Diriger une banque coréenne ou le difficile bonheur d'être banquier

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Français
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Description

Après la crise économique de 1997, Korea First Bank, une des toutes premières banques de Corée, connut la faillite. Elle fut ensuite la première banque coréenne à être dirigée par un étranger. Comment un français, découvrant la banque mais surtout la forte culture coréenne a-t-il pu la redresser et en faire de nouveau une banque viable et profitable ?

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Date de parution 01 avril 2010
Nombre de lectures 274
EAN13 9782336276892
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0005€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

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Remerciements

Je dois remercier beaucoup de mondepourcequia été
accomplienCorée.
Toutd’abord,Annie,ma femme depuis37ans,quej’aifait
tellementvoyager sur troiscontinentset qui se croyaitenfin
établie àNewYork quand cette aventure coréennes’est
présentée.Elle atoutdesuite accepté,laissant seuls pour la
première fois nosdeuxenfants.Jesais que ces troisannéeset
demien’ont pasété faciles pourelle.Elle était très loindenotre
famille etdenosamis, àla foisen termesde distance etde
décalage horaire.Il n’est pasfacile deresterencontact
téléphoniquequandonaonze heuresd’écart.C’estalors qu’elle
estdevenueune adepte ducourrierélectronique.Jesais le
bonheur intensequ’elle a éprouvé endécouvrant la culture dela
Corée et savie artistique,maisje connaisaussi sa frustration
devant lemanque de communication,lesétrangetésdelalangue
et lesdifférences socioculturelles.Sans sonaccord,rien n’aurait
étépossible.
JeveuxremercierDavidBondermanet sonéquipe
deTPGNewbridge, en particulierDanCarrolletWeijianShan pour la
confiancequ’ils m’ont témoignée.Ils m’ont offertcettemission
et m’ont toujours soutenu… aprèsdevivesdiscussions.
Jeremercie aussi lescadresexpatriés quiavaient rejoint
KoreaFirstBank (KFB)àl’appeldemon prédécesseuretde
TPG-Newbridge avant monarrivée et qui sont restéset ont
travaillé avecmoi,notamment:DuncanBarker,COO;Ranvir
Dewan,CFO;S.H.Lee,CCO;Jay Hyun,CIOetKeith
Shachat,CCRO.Une équipesoudée est indispensable au
redressementd’une banque.
Jeveuxaussiassocierdans mes remerciements lescadreset
lesemployésdeKFB.Une banque estunesociété deserviceset
nepeutfonctionner quesi sonéquipe est parfaitement
cohérente.Commesurunbateauàrames,tout lemonde doit

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rameren mêmetempsetdans lemêmesens pour quele bateau
avance etcelan’a étépossiblequeparcequ’ils onteuconfiance
en moiet ontaccepté et suivi lesétranges instructionsd’un
CEOfrançais quivenait tout juste d’arriveret neleur parlait
qu’anglais… avecunfortaccentfrançais.
Denombreuxcadrescoréens ontjouéun rôleprédominant
dans leredressementdela banque.Il m’est impossible detous
les nommer maisjeveuxnéanmoinsenciter quelques-uns:
J.H.Kim, directeurdes ressourceshumaines ;H.T.Park,qui
dirigeait tout lesecteurdes prêtshypothécaires ;D.H.Cho,
responsable du«management reporting »;H.P.Kim,
chairmandusyndicat,nousavonsétablides relationsderespect
etd’amitié construites surdenombreusesdiscussions,
oppositionset négociations.
Jeveuxaussi mentionner spécialementS.Y.Yang,
responsable dela banque des particuliersetDuncanBarker,
COO.Ils ontjouéun rôle déterminantdans latransformationde
KFBet sontdevenusdesamis.
Jeveuxaussi remercierJ.Y.Chang,unavocat
extraordinaire dela firmeKimandChang,qui m’a consacré des
centainesd’heures pour m’aiderà comprendrelalégislationet
laréglementationbancaire coréenne et… àvivre avec.
Enfin,jeremerciemescollaborateurs les plus proches,ma
secrétaireN.S.Cha et mon toujours souriantchauffeur,M.
Kim.Et surtout,mes principauxinterprètes:Christine,quia été
matraductrice aucoursdelapremière année, etCécile,quia
repris le flambeauetfutenfait maprincipale collaboratrice,si
prochequema femmel’asurnommée «mapremière femme »,
insinuant qu’ellepassait plusdetempsavecmoi qu’elle-même.
Cécile étaitàla fois mon oreille et mavoix!Laprécisiondesa
traduction oraleinstantanéeousimultanéemepermettaitde
comprendre etderéagirauxnuances les plus subtiles.Toute
faute detraductionauraiteudesconséquences importantesen
particulier lorsdes négociations interminableset tenduesavec
les syndicatsetdes longues mais indispensables présentations
queje fisauxcadresdela banque.Cécile était toujoursderrière
moi, assistanteparfaite et indispensable, dupetitdéjeuner
jusqu’audîner…souventinclus.

