Projet (Re)Naissance : de l économie d alliance à la (re)découverte de notre Lien commun : Vers les chemins de l’Espérance
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Description

Quinze ans après la création du RAMEAU, laboratoire de recherche empirique sur les alliances d’intérêt général, la question n’est plus « Faut-il faire alliance ? », mais « Comment faire alliance ? ». Pour y répondre, Le RAMEAU vous propose la méthode des 3R : Relire notre histoire collective pour comprendre ce que nous vivons et la Relier à nos défis communs pour en capter « les signaux faibles », afin de pouvoir (Ré)inventer nos modèles d’Action.
Il aura fallu quinze ans de cheminement collectif, d’observation de terrain et d’expérimentations partenariales innovantes pour parvenir à cet ouvrage. Il met en débat le foisonnement des fruits et des solutions nés sur les territoires. Ils sont autant de chemins d’espérance qui nous donnent les clés de la co-construction du bien commun.
Face à l’ampleur des transformations actuelles, ce voyage à la (re)découverte de ce qui fait notre unité dans nos différences a un triple objectif :
- Nous faire accepter les changements nécessaires pour (re)construire un XXIe siècle plus fraternel, équitable et durable, en le fondant sur une économie de l’alliance, gage de notre équilibre collectif ;
- Inviter chacun de nous à se (ré)concilier avec soi, l’espace et le temps ;
- Valoriser les raisons de faire le « pari de la confiance » en notre avenir commun.
Ce voyage n’est pas une sinécure. C’est une invitation à une véritable transformation, voire à une (Re)Naissance si vous acceptez d’aller jusqu’au bout du raisonnement.

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 08 octobre 2021
Nombre de lectures 0
EAN13 9782956522959
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0350€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Projet (Re)Naissance : de l’économie d’alliance à la (re)découverte de notre Lien commun
Charles-Benoît Heidsieck
Projet (Re)Naissance : de l’économie d’alliance à la (re)découverte de notre Lien commun
Vers les chemins de l’Espérance
Editions Le RAMEAU 1 allée Charles V – 94300 Vincennes
© Editions Le RAMEAU, 2021
ISBN : 978-2-9565229-5-9
Sommaire
Sommaire
Avant-propos : pourquoi s’intéresser au « faire alliance » ?
Charles-Benoît H EIDSIECK , président-fondateur du RAMEAU
De quoi parlons-nous ?
Quelles sont les dimensions de la notion d’alliance ?
Quelle est la typologie des alliances d’intérêt général ?
Comment évoluent les pratiques des acteurs publics et privés ?
Quelle est la perception du « jouer collectif » en France ?
Quels sont les impacts de la co-construction du bien commun ?
Pourquoi le « faire alliance » n’est-il pas plus valorisé aujourd’hui ?
En guise d’introduction : les modalités du voyage !
P ARTIE I
Relire notre cheminement collectif
Le chemin apprenant du RAMEAU
2006-2012 – Le temps des découvertes
2013-2019 – Le temps de la modélisation
2020-2027 – Le temps du déploiement des alliances d’intérêt général
L’apprentissage d’un changement systémique
La prise de conscience du « devoir d’alliance » s’accélère
Les sept forces de changement de la dynamique de co-construction
Vers l’acceptation de (se) changer structurellement
L’activation des leviers structurels pour « Agir ensemble »
L’équipement du « faire alliance », de la connaissance à la compétence
De la (re)connaissance institutionnelle à la mise en œuvre opérationnelle
Les avancées sur les sept leviers d’un déploiement pertinent
P ARTIE II
Relier nos défis à nos pratiques d’action
Les enjeux de la fin des arrogances
Une triple articulation à réussir : tous domaines, tous acteurs et tous territoires
L’interaction des trois sphères d’un écosystème : institutions, personnes et organisations
Les trois leviers pour se transformer et contribuer à la dynamique collective
Les enseignements de l’alchimie du bien commun
Le continuum d’un cadre commun à l’engagement de chacun
L’épreuve et les preuves du temps de l’innovation sociétale
L’urgence de porter un autre regard sur la fragilité
L’apprentissage de la valorisation du « jouer collectif »
Faire valoir, l’art de la pédagogie
La capitalisation, l’art de retracer le chemin
L’évaluation, l’art de se décentrer
La modélisation économique, l’art d’allier frugalité et utilité
P ARTIE III
Réinventer nos modèles d’action
L’économie d’alliance, la troisième voie
La portée des mots : Vers « l’équilibre de la maison » !
Une triple cohérence d’objectifs, de résultats et de bénéficiaires
Une hybridation raisonnée pour dépasser les impasses apparentes
L’émergence de l’infrastructure d’alliance d’intérêt général
La naissance d’une troisième ingénierie à partir des territoires
Les conditions de co-construction d’une infrastructure adaptée
Vers une « usine » de la co-construction en France ?
La (re)découverte du lien commun, source d’espérance
Se réconcilier avec soi pour retrouver le sens du « nous »
Se réconcilier avec l’espace pour appréhender la richesse de la diversité
Se réconcilier avec le temps pour (re)trouver la confiance
P ARTIE IV
Le projet (Re)Naissance : une réalité en gestation !
De la (Re)Connaissance à la (Re)Naissance
La triple symbolique des mots, des chiffres et des actes pour une (Re)Naissance
Les vingt et une raisons d’espérer dans la force de la co-construction du bien commun
Et maintenant, que faire ?
L’urgence de faire converger nos trois Récits
Le Récit philosophique d’une réconciliation
Le Récit opérationnel des « Bonnes nouvelles des Territoires »
Le Récit politique des mutations de l’intérêt général
Les conditions de résolution de l’équation insoluble
La multidisciplinarité doit (ré)inclure la valeur du « nous »
Il faut dépasser la dictature de la sémantique
Considérer la gouvernance d’intérêt général comme « supra -démocratique »
En guise de conclusion : Une invitation à prolonger le voyage !
Annexes
Annexe 1 – Le glossaire issu du « dictionnaire des praticiens »
Annexe 2 – L’Observatoire des partenariats
Annexe 3 – Les outils pour s’informer, se former et agir
Annexe 4 – La preuve par l’exemple de sept récits inspirants
Avant-propos : pourquoi s’intéresser au « faire alliance » ?
Charles-Benoît H EIDSIECK , président-fondateur du RAMEAU
Cher lecteur,
Il n’est pas usuel dans un livre de s’adresser directement au lecteur, et encore moins dans un livre retraçant des résultats de recherche. Cependant, dans notre cas, il ne saurait en être autrement. C’est en effet une invitation à un voyage personnel que vous adresse cet ouvrage. Un voyage plein de (re)découvertes passionnantes qui touchent autant l’esprit que le cœur et l’intuition. Durant quinze ans, Le RAMEAU a défriché les différents aspects des alliances d’intérêt général pour en percevoir toute la valeur.
Le mouvement de co-construction du bien commun a commencé en France il y a deux décennies. En 2001, trois « signaux faibles » en fondent l’émergence {1} . Depuis six ans, la signature des Objectifs de Développement durable ( ODD ) – le 25 septembre 2015 – en a accéléré la dynamique… même si elle reste encore « sous les radars », et très largement non conscientisée. Pourquoi donc s’intéresser à cette tendance structurelle à « jouer collectif » ? Peut-être tout simplement parce que c’est le sens de l’Histoire ! C’est en tout cas la conviction du RAMEAU après quinze ans de cheminement de terrain pour comprendre pourquoi il est pertinent de « faire alliance », mais aussi pourquoi est-ce si difficile de s’y engager. C’est avec passion que Le RAMEAU vous partage les fruits de son expérience dans ce livre.
Sur le sujet des alliances, plus que tout autre, il n’y a ni certitude ni vérité, mais des intuitions initiales qui se sont progressivement transformées en constats empiriques sur la réalité des faits que nous vivons chaque jour, souvent sans même nous en apercevoir. Ce savoir empirique est par nature subjectif, mais ce qui fonde sa légitimité, c’est de l’avoir vécu, et d’être le témoin de notre propre transformation. Ce livre est une invitation à vous questionner sur vos propres enseignements ; ceux dont vous n’avez pas nécessairement pris conscience… tout simplement parce que vous n’avez peut-être pas encore regardé dans cette direction. Pour creuser notre propre expérience et en tirer tous les enseignements, encore faut-il avoir le réflexe de s’interroger sur ce qu’il y a à découvrir. Notre mode de vie, très ancré dans l’immédiateté, nous invite rarement à prendre du recul et à nous questionner de manière systémique.
La double difficulté des alliances d’intérêt général est justement qu’elles s’appuient sur ce qui nous manque le plus : le temps et la transversalité. Comment donc nous rendre compte de notre cheminement à la fois passionnant, complexe et inspirant ? Peut-être simplement en partageant les questions que nous nous sommes nous-mêmes posées, et que nous avons progressivement éclairées. Il s’agit de sept questions qui peuvent paraître simples, mais dont la réponse a demandé beaucoup de temps et d’énergie pour arriver à une cohérence d’ensemble. Pour chacune d’elles, nous vous proposerons une clé de lecture. Celles-ci vous permettront non seulement de mieux appréhender ce livre, mais plus structurellement de comprendre les sept principes fondamentaux auxquels invitent les alliances. Ensemble, ils forment la synthèse de ce que Le RAMEAU a appris durant toutes ces années, et qu’il tente modestement de partager au quotidien avec ses partenaires publics et privés. Nous espérons que les pistes de réponses que nous apporterons seront autant de raisons de vous intéresser à nos travaux, et de vous donner envie de nous suivre dans l’aventure que vous propose ce livre.
Une chose est certaine : il serait contre-productif de vouloir vous faire croire à la simplicité des choses. Il nous faut au contraire nous approprier la complexité du monde dans lequel nous vivons. C’est la condition sine qua non pour pouvoir donner un sens à ce que nous expérimentons, et peut-être plus intimement encore un sens à notre vie. Ce livre sur la co-construction du bien commun n’a pas la prétention de répondre à cette question, mais de vous donner des clés pour définir vos propres réponses. Le regard des autres nous aide à nous construire. C’est peut-être cela, l’alchimie du bien commun : reconnaître dans l’autre ma propre capacité à m’épanouir, car dans la différence de son profil, de son chemin, de ses convictions, de ses choix, j’entraperçois une diversité de chemins qui m’aident à définir le mien. Plus la diversité est grande, plus l’ampleur de mon champ de vision s’élargit. Voilà une première raison objective de nous questionner sur le « faire alliance », sans doute la plus ontologique. Mais bien d’autres raisons peuvent pousser à nous intéresser à ces « alliances d’intérêt général », et vous aurez tout le loisir au cours de ce livre de choisir la vôtre.
