er stressrelateret (Besk ftigelsesministeriet, 2005).
3. Bruttoarbejdstiden for de 16-74- rige er steget med time om dagen fra 1987 til 2001 if lge Bonke (Bonke, 2002).
4. www.pka.dk .
1 Nye ledelsesrationaler i offentlige organisationer
Kirsten Marie Bovbjerg, Jakob Krause-Jensen, Susan Wright, Grete Brorholt og Lejf Moos
I de sidste rtier er den offentlige sektor blevet gennemgribende forandret. Sundheds-, struktur-, anbringelses- og kvalitetsreformer har afl st hinanden; universitets- og folkeskolelove er blevet skrevet om, og nye ord som udviklingskontrakter, m l- og rammestyring, kvalitetskontrol, incitamentstruktur og Human Resource Management optr der med stigende frekvens p offentlige administrationsgange og i de kommunale kontorlandskaber. Krav og indhold i arbejdet ndres, og relationen mellem medarbejder og organisation transformeres, og disse forandringer er en vigtig baggrund for at forst stress - og indsatserne mod den - i den offentlige sektor.
I dette kapitel vil vi tegne et billede af reformerne og deres baggrund og se p , hvordan New Public Management og den medf lgende tilb jelighed til at hente inspiration i ledelsesformer fra det private erhvervsliv medf rer et ndret syn p medarbejderne og deres relation til den organisation, de er ansat i. Vi vil argumentere for, at de nye ledelsesrationaler i New Public Management (NPM) implicerer et bestemt billede af den offentligt ansatte som en rationel akt r, en homo economicus , og at dette eksempelvis kan afl ses ved, at begrebet incitament erobrer terr n, n r man taler om medarbejdermotivation . Kontrakter, m linger og incitamentstrukturer er blevet indf rt sammen med en r kke bl de selvteknologier (som f.eks. sparring, supervision, personlig udvikling og MUS-samtaler), hvor gr nsen mellem det personlige og det professionelle bliver visket ud.
New Public Management
New Public Management er et samlebegreb for en r kke bestemte styringsredskaber, der gennem de seneste 20-30 r har bredt sig fra eksempelvis Storbritannien til de fleste industrialiserede lande. 1 NPM blev sat i v rk som en bestr belse p at tilpasse sig en global konkurrencesituation, som landenes regeringer betragtede som uafvendelig. NPM har s ledes fra begyndelsen v ret del af en politisk strategi, der har til form l at transformere de offentlige organisationer fra bureaukratiske systemer til smidige og konkurrencedygtige organisationer p et marked. Disse ndringer er gennemf rt i organisationer med forskellige organisationskulturer og faglige traditioner. NPM findes s ledes i mange udformninger - men visse tr k er gennemg ende.
Ideerne om, at den offentlige sektor skal ndres i en bestemt retning, er ikke bare opst et hos de enkelte nationalstaters regeringer. Tankerne bag NPM er blevet fremmet af transnationale organisationer som eksempelvis Verdensbanken, EU og OECD. I 1995 udarbejdede OECD s ledes en generel rapport om n dvendigheden af reformer i den offentlige sektor - en rapport, som fik stor betydning i Danmark (OECD, 1995). Tonen i rapporten var, at det nu var sidste udkald . Rapporten argumenterede s ledes for, at presset p de offentlige finanser, den sk rpede konomiske konkurrence, den faldende tillid til regeringerne i befolkningen og stadigt hastigere forandring p alle fronter gjorde det n dvendigt at organisere staten p en radikalt ny m de (Pal, 2008: 60-63).
Begrebet New Public Management, som politologen Christopher Hood (1991) havde brugt til at beskrive nogle f lles historiske tr k ved reformerne, blev af OECD brugt universelt og pr skriptivt som betegnelse for nskv rdige ndringer. Denne stiliserede model var if lge politologen Leslie A. Pal (2008: 63) en utvetydig anbefaling af mere marked og mindre regering - og opskriften var generel: Regeringer skulle for det f rste decentralisere ledelsen af offentlige organisationer; for det andet skulle de etablere konkurrence og valg mellem serviceudbydere; og for det tredje skulle disse udbydere styres og holdes ansvarlige gennem effektivitets- og kvalitetsm linger.
En r kke efterf lgende rapporter under det s kaldte PUMA-program (PUMA= Public Management) konkretiserede disse intentioner: Her blev v rkt jskasser, checklister og veje til best-practice pr senteret; lande som New Zealand og England blev fremh vet som forbilleder; og der blev lanceret en r kke skabeloner, som gjorde det muligt at m le, sammenligne og rangordne landenes fremskridt p vej mod m lene i det nye program. Leslie Pal fremh ver ogs , hvordan den offentlige leder i disse rapporter blev tilskrevet en helt ny rolle: Reformerne blev beskrevet som udfordrende - de kr vede konsekvens. Det at v re leder blev derfor fremstillet som et ensomt kald, hvor det var n dvendigt at tr ffe sv re politiske valg og st fast over for den forst elige, men irrationelle modstand, et s dant projekt - som en universel refleks - ville blive m dt med (Pal, 2008: 70-71). OECD formidlede s ledes det budskab, at det var vigtigt at forberede sig p en bestemt uafvendelig fremtid, som n rmede sig med lynets hast. Heldigvis havde man et f rdigpakket koncept, NPM, som med klare opskrifter og konkurrence - og den begejstring som man tog for givet, at dette ville skabe - kunne l se problemet. NPM blev da ogs en global trend (Sahlin-Andersson, 2000: 2, 18), betragtet og brugt af regeringer over hele verden som vejen til den moderne idealstat (Pal, 2008: 72).
OECD blev p denne m de et ankerpunkt i et internationalt netv rk af politikere, offentligt ansatte, ledere, konsulenter og akademikere, som udviklede og handlede ud fra disse forestillinger. De brugte PUMA s ideer i deres egne nationalstatslige sammenh nge og meldte tilbage med deres erfaringer og ideer, s disse kunne bruges til at videreudvikle PUMA s prototyper og skabeloner. Danmark spillede en speciel rolle her - en rolle som kulminerede, da en dansk topembedsmand blev leder af PUMA (Ejersbo Greve, 2005: 10). Som Sahlin-Andersson p peger, er det vigtigt at v re opm rksom p , at disse PUMA-ideer ikke blev overtaget en bloc (Sahlin-Andersson, 2000: 20) . V rkt jer blev valgt og strategier redigeret og tilpasset specifikke politiske og organisatoriske sammenh nge (Ibid: 10). Hvert land og hver sektor har s ledes f et sit specifikke udtryk ved at v lge og l gge v gten p forskellige ideer og teknikker, som samlet er med til at karakterisere NPM.
I Danmark er det Finansministeriet, der siden 1980 erne har sat dagsordenen for reformerne i den offentlige sektor. Ministeriet har spillet denne centrale rolle, b de fordi de har kontrolleret de offentlige finanser, og fordi Finansministeriet har p taget sig rollen som t nketank for offentlig ledelse (Ejersbo Greve, 2005: 10). Danmark blev h rdt ramt af den finanskrise, der fulgte med stigningen i oliepriser i 1970 erne, og i 1979 udtalte Knud Heinesen, som var finansminister i den dav rende socialdemokratiske regering, at Danmark var p vej mod afgrunden ( stergaard, 1998: 12-13). Finansministeriet iv rksatte et reformprogram for at effektivisere den offentlige sektor, og dette program er siden som en stafet blevet videregivet fra regering til regering (Ejersbo Greve, 2005: 1, 9). 2 Finansministeriet har haft stor indflydelse, men da kommuner, regioner og ministerier er institutionelt autonome, s har de, som Sahlin-Andersson beskrev det, fortolket og iv rksat disse reformprogrammer p deres egen m de.

Figur 1. Styringsrelationerne mellem politisk ledelse, forvaltning, producenter og borgere.
Kilde: (Finansministeriet, 1996)
Finansministeriet udgav i 1996 en retrospektiv rapport om ndringerne i den offentlige sektor. Som det fremg r af figur 1, blev disse ndringer inddelt i tre faser, og den offentlige sektor opdelt i tre kategorier: den politiske ledelse (ministre og valgte ledere i kommuner, amter/regioner), forvaltningen (embedsm nd og offentlige ledere) og producenterne (de som leverer serviceydelserne i den offentlige sektor).
I den f rste fase - i 1960 erne, dvs. f r reformerne - var alle kategorierne integreret i t hierarkisk system af bureaukratisk top-down-kontrol, hvor toppen (det politiske niveau) gik ud fra, at beslutninger blev realiseret og f rt ud i livet l ngere nede i hierarkiet. Dette viste sig dog ikke altid at v re tilf ldet, og desuden var omkostningerne i den offentlige sektor ogs stigende. De f rste reformer handlede s ledes om at gennemf re en type ndring, som de amerikanske NPM-managementguruer David Osborne og Ted Gaebler (1992) med en maritim metafor har beskrevet som at g fra at ro til at styre den offentlige sektor. Oversat til hverdagsbureaukratisk sprog betyder det, at ledere i stedet for detailstyring af bevillingsafgivelser og driftsopgaver skal fokusere p politiske m ls tninger, udforme budgetter og overlade det til forvaltningen at opn de nskede resultater i samarbejde med producenterne . Dette system er kendt under navnet M l- og Rammestyring. 3
Reformen, der skulle redde os fra afgrunden gennem kontrol med de offentlige udgifter, havde tre delelementer. For det f rste gennemf rte man i 1985 en budgetreform, som fastl ste budgetterne for offentlig service. Samtidig fik ledelsesniveauet st rre r derum inden for budgetrammen, og kravene til ledernes afrapportering blev reduceret til en rlig performance-report (Thorn Lyndrup, 2006: 2-3).
For det andet blev ministerierne inddelt i departementer, hvor politiske strategier og vurderinger blev udformet, og det som Finansministeriet kaldte for frie styrelser , som var ansvarlige for at gennemf re tiltagene og de administrative funktioner. Disse politiske tiltag bliver ofte legitimeret med henvisning til principal-agent -teori (Pollitt 2001) - en forestilling om, at hvis den, der stiller en given opgave (principalen) er relativt uafh ngig og adskilt fra den akt r, som leverer en given ydelse, s vil sidstn vnte organisere sig mere effektivt. 4 Helt praktisk kom denne tankegang til udtryk gennem brugen af kontrakter som styringsredskab: En r kke kontrakter skulle ndre et hierarkisk forhold mellem niveauer til et (ligev rdigt) forhold mellem parter (Finansministeriet, 1996: kapitel 1.2). Der blev etableret 3-4- rige kontrakter mellem departementerne og forskellige forvaltninger, der specificerede resultatkrav, som afspejlede de politiske m ls tninger. Disse kontrakter drejede sig om: en rationalisering af institutionens drift, krav til produktivitetsudvikling og forbedringer af kvaliteten i serviceydelserne. Finansministeriet opfordrede ministerierne til at indg resultatkontrakterne og tilb d til geng ld ministerierne at fastfryse budgetterne over en rr kke for at give de involverede bedre muligheder for at planl gge og iv rks tte reformerne (Thorn Lyndrup, 2006: 3).
For det tredje blev der parallelt med kontrakterne mellem kollektive instanser ogs etableret resultatkontrakter for offentlige ledere, som gjorde deres l n afh ngig af m lopfyldelsen (Finansministeriet, 1996: kapitel 1.2). 5 I starten var det Finansministeriet selv, der forhandlede kontrakterne; men efterh nden overtog de enkelte ministerier kontraktforhandlingen, og Finansministeriet spillede en mere tilbagetrukket rolle som r dgiver (Pedersen et al., 2006). I denne anden fase blev kontrakterne indg et/udformet p et centralt ministerielt niveau, se figur 1. Relationen mellem forvaltning og producenter i den vrige offentlige forvaltning (p sundheds-, uddannelses-, og socialomr det) blev stadig styret som et hierarkisk bureaukrati med klassiske kommandostrukturer.