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J’avaisécritcelivre enanglais parcequej’étaisconvaincu
qu’il n’intéresserait que desAsiatiquesetdesAméricains… ce
fut pour moibien plusdifficile bien sûr que del’écrire en
français…j’eus tortet jemetrouve dans l’étonnantesituation
detraduire del’américain!

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Sommaire

Remerciements ..................................................................

Introductionpar WeijianShan..........................................

Réflexions d’une épouse qui suit son époux
parAnnieCohen................................................................

Introduction à laCorée......................................................
–LaCoréeun pays peuconnu.....................................
–L’histoire delaCorée................................................
–La démographie coréenne.........................................
–Confucianisme et tradition ........................................
–Ungigantesque conflitde générations ......................
–Conséquences pour lesétrangers ..............................
–Histoiresocio-économiquerécente delaCorée........
–La crise duFMI.........................................................

ChapitreI...........................................................................
–Mon premiercontactaveclaCorée etavecKFB.....
–Historique deKFB....................................................
–Lesfondsde «PrivateEquity»................................

ChapitreII..........................................................................
–Mes premierscentjourscommeCEOdeKFB .........
–La communication.....................................................
–Quelques ratiosfondamentauxdesbanques .............

ChapitreIII........................................................................
–Comment redresser la banque...................................
–2002-Letournant .....................................................
–Risques,ratiosde capitalet notations .......................

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ChapitreIV........................................................................
–La gestiondes ressourceshumainesenCorée..........
–Lesemployéset les syndicatsàKFB........................
–Laviequotidienne enCorée.....................................
–Les relationsextérieuresdeKFB..............................

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ChapitreV......................................................................... 161
–2003-L’année dela crise descartesde crédit .........161
–LaCorée,lepays……………………………………... 175
–LesbanquesenCorée................................................ 179
–ALM,un sujetcapital pourune banque.................... 186

ChapitreVI........................................................................
–2004,KoreaFirstBankest lapremière !..................
–Lavente.....................................................................

ChapitreVII.......................................................................
–Conclusions ...............................................................
–Leçons tiréesdusauvetage deKoreaFirstBank ......
–Laspécificité coréenne..............................................
–Créerdes relations personnelles sans parler lamême
langue...........................................................................

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Note concernant les titres:lesdésignationsdes niveaux
hiérarchiquesdans lesentreprises ontétélaissées sous leurs
appellationsdans les languesd’origine.Ilesteneffet tentantde
traduire «chairman»par«président»maisc’estune erreurcar
les responsabilitésdel’unetdel’autre dans les juridictionset
pays respectifs nesont pas identiques ni superposables.Selon la
formule consacrée,nousavonsjugéqueles lecteurs
interpréteronteux-mêmes.

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Introduction

Par WeijianShan

« David,jeviensdesigner tous lesaccordsdéfinitifs! »Je
nepouvais pascacher majoie et mon soulagement quandje
joignisDavidBonderman, co-présidentdeNewbridgeCapital
etassocié-fondateurdeTPG, autéléphone.
«Félicitations»,réponditDavid.«C’est maintenant quele
plusdurcommence ! »
Cette conversation remonte au 23décembre1999.Lapartie
facile,selon la définitiondeBonderman, avait impliquéquinze
moisdenégociationséreintantes qui semblaient souvent ne
mener nullepart,voire être complètement mortes.Finalement,
c’estNewbridgeCapital,l’institution quejereprésentais,qui
avaitétéretenuepouracquérirauprèsdugouvernementcoréen
le contrôle deKoreaFirstBank,une banque enfaillitequiavait
été ensuitenationalisée.
La date delasignaturen’apasétéle fruitduhasard.J’avais
signalé auxreprésentantsdugouvernementcoréen quejene
passerais pasunautreNoëlàSéoul.Lesdeuxgroupesde
négociateursétaientalorscomplètementépuiséset savaient que
nous nevoudrions pas poursuivrelesdiscussions si nous ne
pouvions pasen termineravant lesecondNoëldepuis le début
des négociations.Nousétionscertes très prochesdubutetun
climatde confiances’étaitétablientrenousaprès quenous nous
étionsempoisonnés mutuellement laviependantdenombreux
mois.Le faitd’avoirfixéundélaia encouragélesdeuxéquipes
àtravaillerencoreplus pouraboutir.C’estalors quel’équipe de
juristes représentant le gouvernementdéclaraqu’ilétaithorsde
questiondepouvoir respecter le délai imparti parcequ’ils
avaient travaillépendant48 heuresd’affiléesansdormiret qu’il
étaithumainement impossible de continuerà cerythme.