Débutons donc notre voyage avec les sept questions que nous nous sommes progressivement posées durant notre cheminement de recherche empirique. Par définition, elle consiste à découvrir progressivement ce que les pratiques de terrain nous apprennent sans que nous en ayons initialement imaginé les résultats. La démarche apprenante est un chemin exploratoire d’innovation, et non un processus de vérification. Paradoxalement, les questions les plus simples sont parfois les plus difficiles. C’est le cas de la première : « De quoi parlons-nous ? »
D E QUOI PARLONS - NOUS ?
Qu’est-ce qu’une alliance d’intérêt général ? La question est simple… la réponse, beaucoup moins ! Il aura fallu une décennie y pour répondre. La raison objective : il est difficile d’avoir une sémantique commune sur une réalité qui se vit plus qu’elle ne se dit. Avant d’être un processus, une alliance est une question de positionnement et d’état d’esprit. C’est une posture d’ouverture à l’autre qui prédétermine la capacité – ou non – à dépasser le stade du « contrat-échange » pour établir un « contrat-alliance ». Quelle en est la différence ? Dans le premier cas, il s’agit d’un « face à face » où chacun retire de la relation un « bien », dont l’objectif est qu’il soit le plus équilibré possible. Dans le second, il s’agit d’un « côte à côte » pour agir ensemble autour d’un objectif commun. D’entrée de jeu, il est donc clair que la notion d’alliance comporte des dimensions plus complexes que le seul mode opératoire qui permet à deux ou plusieurs personnes, morales ou physiques, de réguler leur relation.
La complexité de l’exercice étant établie, passons à son résultat. À l’issue de quinze ans de cheminement, notre définition est la suivante : les « alliances d’intérêt général » sont la capacité d’acteurs issus de « mondes différents » à agir conjointement au service de défis communs. Les acteurs impliqués sont de différents profils : associations, entreprises, collectivités territoriales, institutions, acteurs académiques… L’objectif est de construire des réponses qui permettent de relever des défis qui dépassent la capacité d’action de chacun. Ces alliances sont très incarnées en proximité, en cohérence avec la diversité des territoires.
Fort de cette définition, Le RAMEAU a modélisé la Théorie de l’alliance d’intérêt général : la co-construction du bien commun est une alchimie entre les personnes, les organisations et les institutions. Elle marque le passage du simple « contrat-échange » vers un « contrat-alliance ». Celui-ci active un lien commun qui permet de créer, entre acteurs issus de « mondes » différents et donc riches de leurs différences, de nouvelles solutions face aux défis économiques, sociaux, environnementaux et sociétaux. Ces dernières répondent aux besoins de l’écosystème, en articulant réduction des fragilités et émergence de nouveaux moteurs de développement économique durable, en tenant compte des spécificités locales. Fondée sur l’action, l’alliance exige une position qui traduit une capacité d’ouverture à l’autre et une volonté d’agir ensemble, ainsi qu’une prise en compte de la temporalité nécessaire au « faire alliance ». Elle repose sur une confiance réciproque.
Pour aller plus loin sur la sémantique :

Qu’est-ce que l’intérêt général ? L’intérêt général est un concept franco-français fondé sur un principe d’universalité et d’intemporalité. Il doit, pour s’incarner, être contextualisé dans un cadre spatio-temporel. Cet apparent paradoxe de l’universalité et de l’intemporalité avec sa contextualisation spatio-temporelle rend toute définition impossible. Déclinée dans ses dimensions politiques, juridiques, historiques et philosophiques, l’incarnation de l’intérêt général se traduit par trois leviers d’activation : l’action collective transformatrice, la gestion régulatrice et la vision partagée {2} . Le « barycentre » entre ces leviers – Vision – Gestion – Action – est évolutif dans le temps en fonction des priorités collectives pour garantir une capacité à « faire société ».
La notion de « bien commun » est-elle un substitut à l’intérêt général ? Né aux XII e - XIII e siècles, dans une double dimension matérielle ( enclosure en Angleterre) et spirituelle (saint Thomas d’Aquin), le bien commun est un concept de référence sur l’équilibre entre le « nous » et le « je ». Il est doublement réapparu au début du XXI e siècle dans cette même double dimension entre les notions de bien commun (le Lien commun entre tous) et de biens communs (les biens à gérer collectivement, comme l’air, l’eau ou le savoir). Dans les deux cas, il se traduit par l’alchimie entre les personnes, les projets et les territoires {3} . La notion de bien commun qui correspond au « pouvoir d’agir » des acteurs au service du collectif n’est pas à confondre avec celle d’intérêt général qui correspond à la « garantie de cohésion » qui doit être promise à chacun des membres du « contrat social » et que l’autorité légitime se doit de sécuriser pour tous.

Si vous souhaitez creuser les questions de sémantique, vous trouverez en annexe un glossaire sur les différentes notions qui seront utilisées dans ce livre. Il s’agit d’un « dictionnaire des praticiens », élaboré progressivement avec les partenaires du RAMEAU pour définir une sémantique commune permettant d’assurer une compréhension commune des concepts employés.
Cela vous paraît d’ores et déjà compliqué… et vous vous questionnez pour savoir s’il faut vraiment poursuivre la lecture de ce livre. Alors, faisons simple ! L’étonnante équation à laquelle se résume l’alliance d’intérêt général est 1+1 = 3 ! Comment la résoudre ? À cette équation apparemment impossible, le mathématicien Cédric Villani propose une formule tout aussi simple que nous partagerons en fin d’ouvrage {4} . Ce livre commence donc par une énigme qui explique pourquoi il aura fallu tout ce temps pour décrypter les « mystères » du mouvement de co-construction du bien commun !
Que nous a appris le chemin pour répondre à cette question ? La valeur de la confiance qui constitue notre première clé de lecture. Vous découvrirez dans ce livre comment les démarches apprenantes de co-construction aident à s’approprier cette valeur cardinale qu’est la confiance. C’est une véritable leçon de vie qui explique sans doute pourquoi il a fallu une décennie pour répondre à une question qui pouvait pourtant paraître simple : de quoi parlons-nous ?
Dès lors, cela nous invite à une seconde question : comment appréhender la notion d’alliance pour la rendre lisible et attractive ?
Q UELLES SONT LES DIMENSIONS DE LA NOTION D ’ ALLIANCE ?
C’est en chemin que les dimensions opérationnelles, stratégiques et politiques du mouvement de co-construction du bien commun sont apparues. Passons en revue ces trois dimensions complémentaires pour en comprendre l’intérêt.
Opérationnellement, les alliances d’intérêt général invitent à de nouvelles formes d’actions innovantes : la R&D sociétale
La question de dépasser le simple échange de moyens pour s’aventurer vers une création de valeur partagée est une évolution majeure. Elle marque une troisième ère des partenariats en France. Après l’ère du mécénat apparue dans les années 1980, puis celle des pratiques responsables issue du développement de la Responsabilité sociétale des entreprises au début des années 2000, l’ère des alliances d’intérêt général émerge à la fin de cette même décennie au regard des fragilités grandissantes. Il devient alors évident qu’il y a un effet ciseaux grandissant entre l’ampleur des besoins sociétaux qui s’accélèrent et la raréfaction des ressources que met en exergue la crise de 2008.
Face à la fin du mythe de la croissance infinie, la nécessité de réinventer nos modèles s’impose à tous. Pour être rapide et efficace, il convient alors de créer une nouvelle forme de Recherche & Développement (R&D), plus opérationnelle, ancrée sur la réalité de terrain. Loin des théories universelles souvent « hors sol », il est indispensable de repartir d’expérimentations concrètes. L’observation empirique reprend ses lettres de noblesse après une centaine d’années où la théorie pensait pouvoir seule éclairer notre action. C’est la « vengeance » d’Henri Bergson sur Auguste Comte ! Il ne s’agit pas naturellement de les opposer, mais de les articuler… et c’est peut-être là, la principale « découverte » qu’offrent les alliances : celle de passer du « ou » au « et » ; celle d’articuler plutôt que d’opposer. Une chose est certaine, le besoin d’expérimentations et de retour à la réalité de terrain s’est imposé depuis une décennie pour faire face à l’accélération de transformations structurelles qui dépassent ce qu’aucun seul ne peut imaginer.
C’est dans ce contexte que de nouvelles formes d’alliance se créent. L’expérience de ceux qui les pratiquent montre la complémentarité des positionnements des différents profils d’acteurs. La capacité d’écoute des besoins et d’expérimentation empirique des associations d’intérêt général, alliée à la légitimité institutionnelle des acteurs publics et au savoir-faire de développement des entreprises, devient une force d’innovation où chacun trouve sa juste place. Ces nouvelles alliances constituent une nouvelle forme de R&D. Alliant intérêt général et économie, elles peuvent être qualifiées de R&D sociétale {5} .
Il est à noter que ces pratiques sont nées empiriquement, souvent sans être réellement conscientisées. Mais alors, pourquoi se sont-elles progressivement développées ? Le besoin de nouvelles approches et la valeur d’innovation qui en découlent ne peuvent pas expliquer à eux seuls cette accélération. Il faut aller plus profondément.
Stratégiquement, les alliances sont le troisième pilier de tout modèle socio-économique
Pour comprendre pourquoi il est possible de mobiliser durablement des acteurs de nature différente, il faut rappeler ce qu’est un modèle socio-économique, le rôle qu’il joue pour toute organisation et la place que prennent progressivement les alliances dans son équilibre.