Den tredje fase i figuren angiver det punkt, hvor m l- og rammestyringen ogs kom til at omfatte forvaltninger og producenter (Finansministeriet, 1996: kapitel 1.1). Det foregik ved, at man under slagord som borgernes frie valg introducerede en r kke kvasi-markedsmekanismer. Man installerede konkurrence mellem serviceudbydere, decentraliserede ledelseskompetencen og overgik fra bloktilskud til resultatbaserede finansieringsformer, men ministerierne gjorde det p forskellige m der. I slutningen af 1980 erne og begyndelsen af 1990 erne blev store dele af den offentlige sektor lavet om til statsejede aktieselskaber, som skulle konkurrere om borgernes frie valg p et marked. I 1995 var der s ledes etableret 47 statslige aktieselskaber med en samlet oms tning p 45 mia. kr. (Finansministeriet, 1996: kapitel 1.2). Andre ministerier omdefinerede serviceudbyderne i overensstemmelse med Finansministeriets frie akt rer . Det g lder eksempelvis p undervisnings- og sundhedsomr det. Her gjorde man gradvist flere og flere uddannelsesinstitutioner (erhvervsskoler, universiteter osv.) til selvejende institutioner . Disse institutioner blev output-finansieret , i uddannelsessystemet via et taxametersystem og i sundhedssystemet via Diagnose Relateret Gruppering (DRG-systemer), som er takster for bestemte sundhedsydelser. Store dele af institutionernes bevillinger blev betinget af antallet af best ede eksaminer eller gennemf rte operationer. Denne form for output-finansiering var t nkt som et incitament til at f et stort antal studerende og patienter hurtigere igennem systemerne.
Osborne og Gaeblers opskrift p , hvordan man kunne slippe iv rks tter nden l s i den offentlige sektor i USA, har haft stor indflydelse p de forandringer, som regeringer verden over har indf rt. I Reinventing Government (1992) argumenterede de for, at ledere selv skulle kunne disponere over deres egne midler og v re fri for at f lge stive regler. I stedet skulle de koncentrere sig om at skabe fleksible offentlige organisationer, som kunne tilpasse sig skiftende behov og finde nye l sninger og innovative metoder til at skabe resultater . Kogt ned til 10 principper lyder programmet:
De fleste fremsynede regeringer fremmer konkurrence mellem serviceudbydere. De giver borgerne medbestemmelse ved at flytte kontrollen fra bureaukratiet over i civilsamfundet . Offentlige institutioner skal ikke finansieres via automatiske bloktilskud. De skal bel nnes efter deres indsats ved at fokusere p resultater . De er drevet af deres m l - deres mission - snarere end af regler og regulativer. De redefinerer deres klienter som kunder og tilbyder dem valgmuligheder - mellem skoler, mellem genoptr ningsprogrammer, mellem boliger. De forebygger problemer snarere end at tilbyde services, efter at problemerne er opst et. De bestr ber sig p at tjene penge - og ikke bare bruge dem. De decentraliserer beslutningskompetencen og g r ind for medbestemmelse. De foretr kker markedsmekanismer frem for bureakratiske maskinerier. Og de fokuserer ikke bare p at tilbyde offentlig service, men p at tilskynde alle sektorer - offentlige, private og frivillige - til at blive aktive i bestr belsen p at l se samfundets problemer. (Osborne Gaebler, 1992: 19-20, vores overs ttelse) 6
Danske offentlige organisationer skulle gerne overtage denne iv rks tter nd. Men samtidig skulle de formidle de politiske m ls tninger og budgetm l, s de ansatte rettede sig efter de vedtagne prioriteringer og konomiske incitamenter (Finansministeriet, 1996).
Reformerne er fortsat, ogs ud over de tre faser, der er beskrevet i Finansministeriets figur ovenfor. S ledes har regeringen siden 2001 intensiveret bestr belserne p at markedsg re, udlicitere og give borgerne frit valg , og i 2007 skulle hele den offentlige sektor g over til at benytte s kaldte periodiserede regnskaber . Det betyder, at offentlige organisationer i stedet for bare at f re regnskab med regeringens bevillinger, nu skulle udregne omkostningerne ved alle aktiviteter inklusive bygninger, anl g og l n. Systemet, som man kender fra det private erhvervsliv, g r det lettere at beregne og sammenligne omkostninger og overskud af en given service fra forskellige udbydere. Dette er igen en foruds tning for udliciteringsbestr belsen og etableringen af konkurrence mellem offentlige og private serviceudbydere. Samtidig bner systemet mulighed for at beregne taxameterbetalingen eller DRG-systemet p det laveste niveau og dermed tilskynde til effektiviseringer. Hvert ministerium og kommune blev s ledes bedt om at formulere et program for, hvordan de ville udlicitere offentlige opgaver (Ejersbo Greve, 2005: 7).
Strukturreformen, som blev gennemf rt i 2007, var endnu et skridt p vej mod etableringen af markeder for offentlig service, som l p linje med OECD i forestillingerne om en fremtidig global konomisk konkurrence, ikke bare mellem virksomheder, men mellem stater, regioner eller byer (Brenner, 2004; Pedersen, 2011; Friedman, 1999). Strukturreformen reducerede antallet af kommuner (Ejersbo Greve, 2005: 2), og tretten amter blev til fem regioner, der fik ansvaret for hospitaler, som derefter er blevet centraliseret i f rre og st rre regionale sygehuse. Forventningen var, at disse st rre enheder ville f re til bedre service og besparelser p de offentlige budgetter. I forl ngelse af Strukturreformen gennemf rte regeringen Kvalitetsreformen, som best r af 180 forslag og planlagte investeringer p 50 milliarder i perioden fra 2009-2018. Kvalitetsforbedringerne hviler p to foruds tninger. Da en fjerdedel af de offentligt ansatte g r p pension inden 2017, er det for det f rste n dvendigt at organisere den offentlige service anderledes. For det andet bliver kontraktstyringen af offentlige institutioner sk rpet, s de nu ikke blot skal st til regnskab for at levere serviceydelser, men ogs skal garantere for disse ydelsers kvalitet. Disse kontrakter fik navnet Kvalitetskontrakter med borgerne . I den nye kontrakt er staten meget mere aktiv, fordi det nu er ministerierne, der definerer velf rdsydelsernes kvalitet - og stiller institutionerne til regnskab (Finansministeriet, 2008). Regeringen overtager s ledes i en vis forstand borgernes rolle - men dermed bliver det uklart, hvordan man samtidig sikrer deltagelse og n rdemokrati.
Reformernes utilsigtede virkninger
Kvalitetsreformen f rte til skarpe reaktioner fra otte tidligere embedsm nd fra Finansministeriet, som oprindeligt havde v ret med til at udforme kontraktstyringspolitikken i begyndelsen af 1990 erne. Deres kronik i dagbladet Politiken d. 29.3.2007 bar overskriften: Tilgiv os - vi vidste ikke, hvad vi gjorde (Gj rup et al., 2007). Heri forklarede de, at deres oprindelige id var at indf re resultatkontrakter og derved forenkle bureaukratiske krav og reducere rapporteringssystemer. Hensigten var, at offentlige ledere gennem disse tiltag kunne f mere tid til at ndre deres organisationer. Det gik dog ikke efter planen - tv rtimod: I kronikken citeres en leder for et plejehjem, som har v ret n dsaget til at ans tte en fuldtidsadministrator for at im dekomme regeringens rapporteringskrav. I udgangspunktet var ideen, at man skulle n jes med en h ndfuld n gleindikatorer, men embedsm ndene forklarer, hvordan ministerierne i stedet, i bestr belsen p at tjekke og d kke alle aktiviteter, har get antallet af m lepunkter - og dermed administrationsbyrden.
Kronikken afstedkom en livlig offentlig debat om reformerne i den offentlige sektor. En anden tidligere topchef i det offentlige, forhenv rende generaldirekt r for Danmarks Radio Christian S. Nissen (2007), skrev s ledes ogs en kritisk kronik: Hvad er det, vi har gang i? . Nissen argumentede her for, at de tre niveauer, som optr der i Finansministeriets rapport fra 1996 (se figur 1) i virkeligheden repr senterede tre forskellige kulturer: folkevalgte ledere, ansatte ledere og professionelle. Kunsten i offentlig ledelse best r i at f disse kulturer til at samarbejde. Han fremh vede, at selv om kontraktstyringen i udgangspunktet havde virket rationel - og han havde st ttet den - s havde den vist sig at have utilsigtede konsekvenser. Nissens kritik er dermed mere principiel end den, som kom fra Finansministeriets embedsm nd ovenfor. For ham er problemet ikke bare, at kontraktstyringsmodellen skal besk res, ministeriets kontrolambitioner reduceres og m lepunkterne begr nses. M lstyringen er i sig selv farlig, fordi den rummer en indbygget mistillid til medarbejdernes professionelle d mmekraft - en brutal tilsides ttelse af deres faglige viden , som Nissen udtrykker det. M lstyringen medf rte s ledes, at strategiske ledere fik magt p bekostning af de faglige ledere. Kvalitetsreformen og andre initiativer som f.eks. et Forum for Offentlig Topledelse og et Kodeks for Offentlig Topledelse bidrog yderligere til at skubbe indflydelsen opad - og v k fra det menneske, som udf rer arbejdet p plejehjemmets badev relse . Med sarkasme fremh ver Nissen, at resultatet bliver, at det professionelle plejepersonale arbejder lige s lidt som deres kolleger i det private erhvervsliv ved kun at f lge stramme manualer. N r medarbejdernes faglige d mmekraft erstattes af m ls tninger, som sj ldent er tilpasset de individuelle tilf lde, og n r professionelle derved presses til at tilpasse deres adf rd efter opstillede m lepunkter, s har det konsekvenser:
Det er ikke sv rt at forestille sig, hvad det betyder for arbejdsgl de, personligt og fagligt engagement og for den professionelle stolthed, hvis man oplever, at man s ttes til at udf re sit arbejde p en m de, der j vnligt strider mod ens eget faglige sk n og sunde fornuft. Det kan ikke undg i sidste ende at g ud over kvaliteten. (Nissen, 2007)
Selv om det p modellen ser ud, som om det bureaukratiske system hang sammen , s var problemet med dette gamle system if lge Finansministeriet, at de politiske ledere havde for lidt kontrol med arten og omkostningerne af de ydelser, som blev produceret i bunden af pyramiden. M l- og rammestyringen og de nye styreformer som frie styrelser , resultatkontrakter, taxametersystemer, markedsmekanismer og brugerbestyrelser skulle sikre et sammenfald mellem de politiske m l og producenternes adf rd (Finansministeriet, 1996: kapitel 1:1). Hensigten med resultatindikatorer og store bevillinger, der skulle v re afh ngige af produktivitetsm l, var at disciplinere grupper af offentligt ansatte, hvis faglige og professionelle v rdier kunne v re i modstrid med politikernes servicem ls tninger. Ministeriernes ret til at ndre kontrakterne g r det lettere at tilpasse aktiviteter og serviceydelser i institutionerne til skiftende politiske m ls tninger. En lignende intention l bag indf relsen af bruger- eller for ldrebestyrelser i folkeskoler og daginstitutioner. Disse var ikke blot t nkt som bidrag til demokratiet, men har ogs v ret t nkt som en modspiller til de forskellige professionsgrupper i institutionerne (Finansministeriet, 1996: kapitel 1:2).
Regeringen har h vdet, at dette skift fra det gamle kommando og kontrol -system til den ny m l- og rammestyrings -model gav institutionerne st rre frihed, fordi ministeriet nu udelukkende var optaget af at sikre, at offentlige virksomheder og institutioner leverede service af en bestemt kvalitet, men var ligeglad med, hvordan institutionerne bar sig ad med at opfylde disse m l. Men set fra et andet perspektiv kr nker statens styringsredskaber institutionernes autonomi og selvbestemmelse. Hvis en institution nemlig ikke havde en formue, som kunne fungere som st dpude, s kunne statens rlige beslutninger om bevillingernes st rrelse eller taxametertilskuddet v re afg rende for institutioners konomiske overlevelse (Wright rberg, 2008).