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Le désespoir me saisit.Nousétions si prèsdubut!Après
avoirarpentépendantune heurelescouloirsdel’hôtel Shilla
dans le «BusinessCenter» dans lequel lesdeuxéquipesde
négociateurscampaient jouret nuitdepuisune éternité,j’eus
uneidéetotalementfolle :jeproposaiauchef del’équipe
coréenne demettre àsa dispositionundenosjuristes pour les
aideràrassembleretcompléter lesdocuments nécessaires pour
lesaccordsfinals.Ama grandesurprise, bien quejen’aie
entretenuqu’un mince espoirdanscesens,ila accepté.
C’estainsi queNewbridgeCapitalapris le contrôle de
KoreaFirstBank.Nousallions investirenviron500millionsde
dollars pour51%deKFB.Le gouvernementcoréen,par
l’intermédiaire deson ministère del’Economie etdesFinances
vialaCommissionde contrôle desfinances, etKDIC
retiendraient les49% restants mais nousaurions 100%des
droitsdevote auconseild’administration.
KoreaFirstBankétait l’une desgrandesbanques
nationalesdelaCorée duSudquiavaientfaitfaillite durant la crise
financière del’Asie en 1997-1998.Jusque-là,laCorée duSud
avaitvécupratiquement35 ansde croissance économique et
industriellerapide et ininterrompue conduitepar lesgrands
conglomératsappelés là-baschaebols.Ceschaebols,tels que
Daewoo,HyundaietSamsung,s’étaient
rapidementdéveloppés, àla foisenCorée etàl’international.Aumilieudesannées
90,les nomsde ceschaebolsétaientdevenusdes noms
communs sur les marchés occidentaux.
La croissance de ceschaebolsa étérenduepossible grâce à
l’actiondéterminante desbanquescoréennes qui, guidées par la
politique dugouvernement,leur ontapporté de façoncontinue
lescréditset lesfondsàune échelleinconnue dans lereste du
monde.En 1998,leratiodette/fonds propres moyendes
entreprisescoréennesatteignait le chiffre astronomique de cinq
alors que celuidesentreprisesaméricaines restaitbien inférieur
àun.Celasignifiait quepourundollarde capital,unchaebol
pouvaitempruntercinqdollarsàla banque.Maiscelasignifiait
aussi quesi pouruneraison quelconquele fluxdetrésorerie
générépar lechaebolnesuffisait plus pour rembourser les
créditsbancaires,il serait impossible deremboursercar le

