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Les trois océans du management

De
104 pages

Ce livre est destiné aux managers de terrain. Il donne des clés efficaces et modernes afin de gérer leurs équipes. L'ouvrage est réparti en trois grands chapitres :


1) La communication


2) La motivation


3) La responsabilisation


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Couverture

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Copyright

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Cet ouvrage a été composér Edilivre

175, boulevard Anatole France – 93200 Saint-Denis

Tél. : 01 41 62 14 40 – Fax : 01 41 62 14 50

Mail : client@edilivre.com

www.edilivre.com

 

Tous droits de reproduction, d'adaptation et de traduction,

intégrale ou partielle réservés pour tous pays.

 

ISBN numérique : 978-2-334-02196-8

 

© Edilivre, 2016

Objectifs du livre

Suite à une demande de formation en management d’un de mes clients, je me suis investi dans une problématique spécifique : le management de terrain !

Ce client m’avait demandé de modifier le style de management pratiqué dans ses usines, par un style plus moderne et surtout plus adapté aux contraintes actuelles.

Les contraintes dont je parle ici sont d’ordres économique et humain.

Mais pourquoi ce client a jugé bon de modifier le style de management pratiqué par ses collaborateurs ?

C’est en répondant à cette question que je me suis rendu compte que la problématique était celle de bon nombre d’entreprises actuellement.

Finalement, l’idée a germé dans mon esprit d’écrire un livre utile pour tous les managers confrontés à ce type de situation.

Raisons invoquées par mon client pour le changement :

  1. 1. Il faut de plus en plus rationaliser et rentabiliser. La conséquence immédiate est la grogne du personnel qui subit les contraintes imposées.
  2. 2. Il faut s’adapter tous les jours car le monde évolue à une vitesse extraordinaire. Évolution des marchés, de la demande, des technologies. Si on n’évolue pas, on meurt !
  3. 3. Les nouvelles générations de travailleurs ont aussi évolué. Ils refusent (à juste titre) l’autorité bête et idiote. Ils ont besoin que leur travail soit porteur de sens, et ont besoin d’être respectés. De plus, en cas de souci majeur avec son employeur, le travailleur change d’entreprise plus facilement, il n’a pas peur de changer. On ne fait plus actuellement une carrière complète chez le même employeur.
  4. 4. La protection sociale du travailleur a évolué, et donc le manager doit tenir compte de cette législation. Il faut maintenant opérer avec prudence et justesse.
  5. 5. Garder une habitude de travail et finalement une certaine zone de confort : ne pas changer les habitudes, pourquoi changer ?

Le manager de terrain est entre le marteau et l’enclume.

Il doit, par ses comportements, faire « tourner » son équipe, atteindre ses objectifs, créer un climat positif et humain. Un nouveau métier est apparu sans que l’on ne s’en rende compte : celui de manager moderne de terrain !

C’est ce style de management que mon client m’a demandé de développer pour aider ses brigadiers, contremaîtres, chefs de service, et directeurs d’usines.

Et donc je remercie celui-ci d’avoir été le catalyseur de cette théorie des trois océans du management.

Merci à Nicolas

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Ce livre a donc comme objectif principal d’aider pratiquement les managers de terrain, en leur donnant un code de conduite comportemental dans leurs actes de tous les jours. Nous n’allons pas aborder les aspects organisationnels et stratégiques qui sont plus l’apanage de la direction. Nous resterons donc plus au niveau du terrain.

Mais comment devenons-nous manager de terrain ?

Souvent par le fait de travailler dans l’entreprise et de montrer des dispositions de chef.

Et lorsque l’opportunité ou la nécessité se fait sentir, la place est proposée.

Je parle ici de promotion naturelle.

Parfois aussi, les études faites prédisposent au rôle de chef.

Mais dans les deux cas, pratiquement 98 % de ces managers n’ont pas reçu de formation. Ils se retrouvent jetés dans la gueule du loup, et croyez-moi, les crocs sont nombreux et acérés.