Det nye system medf rte ogs en h jere grad af politisk indblanding. Statens tilsynsret gav s ledes ikke blot staten ret til at gennemg institutionernes regnskaber, men bnede ogs mulighed for at unders ge deres interne arbejdsgange. Det er ministeren, der nu fastl gger de politiske m l, styrings- og budgetrammen inden for hans eller hendes resort. 7 Det er alts ikke bare et sp rgsm l om at udlicitere serviceydelser til selvejende, selvforvaltende og selvstyrende akt rer. Akt rerne har nu f et overdraget ansvaret for at n nogle m l, som er centralt fastsat af ministeren. Dette blev kaldt for decentralisering , men er i virkeligheden en form for centralisering, for systemet er strikket sammen, s bunden kan reguleres fra - og st til regnskab over for - toppen (Wright rberg, 2008: 39).
Styringsrationaler i forskellige sektorer
Ovenfor beskrev vi, hvordan hvert land udvalgte v rkt jer og sammensatte tiltag fra OECD s repertoire af reformforslag og anbefalinger. I Danmark gentog denne proces sig p statsligt niveau p den m de, at de enkelte ministerier plukkede fra Finansministeriets reformforslag og tilpassede dem til deres egne vilk r og behov. Offentlige ledere, som stod i spidsen for reformen inden for de enkelte sektorer, hentede inspiration til reformerne fra deres nationale og internationale netv rk og udviklede s ledes deres egne varianter. Men ingredienserne var de samme:
Forskellige former for ansvarligg relse ledsaget af forskellige grader af konomisk og juridisk selvstyre
Styring gennem etableringen af kontrakter, enten mellem institutionelle enheder eller med individuelle ledere - eller en blanding mellem disse; decentralisering af kontrollen med (og ansvaret for) offentlige budgetter
Skift fra bloktilskud til resultatbaserede finansieringsformer
Etablering af resultatm linger, som kunne bruges i kontrakterne og finansieringsmodellerne.
Inden for hvert omr de indgik disse elementer i specielle m nstre (Wright rberg, 2009). Det udtryk, hvert element fik, afhang af samspillet med de vrige elementer. Et element kunne s ledes godt i en sammenh ng blive opfattet som befriende og brugbart af de ansatte, men i en anden kontekst kunne det samme element bremse og begr nse medarbejdernes udfoldelsesmuligheder. De enkelte elementer kunne ogs sammens ttes, s de kom til at st i indbyrdes modstrid med hinanden. Det skete eksempelvis, n r nogle ydelser afhang af de ansattes faglige engagement og initiativ, mens andre elementer som eksempelvis resultatindikatorer samtidig kunne pege i en helt anden retning. Tilsvarende bner de enkelte institutionelle sammenh nge op for forskellige man vrerum for de ansatte, eller rettere: forskellige grupper af offentligt ansatte er forskelligt stillet i forhold til at udnytte de handlemuligheder, som de reformerede institutioner stiller til r dighed. New Public Management er alts b de kendetegnet af en r kke f llestr k og af en stor variation i den m de, som disse tr k sammens ttes og viser sig p i forskellige sektorer og institutionelle sammenh nge. I det f lgende vil vi kort beskrive, hvordan New Public Managements styringselementer er kommet til udtryk i de forskellige sektorer, som vores forskning d kker.
UNIVERSITETER
Universiteterne oplevede gradvist disse reformer op gennem 1980 erne og 1990 erne. Det var f rst med den ny universitetslov i 2001, at kontraktstyringen for alvor slog igennem. I 1970 havde en ny universitetslov i opg ret med det s kaldte professorv lde etableret det, som er blevet kaldt en demokratisk universitetsledelse. Studerende, forskere og andre universitetsansatte valgte konsistorium, fakultets- og institutr d og den rektor og de dekaner og institutledere, som skulle f re deres beslutninger ud i livet. Datidens socialdemokratiske regering havde den opfattelse, at hvis den offentlige sektor skulle g foran i etableringen af demokrati p arbejdspladserne, s skulle universiteterne vise vejen. Modellen m dte kritik, fordi universitetet med dets udstrakte demokrati ikke fremstod som en akt r, som kunne indg i forhandlinger med udenforst ende parter. I 1993 vedtog man derfor en afg rende reform, som gav rektor mere magt til at tale p universitetets vegne ( rberg, 2007).
Ledelse af universiteter var genstand for debat op gennem 1990 erne, hvor politikere og erhvervsliv pegede p , at det var vanskeligt at tr ffe strategiske beslutninger og styre forskningsbevillinger i nskede retninger. I 2003 vedtog et bredt flertal i Folketinget en ny universitetslov, der ndrede universiteternes status, s de nu er blevet til selvejende institutioner . De valgte organer og valgte ledere blev afskaffet. I de nye institutioner ligger magten i universiteternes bestyrelse. Ganske vist er universitetets ansatte repr senteret med et eller to valgte medlemmer, og de studerende med to repr sentanter, men flertallet af medlemmerne i bestyrelserne kommer udefra. Efter model fra de private erhvervsvirksomheder er det bestyrelsen, der udpeger rektor som administrerende direkt r, og rektor udn vner dekanerne, som udpeger institutlederne - som hver is r alle er ansvarlige for lederne opad i systemet. En udviklingskontrakt mellem ministeriet og de enkelte universiteter blev obligatorisk, ligesom tilsvarende kontrakter blev indf rt mellem alle ledelsesniveauerne: mellem rektor og dekaner og mellem dekan og institutledere. Vi ser her, hvordan Finansministeriets oprindelige kontraktstyringsmodel f r et bestemt udtryk. Kontrakterne forpligtede kollektiver som institutter og fakulteter ; men blev underskrevet af den enkelte leder, som alts blev holdt ansvarlig for, at de blev overholdt. I mods tning til andre steder i den offentlige sektor var universitetsledernes ledere, f.eks. rektorer, dog indtil for nyligt ikke resultatl nnede. Det er forskelligt, hvordan resultatkontrakterne er blevet gennemf rt p de forskellige universiteter, fakulteter og institutter. Specielt er der stor forskel p de metoder og niveauer, man m ler resultaterne p . Disse variationer betyder ogs , at universitetsforskernes man vrerum er meget forskelligartede (se kap. 5 og 6).
P afstand ser det ud, som om universiteterne med de nye tiltag - som navnet selvejende institution antyder - har f et udstrakt selvstyre. Men bestyrelsesmedlemmer fremf rer, at denne kortsigtede og detaljerede styring undergraver deres mulighed for at l gge mere langsigtede strategiske planer. Udgangspunktet var s ledes at give universitetets bestyrelse klare politiske retningslinjer og 3-4- rige budgetter, s de kunne f ro til at gennemf re ndringer. I praksis har regeringen dels fralagt sig ansvaret ved at l gge det i h nderne p bestyrelse og universitetsledelser, dels get sin indflydelse og raffineret sine muligheder for detailstyring gennem politiske beslutninger, finansieringsmetoder og administrative reguleringer.
Det var meningen, at tidshorisonten p udviklingskontrakterne skulle v re tre til fire r, s bestyrelsen og de nye universitetsledelser kunne f et stabilt grundlag at arbejde p . I praksis har regeringen n sten rligt ndret kontrakterne. Dertil kommer den str m af reformer, som regeringen har iv rksat; ikke mindst universitetsfusionerne fra 2006, som p de fleste universiteter gjorde det n dvendigt at omorganisere bestyrelser og centraladministration. I modstrid med l fterne om en stabil fler rig budgethorisont vedtages budgetterne nu n gang om ret i oktober/november, og tr der i kraft pr. 1. januar. Selv om forskningsbevillingerne i nogle r er blevet suppleret af midler fra Globaliseringspuljen , s er der en klar tendens til, at politikerne ndrer bevillingerne fra basisbevillinger til rem rkede, konkurrenceudsatte midler. 8 Det juridiske ansvar for at h ndtere konsekvenserne af disse politiske beslutninger har regeringen lagt over p bestyrelserne. Et resultat af dette var eksempelvis, at K benhavns Universitet i 2010 besluttede at fyre 40 % af de ansatte p Biologisk Institut.
Regeringen har ogs ndret bevillingssystemet s dan, at universiteterne fra og med 2010 skal konkurrere med hinanden om en given sum penge. Andelen af disse bevillinger g res afh ngig af antallet af publikationer udgivet i h jtrangerede internationale tidsskrifter og bogudgivelser p prestigefyldte internationale forlag. Universitetsforskere har gennem en stor underskriftsindsamling, en rapport fra Videnskabernes Selskab (K rg rd et al., 2007) og debatb ger (Auken, 2010; Emmeche Faye, 2010; Madsen, 2009) p peget, at de nye styringssystemer undergraver akademisk frihed. Presset for hurtigt at oms tte og nyttigg re universitetsforskningen som innovation , der kan s lges og oms ttes p et marked (jvf. regeringens slogan: Fra tanke til faktura!), og konkurrenceuds ttelsen af forskningsmidlerne, hvor kun ganske bestemte typer publikationer til engelske tidsskrifter t ller, er med til at forvr nge universitetets rolle i forhold til det omgivende samfund, det er en del af (se kap. 5).
SUNDHEDSV SEN
De reformer, som det danske sundhedsv sen har underg et de seneste r, er inspireret af andre europ iske landes sundhedssystemreformer, som eksempelvis Norge (Ole Berg, 2006; Byrkjeflot, 2005) og England (Exwothy Halford, 1999) og er udtryk for styringsrationaler i NPM, som vi har beskrevet ovenfor. Inden for sundhedsomr det har disse reformer naturligvis sin egen historie og har f et sit specifikke udtryk.
I en lovtekst har sm ndringer ofte stor betydning. I 2005 kom en ny sundhedslov, 9 og juraprofessor Mette Hartlev har gentagne gange i debatindl g om sundhedsret og patientrettigheder (Hartlev, 2009a, 2009b, 2009c, 2010) p peget betydningen af, at denne sundhedslovs pkt. 1 i kapitel 1 - som siger, at patienter skal have let og lige adgang til sundhedsv senet 10 - har erstattet en paragraf i loven om patienters retstilling, som siger, at patienter skal have lige og ens . behandling11.
I de tidligere love vedr rende sundhed og patientrettigheder var fokus rettet mod lighed , dvs. at borgerne skulle have lige muligheder og lige behandling i sundhedsv senet. Ordene let og lige fokuserer derimod p , at borgeren skal have ligelig adgang til sundhedsv senets ydelser p en let m de. If lge Hartlev (og andre) giver denne formulering plads til en privatisering af sundhedsydelser. Letheden best r s ledes i hurtigt at komme i kontakt med sundhedspersoner (private eller offentlige) samt at kunne tilk be ydelser. Den bner derved mulighed for forskelsbehandling eksempelvis i forbindelse med arbejdsgiverbetalte private sundhedsforsikringer (Hartling, 2008), der g r det muligt for virksomheder at tilbyde ansatte behandling p private behandlingssteder og s ledes springe den offentlige venteliste over. Det understreges ogs i sundhedsloven, at borgeren skal kunne v lge mellem ydelser, samt at de har ret til behandling 11 .