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capital,oulavaleur nette desactifs,nereprésentequ’une
fractiondesdébits.Il semblequepersonnenes’était inquiété de
cettepossibilité auxconséquences inimaginables pour les
banquescoréennes parcequela faillite d’ungrand chaebol,
toujoursépaulépar le gouvernement, était parelle-même
inimaginable.Ilsétaient trop importants pourfaillir.
L’impensable estarrivé en 1997, d’abordparcequi sembla
êtreunévénement relativement mineur:la dévaluationdubaht
thaïlandais le2juillet 1997.Cette dévaluationdéclenchaune
crise financière dans lamesureoù les investisseurs
internationaux, craignantuneffetdomino,ont retiréleursfonds
d’autres marchésémergents.En raisondela fuite des
investisseurs,lesvaleursdes monnaiesdeplusieursautres pays
delarégion, delaCorée duSud àl’Indonésie,sesont
effondrées, cequia encore accéléréla fuite descapitaux.Ala
finde1997,les marchésfinanciersd’Asie étaientcomplètement
paralyséset lescapitauxseraréfiaient.Jusque-là, de
nombreuses sociétéscoréennesavaient puemprunter pour
rembourser leurs précédentsemprunts.Mais soudain lemarché
ducrédit s’étaitasséché et lesbanquescoréennes nepouvaient
plus prêter.Les sociétéscoréennesfaisaientfaillitelesunes
après lesautreset lesbanques nepouvaient plus récupérer les
crédits qu’elles leuravaientaccordés.Maisellesavaientbesoin
derécupérercescrédits pourfaire face auxdemandesderetraits
de dépôtsdeleursclients.Lesbanques ontcommencé à faire
faillite elles-mêmes.
KoreaFirstBankfut l’une des premièresvictimesde ce
cerclevicieuxqui s’est rapidementdéveloppé,maiselle fut
surtoutvictime d’unepolitique deprêts orchestréepar le
gouvernement sanscontrôler laqualité desemprunteurs.La
philosophie bancaire delaCorée était typiquementfondéesur la
politiqueoules relationsentreprêteursetemprunteurs.On ne
vérifiait pas suffisamment la capacité del’emprunteurà
rembourser les prêtsaccordés, commeilest systématiquement
d’usage dans lereste dumonde.
Une desconditionsfixées par leFonds
monétaireinternational pour lesauvetage financierà hauteurde 58milliardsde
dollarsdelaCorée était lavente à des investisseursétrangersde

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KoreaFirstBanketdeSeoulBank,(une autre banque enfaillite
etultérieurement nationalisée).Le gouvernementcoréendonna
sonaccord.Dupointdevue del’IMF,lamotivationétait
d’introduire des méthodes internationalesde bonne gestion
bancaire etune culture ducrédit.Cette décisionfut pénible à
prendrepour laCoréequi n’avait jusque-làjamaisacceptéun
contrôle étrangerd’une desesbanques. Enfait, après presque
deuxansdenégociations,leprojetdevendre aussiSeoulBank
a étérapporté.
Un matind’octobre1998,sur lepointdemonterenvoiture
avecmonassocié deNewbridgeCapital,DanCarroll,le
réceptionniste del’hôtel,metendituneliasse de fax.Danet moi
étionsàNewYork pour leverdescapitaux.Jelis touthaut l’un
desfax, envoyéparPaulChendeHongKong.Il m’informait
quele gouvernementcoréen lançaitformellementunevente aux
enchèresde deuxbanquescoréennesenfaillite etultérieurement
nationalisées,KoreaFirstBanketSeoulBank.Nousétionsau
plus profond d’une crise financière enAsie et laCorée duSud
était l’undes pays les plus touchés.Quelest le fouquiauraiteu
envie deracheterune banque enfaillite aumilieud’une crise
financière?
«Avantderepoussercetteoffre »,suggéraDan, «on
devrait l’envoyeràDavidBonderman pour luidemanderce
qu’ilen pense ».
David et sesassociésavaient rachetéAmericanSavings
Bankaugouvernementfédéralaméricain lorsdela crise des
caissesd’épargne américainesàla findesannées80.Ilsavaient
misaupointun modèleséparant lesactifs solidesdela banque
desactifsdits«toxiques»(lemodèlbe «onne banque,
mauvaise banque »),l’avaient redressée etavaient réaliséune
fortune danscetteopération.
Davidrépondtoujoursdans les24 heureset mêmeplusvite
encoresivousêtesdans lemême fuseauhorairequelui.Sa
réponse commençaitdans son style caractéristique :«Lavie
montrequesivous structurezcorrectementvotre affaire, c’est
maintenant lemeilleur moment pouracheterune banque en
Asie ».