Alors que fait habituellement le manager de terrain sans formation ? Il copie !

Eh oui, il copie les comportements des autres managers, qui les ont copiés sur d’autres, qui les ont eux aussi copiés sur d’autres… Et souvent on reproduit le tout premier style de management que l’on a connu, celui de papa et maman !

Certes, certains comportements sont valables car ils ont fait leurs preuves, mais ce qui me fascine c’est cette différence de comportements d’une usine à l’autre.

Je compare les comportements d’une entreprise à une cloche à fromage. Et quand on regarde de l’extérieur différentes cloches à fromage (différentes entreprises), elles n’ont aucune odeur, et les fromages paraissent certes différents, mais beaux à regarder.

Mais en fait, quand on soulève les cloches à fromage, alors là on se rend compte que c’est complètement différent d’une entreprise à l’autre et que parfois cela sent mauvais, même très, très mauvais !

Donc on se retrouve parfois avec deux entreprises identiques, qui doivent produire la même quantité, dans le même délai, et avec le même coût, mais où, dans l’une, l’ambiance est agréable et il règne un bon esprit, et dans l’autre, l’ambiance est horrible, la rotation du personnel est élevée, et les ulcères à l’estomac sont monnaie courante.

Tout est question de comportements, et les comportements, cela se modifie. Chaque manager a un espace de liberté pour agir, c’est même sa responsabilité.

Ce livre va lui donner les ficelles pour agir dans cet espace de liberté.

Je vais m’étendre ici sur l’espace de liberté et comment je le vois, car souvent dans les formations en management que je donne, les participants me disent : « Mais je ne sais rien faire ! »

Je peux vous dire que lorsque j’entends ce type de réflexion, mon sang ne fait qu’un tour.

Je dépose immédiatement mon stick de formateur, je m’assieds au milieu d’eux et je leur dis : « Maintenant on va discuter sérieusement ». Et voici le propos que je leur tiens : « Si vous acceptez le fait que vous ne savez rien faire, alors vous acceptez le déterminisme et vous acceptez la non remise en question de vos capacités. Vous acceptez les choses telles qu’elles sont. Quel est alors votre rôle de chef ? D’être un bête exécutant des directives qui viennent du haut, un pantin à la solde du chef, une simple courroie de transmission des ordres ? Peut-être que cela vous convient ? Vous êtes-vous posé la question ? C’est plus facile de dire : “Ce n’est pas de ma faute, c’est la direction qui l’impose”, c’est plus facile de dire que c’est comme cela et qu’on ne peut rien y faire.

Je pense que si vous raisonnez ainsi, alors il vaut mieux renoncer au rôle de manager, car vous allez faire de graves dégâts humains. »

Je peux vous dire qu’après ce type de sermon, il règne un tout autre climat dans la salle.

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Je vous livre ici cinq exemples d’espace de liberté, Je pourrais vous en citer des centaines.

Exemple concret d’espace de liberté

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Dans un ministère, il n’est pas prévu dans le règlement de travail de faire une évaluation annuelle du travailleur, et les managers se plaignent qu’il n’est pas possible de sanctionner les mauvais éléments et de motiver les bons éléments.

Mais quand je leur demande s’ils font des entretiens de fonctionnement (c’est un entretien d’évaluation sans cote à la fin et donc sans impacts) alors ils me disent que non.

Or ce que demande le travailleur, et ce que l’employeur est en droit de faire, c’est de dire tout simplement si le travail qu’il fournit en contrepartie de son salaire est conforme aux attentes demandées.

Quand je demande à ces managers : « Avez-vous fait un entretien pour expliquer clairement à vos travailleurs ce que vous attendez d’eux, par exemple avec une description de fonction actualisée ? » Alors ils me regardent sans réponse.

Là est leur espace de liberté.