La notion de « modèle socio-économique » est à la fois polysémique et multifacette. Il est difficile d’en donner une définition universelle, et il est donc préférable de revenir à la racine des mots pour en comprendre la signification réelle : l’économie, au sens premier, c’est « l’équilibre de la maison ». En partant de cette définition simple, il est facile d’en déduire que toute organisation – publique et privée – se doit de veiller à l’équilibre de sa maison. Son modèle socio-économique incarne les moyens nécessaires à la réalisation de ses missions. C’est un outil au service du projet porté par l’organisation.
Dès lors, il est utile d’identifier les leviers de cet équilibre des moyens. Les travaux de recherche du RAMEAU permettent dès 2010 de qualifier trois leviers complémentaires pour toute organisation, quel que soit son statut {6} : les richesses humaines mobilisées sans lesquelles aucune action n’est possible, les ressources financières qui permettent d’alimenter les moyens nécessaires à l’action… et les alliances stratégiques qui permettent d’optimiser et de démultiplier les effets de levier des activités réalisées.
Les théories sur les modèles économiques ont déjà très largement investigué les deux premiers leviers, y compris dans les tensions qu’ils génèrent au moment de la répartition des résultats entre le « travail » et le « capital ». L’introduction d’un troisième levier a permis d’éclairer d’un jour nouveau la notion de « modèle socio-économique ». En effet, en pratique, aucune organisation n’est déconnectée de son écosystème. Ce sont bien les interactions qui permettent de créer de la valeur. Il est donc nécessaire de prendre en compte à la fois les leviers endogènes et exogènes ; d’autant plus que ces derniers deviennent de plus en plus structurants dans un monde interconnecté.
Puisque les alliances ont un effet de levier sur « l’équilibre de la maison », elles contribuent activement à la pérennité des organisations. Dès lors, il n’est pas étonnant que dans un contexte d’évolution rapide et de mutation profonde, les partenariats s’inscrivent progressivement comme un levier stratégique majeur, non seulement pour innover, mais plus encore pour créer durablement de la valeur.
De plus, comme l’a souligné la crise de la Covid-19, les alliances sont source de résilience. Ensemble, en confiance avec des acteurs de son écosystème, il est plus rapide de faire face à une situation imprévue. L’étude réalisée avec le CJD en juillet 2020 l’illustre parfaitement {7} . C’est donc clairement un levier de performance.
Mais faut-il s’arrêter là ? N’y a-t-il pas dans la valeur intrinsèque des alliances une dimension complémentaire lorsqu’elles sont au service de l’intérêt général ?
Politiquement, une nouvelle philosophie fondée sur l’action
Si « l’équilibre de la maison » de chaque organisation est concerné par cette tendance de fond, plus encore notre « maison commune {8} » ! Pour le comprendre, il convient de rappeler l’importance de l’Agenda 2030 des Objectifs de Développement Durable ( ODD ). C’est le cadre commun d’objectifs pour répondre aux enjeux de transformation collective au niveau local comme mondial. Signés à l’ ONU en 2015, ils se déclinent en 17 Objectifs et 169 cibles d’actions. Certains diront que les ODD ne sont qu’une démarche institutionnelle de plus, mais c’est mal comprendre les changements de paradigme qui sont induits. C’est la première fois dans l’Histoire que l’ensemble des pays se fixe un agenda systémique commun. Alors, certes, chacun ne va pas au même rythme, et les lenteurs de la mise en œuvre peuvent paraître non adaptées face aux urgences actuelles, mais il n’en reste pas moins une avancée structurante.
Le 17 e objectif est celui de la nécessité de « faire l’alliance » (entre États, entre organisations publiques et privées, entre organisations et initiatives citoyennes…). La capacité à « jouer collectif » a alors été reconnue comme un levier stratégique majeur pour inventer des solutions à la hauteur des défis actuels, et pour conduire le changement systémique nécessaire à la réussite des transformations structurelles {9} . Il est intéressant de souligner que ce sont les pays du Sud qui l’ont imposé aux pays du Nord. Cet objectif est en résonnance avec le Prix Nobel de l’économie en 2009. C’est la seconde fois que la valeur de la coopération est institutionnellement posée comme un levier stratégique pour une appréhension systémique qu’aucun acteur seul ne peut porter. Cette nouvelle philosophie politique, fondée sur l’action, est une réelle avancée institutionnelle. Elle oblige chacun à sortir de sa « zone de confort » pour se questionner sur sa responsabilité, mais aussi sur sa propre action face aux mutations à l’œuvre.
En synthèse, une nouvelle forme d’actions innovantes, une sécurisation de « l’équilibre de la maison » et une réponse concrète à un cadre institutionnel « (r)évolutionnaire » justifient l’intérêt de prendre du recul sur la dynamique à l’œuvre en France et plus largement dans le monde.
Là se situe notre deuxième clé de lecture. Pour comprendre une évolution structurelle, il est essentiel de l’observer sous ses trois dimensions opérationnelle, stratégique et politique. Cette triple approche sur laquelle nous reviendrons longuement au cours de ce livre est essentielle pour se doter d’une vision systémique des choses sans laquelle il est impossible de les comprendre pleinement.
La question suivante est alors : concrètement, comment ces alliances se traduisent-elles en pratique ?
Q UELLE EST LA TYPOLOGIE DES ALLIANCES D ’ INTÉRÊT GÉNÉRAL ?
En 2010, après cinq ans d’expérimentations et trois ans d’études statistiques des pratiques de terrain, notre laboratoire de recherche déduit des trois cents partenariats étudiés qu’il existe neuf modèles relationnels qui associent économie et intérêt général. La typologie des partenariats est alors modélisée autour de quatre catégories complémentaires. Pour rendre opératoire cet outil, c’est l’exemple des partenariats entre les associations et les entreprises qui l’illustre. Quoi de mieux en effet que de faire la pédagogie de l’alliance d’intérêt général au travers de la relation entre les deux acteurs de l’écosystème qui semblent alors les plus éloignés de l’échiquier ? Le fait de pouvoir qualifier la diversité de leurs relations permet d’en comprendre les enjeux, les objectifs, les modalités et les impacts. C’est par la modélisation de la pratique de terrain que la pédagogie est la plus facile et la plus efficace.
Les quatre catégories de partenariat alliance intérêt général et économie

À ce stade, vous souhaitez sans doute des illustrations concrètes (… et nous brûlons d’envie de vous en donner !), mais il nous faut encore un peu patienter pour ne pas perdre le fil de notre cheminement. Nous nous détaillerons de nombreux exemples dans ce livre. Pour ceux qui ne pourraient attendre, je les invite à prendre connaissance de la diversité des guides réalisés {10} et/ou de consulter la base de données IMPACT -Pratiques partenariales innovantes {11} . Cette dernière illustre avec plus de cinq cents études de cas la diversité des partenariats par acteurs, domaines et territoires.
Le constat premier, au regard de ces travaux, est la diversité des modes de coopération. En fonction des profils d’acteurs, de leurs objectifs, de leurs moyens, mais aussi de leur maturité et de leur envie, une multitude de modes de partenariats sont possibles. C’est en cela que la présentation de la variété des modèles est structurante. Il ne s’agit pas d’enfermer dans une case ou de prioriser des valeurs différentes, mais bien au contraire de valoriser la variété des possibles pour permettre à chacun de se positionner en fonction de son profil, de ses domaines d’action et de son territoire.
Depuis une décennie, cette typologie des partenariats alliant économie et intérêt général s’est très largement confirmée par la pratique. Alors que chaque jour s’inventent de nouvelles formes du « faire alliance », elles trouvent parfaitement leur place dans cette qualification qui permet d’en appréhender l’ampleur. La solidité de la modélisation (dé)montre l’utilité et la pertinence d’une approche empirique à partir de la pratique des organisations pour comprendre les tendances à l’œuvre et en faire un panorama à 360 degrés, qui offre la possibilité à chacun de se situer concrètement.
Le développement de ces nouvelles alliances ne doit néanmoins pas faire oublier qu’il peut exister dans certains domaines et/ou sur certains territoires des relations sous tension, notamment en situation de concurrence déloyale ou lorsque l’acteur « dominant » impose ses règles à un partenaire qui n’a pas les moyens de les refuser. Ces réalités ne doivent pas être négligées… pas plus qu’elles ne doivent éclipser le formidable potentiel de développement des alliances stratégiques. Nous reviendrons très largement sur ce point au cours de cet ouvrage.
La troisième clé de lecture de notre cheminement est la valeur du temps. Dans un monde d’immédiateté et de réponse instantanée, les alliances d’intérêt général nous invitent à (re)trouver la « juste » temporalité. Un arbre ne pousse pas en un jour. Plus encore, les « temps de gestation » sont un indicateur précieux. Il faut vingt et un jours pour une souris et vingt-quatre mois pour un éléphant. Pour aller vite ou pour aller loin, ce n’est pas le même choix. Il en va de même avec les partenariats. Ils demandent plus ou moins de temps pour s’ancrer dans l’action en fonction de l’objectif et du modèle choisi. Le choix de son mode de partenariat est donc fortement dépendant du rythme et du tempo souhaités.
Dès lors se pose la question centrale : où en sont concrètement les organisations ?
C OMMENT ÉVOLUENT LES PRATIQUES DES ACTEURS PUBLICS ET PRIVÉS ?
L’appétence pour de nouvelles alliances se traduit dans les chiffres. Prenons l’exemple du taux de pratiques partenariales des entreprises. Selon l’Observatoire des partenariats {12} , il est ainsi passé de 36 % en 2015 à 57 % en 2021 {13} . C’est à la fois dans la variété des profils de partenaires et dans celle des modes de coopération que se traduit cette remarquable progression.
Les constats sont les suivants : les partenariats de pratiques responsables se développent très rapidement (54 % des entreprises les pratiquent en 2021), le mécénat reste stable (25 % en 2021 après une très forte mobilisation en 2020 lors des premiers effets de la crise) et les partenariats de « co-construction » (coopération économique et innovation sociétale) connaissent une réelle progression (respectivement 28 % et 25 % de taux de pratique, soit une progression de près de neuf points en cinq ans).