I sundhedsloven er n gleordet valg- frihed (Hartlev, 2009a, 2009b, 2009c, 2010), hvis positive konnotationer understreges af ord som: let , lige , h j kvalitet , ydelser , valgfrihed , gennemsigtig , kort ventetid og behandling. 12 Valgfrihed indeb rer, at der m v re mere end n udbyder af sundhedsydelser, hvilket implicerer konkurrence mellem forskellige udbydere. S ledes etablerer sundhedsloven gennem n gleordet valgfrihed et grundlag for efterf lgende reformer, som f.eks. en liberalisering af ydelser i sundhedsv senet og et udvidet frit sygehusvalg : Hvis det offentlige sundhedsv sen ikke kan tilbyde behandling inden for ventetidsgarantien, giver lovgivningen mulighed for, at private akt rer kan udbyde og konkurrere om ydelserne.
bningen af sundhedsv senet i retning af k b, salg og valg af sundhedsydelser er i tr d med den afbureaukratisering og markedsg relse af andre offentlige institutioner, som er beskrevet ovenfor: Sundhedsloven underbygger forst elsen af sundhedsv senet som en eftersp rgselsdrevet servicevirksomhed frem for en forst else og styring af sundhedsv senet, som en udbudsreguleret offentlig velf rdsinstitution (Vinge, 2003). Sundhedsloven fra 2005 er s ledes en vigtig del af en forandringsproces, som l nge har v ret i gang i den offentlige sektor, og som for sundhedssektorens vedkommende eksempelvis kan spores tilbage i 1980 erne med neds ttelsen af Produktivitetsudvalget, der havde til form l at ge produktiviteten og udbuddet af hospitalernes ydelser (Vallg rda, 1992:72; Pedersen, Greve H jlund, 2008), og kan siges at kulminere med strukturreformen i 2007.
Baggrunden for strukturreformen var nsket om at liberalisere og effektivisere den offentlige sektor ved at skabe st rre enheder. Samtidig er sundhedsv senet og hospitalernes konomiske kompleksitet get, idet der er sket en stigning i udgifter i takt med bedre behandlingsmuligheder og st rre konkurrence i international forskning. Strukturreformen redefinerede samtidig ansvarsomr der for kommunerne og amterne, s ledes at forebyggelse og genoptr ning blev udlagt til kommunerne, og ansvaret for hospitalsdrift overgik til de nye regioner, men bliver finansieret af stat og kommune ( www.regionh.dk ). I forbindelse med oml gningen af styringen af hospitalerne fra amterne til regionerne er en eftersp rgselsreguleret styring s ledes ogs blevet mere tydelig i kraft af kontraktstyring, puljepenge til nedbringelse af ventelister og DRG- takster. 13
Som det er beskrevet ovenfor for andre omr der i den offentlige sektor, er sygehusenes selvstyre defineret af denne type konomiske afregningssystemer. Dette afspejler sig konkret i sygehusledelsernes sammens tning: Hospitalerne har tidligere prim rt v ret styret af l gefaglige ledere, men i takt med et politisk nske om h jere produktivitet i forbindelse med Produktivitetsudvalgets arbejde og et voksende krav om styring af sundhedsv senets konomi (Vallg rda, 1992), er konomiske ledere blevet mere og mere synlige i sygehusenes topledelser siden 1980 erne. Fremfor en l gelig leder er det nu typisk en konom, som er administrerende direkt r for hospitalerne.
SKOLER
Igennem de seneste tyve r, men med s rlig styrke igennem de sidste ti r, har toneangivende agenter (ministre, politiske ordf rere, forskere og praktikere) argumenteret for n dvendigheden af at t nke skole p nye m der. Argumentationen er meget ofte fors gt underbygget med resultater fra internationale sammenligninger af skolesystemernes effektivitet (f.eks.: TIMSS, PIRLS og PISA 14 ), som det f.eks. skete, da forhenv rende undervisningsminister Bertel Haarder argumenterede for, at undervisningen skulle l gge hovedv gten p de grundl ggende f rdigheder, med begrundelsen l sning er alle fags moder (Clemmensen, 2005). Haarder skriver her i et svar til Folketingets Uddannelsesudvalg: PISA er et s rdeles nyttigt instrument, og vi har i meget h j grad brug for de internationale sammenligninger, som PISA pr senterer os for (Ravn, 2005). Disse sammenligninger kan siges at bygge p andre pr misser end dem, der har v ret g ldende i den traditionelle folkeskole. En anden, ogs forhenv rende, undervisningsminister, Margrethe Vestager, argumenterede eksempelvis for reformen Folkeskole med Dannelsen i centrum , med formuleringen skolen er ikke en virksomhed (Thejsen Olsen, 1999).
Disse skift i den officielle holdning til, hvad der kendetegner en god skole, er ikke blevet diskuteret i den brede politiske offentlighed, men man kan her fremh ve, at det jo ogs netop har v ret meningen at ndre vor opfattelse af, hvilke pr misser skolens skal vurderes p . Vi ser s ledes - som tendenser - udviklingen af to forskellige, dominerende diskurser i uddannelsesdiskussionen, en udbytteorienteret diskurs og en procesorienteret diskurs:

Figur 2: Dominerende diskurser i uddannelsesdiskussionen.
Den procesorienterede diskurs er en vision, som udspringer af dannelsesforestillingerne i skolens form lsparagraf og af den praksis, der udsprang herfra. Siden 2001 har det politiske flertal i Folketinget imidlertid vist stor vilje til, at den resultatorienterede diskurs bliver til virkelighed i skolerne. I den periode har Folketinget vedtaget en r kke ndringer til folkeskoleloven, som markerer det illustrerede skift fra process- mod udbytteorientering. Mange af disse initiativer er blevet begrundet i det review, som OECD lavede af folkeskolen i 2004 (OECD, 2004) som anbefalede, at institutionen udviklede en evalueringskultur. De f rste to af de initiativer: Kvalitetsrapporten (2007) og Elevplanerne (2009) kan betegnes som kontrakter, mens F lles m l (2009) og Nationale tests (2009) kan betegnes som en sk rpelse af de nationale m ls tnings- og evalueringsbestr belser:
Kvalitetsrapporten , 2007 (Undervisningsministeriet, 2007). Her beskrives en kontraktform, som skal anvendes i samspillet mellem skoler og kommuner og dern st i kommunernes samspil med Skolestyrelsen, der blev etableret 01.09.2006, i bestr belserne p at sikre skolernes kvalitet. Rapporterne bygger p en selvevaluering og skolernes strategiske m ls tninger inden for de nationale og kommunale rammer.
Elevplanerne , 2009 (Undervisningsministeriet, 2009a). Her beskrives en kontraktform mellem elev, l rer og for ldre, hvor parterne i samarbejde skal beskrive m l for n ste periode og ved den s kaldte skole-hjemsamtale evaluere m lopn elsen.
F lles m l , 2009 , Trin- og slutm l , 2009 (Undervisningsministeriet, 2009b). I denne bekendtg relse beskrives de nationale m l for klassetrin og m l ved afslutningen af skole ret. P Undervisningsministeriets hjemmeside 15 beskrives de nye f lles m l s ledes: I forl ngelse af regeringens globaliseringsstrategi Fremgang, fornyelse og tryghed blev en revision af F lles M l sat i gang i 2006 .
Nationale test , 2009 (Undervisningsministeriet, 2009c). Denne bekendtg relse beskriver de nationale test. Der skal testes i dansk, matematik, engelsk, geografi, biologi og fysik/kemi i l bet af skoleforl bet. If lge bekendtg relsen m testresultaterne ikke offentligg res, men der har senere vist sig politisk vilje (statsministeren) til at offentligg re dem. (Lovbekendtg relserne er opdateret inden for de seneste par r, derfor er dateringerne aktuelle).
Listen giver et overblik over de nationale sociale teknologier, som er blevet vedtaget i Folketinget igennem de senere r. Begrundelsen har hele vejen igennem v ret et behov for at udvikle og styrke en evalueringskultur i folkeskolen. Effekten er gennemg ende at finde i den venstre side af grafikken ovenfor: den udbytteorienterede tendens.
KOMMUNER
P det kommunale omr de er NPM blevet udformet p en fjerde m de. Igennem den kommunale strukturreform (med start i 2007) blev 271 kommuner sl et sammen til 98 (Christensen Klitgaard, 2008). Hermed fik mantraet Big is Better sin kommunale udformning. I indledningen til en publikation om kommunalreformen skriver dav rende indenrigs- og sundhedsminister Lars L kke Rasmussen, at form let med reformen er at fremtidssikre den offentlige sektor i Danmark. Et centralt punkt er, at kommunerne bliver styrket ved at v re st rre, hvorved de har mulighed for at varetage flere af velf rdssamfundets kerneopgaver p egen h nd, idet de i samme reform overtager en r kke opgaver fra amter, som bliver lagt sammen til regioner, men n sten udelukkende med ansvar for sygehuse. De st rre regioner bliver da ogs fremh vet som vejen til at skabe et sundhedsv sen i verdensklasse . For borgerne bliver enkelhed betonet som en vigtig ambition, da borgeren med de nye store kommuner f r n indgang til en bedre og mere sammenh ngende offentlig service (Indenrigs- og Sundhedsministeriet, 2005). P nationalt niveau genkendes konkurrencen mellem andre velf rdssamfund eksempelvis i, at vi skal v re i verdensklasse - det g lder b de universiteternes forskning, sundhedssystemet, skolerne og den offentlige service. Vi ser ogs en omfortolkning af borgeren til at v re en kunde, der skal have den bedst mulige service, og at denne forventes at blive tilg ngelig gennem oprettelsen af st rre enheder. Besparelser er vigtige begrundelser for ndringerne. Der spares l n til politikere og ledere. Der kan skaffes gevinster ved, at de samme funktioner kan samles t sted. I den korte beskrivelse af kommunalreformen udgivet af Indenrigsministeriet beskrives synergigevinsterne med f lgende analogi:
Det kan - meget forenklet - sammenlignes med situationen, n r et k restepar flytter sammen og opn r besparelser ved kun at have et avisabonnement, en telefon og f lles forsikringer. (Indenrigs- og Sundhedsministeriet, 2005: 10)
Udgangspunktet er s ledes, at reformen er udgiftsneutral, og man forventer at kunne spare 365 mio. kr. rligt bare p lavere udgifter og vederlag til kommunalpolitikere. Intentionen var, at der skulle tages flere beslutninger t t p borgeren, men samtidig blev der l ngere mellem byr d og forvaltning og de enkelte institutioner - b de geografisk og styringsm ssigt. Kommunerne blev st rre og begyndte at t nke som koncerner: Der blev indf rt stejlere hierarkier med f rre fagforvaltninger og fagpolitiske udvalg. Ledelseslagene i de kommunale forvaltninger skulle minimeres. Der er p den ene side sket en centralisering af ledelse med f rre og mere magtfulde ledere, og p den anden side har uddelegeringen til eksempelvis selvstyrende teams med uklare bef jelser f rt til en mere uklar ledelsessituation og i nogle tilf lde en s kaldt balkanisering , som vi ogs kender det fra skoleomr det (Hargreaves, 1994). Det vil sige, at der i de nye topstyrede organisationer sker en fragmentering af magten. I den forstand at der kan etablere sig nye lokale og indbyrdes konkurrerende magtcentre, som giver problemer i organisationernes m de at fungere p .
F lles for de organisationer, som er medtaget i unders gelsen, er, at de p hver deres m de t nker konkurrence ind i deres praksis. I folkeskoler og uddannelsessektoren kommer det til udtryk ved, at nsket om forbedringer og h jere kvalitet i outputtet skal v re led i en global konkurrence mellem videnssamfund. For kommuner og hospitaler bliver konkurrencen i h jere grad t nkt som en m de at sk rpe de offentlige arbejdspladsers produktivitet p i forhold til private udbydere af tilsvarende ydelser, eksempelvis bestemte typer af behandling p private sygehuse eller forskellige omsorgs- og serviceopgaver, som kommuners borgere kan v lge at f udf rt hos private udbydere. Endelig er en etablering af incitamentstrukturer centrale for NPM som en m de at f medarbejderne til at yde en ekstra indsats p . Det er kommet til udtryk gennem individuel l ndannelse, hvor der kan s ges om individuelle till g, og muligheder for at tilbyde medarbejdere at udvikle sig i arbejdet og evt. f arbejdsgiverne til at betale uddannelsen. Form let med NPM er at tilpasse statens, amters og kommuners ydelser til nye krav fra brugere og dern st g re offentlige institutioner og offentlige ydelser fleksible og konomisk konkurrencedygtige.