Exemple concret d’espace de liberté

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Dans une usine, de vieux contremaîtres en place depuis plus de trente ans me disent : « De toute façon cela sert à quoi de faire une remarque à un ouvrier, cinq minutes plus tard il va se plaindre aux syndicats, et la direction leur donnera raison. »

Je réponds : « OK, mais votre droit est aussi d’écarter ce travailleur, d’aller trouver votre direction et de refuser de travailler avec lui. Pas de le mettre dehors, je précise bien, mais de ne plus l’accepter dans votre équipe. Vous avez trente ans d’usine, c’est vous les maîtres de l’outil, et la direction ne va pas mettre dehors tous les contremaîtres, vous avez un poids énorme, de plus pour vous licencier cela coûtera une somme colossale, alors votre risque est nul, mais vous n’avez pas le courage de vos opinions et vous êtes des yes-man ». Hou la la ! Cela fait mal quand je leur dis cela, alors je n’ai plus de réponse.

Là est leur espace de liberté.

Exemple concret d’espace de liberté

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Après une formation une responsable de service vient me trouver et se plaint de l’ambiance désagréable dans son équipe.

Je la regarde droit dans les yeux et je lui demande ce qu’elle a fait pour son anniversaire avec son équipe. « Rien », me dit-elle. Je lui réponds « Pourquoi n’apportes-tu pas une petite tarte pour ton équipe, à manger sur le temps de midi tous ensemble ? »

Elle me regarde et fond en larmes, elle avait compris sa responsabilité.

Là est votre espace de liberté.

Exemple concret d’espace de liberté

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Dans un immense building, le chauffage tombe en panne en plein hiver (- 10 °C à l’extérieur), les employés se plaignent (à juste titre) et le problème dure plus de quinze jours. Le manager se retranche derrière le fait que ce n’est pas de sa faute, il a fait les demandes de réparation, une action en justice est même introduite et on attend. Il dit même : « Qu’est-ce que je peux faire de plus ? »

Je lui réponds de :

  1. a)remercier par mail tout son personnel de l’effort qu’il fait de travailler dans le froid,
  2. b)placer des canons à chaleur temporairement,
  3. c)faire distribuer de la soupe chaude à dix heures,
  4. d)autoriser des pauses toutes les heures pour se réchauffer,
  5. e)installer un groupe électrogène pour fournir du courant supplémentaire aux chauffages électriques d’appoints.

Là est son espace de liberté.

Exemple concret d’espace de liberté

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Une haute école a sur son campus un violeur qui, le soir, agresse des étudiantes. La police est en charge de l’affaire.

Je demande aux responsables : « Et vous, qu’avez-vous faits par rapport à cette histoire ? »

« Rien, me disent-ils, c’est la police qui s’en occupe. »

Ma réponse : « Cela vous coûte quoi d’envoyer un mail à vos étudiants pour leur conseiller de se déplacer par deux et plus seuls le soir ? »

Là est leur espace de liberté.

Remarque : je n’en veux absolument pas à tous ces managers, mais je demande qu’ils se réveillent et prennent conscience qu’ils ont un pouvoir énorme.

Vous voyez que dans chaque acte qu’un manager pose, il a toujours le choix de le faire ou pas ? Il a le choix de la manière dont il va le faire. Il a aussi le choix de la forme utilisée pour le demander à son personnel. Et enfin il a aussi le choix d’assumer ses actes ou pas, et c’est pour moi la chose la plus importante.

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Pourquoi ce titre
Les Trois Océans du management ?

En réalité, je compare les pratiques managériales à un océan. L’océan est immense, peuplé de milliers d’espèces marines, sa météo est capricieuse. Il y a des hauts-fonds, des plateaux océaniques, des volcans sous-marins, des îles et des coraux débordants de vie.

L’océan est un système complexe et mouvant.

Et c’est cette complexité qui m’inspire et me fait dire que le management est comparable, avec des milliers de personnalités à gérer, des temps de crises et parfois des époques plus prospères, des entreprises multinationales et de petites PME, des sociétés en crise, des sociétés qui connaissent une brillante réussite.

Mais quel que soit l’océan dans lequel vous naviguiez il y a des règles fondamentales...