Au-delà des chiffres, il est utile d’étudier les tendances à l’œuvre. Elles caractérisent les avancées, et permettent de capter les « signaux faibles ». La mission ministérielle sur les alliances stratégiques entre associations, entreprises et collectivités territoriales les a qualifiées {14} . Réalisé à cette occasion par l’Observatoire des partenariats, l’état des lieux des partenariats d’intérêt général en France permet de comprendre ces résultats {15} . Pour synthétiser les principales tendances lourdes, notons qu’elles se caractérisent par une territorialisation de plus en plus marquée, par un objectif d’expérimentation de mieux en mieux qualifié, et par un élargissement du nombre de partenaires impliqués. Pour l’illustrer, vous pouvez télécharger le dossier « Alliances d’intérêt général : jouer collectif, une stratégie gagnante » publié par JURIS Associations en mars 2021 {16} .
Pour développer la diversité des modèles relationnels, les réseaux collectifs jouent un rôle déterminant, tant sur le plan national (fédérations professionnelles, têtes de réseau, institutions) que sur le plan local (clubs locaux, catalyseurs territoriaux, fondations territoriales). Dans les partenariats, l’articulation entre le national et les territoires est de plus en plus structurante pour permettre d’articuler le « premier kilomètre des besoins » avec le « dernier kilomètre des solutions ». C’est aussi ce besoin d’ancrage qui explique que les relations partenariales sont non seulement bilatérales, mais aussi de plus en plus multilatérales associant une diversité de profils d’acteurs (collectivités, associations, entreprises, fondations, syndicats, services de l’État, acteurs académiques…).
La quatrième clé de lecture est incontestablement la diversité. Elle fonde à la fois la valeur et le bien-fondé du mouvement de co-construction du bien commun. Ce dernier nous invite en effet à passer de la recherche DU modèle le plus performant à l’articulation DES modèles pour être plus pertinents. C’est dans cette diversité qu’il est possible de répondre avec plus de précision aux besoins, aux contraintes et aux spécificités de chacun.
Dès lors, la question est de savoir comment sont perçues ces nouvelles alliances.
Q UELLE EST LA PERCEPTION DU « JOUER COLLECTIF » EN F RANCE ?
Depuis 2008, l’Observatoire des partenariats suit les évolutions du mouvement d’alliance d’intérêt général. Il interroge régulièrement les Français, les élus locaux, les dirigeants d’entreprise, les responsables associatifs et de fondations sur leur perception des enjeux de la coopération. Il analyse aussi les pratiques de ces différents acteurs pour voir la cohérence et la convergence entre leurs convictions et leurs actions. Les dernières études ont été réalisées en plein cœur de la crise de la Covid-19. Elles confirment l’accélération des attentes. 92 % des maires, 81 % des Français, 83 % des dirigeants d’entreprise et 97 % des responsables associatifs pensent utile, voire incontournable, de « jouer collectif » entre collectivités, entreprises et associations {17} .
L’objectif est selon l’ensemble des profils interrogés à la fois de rebondir face à une situation inédite, mais aussi plus structurellement d’inventer de nouvelles solutions à l’ampleur des défis actuels. Selon eux, les nouvelles alliances permettent à la fois de réduire les fragilités et de favoriser de nouveaux moteurs de développement économique durable.
Le « devoir d’alliance » est ainsi plébiscité par tous. Encore faut-il en inventer les modalités. Les études montrent que c’est par l’action, et non par les discours ou par la norme que les attentes sont les plus fortes.
Lorsque l’on questionne les acteurs sur la dynamique qu’il constate, ils sont en revanche plus sceptiques. Si pour 4 sur 10 d’entre eux, ils considèrent que le mouvement ne fait que commencer, l’autre moitié se distingue selon son profil. 41 % des dirigeants d’entreprise et responsables associatifs pensent en effet que le mouvement est déjà bien engagé sur leur territoire, alors que les élus locaux ne sont que 25 % d’entre eux à le constater. La co-construction est donc encore en devenir. Face aux modalités concrètes, les acteurs se sentent désemparés. Comment « faire alliance » concrètement en dépassant les mots pour être dans les actes concrets ?
La cinquième clé de lecture invite à croiser les regards. Dans un monde en transformation, il est indispensable d’être à l’écoute des différents acteurs. C’est ainsi qu’il est possible de reconstituer une vision partagée à partir des angles de vue complémentaires. Au travers d’une analyse par acteurs, par domaines et par territoires, comme le fait l’Observatoire, il est possible de se constituer une forme de Rubik’s Cube qui permet d’appréhender la complexité de la situation… et surtout de mieux en capter les « signaux faibles » pour être en mesure d’anticiper et de piloter les tendances à l’œuvre. En croisant les regards, il est possible d’apercevoir la richesse des dynamiques déjà à l’œuvre, et de faire le « pari de la confiance » de notre capacité collective à relever les défis actuels. L’enjeu est donc de taille.
Dès lors, une sixième question s’impose : pouvons-nous mesurer les effets de levier des alliances d’intérêt général ?
Q UELS SONT LES IMPACTS DE LA CO - CONSTRUCTION DU BIEN COMMUN ?
C’est l’objectif du troisième plan quinquennal de l’Observatoire des partenariats. Après le premier plan quinquennal 2008-2012 qui a permis d’établir l’état des lieux des partenariats d’intérêt général en France, le plan d’études 2013-2017 a éclairé au service sur les fragilités prioritaires et des spécificités territoriales du « faire alliance ». Ce programme PHARE {18} a ainsi pu éclairer sur les écarts significatifs entre les réalités objectives et les perceptions de nos fragilités. Initié en novembre 2017, le programme IMPACT va plus loin en se donnant pour objectif de mesurer les effets de levier des alliances.
Dès 2012, les trois impacts qualifiés par la pratique sont : la performance des organisations publiques et privées, le renforcement de la capacité d’innovation territoriale et sociétale, ainsi que la confiance individuelle et collective. Ils se déclinent de la manière suivante :
Performance des organisations :
o o Performance des acteurs économiques au travers d’une RSE dynamique ;
o o Performance des structures d’intérêt général au travers de l’hybridation des modèles socio-économiques ;
o o Performance des acteurs publics pour co-construire les politiques publiques ;
o o Passons en revue ces trois impacts complémentaires au travers de « preuve par l’exemple ».
Innovation territoriale et sociétale :
o o Innovation territoriale pour répondre en proximité aux besoins du territoire ;
o o Innovation sociétale pour inventer à grande échelle des solutions transformatrices.
Confiance individuelle et collective :
o o Confiance des hommes en donnant envie de s’engager dans des actions au service du bien commun ;
o o Confiance des territoires en démontrant par la preuve notre capacité collective à relever les défis de ce début de XXI e siècle et en (re)donnant confiance en l’avenir.
L’objectif aujourd’hui est de mesurer très concrètement ces impacts à la fois de manière quantitative et qualitative. Au-delà des études réalisées auprès des différents acteurs de l’écosystème, une mise en débat des résultats empiriques observés depuis plus d’une décennie a donné lieu à un travail de regards croisés entre chercheurs et praticiens pour étayer ce cadre de référence. Un rapport de synthèse {19} a été publié en mars 2019 à l’occasion du colloque européen de recherche Part’Innov organisé par le laboratoire de recherche CRESO de l’Université catholique de Lyon. Il rendait compte des résultats déjà observables, mais aussi de la nécessité d’intensifier les travaux pour parvenir à stabiliser un référentiel commun. C’est dans ce sens qu’en novembre 2019, Le RAMEAU a publié le référentiel « L’évaluation partenariale en pratique » pour en apporter une première réponse.
Ce chantier de l’évaluation des impacts des alliances d’intérêt général est immense. Nous y reviendrons largement dans ce livre. Il est à la fois essentiel pour rendre plus tangible encore ce qui existe déjà, mais aussi pour aider ceux qui ne se sont pas encore engagés à « sauter le pas ».
Cet éclairage nous livre la sixième clé de lecture de ce livre : l’importance d’un cadre de référence et d’une sémantique partagée sans lesquels il est impossible de dialoguer. Face à cet enjeu vient naturellement notre septième question : pourquoi les dynamiques de co-construction sont-elles encore si méconnues ?
P OURQUOI LE « FAIRE ALLIANCE » N ’ EST - IL PAS PLUS VALORISÉ AUJOURD ’ HUI ?
Alors, certes, la « déferlante » annoncée n’en est encore qu’à ses prémices, mais les progressions en une décennie sont nettes et explicitent sur les tendances structurelles. Puisque les pratiques sont déjà là, au moins en partie, pourquoi ce mouvement de co-construction du bien commun est-il encore « sous les radars » ? C’est ce que ce livre vous propose de découvrir. Comme premier indice, rappelons la citation de Claude Alphandery : « La co-construction territoriale est le maquis d’aujourd’hui {20} . » Autrement dit, c’est une réalité à l’œuvre, mais dont la prise de conscience est lente, et dont les pionniers doivent toujours prendre le risque d’essayer. Résister dans le contexte actuel, ce n’est pas s’opposer, mais agir pour démontrer la pertinence de son combat.
Dès lors, et c’est peut-être la plus importante des leçons, notre septième clé de lecture nous invite à (re)chercher un équilibre entre une multitude d’approches possibles. Nous parlerons beaucoup de « barycentre {21} » dans ce livre. Pour trouver l’équilibre, il faut accepter un déséquilibre permanent. C’est comme la marche. Si le pied droit ne prend pas le risque de se lancer, persuadé que le pied gauche le soutiendra, alors il n’y a pas de dynamique. C’est peut-être là, le secret de la co-construction du bien commun : l’assurance que les risques que nous prenons seront assurés par les autres, du moins ceux qui ont compris l’enjeu de « jouer collectif ». C’est le « pari de la confiance », et donc peut-être même le sens de la vie… mais n’allons pas trop vite dans nos conclusions. Dès lors, est-ce surprenant que nous ne sachions le valoriser ? Pensons-nous à remercier suffisamment nos pieds pour la marche ? Elle nous semble si naturelle que nous la pratiquons sans même nous en apercevoir. Il en va bien souvent de même avec les alliances d’intérêt général.