Normativ og rationel - motivation og incitament
I k lvandet p de politiske reformer, vi har beskrevet ovenfor, er der opst et en opm rksomhed p at effektivisere ledelsen i det offentlige - og n r ordet ledelse p kaldes af politikere eller offentlige ledere, fremkalder det ikke mere ideen om bureaukratiet, men erhvervsvirksomheden som meningsb rende kontekst (S rhaug, 2004: 88). Billedsprog fra markeds konomien har indfundet sig som en universel klangbund for disse reformer: Danmark bliver som f llesskab fremstillet som en privat virksomhed, der skal finde sin strategiske plads og konkurrere med andre p det globale marked (Regeringen, 2006). Det er derfor ikke overraskende, at man, samtidig med at New Public Management har g et sin sejrsgang i den offentlige sektor, har introduceret ledelsesmodeller fra det private erhvervsliv: Human Resource Management, Lean, Total Quality Management, v rdibaseret ledelse og den tilh rende selvk rende medarbejdere er begreber, som er importeret fra den private sektor, men som nu bruges med st rste selvf lgelighed i offentlige institutioner (Hermann Kristensen, 2003).
I et fors g p at skabe orden i de mange ledelsestendenser og teorier foresl r sociologerne Stephen Barley og Gideon Kunda (1992), at man betragter udviklingen i disse ledelsestendenser som en bev gelse mellem to poler. I den ene ende finder vi den rationelle ledelsesstil , som indvarsles af Frederick Taylor i begyndelsen af det 20. rhundrede og videref res i 1950-1970 ernes systemt nkning . I den anden ende finder vi den normative ledelsesstil , som d kkes af forkortelsen HR: f rst i Human Relations-skolen i 1930 erne og senere Human Resource Management fra 1980 erne og frem med dens fokus p v rdibaseret ledelse, kultur og medarbejdernes commitment . Fortalerne for sidstn vnte understreger, hver p deres m de, at medarbejderne er en del af et kollektiv . Uanset om det fremherskende billede er gruppen , kulturen eller v rdif llesskabet , s fremstilles de ansatte som hele mennesker og antages at producere mere og bedre, hvis de er forpligtede i et vidtr kkende moralsk f llesskab. Den normative ledelsesstil kritiserer rationalisterne for, at man i jagten p effektivitet har ofret kreativitet, moralsk autoritet og social integration. Styring afh nger derfor af arbejdet med de ansattes identitet, f lelser, orienteringer og overbevisninger.
Fortalerne for en rationel ledelsesstil, scientific management, argumenterer derimod for, at den normative tilgang er for langh ret eller velf rdsagtig og medf rer en form for totalitarisme. Produktivitet afh nger ikke af disse bl de tiltag, men af omhyggeligt udformede systemer og m linger. De rationelle tilgange, som har fokus p benchmarking og m lstyring, formoder, at medarbejderne har en instrumentel orientering til arbejdet, og at de motiveres af konkurrence og m linger. De to yderpunkter kan ogs identificeres i forskellige syn p , hvad der driver medarbejderne: drives de af indre motivation eller af ydre incitamenter?
Konsulenterne Tom Peters og Robert Waterman skrev i alle tiders business bestseller, In Search of Excellence , som satte en dagsorden for eftertidens HR-b lge, at medarbejderne ventede p motivation (Peters Waterman, 1982: 55). Og det, der motiverede, var ikke incitamenter , men tv rtimod um lelige og irrationelle forhold som historier, myter, inspirerende ledere osv. Disse bl de ledelsestiltag har siden levet helt parallelt med h rde styringstiltag: HR-begrebets tvetydighed ( ressourcer-i-mennesket eller mennesket-som-ressourcer ) peger p , at disse to ledelsestendenser ikke er absolutte mods tninger, men er en dobbelthed, som er indlejret i ledelsesteorien (Krause-Jensen, 2010). Det vigtige i denne sammenh ng er, at de to m der at t nke ledelse p eksisterer side om side i den offentlige sektor, og at dette kan v re en medvirkende rsag til stress, fordi det producerer signalforvirring og dobbeltbinding mellem ledere og medarbejdere (Pr torius, 2007): Mens begrebet motivation stammer fra psykologien (se bl.a. Maslow, 1946 og Herzberg, 1968) og blev brugt i opg ret med den rationelle analyse-kontrol-t nkning (Peters Waterman, 1982), er incitament et n glebegreb i den konomiske videnskab (Prendergast, 1999). Incitament rimer p m lelighed og t llelighed og implicerer en rationel homo oeconomicus , hvis drivkraft er h ndfaste bel nninger, konkurrence og kontraktm l.
Idealet om h rde og m lbare resultater sameksisterer med andre tilsyneladende modsatrettede bl dere tendenser fra Human Resource Management, som man eksempelvis finder det i interessen for teamwork , i eftersp rgslen efter sociale og personlige kompetencer og i medarbejderudviklingssamtalen. I sidstn vnte tendens ligger fokus p den hele medarbejder med s vel faglige som personlige og emotionelle sider. Udgangspunktet er, at et velfungerende privatliv er foruds tningen for et produktivt arbejdsliv. Det betyder, at gr nsen mellem privatliv og arbejdsliv nyfortolkes. Medarbejderen kan p sin side fremf re private begrundelser for, hvordan han eller hun kan indg eller ikke indg i organisationen. Det private inddrages som noget, der er et aktiv i den forstand, at interesser som sport (deltagelse i maraton) eller foreningsarbejde bliver p f rt CV et.
Et andet aspekt ved bl de ledelsesformer, der tager h jde for det hele menneske , er, at privatlivet som f.eks. sm b rn i hjemmet inddrages for at opn s rlige forhold p arbejdspladsen - f.eks. muligheden for at hente b rn tidligt i institutionen. Hermed defineres det private som noget, der er relevant for organisationen, og som noget, en leder skal forholde sig til i sin ledelsespraksis (Andersen Born, 2001). Tidligere tiders itales ttelse af interessemods tninger mellem medarbejdere og ledere, som eksempelvis formuleret af fagbev gelsen, er dermed tr dt i baggrunden til fordel for v rdibaseret ledelse og medarbejderengagement iscenesat gennem kurser, der s ger at udvikle medarbejderens forst else af arbejdet som personligt projekt (Bovbjerg, 2001). Fortalerne for HRM betragter disse bl dere styringsformer som en humanisering af arbejdet. Andre sociologer og arbejdslivsforskere har fremh vet, at der er en bagside ved medaljen (se eksempelvis Hochschild, 1997; Barker, 1998; Tynell, 2002), for med introduktionen af den hele medarbejder i organisationen bliver forventninger til medarbejderen ogs mere diffuse, idet det ofte bliver medarbejderen selv, der skal s tte sine m l og tage ansvar b de for sit arbejde, sin udvikling og sig selv i organisationen. Og n r lederens ansvar udvides, s bliver relationen ogs mere uklar og ben for fortolkning. Det kan medf re en konstant usikkerhed hos medarbejderen: For hvorn r er man engageret nok? Hvorn r performer man godt nok? Hvorn r slutter arbejdet?
Selvledelse og kontrakt
Den offentligt ansatte forventes ikke passivt at lade sig lede, men snarere at lede sig selv, eksempelvis i forbindelse med at ops ge egne opgaver, selv s tte deadlines, indg i selvstyrende teams, v re i udvikling og l bende uddanne sig. Begrebet selvledelse er her centralt. Selvledelse tr kker betydningsm ssigt p begreber som frihed og r derum , men friheden er ikke absolut: Selvledelse skal ses i sammenh ng med m l- og rammestyringen (se ovenfor) og kommer ofte p kollisionskurs med andre former for frihed og autonomi.
P universiteter har medarbejderne eksempelvis altid styret sig selv i den forstand, at de selv har tilrettelagt deres arbejde og udf rt fri forskning. Men den ny selvledende universitetsforsker skal opf re sig p en bestemt m de, som indskrives i universiteternes strategiske m l for s vel forskning som uddannelse. I denne forst else af selvledelse spiller kontrakten som n vnt en vigtig rolle. Tidligere var ans ttelseskontrakten det dokument, som beskrev medarbejderens arbejdsomr de og vilk r for ans ttelsen. I den klassiske kontraktt nkning indg s kontrakten mellem to subjekter, hvor begge parter har mulighed for at oph ve kontrakten under fastsatte betingelser. I de senere r indg s kontrakten under nogle andre foruds tninger, idet der nu er tale om aftaler, der indg s ad hoc mellem forskellige niveauer i organisationen som en del af selvledelsen p den m de, at det er den enkelte medarbejder, der selv er med til at indg en kontrakt, som hun selv efterf lgende tager ansvaret for (Andersen, 2003). Som vi har beskrevet det ovenfor, ser man p universiteter kontrakter mellem ministeriet og universitetsbestyrelsen, bestyrelse og rektor, rektor og dekan, og dekan og institutleder. Studerende underskriver specialekontrakter, og andre brugere af det sociale system indg r eksempelvis familiekontrakter (Andersen, 2003). Kontrakter bliver brugt til at disciplinere borgerne til at opf re sig som ansvarlige for ldre, studerende og udviklingsorienterede medarbejdere. Kontrakten er her asymmetrisk - og det er forbundet med sanktioner, hvis den svage part ikke overholder den.
Kontraktens disciplinering foreg r paradoksalt nok gennem begreber som empowerment , idet det er meningen, at den enkelte skal kunne tage vare p sig selv og sit liv ved at indg kontrakter, som handler om at g re den enkelte til en ansvarlig og veldisciplineret borger og medarbejder (Andersen, 2003). Kontrakten bliver et centralt element i selvledelsens praksis. N r medarbejderne indg r en kontrakt, s tr kker lederen som autoritet sig tilbage, og medarbejderen er nu fri til at forvalte sin tid og sine ressourcer, for s vidt som kontraktm lene opfyldes. Den ansvarstagende og selvledende medarbejder bliver samtidig udsat for stigende topstyring, som p de offentlige arbejdspladser kommer til udtryk gennem m l- og rammeregulering og resultatkontrakter for ledere. Kontrakten g r s ledes ind i det selvledende arbejde som et m l, der skal t nkes ind i den enkelte medarbejders selvledelse!
Disse nye kontrakter henter legitimitet ved en implicit henvisning til markedskontrakten , der indg s mellem frie parter. Men som Yeatman (1994) og Andersen (2003) har p peget, s bygger den nye kontraktualisme p andre elementer: Den er asymmetrisk, for s vidt som der ikke er lige vilk r for forhandling eller eventuel afbrydelse af kontraktens aftaler eller indhold. Det er s ledes vanskeligt for en menig medarbejder at opsige udviklingskontrakten, som er indg et under medarbejderudviklingssamtalen, og universiteter kan eksempelvis heller ikke opsige kontrakter med ministeriet.
I offentlige organisationer f r medarbejderen med indf relsen af NPM s ledes en anden rolle. Der er ikke l ngere tale om den ansvars havende medarbejder, men den ansvars tagende medarbejder. Ansvar er ikke en positiv reaktion p en forventning fra den enkeltes overordnede, men noget, den enkelte selv skal ops ge som led i sin karrierem ssige og personlige udvikling. Virksomhedens vision skal ideelt set g res til medarbejdernes mission gennem inddragelse af den ansatte i beslutnings- og forandringsprocesser, som f.eks. iscenes ttes gennem indf relse af Den L rende Organisation eller Lean (se kap. 5). De nye kontrakter har samtidig - n r de blandes med tankerne i v rdibaseret ledelse - noget gr nsel st over sig og kommer til at minde om det, som Peter Senge kalder for en pagt .
Essensen af denne pagt er, at organisationen forpligter sig p den fulde udvikling af hver enkelt ansat, og en modsvarende forpligtethed over for organisationen fra den ansattes side. (Senge, 1999: 271)
Som det ses i Senges begreb om pagten , er der en tendens til, at relationen mellem medarbejder og leder intimiseres (Andersen Born, 2001). Ledelse bliver et p dagogisk og nogle gange terapeutisk projekt, n r medarbejderen skal bringes til at se sit arbejde som et personligt udviklingsprojekt. Det er med det personlige udviklingsprojekt for je, at loyaliteten over for organisationen skal etableres. Dette g r op med ideen om interessemods tninger mellem medarbejder og virksomhed (Bovbjerg, 2001; Andersen Born, 2001). Medarbejderen f r pligt til at tage initiativer og til at v re engageret. Den selvledende medarbejder forventes at internalisere organisationernes resultatm l - ogs selv om det bliver p bekostning af faglige standarder og professionelle erfaringer.
