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La modernisation silencieuse des services publics

De
201 pages
Ces contributions viennent de la fonction publique, du domaine sanitaire et social et des collectivités territoriales. Elles portent la marque de l'effort des agents pour moderniser de l'intérieur leur administration et démontrent qu'il existe beaucoup plus d'espaces d'autonomie et d'initiative dans ces "bureaucraties" qu'on ne le pense. Il est urgent de reconsidérer la doctrine des services publics et de dépasser les querelles sur les droits acquis afin de poursuivre une orientation de solidarité sociale malmenée par la société de marché et la globalisation de la finance.
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La modernisation silencieuse des services publics

Questions Contemporaines Collection dirigée par JP. Chagnollaud, B. Péquignot et D. Rolland
Chômage, exclusion, globalisation... Jamais les «questions contemporaines» n'ont été aussi nombreuses et aussi complexes à appréhender. Le pari de la collection « Questions contemporaines» est d'offrir un espace de réflexion et de débat à tous ceux, chercheurs, militants ou praticiens, qui osent penser autrement, exprimer des idées neuves et ouvrir de nouvelles pistes à la réflexion collective.

Dernières parutions C. COQUIO et C. GUILLAUME (Textes réunis par), L'intégration républicaine des crimes contre I 'humanité, 2006. M.A. ORAIZI, La culpabilité américaine: assaut contre l'Empire du droit international public, 2005. Maïko-David PORTES, Les enjeux éthiques de la prostitution, éléments critiques des institutions sociales et ecclésiales, 2005. Florence HODAN, Enfants dans le commerce du sexe. Etat des lieux, état d'urgence, 2005. V. TONEV STRATULA, La liberté de circulation des travailleurs en question, 2005. Henri SOLANS (sous la direction de), Faire société sans faire souffrir ?, 2005. Aziz HASBI, ONU et ordre mondial: Réformer pour ne rien changer, 2005. Pierre-Alain PORTE, La valeur du sport, 2005. Dimitri MIEUSSENS, L'exception corrida: de l'importance majeure d'une entorse mineure, 2005. Bernard SALENGRO, Le stress des cadres, 2005. Dominique GARRIGUES, Manuel des réformateurs de terrain, 2005. Jean-Baptiste RUDELLE, Vous avez dit progrès ?, 2005. Bernard L. BAL THAZARD, Le développement durable face à la puissance publique, 2005. Laurent SALIN, Vers une Europe vaticane ?, 2005. David MATHEWS, Politique par les citoyens, 2005. Bernard LA V ARINI, La grande muraille du lIle Millénaire, 2005

La modernisation silencieuse des services publics

,

Edité par Francis Pavé

L'Harmattan 5-7, rue de l'École-Polyteclmique ; 75005 Paris FRANCE
L'Hannattan Hongrie Kônyvesbolt Kossuth L. u. 14-16 1053 Budapest HONGRIE
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L'Harmattan Italia Via Degli Artisti, 15 10124 Torino ITALIE

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cgL'Harmattan, 2006
ISBN: 2-296-00110-6 EAN : 9782296001107

SOMMAIRE
Avant-propos
PREMIÈRE PARTIE L'ADMINISTRATION INNOVE : PARLONS-EN Présentation

. . . . . . .

Allocution introductive, par Serge Vallemont Le bilan de santé pour les étudiants en Seine-Saint-Denis, par David Clair, Bernard Lelu et Hervé Le Clésiau Un nouveau dispositif d'accès au droit dans les Bouches-du-Rhône, par Marie-Christine Leroy Vers la certification qualité des services vétérinaires, par François Gerster L'aventure des ZEP, par Alain Bourgarel, Christian Join-Lambert et Marc Bablet Quelques conclusions pour l'action, par Jean-René Brunetière

AITIRER

SECONDE PARTIE DE JEUNES TALENTS POUR FAIRE BOUGER LE SERVICE PUBLIC

Allocutions introductives: - Gabriel Mignot, président de Services Publics - David Clair, président de Penser public Préambule: Les jeunes recrues de la fonction publique face à leur carrière, par Véronique Chanut LES AGENTS DE L'ÉTAT . L'administration pénitentiaire, par Eric Lallement . Les armées, par M. le Général Camboumac L'Éducation nationale, la Recherche et la Jeunesse, par Jacqueline Héritier Les administrations financières, par Jean-Pierre Conrié L'Équipement, par Georges Regnaud . L'ANPE, par MM. Giorgini et Museur

. . . . .
.

LES SERVICES SOCIAUX L'expérience d'un jeune cadre dans un organisme de Sécurité Sociale, par Julien Bordron La gestion des carrières des personnels de direction dans le régime général de Sécurité Sociale, par Marc Landais Les métiers de santé: Quelles perspectives? par Jean-Noël Cabanis.

. .

LES COLLECTIVITÉS TERRITORIALES Une expérience de gestion publique locale, par Stéphane Le Ho . Développer la gestion des ressources humaines pour attirer, et garder, les jeunes cadres territoriaux, par Jacques Priol Fonction publique territoriale: atouts et défis pour jeunes talents, par Roger Morin

Cone/usion générale, par Marianne Levy-Rosenwald.