Pourtant, valoriser ces dynamiques rend hommage à celles et ceux qui chaque jour essaient d’agir ensemble face à nos défis communs. En en livrant leurs pratiques, ce livre est avant tout un hommage qui leur est rendu. Comment font-ils ? Pour le comprendre, commençons par revoir en synthèse, les sept questions que nous venons de partager. Elles nous donnent sept clés de lecture pour appréhender le mouvement d’alliance d’intérêt général :
1 – découvrir la force de la confiance pour nous redonner collectivement espoir ;
2 – appréhender les choses dans une triple dimension opérationnelle, stratégique et politique pour mesurer la valeur des dynamiques à l’œuvre ;
3 – retrouver la valeur du temps dont nous avons besoin – à la fois court et long – pour piloter le changement avec efficience ;
4 – faire de la diversité la richesse première pour sortir du mythe du modèle le plus performant, et inventer les articulations les plus pertinentes ;
5 – croiser les regards pour se doter d’une vision systémique, se situer et agir plus efficacement ;
6 – se doter d’un cadre commun et d’une sémantique partagée pour nous comprendre ;
7 – rechercher l’équilibre dans un déséquilibre permanent au travers de démarches apprenantes.
Voilà la première étape de votre voyage. Elle éclaire les raisons pour lesquelles la question n’est plus aujourd’hui « faut-il faire alliance ? », mais « comment faire ? » C’est à la (re)découverte des moyens de passer à l’action et d’agir ensemble que vous invite maintenant ce livre. Y êtes-vous prêt ? Cet avant-propos a-t-il su être suffisamment intéressant pour vous donner envie de prendre le temps de cheminer ensemble ? Je l’espère sincèrement. Alors, prenons le temps de comprendre la mécanique à l’œuvre. Ne nous trompons pas de combat ! Ce n’est pas à un long fleuve tranquille que vous invite ce livre, mais au contraire à un projet de (Re)Naissance, alors si vous le souhaitez, commençons notre parcours sans plus attendre…
En guise d’introduction : les modalités du voyage !
Si vous lisez ces lignes, c’est que vous avez pris la décision de faire le voyage avec nous. Nous vous remercions de votre confiance, et espérons que vous éprouverez autant de plaisir à (re)découvrir les enseignements de notre cheminement empirique que nous avons eu à en rendre compte, et plus encore à le vivre. Après les sept clés de lecture, permettez-nous d’insister sur la condition sine qua non pour comprendre le « faire alliance » : la méthode.
L’art de la méthode
Lorsqu’il s’agit de pratiquer une recherche empirique, il est fondamental d’avoir une méthode rigoureuse de suivi des expérimentations de terrain, puis de modélisation des résultats. Pour établir une « preuve de concept », il est en effet indispensable de disposer de suffisamment d’éléments pour étayer ses résultats grâce à une diversité de pratiques qui en démontre les points communs malgré la variété des situations vécues. Face à une situation nécessairement différente chaque fois, quelles sont les adaptations possibles, mais aussi quels en sont les invariants ? Le plus intéressant à identifier est ces derniers. Ils sont des points de repère, telles les bouées rouges et vertes en mer, pour baliser le chemin et faciliter les passages difficiles. Il ne faut pas vouloir trop vite croire les avoir découverts, car cela pourrait orienter vers une mauvaise direction. C’est faire prendre le risque aux autres de heurter le premier « banc de sable » en sortie du port ou, pire encore, un iceberg en pleine mer en vitesse de croisière. La responsabilité de celui qui pose les balises est donc engagée, et ne doit pas être prise à la légère.
La rigueur de la méthode empirique est donc indispensable. Elle doit permettre de transformer la diversité des pratiques de terrain en une série d’enseignements utiles à tous. C’est une forme d’alchimie qui fait muter l’expérience vécue en connaissance partagée. Cet exercice de modélisation prend du temps… trop souvent négligé ! Fort de sa propre expérience, Le RAMEAU estime qu’il est difficile de modéliser avec rigueur des pratiques de terrain à moins de sept ans de recul. Il faut en moyenne trois ans pour percevoir les résultats d’une action stratégique, et cinq ans pour en constater objectivement les impacts. Une démarche en sept ans permet de voir comment s’est « régénérée » l’action. Comment l’organisation qui l’a pratiquée a-t-elle su tirer les fruits de l’expérience vécue ? Quels ont été les effets induits ? Comment cela l’a-t-il transformée ? Que va-t-elle poursuivre, adapter ou oublier ? Sans ce recul, il ne s’agit que d’un « canard sans tête » qui reproduit des schémas sans les comprendre ou, pire encore, expérimente sans fin de nouvelles approches sans jamais être capable d’en capitaliser les points d’ancrage. Ceux qui disent que face à l’urgence, nous n’avons pas ce temps… c’est justement qu’ils n’ont pas compris l’ampleur du changement exigé par et pour tous ! C’est ce que nous rappelle l’ ODD 17 qui se donne quinze ans pour y parvenir. Presque à mi-chemin de cet objectif, il est temps de tirer les leçons de nos actions collectives.
La méthode est au cœur de l’alchimie. Il ne s’agit pas seulement d’apprendre à valoriser les résultats, mais plus encore à en retracer le chemin. C’est le seul moyen pour l’améliorer, le reproduire ou l’éviter selon les cas. En recherche médicale, ce n’est pas seulement le « tube à essai » contenant le principe actif qui est important, c’est surtout le « carnet de recherche » qui a de la valeur. Nous aborderons largement la question de la valorisation dans ce livre, mais dès à présent retenons qu’elle est nécessairement multifacette pour exploiter au mieux la richesse du chemin parcouru.
Les moyens d’éclairer un mouvement « sous les radars »
Afin d’éclairer les dynamiques déjà à l’œuvre, Le RAMEAU a ainsi choisi de ne publier ses référentiels qu’après un minimum de sept ans d’expérimentations de terrain. Ils exposent les pratiques des organisations publiques et privées avec une vision transversale : des enjeux adressés jusqu’aux impacts réellement constatés, en passant par les données, outils et compétences qu’il leur a été nécessaire de mobiliser. Ces outils stratégiques sont ensuite déclinés en guides pratiques, ainsi qu’en centres de capitalisation numérique afin de partager largement les fruits des exemples inspirants.
Après une première décennie d’actions, il fallait accélérer la (Re)Connaissance du mouvement à l’œuvre sur les territoires. La signature des Objectifs de Développement durable a marqué un véritable tournant dans la légitimité des dynamiques partenariales. Les résultats des travaux de recherche empirique pouvaient en éclairer les modalités pratiques. En 2016, à l’occasion de ses 10 ans, Le RAMEAU a donc senti l’utilité de valoriser la philosophie politique de l’action partenariale. Son anniversaire a été marqué par deux actes symboliques : la création d’une fondation et la publication de son premier livre.
La Fondation pour la Co-construction du bien commun a pour objectif de valoriser les personnes, les projets et les territoires qui s’inscrivent dans une perspective d’alliance pour relever nos défis communs. L’objectif est clair : « prendre soin » de ceux qui « prennent soin ». Ne nous y trompons pas, le chemin est difficile pour ceux qui décident de le suivre. Comme le dit si justement Jean-Paul Delevoye, « l’innovation est une désobéissance qui réussit ». Lorsqu’il s’agit d’innover au service du bien commun, le chemin est d’autant plus complexe, l’engagement d’autant plus important… et les risques d’autant plus forts. La Fondation leur rend hommage et leur propose un lieu de sérénité pour se retrouver entre « pairs ».
Le second acte symbolique fut la publication d’un premier ouvrage. Le livre Bien commun : vers la fin des arrogances {22} ! a été co-écrit par trente-trois personnalités qui expriment leurs convictions sur les raisons de l’émergence de ce mouvement d’alliance pour réussir ensemble ce qu’aucun seul ne peut parvenir à faire. Il témoigne aussi de l’espérance que suscite cette dynamique. Il a depuis été complété par d’autres ouvrages {23} .
Ce nouveau livre, publié à l’occasion de ses 15 ans, est une occasion pour Le RAMEAU de mettre une nouvelle fois en partage et en débat les fruits de son cheminement. Son objectif est de rendre compte des avancées réalisées en France depuis quinze ans. Certes, nous ne sommes pas encore aux objectifs de l’Agenda 2030, mais qui se souvient du chemin déjà parcouru en une décennie ? Et si, plutôt que de voir systématiquement le « verre à moitié vide », en critiquant ce qui n’est pas encore fait, nous nous mettions collectivement à valoriser les actions de terrain qui incarnent le « verre à moitié plein ». Elles nous donnent confiance dans l’avenir et espoir dans notre capacité collective à réussir les transformations à l’œuvre. Le RAMEAU , en tant que laboratoire de recherche empirique profondément lié aux territoires, peut témoigner de l’épreuve, mais aussi des preuves du temps ! N’ayons plus peur, assumons nos fragilités structurelles et faisons d’elles un levier de force collective pour relever les défis de ce début de XXI e siècle. Agir ensemble, c’est non seulement possible, mais déjà là !
Une anecdote. En 2006, l’année de création du RAMEAU , Jean d’Ormesson m’a appelé pour me féliciter de ce nouveau projet (il m’avait connu quinze ans auparavant lors d’un projet au service des jeunes défavorisés en France). Soulignant l’intérêt de remettre au goût du jour la notion de bien commun peu usitée alors, il a vertement critiqué le choix du terme « co-construction », un barbarisme selon lui indigne des oreilles d’un Immortel de l’Académie française. Au-delà de profiter de cette anecdote pour rendre hommage à une personnalité qui a su insuffler une énergie fabuleuse en 1991 à un jeune qui se questionnait sur son projet grâce à ces mots d’encouragement : « Mieux vaut allumer une petite lanterne que maudire l’obscurité » ; c’est un moyen de mesurer le chemin parcouru depuis !
Ce livre se structure sur la même approche que la méthode des 3R utilisée par Le RAMEAU dans la modélisation de ses travaux : comprendre hier en Relisant l’histoire, et anticiper demain en Reliant les défis et les pratiques, pour agir dès aujourd’hui en Réinventant nos modèles d’action. Nous y ajouterons un quatrième R en vous proposant de Reconstruire notre lien commun grâce au projet (Re)Naissance. C’est la contribution du RAMEAU à l’ ODD 17 des Objectifs de Développement durable.