Fremtidens imperativ
NPM er i det foreg ende blevet pr senteret som et v sentligt baggrundsbillede for at forst det moderne arbejdsliv og de dilemmaer, som medarbejdere oplever i hverdagen. Det gennemg ende rationale for NPM er at forberede vores institutioner til en fremtid, som man h vder, vil udfolde sig p en bestemt m de - pr get af stor forandring, nye krav om effektivitet, fleksibilitet og konkurrenceevne. Her bliver markedets m de at fungere p det, som rammes tter forst elsen af, hvilke krav fremtiden vil byde p (Wright, under udgivelse). Markedets gr nsel se verden skaber et imagin rt rum med kr fter, der tilsyneladende placerer sig uden for statslig regulering og demokratiske politiske beslutninger (Cameron Palan, 2004). Fort llingen om fremtiden bliver l srevet fra fortiden og bliver afl st af en forestillet fremtid, hvor vores tidligere erfaring ikke sl r til, derfor m vi frem for alt v re beredte til forandring og udvikling (Bovbjerg, 2001). NPM er p denne m de udtryk for en s rlig policy, som er med til at beskrive fortidens organisationer og arbejdsgange som utilstr kkelige og ukampdygtige i forhold til de krav, som vi umiddelbart st r over for, og som venter os i fremtiden. L sningen ligger i fremtiden og beskrives som n bestemt l sning, som fordrer en s rlig forandring (Shore Wright, 1997). Lidt polemisk kan man sige, at den, der form r at f monopol p udl gningen af, hvad der sker i fremtiden, f r legitimiteten til at definere, hvad der skal ske i nutiden. Fremtiden bliver p denne m de arena for en kamp om at definere, hvad der kr ves i nutiden, og fremtidens l sninger bliver trukket ind i nutiden som uomg ngelige og som resultater af en virkelighed, der ikke er til diskussion.
I de n ste kapitler vil vi bruge NPM som en baggrundsfort lling for, hvordan stressbegrebet har udviklet sig, hvordan medarbejderen forst s i de nye organisationer, og p hvilken m de man kan tale om intervention i forhold til stress. Endelig er NPM en central kontekst for vores studier i offentlige organisationer, idet de alle, som beskrevet ovenfor, har gennemg et en proces, hvor ideerne fra NPM gennem politiske beslutninger er blevet implementeret i deres respektive ledelsesstrukturer og daglige praksis. Det har medf rt en etablering af en lang r kke nye diskurser om l ring, service og forst else af borgeren, som pr ger moderne offentlige arbejdspladser. P de konkrete arbejdspladser med store organisations ndringer til f lge. NPM er en del af den virkelighed, som danner baggrund for den enkeltes oplevelse af stress og som diskursen om stress og arbejdsmilj relaterer sig til.
Litteratur
Andersen, N. . (2003): Borgernes kontraktligg relse . Hans Reitzels Forlag, K benhavn.
Andersen, N. . A.W. Born (2001): K rlighed og omstilling . Nyt fra Samfundsvidenskaberne, Frederiksberg.
Auken, S. (2010): Hjerned d. Til forsvar for det borgerlige universitet. Informations Forlag, K benhavn.
Barker, J.R. (1998): Tightening the Iron Cage. Concertive Control in Self-managing Teams. Qualitative Studies of Organizations , 126-158. Thousand Oaks, California; Sage, London.
Barley, S. G. Kunda (1992): Design and Devotion. Surges of rationalism and normative ideologies of control in managerial discourse. Administrative Science Quarterly , 37, 363-399.
Berg, O. (2006): Fra politikk til konomikk: den norske helsepolitikks utvikling det siste sekel . Den norske l geforening, Oslo.
Bovbjerg, K.M. (2001): F lsomhedens etik . Hovedland, H jbjerg.
Brenner, N. (2004): Urban Governance and the Production of New State Spaces in Western Europe, 1960-2000. Review of International Political Economy , 11 (3), 447-488.
Byrkjeflot, H. (2005): The Rise of Healthcare State. Recent Healthcare Reforms in Norway. Stein Rokkan Centre for Social Studies. Unifob A/S.
Cameron, A. R. Palan (2004): The Imagined Economies of Globalization . Sage, London.
Christiansen, P.M. M.B. Klitgaard (2008): Den ut nkelige reform. Strukturreformens tilblivelse 2002-2005 . Syddansk Universitetsforlag, Odense.
Clemmensen, L. (2005): F llesskab og faglighed er falske mods tninger. Information , 04.08.05. Drucker, P.F. (1954): The practice of management . Harper, New York.
Ejersbo, N. C. Greve (2005): Public Management Policymaking in Denmark 1983-2005. Paper fra Workshop on Theory and Methods for Studying Organisational Processes: Institutional, Narrative and Related Approaches . London School of Economics.
Emmeche, C. J. Faye (red.) (2010): Hvad er Forskning? Normer, videnskab og samfund . Nyt fra samfundsvidenskaberne, Frederiksberg.
Exworthy M. S. Halford (1999): Professionals and the new Managerialism in the Public Sector. Professionals and the new managerialism in the public sector . M.a.s.h. Exworthy. Open University Press, Buckingham-Philadelphia.
Finansministeriet (1996): Budget 96 Redeg relse. Till g: Styringsformer i den offentlige sektor. Finansministeriet, K benhavn.
Finansministeriet (2008): Factsheet - Denmark. Implementation of the Quality Reform. Finansministeriet, K benhavn.
Friedman, T.L. (1999): The Lexus and the olive tree, understanding globalization . Simon Schuster, New York.
Gay, P.D. (2000): In Praise of Bureaucracy. Sage, London.
Gj rup, J. et al. (2007): Tilgiv os - vi vidste ikke, hvad vi gjorde. Politiken , 29.03.07.
Hargreaves, A. (1994): Changing teachers, changing times. Teacher Development Series, Cassel, London
Hartlev, M. (2009a): Let og lige adgang. Kronik. Dagens Medicin , 05.06.09.
Hartlev, M. (2009b): Sundhedsstyrelsen som vagthund? Kronik. Dagens Medicin , 18.09.09.
Hartlev, M. (2009c): Forskelsbehandling. Kronik. Dagens Medicin , 13.11.09.
Hartlev, M. (2010): Diversity and Harmonisation. Trends and Challenges in European Health Law. European Journal of Health Law , 17 (1): 37-50.
Hartling, O. (2008): Solidariteten p spil. Kronik. Politiken , 14.02.08.
Herzberg, F. (1968): One more time: How do we motivate employees. Harvard business review , 46 (1), 53-62.
Hermann, S. J.E. Kristensen (2003): Fra styring til ledelse - om kompetencebegrebets udvikling. Uddannelse 01/2003. Undervisningsministeriet, K benhavn.
Hochschild, A.R. (1997): The Time Bind. When Work Becomes Home and Home Becomes Work . Metropolitan Books, New York.
Hood, C. (1991): A Public Management for all seasons?. Public Administration , 69, 3-19.
Indenrigs- og Sundhedsministeriet (2005): Kommunalreformen - kort fortalt . Indenrigs- og Sundhedsministeriet, K benhavn.
Krause-Jensen, J. (2010): Flexible Firm. The Design of Culture at Bang Olufsen . Berghahn Books, Oxford, New York.
K rg rd, N. et al. (2007): Forsknings- og Ytringsfriheden p Universiteterne. Det Kongelige Danske Videnskabernes Selskab, K benhavn.
Lov om patienters retsstilling . www.retsinfo.dk [s g lov om patienters retsstilling lov nr. 482 af 01/07/1998 Historisk.]
Madsen, M.O. (2009): Universitetets D d. Kritik af den nyliberale tendens. Frydenlund, K benhavn.
Maslow, A. (1946): A theory of human motivation. Twentieth century psychology: recent developments in psychology , 22.
Nissen, C.S. (2007): Hvad er det, vi har gang i?. Politiken , 05.09.07.
OECD (1995): Governance in Transition: Public Management Reforms in OECD Countries . Organisation for Economic Cooperation and Development, Paris.
OECD (2004): Special Session of the Education Committee: Pilot review of the Quality and Equity of Schooling Outcomes in Denmark . Examiner s report . Organisation for Economic Cooperation and Development, EDU/EC/2004.
Osborne, D. T. Gaebler (1992): Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector . Plume, New York.
Pal, L. (2008): Inversions without End: the OECD and Global Public Management Reform. I: Rianne, M. S. McBride (eds.): The OECD and Transnational Governance : 60-76. UBC Press, Vancouver.
Pedersen, P.K., H.D. S rensen J.B. Vestergaard (2006): The Contract Management Project in Denmark. Ministry of Finance, http://www.oecd.org/dataoecd/12/11/1902922.pdf .
Pedersen, D., C. Greve H. H jlund (2008): Genopfindelsen af den offentlige sektor. B rsen.
Pedersen, O.K. (2011): Konkurrencestaten. Hans Reitzels Forlag, K benhavn
Peters, T.J. R.H. Waterman (1982): In Search of Excellence: Lessons from America s Best-Run Companies . Harper Row, New York/London.
Pollitt, C. et al. (2001): Agency Fever? Analysis of an International Policy Fashion. Journal of Comparative Policy Analysis: Research and Practice , 3, 271-290.
Prendergast, C. (1999): The provision of incentives in firms. Journal of economic literature , 37 (1), 7-63.
Pr torius, N. (2007): Stress - Det moderne traume . Dansk Psykologisk Forlag.
Ravn, K. (2005): Haarder: Kritikken af PISA rammer ved siden af. Folkeskolen , 28.04.05.
Regeringen (2006): Fremgang, Fornyelse og Tryghed. Strategi for Danmark i den globale konomi - de vigtigste initiativer . Regeringen.
Sahlin-Andersson, K. (2000): National, International and Transnational Constructions of New Public Management. I: Christensen, T. P. Laegreid (eds.): Transforming New Public Management . Stockholm University, Center for Organisational Research (SCORE), Stockholm.
Senge, P.W. (1999): Den femte disciplin. Den l rende organisations teori og praksis. KLIM, rhus.
Shore, C. S. Wright (1997): Anthropology of Policy: Critical Perspectives on Governance and Power . Routledge, London.
Sundhedsloven. www.retsinfo.dk [s g: sundhedslov revideret 2008].
S rhaug, T. (2004): Managementalitet og autoritetens forvandling . Vigmostad Bj rke A/S, Bergen.
Thejsen, T. J.W. Olsen (1999): Skolen er ikke en virksomhed. Folkeskolen , 07.10.99.
Thorn, K. M. Lyndrup (2006): The Quality of Public Expenditure - Challenges and Solutions in Results Focussed Management in the Public Sector . OECD, Denmark.
Tynell, J. (2002): Det er min egen skyld - nyliberale styringsrelationer inden for Human Resource Management. Tidsskrift for arbejdsliv 4 (2).
Undervisningsministeriet (2007): Bekendtg relse om kvalitetsrapporter og handlingsplaner. BEK 167/2007 .
Undervisningsministeriet (2009a): Bekendtg relsen om elevplaner mm. LBK 750/13.07.2009 .
Undervisningsministeriet (2009b): F lles m l, Trin og slutm l. BEK 748/13.07.2009 .
Undervisningsministeriet (2009c): Nationale test. BEK 1000/26.10.2009 .
Vallg rda, S. (1992): Sygehuse og sygehuspolitik i Danmark. Et bidrag til det specialiserede sygehusv sens historie 1930-1987 . Disputats. DJ F s forlag.