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C’estainsi qu’a commencénotrelongue aventurepour
acquérir puis redresserKoreaFirstBank.Jepris l’avion pour
Séouldès quejerevinsd’Amérique enAsie.
Aumilieude2001,nousatteignîmesunautrepoint
critique dans leredressementdeKFB.Aucoursdenotre
première année àla direction,KFBdégageaun profitalors
qu’aucoursdel’annéeprécédentela banque avait perdudes
milliardsde dollars, essentiellementà cause des provisions
passées sur les prêtsdouteux,qui représentaient plusde 50%de
l’ensemble desfinancementsencours.Avant la faillite,KFB
avait pourclientessentiellementde grandesentreprises telles
queDaewoo,HanboSteel,KiaMotors.C’est la faillite de ces
grandsgroupes quia condamnéKFB.Maintenant,sous notre
contrôle etceluidunouveauconseild’administration,KFBa
cessé deprêterà cesgrandsgroupes, dontungrandnombre
étaient surendettésetde ce faitavaientbeaucoup souffertdela
crise financière etétaientdevenusfinancièrement tropfragiles.
Craignantune concentrationdes risques sur quelques très
grandsclients, comme c’était le cas précédemment,le conseil
imposa àla directiond’obtenir sonaccordpréalablementàtout
financement supérieurà100millionsde dollars pourun même
client.Deplus,lanouvelle direction limitale financementdes
grandsgroupeset s’orientavers la banque de détailavec des
produits tels queles prêts immobiliers.
Sous sanouvelle direction,KFBdevintégalement laseule
banque coréenne capable derésisterauxpressionsdu
gouvernement pour sauverdela faillite desentreprisesen
perdition oupouraccorderdescréditsà desdébiteursdouteux
oudont la capacité àrembourserdescréditsétait incertaine.Il
estclair quelanouvelle directiondela banque avaitdû
supporterune fortepression sociale due aufait qu’elle était la
seule enCorée àpouvoirdirenonaugouvernementetàrefuser
dejouer son jeucommelereste dusecteurbancaire dupays.
Nousdécouvrîmesàla finduprintemps2001 quela
directionavaitaccordéun prêtd’environ200millionsde dollars
àlasociétéHynix, fabricantdesemi-conducteursendifficulté,
dans le cadre d’un programme desauvetage d’entreprises
orchestrépar lesautorités.La directionavaitfini parcéderàla

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pressiondugouvernementetdécidé de participerausauvetage.
Jesupposequ’enétant les seulsàrésister pendant si longtemps
à detelles pressions ilsavaientfini par sesentirdes pariaset
celales poussa àrejoindrelesautreset se comporteràRome
commelesRomains.Detoute façon,il ne faisaitaucundoute
quela direction s’était laissé convaincrepar lesconseillers
financiersdeHynixqueles risques liésà ce financementétaient
gérables.Enviolationdes règles,la direction ne demandapas
l’autorisationduconseil pourdoubler lalimite deprêtà cet
emprunteur.Le conseil ne fut informé delataille de cerisque
quelorsqueHynix,incapable d’assurer leservice desa dette,
s’adressa àl’ensemble desesbanques,ycomprisKFB,pourun
financement supplémentaire.Notre conseil refusa.Cette
décisionétait indubitablementjustifiée carendépitdesefforts
coordonnésdesescréanciers,lesfinancementsaccordés
précédemmentàHynixdurentêtreprovisionnés.Ce futune
perteimportantepourKFBqui, endehorsde cettemalheureuse
affaire,s’était imposéun strictcontrôle des risquesdepuis notre
acquisition.
Nousavionsbesoind’un nouveauprésidentetCEO.
Quelqu’undont l’intégrité et la bonneréputation nepourraient
êtrequestionnées,quiauraitdéjà dirigéune banqueimportante,
en qui le conseilaurait immédiatementconfiance,qui
accepteraitd’allervivre enCorée et qui obtiendrait lerespectde
notre associéle gouvernementcoréenetdesemployésdeKFB.
Néanmoins,un nouveauCEO, constituetoujoursunrisque
considérablepourunenouvelle entreprise car quelles quesoient
sonexpérience et sa compétence,il n’estjamaiscertain qu’il
réussisse dansunenouvelleorganisationetun nouvel
environnement.Ilétaiturgentdetrouvercettepersonne,mais
c’étaitunetâchetrèscomplexe.
Tous les membresétrangersduconseildescendaientà
l’hôtel Shilla àSéoul.Jeprenais mon petitdéjeuneravecmon
«partner»PaulChen quiavaitcollaboré étroitementavecmoi
sur le dossierKFBet nouscherchionscomment trouverun tel
«parfaitcandidat».