Nous espérons que ce voyage vous inspirera de nombreuses réactions, en harmonie et en cohérence avec ce que nous avons vécu, mais aussi peut-être et sans doute en désaccord et en contre-propositions sur certains points. Nous serons particulièrement intéressés par vos retours, notamment là où nos expériences nous incitent à des lectures différentes des réalités que nous vivons collectivement. N’hésitez pas à nous en faire part pour alimenter le débat qui ne fait que commencer…
D’ici là, nous vous souhaitons une bonne lecture !
P.-S. Un dernier détail. Vous serez sans doute surpris de voir autant de schémas dans ce livre. L’explication en est simple. Il est plus facile d’observer que de transcrire. De même, il est plus facile de dessiner que de dire, et de dire que d’écrire. Lorsque les choses sont complexes et encore en construction, il est parfois préférable de donner à voir que de donner à lire. Face à nos maux, les mots ne sont pas nos seuls alliés. Nous reviendrons sur ce point dans la dernière partie de ce livre.
A . P ARTIE I
i. Relire notre cheminement collectif
Il y a quinze ans, personne ne pouvait imaginer qu’en moins de deux décennies la question des alliances d’intérêt général deviendrait une question aussi structurante.
De l’ère des pionniers au mouvement structurel qu’a décrit la mission ministérielle « Accélérer les alliances stratégiques entre associations, entreprises et collectivités {24} », que s’est-il passé ?
C’est ce que propose de conter ce premier chapitre au travers d’un cheminement de 15 ans d’observations et d’expérimentations.
Le chemin apprenant du RAMEAU
Tout débute par une intuition initiale : les alliances d’intérêt général vont se démultiplier et devenir un mouvement puissant, voire un levier stratégique de notre capacité à « faire société ». En 2006, Le RAMEAU lance donc une démarche apprenante de recherche empirique fondée sur trois piliers : des recherches-actions pour tester de nouvelles approches, des études statistiques pour mesurer la maturité collective et la mise en débat multidisciplinaire pour co-construire des solutions concrètes à nos défis communs.
2006-2012 – L E TEMPS DES DÉCOUVERTES
Le premier défi à relever : la page blanche
Partir de rien ! Pour ne pas influencer les résultats, il fallait accepter de comprendre les enjeux exclusivement à partir des pratiques des organisations. Pas celles qu’elles communiquaient, mais celles qu’elles vivaient. C’est au travers d’un « dialogue de gouvernance », forme de compagnonnage stratégique durant un minimum de trois ans, que le chemin a débuté. Seul point d’ancrage pour commencer les travaux : cibler les acteurs les plus éloignés de l’échiquier de notre écosystème français, à savoir les associations d’intérêt général, d’une part, et les entreprises, d’autre part.
Le chemin parcouru pour qualifier les enjeux d’un mouvement émergent
Dès 2008, après tout juste dix-huit mois d’expérimentations, la complexité du sujet est apparue. Il a été rapidement évident que la seule compréhension du « mode opératoire » n’était pas suffisante. Il ne s’agissait pas seulement de créer une « boîte à outils » des partenariats innovants, mais de comprendre en profondeur l’ampleur des transformations qu’ils allaient pouvoir favoriser. Dès lors, l’enjeu d’une démarche de recherche empirique rigoureuse inscrite dans la durée s’est imposé. Pour prendre forme, encore fallait-il qu’elle soit appuyée par une institution légitime pour en reconnaître la valeur.
Alors que nous en étions à nos premières intuitions, et alors qu’objectivement nos travaux sur la « co-construction du bien commun » semblaient surréalistes pour certains, et surtout sans grand intérêt pour beaucoup, un premier « signal faible » nous a rassurés sur la pertinence de notre mission de « défrichage ». Elle est venue d’une institution aux caractéristiques particulières : la Caisse des Dépôts. Cette dernière est la seule dont les statuts fixés par la Loi lui octroient à la fois une mission économique et d’intérêt général. Cela peut sembler banal aujourd’hui, mais il y a deux cents ans, cela ne l’était absolument pas. Il y a encore quinze ans, associer économie et intérêt général semblait un oxymore. En 2008, lorsque, après seulement dix-huit mois d’activité, la Caisse des Dépôts accepte de devenir partenaire des travaux de recherche empirique du RAMEAU , c’est pour ce dernier un signe de reconnaissance qui encore aujourd’hui motive son action. Sa confiance a été déterminante dans la prise de risque d’une démarche d’innovation qui – par nature – ne sait pas dire encore où elle mène.
La temporalité de la première étape a été la suivante :
2008, après dix-huit mois d’expérimentations, trois premières intuitions sont étayées : les partenariats entre acteurs riches de leurs différences se développent et se diversifient (d’où la création de l’Observatoire des partenariats {25} pour en suivre l’évolution), l’objectif le plus attractif est celui de l’innovation sociétale (d’où la création d’un Fonds de soutien aux associations avec la Caisse des Dépôts), et les territoires sont le creuset de ces alliances innovantes (d’où le partenariat avec Alsace Active pour capitaliser localement les pratiques inspirantes).
2012, après sept ans de de défrichage des pratiques et de qualification des enjeux, il est enfin temps de publier autour d’une trilogie d’outils complémentaires : un rapport d’études pour capter et décrypter les « signaux faibles {26} », un référentiel pour proposer un cadre commun d’analyse des pratiques au travers d’une typologie des partenariats {27} et un guide pratique pour en décliner un « mode opératoire » très concret {28} .
C’est ce socle de connaissances empiriques qui permettra en 2013 de prendre les premières positions, tant du côté économique avec le rapport « L’entreprise responsable » dans le cadre des Assises de l’entrepreneuriat, que du côté de l’intérêt général avec une contribution active à la rédaction du rapport « Démocratie et société civile » de Terra Nova.
Dès la publication des premiers travaux, les « pionniers » de ces alliances d’une nouvelle ère se sont questionnés sur les moyens de les évaluer. C’est en 2011 qu’est expérimenté un nouveau modèle d’évaluation partenariale avec GDF SUEZ (devenu Engie) qui vient de lancer « Rassembleurs d’énergies », le mouvement Emmaüs qui se questionne sur les partenariats avec les entreprises, et le Groupe La Poste qui depuis 2008 expérimente de nouvelles formes d’alliances territoriales. Ces premières expériences donneront le cadre de référence de l’évaluation du Fonds d’innovation AG 2 R LA MONDIALE que Le RAMEAU co-construit depuis 2010 pour expérimenter son modèle d’investisseur sociétal {29} à grande échelle.
Afin d’établir une méthode adaptée aux pratiques de terrain, il convient d’émettre des hypothèses sur les impacts de ces nouvelles alliances. C’est là que les travaux de l’Observatoire des partenariats {30} , créé en 2008 avec la Caisse des Dépôts, se sont révélés particulièrement utiles. Au-delà de l’état des lieux des partenariats en France réalisé en croisant les regards des Français, des responsables associatifs, des dirigeants d’entreprise, des élus locaux et des représentants syndicaux, les pratiques analysées dans le cadre des études statistiques ont permis de confirmer les « signaux faibles » que les expérimentations de terrain avaient détectés et d’en identifier de nouvelles. Elles ont aussi permis de qualifier le niveau de maturité réel des organisations au-delà de leur communication. Dire est une chose, faire en est une autre. La corrélation entre les deux est loin d’être automatique. Certaines organisations communiquent sans agir ; d’autres, à l’inverse, font sans le dire, parfois même sans le conscientiser.
Les premiers résultats obtenus sur les enjeux des alliances d’intérêt général
Les enseignements des travaux de recherche empirique ont permis de se doter progressivement d’une vision systémique du mouvement de co-construction du bien commun. Ils ont permis d’ éclairer six angles complémentaires :
les liens entre la capacité à « faire alliance » et les mutations de l’intérêt général en France ;
la traduction opérationnelle du mouvement de co-construction en partenariats stratégiques entre organisations publiques et privées ;
les raisons objectives du développement d’une dynamique partenariale pour chacun des profils d’acteurs (associations, entreprises, fondations, collectivités territoriales), ainsi que leurs conséquences sur les méthodes d’accompagnement de ces organisations ;
l’incarnation territoriale du mouvement, et l’émergence de « catalyseurs territoriaux {31} » pour animer la dynamique qui émerge comme une troisième ingénierie territoriale ;
le rôle structurant des alliances stratégiques dans le processus d’innovation sociétale ;
la place de l’engagement , tant des dirigeants et des salariés que des « intrapreneurs » chargés au sein des organisations d’assurer des expérimentations transversales.
Au cours de son cheminement, Le RAMEAU a fait une succession de découvertes. C’est la capitalisation de l’ensemble de ces travaux qui a permis de formuler une vision transversale de l’écosystème des acteurs en France, ainsi qu’un état des lieux sur leur maturité à construire ensemble des solutions face à nos défis communs. Elle a été étayée et valorisée en 2016 à l’occasion du livre collectif Bien commun, vers la fin des arrogances ! déjà évoqué.
Le panorama des découvertes du RAMEAU

2013-2019 – L E TEMPS DE LA MODÉLISATION
Le second défi à relever : éclairer l’invisible
En 2013, les enjeux sont posés, comment aller plus loin ? L’objectif est alors d’accompagner l’appropriation par les organisations et les territoires du mouvement émergent de co-construction en inventant une pédagogie adaptée à la diversité des profils. Un nouveau défi s’ouvre alors : comment rendre compte des résultats sans les enfermer dans des stéréotypes ? Le risque serait, d’une part, de ne pas permettre à chacun de se les approprier en fonction de ses propres caractéristiques… mais, d’autre part, d’être dans l’incapacité de proposer un cadre commun pour qu’un dialogue soit possible. Cette double contrainte exige un équilibre complexe.
Plus encore, la vision transversale n’est pas la grille de lecture à laquelle nous sommes habitués. Il faut donc la déconstruire pour ouvrir des clés de lecture spécifiques en fonction des profils d’acteurs. Trois questions se posent alors : comment montrer l’utilité et les effets des alliances alors qu’elles ne sont que des outils ? Comment décliner les connaissances en outils opérationnels ? Avec qui et auprès de qui agir prioritairement ?