Vinge, S. (2003): Organisering og reorganisering af medicinsk arbejde p sygehuse. Ph.d.-afhandling. Handelsh jskolen, K benhavn. Forskningscenter for Ledelse og Organisation i Sygehusv senet. Institut for Organisation og Arbejdssociologi.
Wright, S. J.W. rberg (2008): Autonomy and control: Danish University Reform in the Context of Modern Governance. Learning and Teaching: International Journal of Higher Education in the Social Sciences 1 (1), 27-57.
Wright, S. J.W. rberg (2009): Prometheus (on the) Rebound? Freedom and the Danish Steering System. I: Huisman, J. (ed.): International Perspectives on the Governance of Higher Education . London/New York.
Wright, S. et al. (under udg.): Enacting the University: Danish university Reform in an International Perspektive . Springer.
Yeatman, A. (1994): Postmodern Revisionings of the Political . Routledge, London.
rberg, J.W. (2007): Who Speaks for the University? Legislative Frameworks for Danish University Leadership 1970-2003. Working Papers on University Reform , 5. Danish University of Education, Copenhagen, http://www.dpu.dk/site.aspx?p=9165 .
stergaard, H.H.H. (1998): At tjene og forme den nye tid: Finansministeriet 1848- 1998 . Finansministeriet, K benhavn.
Noter
1. Denne sektion tr kker p resultater fra forskning af Jakob Williams rberg og Susan Wright til projektet: New Management, New Identities? Danish University Reform in an International Perspective .
2. De foresl ede budgetreformer og ndringer af de administrative systemer indeholdt forslag om markeds- og kontraktg relse og blev taget af bordet, fordi de politisk var for varm en kartoffel. Reformerne, som blev udformet af den socialdemokratiske regering under Anker J rgensen (1972-1982), blev genoptaget under Poul Schl ter (1982-1993), som i 1983 iv rksatte en modernisering af den offentlige sektor (Ejersbo Greve, 2005: 3). Poul Nyrup Rasmussens regeringer (1993-2001) fortsatte i 1993 reformbestr belserne med Nyt syn p den offentlige sektor , og Anders Fogh-Rasmussens VK-regering udgav i 2002 programmet Borgerne ved Roret , i 2004 Strukturreformen og i 2007 Kvalitetsreformen .
3. M l- og rammestyring er ikke noget nyt. Ideen om m lstyring - management by objectives - blev formuleret af det private erhvervslivs ledelsesguru Peter Drucker i 1954 i bogen The Practice of Management .
4. Der var syv statslige fristyrelser i 1992, og tallet var i 1996 vokset til 26 (Finansministeriet, 1996: kapitel 1.2). Den danske brug af principal-agency -teori henviser til Storbritannien, men i Storbritannien kaldes det den svenske model angiveligt inspireret af et rhundredgammelt svensk system med uafh ngige agenturer . Nu er ideerne fra Storbritannien s reimporteret i Sverige, hvor man fortolker sine agenturer i overensstemmelse med New Public Management (Sahlin-Andersson, 2000: 12).
5. Resultatl n blev navnlig almindelig udbredt efter l nforhandlingerne i 1998 (Ejersbo Greve, 2005: 6).
6. Dette var ikke bare en enkel opskrift p privatisering og omdannelse af den offentlige sektor i det private erhvervslivs billede. Forfatterne argumenterede s ledes for, at regering og forretning er to forskellige ting, og at den offentlige sektor ikke kan drives som en privat virksomhed (ibid). Paul du Gay (2000) har kritisk beskrevet konsekvenserne, n r man overf rer iv rks tter- nden til den offentlige sektor.
7. Det er v rd at understrege, at Folketinget ikke er med til at definere resultatm lene, og at der er sket en forskydning af magten fra folketing til ministre og regering (Thorn Lyndrup, 2006: 6).
8. Globaliseringspuljen er en aftale, der blev truffet mellem regeringen, Dansk Folkeparti, Socialdemokratiet og De Radikale om af afs tte midler, som skal bidrage til at g re Danmark til et f rende v kst, videns og iv rks ttersamfund . En central del af aftalen var at ge forskningsbevillingerne, s ledes at de fra og med 2010 udg r 1 % af BNP.
9. Sundhedsloven erstattede en r kke love om forskellige sundhedsrelaterede omr der, og det er derfor vanskeligt at sammenligne lovteksterne direkte, men muligt at sammenligne det samlede udtryk.
10. www.retsinfo.dk , s g p sundhedslov revideret 2008 .
11. www.retsinfo.dk , s g p lov om patienters retsstilling lov nr. 482 af 01/07/1998 Historisk .
12. I kapitel 1 af sundhedsloven st r der i paragraf 2: Loven fasts tter kravene til sundhedsv senet med henblik p at sikre respekt for det enkelte menneske, dets integritet og selvbestemmelse og at opfylde behovet for
1) let og lige adgang til sundhedsv senet, kravene til sundhedsv senet med henblik p at sikre respekt for det enkelte menneske, dets integritet og selvbestemmelse og at o
2) behandling af h j kvalitet,
3) sammenh ng mellem ydelserne,
4) valgfrihed,
5) let adgang til information,
6) et gennemsigtigt sundhedsv sen og
7) kort ventetid p behandling. ( www.retsinfo.dk , s g sundhedslov ).
13. DRG betyder Diagnosis-Related Grouping , eller p dansk: diagnoserelateret gruppering. DRG-afregning er en takseringsm de af sundhedsydelser, hvor sundhedsudbyderne f r betaling af staten per produceret sundhedsydelse.
14. TIMSS: Trends in International Mathematics and Science Study , matematik- og nature- og teknik-testene. PIRLS: Progress in International Reading Literacy Study , l setest. PISA: Programme for International Student Assessment , bredere test af elevernes f rdigheder.
15. www.uvm.dk .
2 Stress - et begreb i bev gelse
Kirsten Marie Bovbjerg
I det moderne arbejdsliv er stress blevet et p tr ngende f nomen, man m forholde sig til i dagligdagen i mange organisationer s vel offentlige som private. Det har afstedkommet, at der bliver lavet politikker for stress og trivsel p de enkelte arbejdspladser og taget initiativer for at kl de medarbejderne bedre p til at h ndtere stress, ligesom der tilbydes hj lp, hvis en medarbejder klager over stress. Der er mange - psykologer, konsulenter, coaches og meditationstr nere - der lever af at levere l sninger p , hvordan organisationer eller enkeltpersoner kan h ndtere stressproblematikker. Der er s ledes en udbredt praksis for intervention af s vel organisatorisk som individuel karakter i forhold til at arbejde med medarbejdernes oplevelse af stress og stressrelaterede sygemeldinger. I dette kapitel vil vi l gge ud med en diskussion af stressbegrebet og de centrale figurer, der g r igen i stress-diskursen, og give et bud p , hvilken betydning dette har for, hvordan man kan tale om stress. Vi vil her udpege en r kke paradigmer for forst else af stressbegrebet. Begrebet vil blive analyseret som det, vi betegner et n glebegreb , dvs. et centralt begreb for et problemfelt, men som ndrer betydning over tid. Vi vil ikke l gge os fast p en definition, men netop udforske begrebets flertydighed.
Et n glebegreb
Stress er et n glebegreb i moderne arbejdsmilj arbejde. Form let med at anvende betegnelsen n glebegreb er at udpege centrale begreber, som er betydningsfulde, fordi de ikke har en lukket eller endelig mening, men derimod hele tiden er genstand for konkurrerende forst elser. N glebegreber er s ledes vanskelige at diskutere og analysere, f.eks. ordet kvalitet , som ikke har en fast reference eller definition, men er genstand for centrale debatter inden for f.eks. NPM (Wright, 2005). Det er ord, som gennem historien akkumulerer varierende betydninger, og den, der bruger begrebet, kan tr kke p den til enhver tid g ldende dominerende betydning eller v lge at bruge en tidligere. N glebegreber er indbyrdes forbundne i betydningsbundter , og n r et n glebegreb ndrer betydning, har det konsekvenser for de vrige begreber i betydningsbundterne, ligesom ndringen bevirker, at ordet indg r i nye konstellationer af betydningsbundter (ibid.).
Begreber som udvikling og fleksibilitet er eksempler p n glebegreber, der er vigtige for en forst else og beskrivelse af moderne arbejdsliv, som vi beskrev det i kap 1. Man kan derfor formode, at begreberne ogs er del af den fort lling, som knytter sig til udviklingen af stress som et vilk r eller en patologi, der er knyttet til det moderne arbejdsliv. Det er ikke form let at udpege n bestemt definition p stress som den, vi abonnerer p , men netop at erkende, at stress kan fortolkes ud fra forskellige udgangspunkter. Med nedslag i stressbegrebets historiske udvikling nsker vi at vise, hvordan stress som begreb over tid har ndret indhold og binder sig til nye begrebsbundter. Den efterf lgende redeg relse er s ledes ikke et fors g p at skrive stressbegrebets historie, men at vise forandring og kontinuitet i begrebets transformation gennem udvalgte eksempler hentet hos b de historiske og nulevende forskere, der har v ret centrale for begrebets udvikling.
Nielsen og Kristensen (2007) henviser til tre typer af definitioner, som forekommer i den internationale litteratur:
1. Stress defineres som faktorer i omgivelserne , der p virker individet. 2. Stress defineres som en individtilstand . 3. Stress defineres som hele det interaktionelle forhold mellem omgivelser og individ . (Nielsen Kristensen, 2007: 8, forfatternes egne kursiveringer)
rsager og virkninger kobles forskelligt i de tre typer af definitioner:
N r rsager til stress forst s som ydre faktorer, s ges forklaringer p stress i organisationens m de at fungere p , som giver stressreaktioner hos individet.
N r stress defineres som en individuel tilstand, bliver det mere n rliggende at kigge p medarbejderens m de at forst sin egen situation p , og hvordan vedkommende h ndterer sit arbejdsliv.
N r stress defineres som hele det interaktionelle forhold, som udspiller sig mellem medlemmerne p en arbejdsplads, vil man kigge efter problemer i det sociale milj i en organisation.
Nielsen og Kristensen udpeger seks parallelle paradigmer for forskning i stress, som ogs har betydning for det praktiske arbejdsmilj arbejde:
1. Fokus p stressbelastninger i omgivelserne.
2. Fokus p individets copingstrategier.
3. Fokus p personlighedens rolle.
4. Fokus p itales ttelsen af stress - stressdiskursen.
5. Fokus p psyko-fysiologi.
6. Fokus p stress som udfordring og mulighed.
Paradigmerne afl ser ikke hinanden historisk, men kan fremtr de i forskellige kombinationer afh ngig af branche og kontekst. Til hvert paradigme er knyttet forskningsf llesskaber, som g r til de samme konferencer, l ser og skriver til de samme tidsskrifter. Det betyder, at forskere fra de enkelte paradigmer ikke besk ftiger sig n vnev rdigt med forskning og faglige debatter fra de andre paradigmer (ibid.). Det g r sig imidlertid ikke g ldende p behandlings- og interventionsomr det, idet det ser ud til, at forskning fra de forskellige paradigmer integreres i behandling og intervention eller s ttes sammen med henblik p at etablere bestemte koncepter. Som en psykolog, der arbejder p et offentligt anerkendt og akkrediteret arbejdsmilj center, udtrykker det:
Alts , jeg har en meget, meget bred forst else af stress, fordi jeg er [ ] bundet op p s dan et lidt mere klinisk billede. [ ] Stress er et k mpestort begreb, som jo indg r i rigtig mange psykologiske eller psykiatriske diagnoser, ikke? [Fra] posttraumatisk stress til sorg og alle de gamle neuroser, som jo alle sammen har stress som deres underbegreb, ikke? 1
Begrebet stress kan relateres til forskellige faglige diskussioner og forst elser af, hvad der er problemet. Informanten tager her udgangspunkt i det, hun betegner et lidt mere klinisk billede , der refererer til en retning inden for psykologien. P et andet niveau beskriver hun sin forst else af stress som noget, hun selv konstruerer, en bred forst else . Informantens forst else baserer sig b de p personlige og p faglige pr ferencer. Stressbegrebet indg r dels i en st rre faglig diskussion, dels som praksis i forhold til at arbejde med stressramte. N r coaching praktiseres i forbindelse med stressh ndtering, kan metoden kombineres med teorier om stress fra b de det psykofysiske, coping- og personlighedsorienterede paradigme. Derudover integreres ikke sj ldent teorier om l ring, organisationsteorier, psykologi, meditation og forskning (se kap. 4 og 11).