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Soudain,PaulChen s’écri«a :Et si on prenaitRobert
Cohen ?»
Ce futcommesi quelqu’unavaitallumélalumière à
l’intérieurdemoncrânemesyeuxs’illuminèrent: «C’estune
trèsbonneidée.Oui,uneidéeparfaite ! »
Acette époque,nousconnaissions tousdéjàtrèsbien
RobertCohen.Celui-ciavaitétéinvité àparticiperauconseilde
KFBparDavidBonderman,qui le connaissaitdepuis
longtemps.Robertavaitdes références impeccablescomme
grand banquierexpérimenté.Ilavaitétévice-chairmande
RepublicNationalBank ofNewYork.Auparavant,ilavaitété
ungrandpatronduCréditLyonnais,responsable del’ensemble
dela banquesur le continentaméricain.Robertétaitaussiun
intellectuel.Ancienélève delaprestigieuseEcole
polytechnique avecundoctoratenfinance del’université de
Paris-Dauphine,ilavaitenseignél’économie et la finance dans
de grandesécolesfrançaises pendant 16ans.Avec cette
exceptionnelle combinaisonderéférencesuniversitaireset
d’activités professionnelles,Robertconnaissait intimement le
monde financieretbancaire et savaitaussidirigerune
organisation importante à cheval surdifférentescultures.
Nous respections tousRobert quenousappréciionset que
nousconsidérionscommel’undes membres les plusdiligents
duconseildeKFB.Ilavaitcontribuéutilementauxdiscussions
duconseildepuis lepremier jour. Ilavait toujours tout ludes
pilesde documentsdistribuésavant les réunions.Ilconnaissait
tous les sujetset tous leschiffres parcœur.Ses observationset
ses suggestionsétaient toujours profondément penséeset
poussaientàréfléchir.Ilapportaitdes idées nouvelleset ouvrait
denouvelles perspectivesauxquelles personne avant lui n’avait
pensé.Parexemple, dès le début,il recommanda auconseiletà
la directiondeprolonger la durée devie desactifsdela banque
parcequ’il prévoyait la baisse des tauxd’intérêtenCorée.La
suite desévénements luia donnétotalement raison.La banque
auraitétéplus rentablesi la directionavait suivi sesconseils
concernant lastructure desactifs.

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Nous savionsaussi queRobertet sonépouses’étaient
profondément intéressésàla culture coréenne depuis leur
premièrevisite.
Mais laCoréen’est pasune destination très recherchée
parmi leshommesd’affaires occidentauxet la communauté
d’expatriésdeSéoulest très restreinte.Ilest pratiquement
impossible de communiquerenanglais (etcertainementencore
plusenfrançais quiest lalanguematernelle deRobert)dans les
ruesdeSéoul.Lalangue detravaildeKFBétait le coréen,que
Robert neparlait pas.Nous nesavionsabsolument pas siRobert
serait intéresséparunemissionaussidifficile et parun
déménagementdesa famille àSéoul.
J’appelaiRobertdans sa chambre et l’invitaià faireune
promenade dans lescollinesentourant l’hôtel Shilla.
«J’aiun problème »,luidis-je.
J’allaiscommenceràlui réciter le discours quej’avais
préparésur l’urgence detrouverun nouveauCEOdont les
référencesdevaientêtre au-dessusdetout soupçonvis-à-visdes
multiples organismesdont le conseil,le gouvernementcoréen,
lesemployésdela banque,sesclientset les médias.Maisavant
quejene continuasse,Robert m’interrompit:
«Pensez-vous quejesois lasolutiondevotreproblème?»
«Ouais,oui.Bien sûr,seulement sivousêtes intéressé ».
Robert répondit: «Jesuis intéressé,maisje doisd’abord
en parleravecma femme,Annie ».
Je devaisaussien parler moi-même avecmesautres
associésetavecBobBarnum,chairmanduconseil, bien queje
ne doutassepas quetous seraientenchantés queRobertaccepte
le défi.Ils le furent.Quandj’appelaiDavidBondermanet
RichardBlum,monautre co-chairmandeNewbridgeCapital,
tousdeuxmerépondirent qu’ils seraientheureuxsiRobert
voulaitbienaccepter.Tous lesdeuxavaientétésurpris–
agréablementbien sûr–queRobertaitdéjàpratiquementdit
oui.
CommentunCEOfrançais réussirait-ildansune
organisationcoréenne?«Well», ditRichardBlum, «ilsauront
aumoinsune chose encommun.Aucun neparlelalangue des
autres mais tous parlentunelangue étrangère,l’anglais.»

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Mise àpart notre confiance enRobertCohen, cequ’il
allaitentreprendre étaitenvéritéunénorme défi, et ilallait
bientôt le découvrir.

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