Le chemin parcouru pour faire la pédagogie d’une transformation à l’œuvre
Après sept ans pour comprendre le mouvement à l’œuvre, il faudra aussi sept ans pour en faire la pédagogie. Consciente des enjeux de cette capitalisation active, la Fondation Bettencourt Schueller acceptera d’investir 1,5 M € dans cette étape complexe, mais essentielle. Sept ans après la Caisse des Dépôts qui prit le risque de soutenir structurellement une R&D sociétale innovante, ce fut donc la Fondation Bettencourt Schueller qui donna les moyens d’engager les travaux de capitalisation.
La temporalité de la deuxième étape a été la suivante :
2015, le rapport « Intérêt général : nouveaux enjeux, nouvelles alliances, nouvelle gouvernance {32} » vient éclairer les enjeux de la co-construction du bien commun… d’autant plus qu’il est publié juste après la signature des Objectifs de Développement Durable ( ODD ). Les alliances relevaient alors d’une double légitimité : à la fois au travers des racines historiques de la construction de la nation, et au travers de ses relations à l’international. Ce constat est venu asseoir les travaux empiriques du RAMEAU , et leur donner un cadre d’action collective.
Début 2018, cinq ans après avoir lancé son programme d’appropriation, Le RAMEAU a confirmation de son utilité avec le colloque « Intérêt général : dès aujourd’hui l’affaire de tous {33} ? » Il réunit au CESE plus de trois cents décideurs publics et privés venus de toute la France pour réfléchir ensemble.
2019, sept ans après le lancement de cette deuxième étape, Le RAMEAU finalise son programme de publication avec les référentiels « Modèles socio-économiques d’intérêt général » et « L’évaluation partenariale en pratique ». Fort de ces résultats issus de quatorze ans de cheminement collectif, il se voit confier par le gouvernement une mission ministérielle sur l’accélération des alliances d’intérêt général, en co-pilotage avec la députée Cathy Racon-Bouzon.
Les résultats obtenus sur les moyens pédagogiques de partager les savoirs acquis
La question la plus complexe fut : comment rendre lisibles les résultats des travaux ? Si une vision systémique est utile pour comprendre la transversalité et les liens, elle n’est pas opérante en soi. Il est donc essentiel d’en comprendre les déclinaisons opérationnelles. Être en mesure de passer du « quoi au comment » est structurant. Les dynamiques de co-construction ne sont qu’un moyen. Après en avoir compris les enjeux et les mécanismes, la question était donc « au service de qui et de quoi ? ». Les travaux ont progressivement permis d’éclairer quatre fruits potentiels des alliances d’intérêt général.
Les alliances permettent de contribuer aux questions suivantes. Chacune justifie à elle seule d’en investiguer le potentiel et a fait l’objet d’outillage spécifique :
Comment articuler engagement et performance au sein d’une organisation ? Appréhender les spécificités des entreprises, associations, fondations, investisseurs, acteurs publics et académiques pour comprendre leurs diversités, leurs défis et les enjeux pour eux de « faire alliance {34} » .
Comment hybrider les modèles socio-économiques ? Apprendre à se situer économiquement, transformer son modèle et identifier les potentiels de coopération à forte valeur ajoutée {35} .
Comment accélérer l’innovation sociétale ? Qualifier l ’ innovation, la financer, l ’ accompagner et l ’ évaluer au travers de démarches partenariales {36} .
Comment mobiliser les territoires ? Créer de nouveaux dialogues, faire émerger et animer des expérimentations collectives, et inventer de nouvelles ingénieries et infrastructures territoriales {37} .
Les fruits de la co-construction

Comme tout laboratoire de recherche, Le RAMEAU a comme principal indicateur de performance la pertinence et l’usage de ses publications. Après sept ans de recherche empirique à partir d’un « signal faible », il en capitalise, modélise et publie les résultats en « open source » . À partir de cette connaissance des pratiques de terrain, il s’engage à concevoir, à expérimenter et à déployer un système d’appropriation par les organisations et les territoires. L’objectif est de permettre à chacun de se l’approprier, à son rythme et selon ses besoins.
Quels en sont les principes pédagogiques ? En amont, il faut un savoir légitime. Pour qu’un savoir soit qualifié, il faut qu’il soit étayé par la pratique, chiffré pour en mesurer l’ampleur, et illustré par des « exemples inspirants » pour en faciliter l’appropriation. En aval, il convient de disposer d’une série d’outils issus de l’expérience pour rassurer sur la capacité à agir efficacement. Ces deux conditions sont nécessaires, mais pas suffisantes. Très vite, il est devenu évident qu’il convenait aussi de concevoir un système d’appropriation qui permette à chacun – selon son profil, ses attentes et sa maturité – de s’informer, de se former et d’agir efficacement. Comment à la fois « industrialiser » sans standardiser ? C’est dans la diversité des réponses que réside la véritable capacité d’irrigation. Le panorama des méthodes et outils issus de ce cheminement est en annexe de cet ouvrage.
Les principes pédagogiques pour faciliter l’appropriation

Pour être efficace, il est donc essentiel d’agir à différents niveaux en assurant une cohérence des approches. Le cadre commun est structurant, notamment en matière sémantique, pour que chacun s’y retrouve, se sente concerné, puisse faire le lien avec sa propre réalité, et surtout puisse ensuite ouvrir le dialogue avec d’autres acteurs. Aussi déclinés, les résultats de la recherche empirique deviennent exploitables par les territoires et les organisations. Pourtant, ils n’en restent pas moins complexes à appréhender, et nécessitent un accompagnement adapté. Il est donc indispensable de trouver les alliés pour en être les ambassadeurs et les relais.
Qui associer à la dynamique pour faire « boule de neige » ? La première étape a consisté à cartographier l’écosystème. Il est riche et varié, comme nous le verrons dans la seconde partie de cet ouvrage. Chacun a ses propres caractéristiques, dont il est indispensable de tenir compte pour avoir un discours et des outils pertinents. Il est donc essentiel de travailler avec des acteurs diversifiés qui sont au plus près du terrain, et peuvent ensuite décliner eux-mêmes des solutions adaptées à leurs « pairs » et/ou à leurs membres.
Pour assurer la diffusion des résultats, trois niveaux de relais ont été identifiés : les « pairs », les réseaux sectoriels et territoriaux, ainsi que les institutions publiques et académiques. Chacun de ces acteurs a un rôle complémentaire au sein de l’écosystème pour qu’il soit réceptif aux alliances :
les « pairs » : c’est le témoignage des pionniers qui mobilise le plus, que ce soit au niveau des personnes (exemple : Cercle de dirigeants, d’intrapreneurs…) ou des organisations ;
les réseaux sectoriels et territoriaux : ces réseaux sont profondément complémentaires.
o o « Métiers » : c’est collectivement, au travers de fédérations professionnelles et de têtes de réseau que peuvent se partager les pratiques professionnelles,
o o « Territoriaux » : c’est territorialement que s’inscrivent les priorités transversales pour faire face à des défis communs ;
les institutions : deux profils ont des rôles structurants à jouer.
o o Publiques : elles fixent le cadre politique et technique (régulation et investissement),
o o Académiques : de la légitimité de la recherche à la capacité d’enseignement.
Établir une « preuve de concept » à partir de l’expérience de terrain, c’est bien. Outiller les territoires et les organisations, c’est mieux… mais ce n’est pas encore suffisant pour créer l’amplification du mouvement. La mission ministérielle a marqué le passage à une troisième étape. Après le temps du défrichage, puis celui de la modélisation et de la pédagogie des pratiques, comment accélérer les alliances stratégiques pour qu’elles incarnent concrètement l’ ODD 17 ?
2020-2027 – L E TEMPS DU DÉPLOIEMENT DES ALLIANCES D ’ INTÉRÊT GÉNÉRAL
Le nouveau défi à relever : passer de la démonstration à la démultiplication
La « preuve de concept » est nécessaire, mais pas suffisante. Ce n’est pas parce qu’un « principe actif » existe qu’il est collectivement possible de l’utiliser. C’est tout l’enjeu de « l’industrialisation ». Après avoir démontré l’effet thérapeutique, la capacité de changement d’échelle et l’innocuité des solutions, il faut en inventer le modèle de déploiement.
Pour passer à l’action, il faut certes des « démonstrateurs », mais il faut aussi un cadre structurel. C’est ce qu’a permis de faire la mission ministérielle en favorisant une démarche de co-construction mobilisant plus d’une centaine de réseaux publics et privés. Les résultats, traduits immédiatement en « feuille de route », ont été une véritable AMM {38} pour le mouvement de co-construction qui restait jusqu’alors « sous les radars ». Dès lors, le champ des possibles s’est ouvert.
Dans son projet stratégique « Co-construisons 2022 », Le RAMEAU a modélisé à la fois les besoins de l’écosystème et son propre positionnement pour y contribuer. C’est ce que résume le schéma suivant :
Structuration de la co-construction et contribution du RAMEAU

Le chemin programmé d’ici 2027 pour contribuer activement à l’Agenda 2030
Ce projet stratégique 2018-2022 a pour objectif d’assurer la transition entre la phase pédagogique d’outillage et celle d’une contribution active au déploiement des alliances en France pour faire de l’ ODD 17 un levier de confiance et d’engagement. Il se structure en trois phases :
2018-2019 : Finaliser le programme d’outillage des organisations et des territoires ;
2020-2021 : Faire (Re)connaître la valeur collective des alliances d’intérêt général ;
2022-2027 : Contribuer à une démarche d’industrialisation des alliances d’intérêt général.
Les deux premières phases ont été réalisées conformément aux prévisions. Le laboratoire de recherche empirique prépare aujourd’hui son nouveau projet 2023-2027. Ce livre en est le premier acte. Ce n’est pas un hasard s’il est publié et remis à la Fondation pour la Co-construction du bien commun à l’occasion du cinquième anniversaire de cette dernière, en même temps que la plateforme de capitalisation partagée « L’ ODD 17 en pratiques {39} ». Cette Fondation, ce livre et cette plateforme résument à eux trois la valeur du cheminement collectif.