Debatten om stress foreg r p mange niveauer og i mange forskellige fora, b de videnskabelige og i hverdagskontekster. Gennem medierne bliver stress pr senteret som et uomg ngeligt faktum i det moderne fortravlede liv. Vi bliver tilskyndet til at m le vores stressniveau, analysere vores coping-strategier , l re at blive stress-fit , f.eks. gennem en r kke stress-management-teknikker (Newton, 1995). Som socialvidenskabelig diskurs udviser stressf nomenet det sj ldne tr k, at det interesserer b de forskere, praktikere og almindelige mennesker (ibid.). I dag indg r stress s ledes i mange sammenh nge, hvor det p den ene side kan betegne en patologisk tilstand eller reaktion, og p den anden side knytter sig til forestillinger om arbejdslivet, der kan opleves som travlt i positiv betydning eller kr vende og i v rste fald sygdomsfremkaldende. Begrebet fortolkes forskelligt afh ngigt af faglige og kulturelle sammenh nge. Det vil sige, at antagelsen om, hvad der med sikkerhed kan betragtes som stress eller stressorer , der medf rer stress, er afh ngig af kategoriseringen af forskellige f nomener.
Stressbegrebets indhold afspejler en bestemt kulturel og historisk forst else af kroppens og sindets relation til omgivelserne (Brown, 1997). Individers relation til omgivelser og udpegningen af stressorer vil vi lade v re omdrejningspunktet for vores beskrivelse af, hvordan stressbegrebet transformeres gennem forskellige m der at forst s vel krop som sind p . Og i analysen af stress som et n glebegreb vil vi have s rligt fokus p den rolle, ideen om balance spiller for forst elsen af begrebet.
Hom ostase
Stressbegrebet h nger sammen med forestillinger om balance. Det kan v re balance mellem krop og sind eller individets relation til omgivelserne. Allerede i 1800-tallet udvikledes inden for fysiologien en id om, at der var en sammenh ng mellem individet og dets omgivelser, som i s rlige tilf lde kunne resultere i forskellige patologiske tilstande. Tr thed ( fatigue ) er en tidlig betegnelse for et f nomen besl gtet med stress og blev betragtet som eksempel p individers manglende evne til at tilpasse sig det moderne liv. Patologisk tr thed blev anskuet som b de en mental og en fysiologisk tilstand. Det var en psykologisk forklaring p problemer med industriel effektivitet eller kravet om individuel pr station, og samtidig en m de at itales tte en relation mellem tr thed som en mental og fysisk tilstand og manglende pr station (Cooper Dewe, 2004).
I starten af 1900-tallet kom de f rste teorier om stressbegrebet baseret p biologiske studier. En central inspirationskilde var her den franske fysiolog Claude Bernard (1813-1878), der i midten 1800-tallet udviklede begrebet hom ostase , der er en betegnelse for opretholdelse af en stabil intern ligev gt i kroppen, f.eks. organernes indbyrdes ligev gt, som er afg rende for overlevelse. Bernards ideer fik betydning for senere teorier om tilpasningsprocesser og kropslig balance (Lazarus, 2006: 61), f.eks. for Walter Cannon, der er en af de forskere, der tidligst besk ftigede sig med stressrelaterede f nomener. I begyndelsen af 1900-tallet blev forskere i fysiologiske sammenh nge, blandt andet inspireret af psykoanalysen, opm rksom p , at indre konflikter kunne f re til fysisk sygdom. Cannon tog udgangspunkt i, at stress er en konflikt mellem en for ldet biologisk natur hos mennesket og det moderne komplekse samfund. Fysisk stress udspringer s ledes af begr nsninger i vores biologi.
P baggrund af ideen om menneskekroppens hom ostase etablerede Cannon den teori, at stress opst r som en form for uligev gt i det mentale og kropslige system. Han var ligeledes ophavsmand til teorien om det s kaldte kamp/flugt-instinkt, der havde v ret nyttigt for stenaldermennesket, men havde uheldige konsekvenser for det moderne menneske i arbejdslivet (Cooper Dewe, 2004; Lazarus, 2006). If lge Cannon havde der i stenalderen kun v ret f stressorer, som f.eks. farlige dyr, som mennesket blot m dte en gang imellem, mens det moderne liv rummer mange flere potentielle stressorer (Newton, 1995: 22). 2 De stressorer , som udpeges af Cannon, er tilstanden uligev gt mellem det mentale og kropslige system. Oplevelsen af at st over for en trussel har oprindelse i menneskets instinktive reaktioner, som kamp/flugt-t nkningen refererer til.
Hos Cannon var stressbegrebet ikke fremtr dende. Derfor er det ofte den tjekkiskcanadiske forsker Hans Selye (1907-1982), som f r ren for at have udviklet stressbegrebet og p den m de banet vej for et nyt sprog for fortolkning af en r kke problemer og sygdomme. Selye udviklede begrebet kronisk stress , som han oprindelig kaldte the syndrome of just being sick (Viner, 1999: 394) (eller syndromet at v re langvarig syg (Beck Olsen, 1998). Han havde observeret, at kronisk syge uden en specifik diagnose havde nogle f lles symptomer: nedsat appetit, nedsat energi og nedsat lyst til at g re noget (ibid.). Med Selye blev stress introduceret som en medicinsk tilstand, idet han unders gte og beskrev, hvordan kroppen reagerer, n r den m mobilisere sine reserver for at h ndtere skader og trusler mod sin integritet, som her skal forst s fysiologisk. Selye udviklede teorien om det generelle adaptionssystem (GAS), der s ttes i v rk over for skadelige omst ndigheder eller fysiske stressorer (Lazarus, 2006). Ogs Selye arbejder ud fra den id at stressorer og uligev gt er en trussel mod individet, men stress betragtes ikke som en n dvendig aktivering af menneskets instinkter, som det ses hos Cannon. Ligev gten best r i, at kroppen skal have mulighed for at tilpasse sig omgivelserne i en eller anden grad.
Arbejdet blev hos Selye set som en biologisk n dvendighed og tillige forst et som meningsgivende. Hvis ikke mennesket har mulighed for at udleve sin bestemmelse som homo faber (det arbejdende menneske), vil det kaste sig over destruktive handlinger som kompensation for selvh vdende (self-assertive) aktiviteter. Arbejdet er homo fabers mulighed for positivt at udleve dette behov, som i sin positive form er selvrealisering og i sin negative form kan f re til uligev gt og eventuelt stress:
Alts , det er en biologisk lov, at mennesket - ligesom de laverest ende dyr - m k mpe og arbejde for de goder, som det finder umagen v rd. Vi m bruge vores instinktive kapacitet til at nyde eustress [positiv stress] ved fuldbyrdelse af arbejdet. Kun gennem anstrengelse, ofte aggressiv og egoistisk anstrengelse, kan vi vedligeholde vores evner og sikre vores hom ostatiske ligev gt med det omgivende samfund og den stillest ende verden [ ] For at lykkes m vi acceptere det videnskabelige faktum, at man har en uomg ngelig indre trang til at arbejde selvisk for ting, som kan bidrage til at styrke hom ostase i uforudsigelige situationer, som livet konfronterer mennesket med. (Seley citeret i Viner, 1999: 401, vores overs ttelse) 3
Hos Selye findes stress i fire varianter: Eustress (den gode stress), distress (den d rlige stress), hyperstress (overstress) eller hypostress (understress). Hos Selye bliver stress s ledes ikke entydigt kategoriseret som negativt og ensbetydende med problemer af fysisk eller psykisk art (Viner, 1999). Stress har ogs en positiv betydning og s vel for store som for sm krav kan f re til stress. Selye ser det som v sentligt, at man finder en balance i forhold til den d rlige stress for at f s meget som muligt af den gode stress , eustress.
Selyes udgangspunkt var fysiologiske studier, men hans udvikling af stressbegrebet fik i f rste omgang st rst betydning i andre kredse. I milit ret var man interesseret i, hvordan man kunne h ndtere stress i forbindelse med kamp. Inden for den psykosomatiske forskning indgik stressbegrebet i en debat om forholdet mellem krop og sind, og i industrien s s stressforskningen som et redskab til at effektivisere og forbedre arbejdet f.eks. gennem studier i sociale relationer. I den popul re udl gning blev stressbegrebet en indgang til forst else af livets besv rligheder. Selye opmuntrede til samarbejde mellem alternativ og konventionel medicin, og i de alternative grupper blev Selyes tanker modtaget som en videnskabelig legitimering af tanken om meditation og afslapning som en vej til personlig empowerment (Viner, 1999).
Cannon og Selye er de centrale repr sentanter for det, som Nielsen og Kristensen kalder det psyko-fysiske paradigme: at de fysiologiske processer er afg rende for at forst stress og ikke mindst sammenh ngen mellem stress og d rligt helbred. Med inspiration fra Cannon og Bernard arbejdede Selye med ideen om kroppens indre balance som vejen til sundhed og ikke-stress-reaktioner (Cooper Dewe, 2004). Hom ostase betegner ligev gt i relationen mellem individet og dets omgivelser, der ikke kun handler om omgivelsernes eventuelle d rlige indflydelse, men ogs om individets evne til at tilpasse sig omgivelserne og derved opn en balance i forhold til omgivelserne. I Selyes teori om stress er der tr k fra flere paradigmer. Ud over stressbelastninger fra omgivelserne ses hos Selye tr k fra paradigmet, som ser p individets evne til tilpasning eller coping , som det senere bliver kaldt.
Psykisk s rbarhed
Den psykosomatiske tilgang til stressf nomenet baserer sig p teorier om forskellige personlighedstyper og deres s rbarhed over for en r kke sygdomme og relationen til stress. Det personlighedsorienterede paradigme (og til dels det coping-orienterede paradigme, som omtales nedenfor) tager udgangspunkt i, at stress h nger sammen med egenskaber ved den enkeltes personlighed. Nogle mennesker har konstant en f lelse af at v re i tidn d og oplever et misforhold mellem de opgaver, de s tter sig for at l se, og den tid, de har til r dighed, mens en anden type - stillet over for de samme opgaver - oplever at have god tid.
En anden gren inden for det personlighedsorienterede paradigme fokuserer p , hvorvidt man ser mening eller ikke mening i de ting, som tilst der en. N r en person ser mening i de ting, der sker for vedkommende, opleves de som mindre stressende (Nielsen Kristensen, 2007). Her kategoriseres stress som en individuel tilstand, der har sin rsag i personlighedstr k og psykisk s rbarhed. Med den individuelle tilgang forskydes balancepunktet til en id om en indre f lelsesm ssige balance.
Stimulus-respons -teorien (S-R), som er inspireret af behaviorismen, opstod i starten af 1900-tallet. S-R udforskede og beskrev, hvordan individer reagerer p ydre p virkninger. I 1960 erne og 1970 erne blev stimulus-respons-teorien kritiseret for at v re for reduktionistisk. I stedet blev teorien udviklet til stimulus-organismerespons -teorien (S-O-R), hvor man genoptog studiet af mentale processer i forbindelse med menneskers adf rd. At organisme blev tilf jet som led i modellen, var begrundet i, at tanker medierer relationen mellem omgivelser og adf rdsm ssig respons (Cooper Dewe, 2004). 4
En v sentlig del af stressforskningens historie er bundet til psykosomatiske studier, som blev et stort emne i 1960 erne og 1970 erne.

  • Accueil Accueil
  • Univers Univers
  • Ebooks Ebooks
  • Livres audio Livres audio
  • Presse Presse
  • BD BD
  • Documents Documents