Maîtrise et organisation des flux industriels

Francis Castanie, Claude Foulard, Patrick Burlat, Henri Maître, Bernard Dubuisson, Jean-Charles Pomerol, Jean-Pierre Campagne

Description

Cet ouvrage traite de l'organisation et de la structuration du système logistique. Partant d'une vision globale des nouvelles architectures industrielles et des nouvelles formes de relations entre donneurs d'ordres et fournisseurs, il s'intéresse ensuite

Introduction. Économie des relations industrielles. Implantation d'atelier. Stratégie, planification et implantation du système logistique.

Sujets

• Arts visuels
• Architecture
• Sciences économiques
• Entreprise
• French frigate Entreprise

Informations

• Publié par: Hermès - Editions Lavoisier
• Date de parution: 01 octobre 2001
• Nombre de lectures: 119
• EAN13: 9782746227187
• Licence : Tous droits réservés
• Langue: Français

Extrait

Chapitre 1

La problématique de la maîtrise des flux

1.1. La maîtrise des flux au cœur de la problématique industrielle

La complexité croissante des systèmes industriels, ainsi que les exigences de plus en plus fortes des clients dans un marché très concurrentiel où l’offre est largement supérieure à la demande, placent la maîtrise des flux au cœur de la problématique industrielle actuelle.

1.1.1.Le contexte industriel

Trois exigences fondamentales caractérisent cette problématique industrielle : – l’offre de variété, – la flexibilité/adaptabilité, – le service, qui peut lui-même être décliné selon trois composantes constituant le triangle d’or de la performance industrielle : le coût, la qualité et le délai.

1.1.1.1. Variété

Entre les extrêmes de la production de masse de produits standard (un client peut commander une Ford T de n’importe quelle couleur à condition qu’elle soit noire) et de la production unitaire – one of a kind production – faisant dire, par exemple, à Volvo que certains véhicules dans une configuration particulière ne sont pas vendus à plus d’un exemplaire par an, on assiste, dans de nombreuses entreprises, à un accroissement de la variété des produits vendus et à une personnalisation de plus en

Chapitre rédigé par Jean-Pierre C AMPAGNE .

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plus forte des produits pour des clients ou des applications donnés. Cette économie de variété  remet en cause les principes fondamentaux de la gestion de production traditionnelle : économie d’échelle, notion de quantité économique, anticipation par une production pour le stock… Elle augmente très fortement les besoins de flexibilité.

1.1.1.2. Flexibilité/adaptabilité

Ces besoins de flexibilité sont encore accrus par la rapidité des évolutions technologiques, la mondialisation des marchés et le développement de la concurrence, qui imposent aux entreprises d’élargir et de faire évoluer leur offre de produits. La durée de vie des produits s’en trouve réduite et la demande est de moins en moins prévisible. Confrontées à des évolutions permanentes des produits, à un accroissement de la variété et à des variations fortes des volumes de consommation, les entreprises doivent être capables de s’adapter rapidement et d’être extrêmement flexibles.

Ce concept de flexibilité/adaptabilité se décline de différentes manières : – capacité de réaliser des produits différents sur des mêmes équipements ; – capacité de changer rapidement de production ; – capacité d’absorber de fortes variations de volumes de production.

Elle peut être assurée : – par une flexibilisation des ressources : polyvalence des machines ou des opérateurs ; – par l’offre d’alternatives en termes de composition des produits ou de processus de fabrication ; – par des choix organisationnels tels que la création de surcapacités ou de stocks.

Cette flexibilité que nous qualifierons de potentielle , liée aux ressources, aux produits ou aux procédés, ou d’origine organisationnelle, a été très fortement développée dans les entreprises. Elle est cependant limitée, dans un contexte concurrentiel, par les surcoûts qu’elle entraîne.

Les entreprises cherchent à réduire au strict nécessaire cette flexibilité potentielle et, en contrepartie, à l’exploiter totalement par un enrichissement de leurs modèles de représentation et par une évolution de leurs processus de décision et de gestion. On parle alors de flexibilité opérationnelle , qui est à la base de la maîtrise des flux.