Les résultats obtenus depuis quinze ans
À l’heure où Le RAMEAU fête ses 15 ans, il n’est pas inutile de relire le chemin apprenant parcouru, et de le relier à nos défis actuels. Notre laboratoire de recherche empirique a très modestement contribué à structurer une ingénierie d’alliance de trois manières pour alimenter les organisations et les territoires : une vision partagée sur l’existant et le potentiel du « jouer collectif », une diversité d’outils pour alimenter les systèmes de gestion, et une activation d’une action collective transformatrice à partir des territoires.
Notre travail de relecture du cheminement se traduit par le schéma suivant. Qu’en retenir en synthèse ?
Le cheminement empirique du RAMEAU

L’importance du « compagnonnage » vécu auprès de cinq cents organisations publiques et privées au travers d’un « dialogue de gouvernance » d’au moins trois ans. Avec chacune d’elles, le cheminement a permis de capitaliser les pratiques innovantes, au plus près des territoires. Il s’agissait de voir, au-delà des stratégies annoncées, quelles étaient les actions réellement mises en place pour contribuer aux défis collectifs, et quelles dynamiques de partenariat étaient appliquées en pratique. Ces dernières l’ont souvent été de manière plus empirique que stratégique. Seule l’observation de terrain sur la durée a permis d’en capter les « signaux faibles ». C’est ce lien avec le terrain qui légitime l’approche pragmatique du RAMEAU . Sans un contact quotidien avec les réalités des décideurs publics et privés, aucune analyse sérieuse du mouvement de co-construction du bien commun n’aurait été possible. Le RAMEAU remercie de leur confiance l’ensemble des dirigeant·e·s qui lui ont permis de mettre en œuvre une démarche empirique apprenante.
Ces « compagnonnages », associés aux études de l’Observatoire des partenariats et aux débats multidisciplinaires pour croiser les regards sur les résultats obtenus, ont permis une capitalisation des pratiques au travers de dix-sept espaces numériques accessibles librement en open source : la « vitrine » institutionnelle « Alliances & Territoires » sur le site associations. gouv. fr, la plateforme pédagogique « L’innovation territoriale en actions ! » pour valoriser la co-construction territoriale et en donner les clés de lecture, la plateforme de capitalisation partagée « L’ ODD 17 en pratiques » pour permettre à tous les réseaux d’avoir accès aux données, outils et compétences, le site de l’Observatoire des partenariats afin de disposer des données sur les pratiques partenariales par acteurs, par domaines et par territoires, le site Internet du RAMEAU pour partager les avancées des recherches (un carnet de recherche hebdomadaire sur le blog, une newsletter mensuelle et un bulletin de veille et d’analyse en partenariat avec ISC ), et douze centres de ressources dédiés aux experts et aux acteurs académiques pour aller plus loin dans l’analyse des pratiques des « pionniers ».
Nous analyserons dans les chapitres suivants les raisons qui ont poussé à démultiplier les espaces de connaissance partagée plutôt que de tomber dans le risque d’un « Léviathan » unique et universel qui aurait eu la prétention de répondre à tous les objectifs, de tous les acteurs, sur tous les territoires. C’est justement ce mythe qui pénalise aujourd’hui une réelle capacité de co-construction. Nous en expliquerons les raisons.
Outre l’acquisition de connaissance, ces travaux empiriques ont aussi permis de mobiliser 100 M € d’investissement pour l’innovation partenariale, autour de cinq axes complémentaires : 70 M € de financement de projets innovants à fort impact sociétal, 15 M € de financement de l’ingénierie d’accompagnement et d’évaluation, 8 M € de recherche, 5 M € de capitalisation et 2 M € d’investissement structurel dans l’ingénierie d’alliance d’intérêt général.
Enfin, et c’est peut-être le plus important, sept dispositifs collectifs ont émergé de ce cheminement apprenant. Les besoins captés sur le terrain ont permis de les concevoir, de les co-construire et de les co-piloter pour répondre aux enjeux de développement des alliances innovantes au service du bien commun. Chacun d’eux est la preuve en acte qu’une démarche de co-construction multi-acteurs est féconde lorsqu’elle répond à la fois à un enjeu de bien commun et à ceux des acteurs impliqués. L’Observatoire des partenariats en 2008, l’ ADASI et le Réseau des pionniers des alliances en territoire en 2014, la Fondation pour la Co-construction du bien commun en 2016, le Fonds i et la Fondation des Territoires initiés en 2018 et le Fonds ODD 17 en 2020 en sont les incarnations. Nous reviendrons sur le sens de l’émergence de ces dispositifs communs, ainsi que sur leur complémentarité.
Ces résultats peuvent aujourd’hui s’évaluer autour de trois axes :
La résilience et la fécondité des territoires ayant pu mettre en œuvre la troisième ingénierie locale – celle de la catalyse. Cette dernière est aujourd’hui qualifiée, mesurée et animée, notamment par le Réseau des pionniers des alliances en territoire {40} .
Le développement de l’engagement des organisations, ayant aujourd’hui accès aux outils de mise en débat stratégique, de transformation des modèles socio-économiques et d’évaluation partenariale capables de les aider à mettre en œuvre leurs projets d’alliances stratégiques.
Les preuves d’innovations sociétales ayant pu passer des caps structurants grâce aux nouvelles alliances à la fois localement, régionalement, nationalement et/ou internationalement.
Le travail de pédagogie et d’accompagnement du changement ne s’arrête pas là. Le principal frein n’est plus technique ni même économique, il est maintenant culturel : sommes-nous prêts au changement qu’exige le « faire alliance » ?
L’apprentissage d’un changement systémique
Il ne s’agit pas seulement de savoir identifier les défis et d’avoir des outils pertinents pour être capable de les relever ; encore faut-il accepter les changements qui les accompagnent. Les résistances sont alors à la hauteur des enjeux. Plus les transformations sont profondes, plus elles mettent en risque les acteurs, plus l’inertie est forte. Il ne faut pas s’étonner du déni de réalité que nous connaissons depuis plusieurs décennies. Ce n’est pas que les urgences n’aient pas été perçues, c’est que les leviers d’action pour y répondre n’étaient pas suffisamment perceptibles pour prendre le risque de bouger. Cela peut paraître paradoxal, mais après tout l’est-ce vraiment ? Si aucune piste sérieuse n’est envisagée, changer pour quoi ? Au-delà d’alerter sur la nécessité de faire évoluer nos modèles, il convient d’être en mesure non seulement d’éclairer le « pourquoi », mais aussi le « pour quoi ». C’est là où l’identification des leviers du changement devient stratégique.
L A PRISE DE CONSCIENCE DU « DEVOIR D ’ ALLIANCE » S ’ ACCÉLÈRE
Un besoin identifié depuis longtemps
En 2008 déjà, 86 % des Français étaient convaincus de la pertinence des partenariats « entre mondes » riches de leurs différences {41} . À l’époque, ce qui l’incarne le mieux, ce sont les liens entre les entreprises et les associations d’intérêt général. Ils symbolisent une forme de (ré)conciliation entre économie et intérêt général. Moins de 30 % des organisations pratiquent ces alliances qui sont l’apanage des pionniers qui y voient rapidement un enjeu d’innovation sociétale au plus près des besoins et des territoires {42} . Les pratiques se limitent encore aux « portes d’entrée » de la relation partenariale : le mécénat côté intérêt général, et les pratiques responsables côté économie. Sur ces dernières, l’environnement, d’une part, et l’insertion, d’autre part, ont été de puissants moteurs, notamment à la suite des Grenelles de 2007 pour l’un et de 2009 pour l’autre. De leur côté, les collectivités territoriales vivaient une réforme fiscale majeure qui modifiait structurellement leur modèle socio-économique. Elles ne voyaient alors pas encore l’utilité d’animer le « jouer collectif {43} ».
Une capacité institutionnelle à le reconnaître récente
Comme nous l’avons vu, le 25 septembre 2015, le chemin de la décennie a été marqué par une étape internationale structurante : les Objectifs de Développement Durable. Situé temporellement entre la publication de l’Encyclique papale Laudato Si en juin, et la signature de la COP 21 en décembre, la signature des ODD est passée relativement inaperçue en France alors qu’elle marque une première dans l’histoire de la gouvernance mondiale. Il s’agit en effet du premier agenda partagé et chiffré qui implique tous les pays, sur tous les domaines, en mobilisant tous les acteurs. Ce premier programme systémique mondial est une avancée institutionnelle sans précédent… qui a été marquée par un signe qui ne l’est pas moins. Il n’aura fallu qu’une nuit pour ajouter un 17 e objectif à la demande des pays les plus fragiles : celui d’une « alliance mondiale » que décrivent parfaitement les dix-neuf cibles de l’ ODD 17 {44} . Il est extrêmement symbolique que ce soient les pays les plus fragiles qui se soient mobilisés sur les conditions de réalisation de l’Agenda 2030.
Force est de constater que l’ ODD 17 est le plus atypique des dix-sept ODD . Si les seize premiers objectifs offrent une vision systémique des domaines d’action sur lesquels agir en cohérence d’ici 2030, le 17 e n’est qu’un objectif de moyen. Pourquoi un objectif de moyen est-il positionné au même niveau que des objectifs de finalité ?
Une lecture un peu rapide des dix-neuf cibles qui déclinent l’ ODD 17 et un rappel des conditions dans lesquelles il a été voté pourraient facilement nous inciter à ne voir qu’une version simpliste des choses. En effet, à la première lecture, il s’agit concrètement pour les pays du Nord d’investir dans le développement des pays du Sud. Il a été rédigé rapidement en fin de négociation pour répondre aux pays les plus fragiles qui considéraient que le passage des Objectifs du Millénaire, ciblés sur les plus grandes fragilités, aux ODD risquait de les spolier, en diluant l’effort consenti pour les territoires les plus pauvres. Cette lecture est parfaitement exacte, mais n’y a-t-il pas une intuition plus forte derrière cette décision de positionner un objectif de moyen au même plan que des finalités de préservation de notre équilibre systémique ? Autrement dit, l’ ODD 17 n’est-il qu’un « fourre-tout » institutionnel pour répondre aux revendications légitimes des pays du Sud, ou plus profondément l’émergence d’une nouvelle philosophie politique : celle de la valorisation de l’action sociétale ?

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