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1.1.1.3. Service Le service doit être considéré selon trois points de vue : – la qualité : depuis de nombreuses années, les exigences imposées en termes de qualité ont conduit les entreprises à mettre en œuvre des démarches de qualité totale assurant le zéro défaut pour les produits livrés. Les flux ont évolué, en particulier avec les livraisons directes des produits dans les unités de production et la suppression des contrôles à réception, aboutissant à la réduction des stocks et des délais de mise à disposition des produits ; – le délai : la généralisation du juste à temps a entraîné une réduction drastique des délais clients, allant parfois jusqu’à l’exigence de livraison synchrone des produits, les appels de livraison se faisant alors dans un ordre déterminé lors de la mise en ligne des produits sur les chaînes d’assemblage (par exemple dans l’automobile et l’aéronautique). Si la garantie de délais courts ne pose pas de problèmes particuliers pour la livraison de produits standard peu diversifiés, elle conduit en revanche à une remise en cause complète de l’organisation du système logistique et des méthodes de gestion dans une économie de variété ; – les coûts : dans de nombreux secteurs d’activité, la plupart des fournisseurs répondent aux exigences imposées par leurs clients en termes de qualité et de délai, de sorte que le facteur concurrentiel redevient le prix de vente. Les gisements traditionnels de réduction des coûts (accroissement de la productivité, main- d’œuvre, réduction des déchets et rebuts) se tarissent progressivement et ne suffisent plus pour répondre à ces exigences. Les tentatives de réduction des coûts et d’amélioration des services ne peuvent alors reposer sur une seule amélioration des performances internes de l’entreprise. Dans de nombreux secteurs, le poids des achats dépasse 50 % du coût de revient des produits et les coûts de main-d’œuvre directe sont inférieurs à 10 % (1 % dans l’industrie des micro-ordinateurs) de ces mêmes coûts. Dans ce cas, l’amélioration de la performance industrielle nécessite des reconceptions de produits, une restructuration et une redistribution des activités de production, une refonte des systèmes de gestion, en partenariat avec leurs fournisseurs et leurs clients.

1.1.2.Vers une recherche de l’excellence industrielle

Pour rester concurrentielles, les entreprises doivent tendre vers l’excellence industrielle. Il ne s’agit plus d’exploiter ponctuellement des gisements de productivité, mais de reconsidérer globalement – aux niveaux stratégique, tactique, opérationnel – le problème de la gestion industrielle.

Au niveau stratégique , il s’agit de construire de nouvelles architectures industrielles en restructurant et redistribuant les activités de production, de mettre en œuvre des partenariats permettant de pérenniser et de contractualiser des relations

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avec des clients et des fournisseurs, de définir des politiques produits et des principes de conception et d’industrialisation, etc.

Au niveau tactique , il s’agit d’organiser et d’implanter des unités de production, des stocks, des réseaux d’approvisionnement et de distribution, de définir des principes de gestion, des architectures décisionnelles et informationnelles, des indicateurs de performance, etc.

Enfin, au niveau opérationnel ,il s’agit de mettre en œuvre ces systèmes d’information et de décision. Ce niveau est devenu extrêmement complexe dans le contexte industriel actuel. En effet, afin de réduire leurs coûts ou d’accompagner leurs clients à l’international, de nombreuses entreprises ont réparti leurs productions sur des sites multiples et sous-traité une part de plus en plus importante de leurs productions. La multiplication des unités de production, l’accroissement des fréquences d’approvisionnement, la multiplication des flux de sous-traitance et des flux intersites, l’augmentation de la variété des produits, l’évolution permanente de la demande supprimant la notion même de régime stable, rendent de plus en plus complexes les flux de produits. Placée dans un contexte d’entreprise étendue , distribuée, multisite, dont l’entreprise elle-même ne constitue plus qu’un nœud particulier, la synchronisation des flux sur l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement, de fabrication et de distribution devient l’une des composantes essentielles de l’amélioration de la performance industrielle.

La maîtrise des flux constitue dès lors un préalable indispensable pour parvenir à l’excellence industrielle. Mais qu’entend-on précisément par maîtrise des flux ? Il convient d’abord de préciser ce terme et d’en délimiter le domaine : qu’entend-on par « maîtriser » et qu’entend-on maîtriser ?

1.2. La maîtrise des flux : essai de définition

1.2.1.Le concept de maîtrise

« Maîtriser : se rendre maître de forces difficilement contrôlables. » (Larousse)

En raison de la complexité des processus industriels et de l’évolution rapide et imprévisible de l’environnement industriel, cette maîtrise doit être recherchée dans un contexte d’information imparfaite. Les perturbations tant internes (pannes de machines, absence de personnel, produits non conformes…) qu’externes (commande urgente, retard du fournisseur…) sont tellement courantes que la gestion des aléas ne doit plus être considérée comme l’exception, mais devenir le fondement de la gestion industrielle, de la maîtrise des flux. Or, la maîtrise des flux ne peut résulter de la simple mise en œuvre de mécanismes de planification et de régulation.