Avant-propos
Le présent ouvrage est consacré à la publication des actes de deux colloques organisés par les associations Services publics et Penser public en novembre 2001 et juin 2003. Si leurs titres sont différents, «L'administration innove... parlons-en» pour le premier, «Attirer des jeunes talents pour faire bouger le service public» pour le second, ils constituent des étapes, offrent des points de vue différents sur un thème unique. L'administration bouge, innove: de ce fait elle continue d'offrir des perspectives intéressantes à des jeunes motivés et qui croient encore au service public; leur deuxième point commun est la méthode suivie: les deux manifestations ont été organisées autour de la présentation de témoignages, d'exposés de cas particuliers; en procédant ainsi, on a voulu donner un tour concret au propos et échapper aux généralisations abstraites et aux discours stéréotypés. Sans doute chaque expérience est-elle spécifique, mais d'une série d'expériences menées au sein du service public se dégagent évidemment des leçons plus générales. Si l'inspiration est commune, les points d'application sont différents. En novembre 2001, il s'agissait d'entendre les promoteurs d'innovations, d'expérimentations, les unes, anciennes et à portée générale comme les zones d'éducation prioritaires, les autres, ponctuelles et généralement menées dans le cadre d'un territoire déterminé. Le débat a montré que l'innovation n'est pas facile mais qu'elle est possible. Il a souligné aussi les difficultés que rencontre ou l'affadissement que provoque une généralisation. En tout état de cause, il existe des espaces pour l'autonomie et l'initiative. La leçon vaut d'abord pour les « chefs» des administrations: font-ils tout ce qu'ils peuvent pour encourager, sécuriser et exploiter ces initiatives? La question est d'autant plus justifiée que la réponse qui lui sera apportée détermine en partie les conditions du renouvellement démographique, toile de fond du deuxième colloque. L'arrivée d'un sang neuf, bien oxygéné dans les artères des services publics n'est pas garantie: même avec le maintien d'un chômage élevé, la concurrence sera rude, avivée en outre par une image un peu trop complaisamment médiatisée d'une administration bureaucratique, refuge de planqués. Si le premier colloque avait mis l'accent sur les exemples d'une vraie modernisation des services publics, plus soucieux d'efficience, de qualité et d'efficacité, le second a voulu montrer que le domaine des ressources humaines offrait aussi l'illustration d'administrations dans lesquelles un jeune a de bonnes raisons de s'engager. La présente livraison se veut donc une contribution modeste au soutien de ceux qui n'acceptent pas l'immobilisme, inévitable dès lors qu'au niveau central les

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A V ANT-PROPOS

débats sont polarisés autour des inquiétudes justifiées ou non de tous les agents qui, mettant en avant les risques du changement vis-à-vis des droits acquis, font le lit de ceux qui prônent une mise en cause générale des fonctions collectives.

Première partie

L'ADMINISTRATION INNOVE.. . PARLONS-EN
(Colloque des 20 et 21 novembre 2001)

Présentation
Les «Administrations» sont un corps vivant. A en juger par la manière dont on en parle dans les médias, elles sont plutôt traitées comme un objet: on leur demande plus et mieux. Elles seraient l'instrument passif, le plus souvent, rétif quelquefois, de ses commanditaires -les autorités politiques. On parle beaucoup des grèves, des revendications de ses agents, des ratés de leur fonctionnement, des insatisfactions des usagers. Il en résulte une approche critique et démobilisatrice. Dans la réalité, ce corps vivant, loin d'être inerte, suscite en son sein de nombreuses initiatives, inspirées par la volonté de rendre un meilleur service. C'est à illustrer cette capacité d'initiative qu'était consacrée cette manifestation. En l'organisant, l'association Services publics poursuivait deux objectifs:
o

Montrer que les producteurs de services publics sont légitimes lorsqu'ils

imaginent et mettent en place des solutions mieux adaptées aux problèmes que rencontrent leurs ressortissants. La bonne façon de faire ne peut être exclusivement définie par des acteurs extérieurs au système, ou même par les niveaux hiérarchiques supérieurs. Ce pouvoir d'initiative est aussi légitime car il est l'expression d'un principe démocratique de portée générale: les participants à une entreprise collective ont leur mot à dire non seulement pour défendre leurs intérêts, mais d'abord pour contribuer à l'amélioration du service rendu.
o

Contribuer à construire une image positive et moderne du service public pour

conforter le moral de ceux, simples citoyens ou agents publics, qui considèrent comme nous que les services publics sont un des ciments de la volonté de vivre ensemble. Et qui dit volonté de vivre dit innovation et prise de responsabilités. Un tel projet appelle la méthode présentés et soumis à discussion:
o

des cas. Quatre

exemples

ont donc été

Le partenariat qu'ont organisé entre elles la caisse primaire d'assurance
pour mettre en œuvre les

maladie de Seine-Saint-Denis et la médecine universitaire bilans de santé en milieu étudiant.
o

La mise en place d'un nouveau dispositif d'accès au droit dans les Bouches-duUne démarche de certification qualité des services vétérinaires, à l'initiative du
de la Côte d'Or.

Rhône.
o

service départemental
o

L'aventure

des ZEP (zones d'éducation prioritaires)

lancée en 1981.

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L'ADMINISTRATION

INNOVE:

PARLONS-EN

Les séances du colloque ont été présidées par Gabriel Mignot. M. Jean-Claude Fortier, recteur de l'Académie de Lille, a assuré le rôle de «grand intervenant» pour aider à la formulation de lignes générales. Enfin, Jean-René Brunetière a conclu le colloque en nous livrant de premières suggestions sur les suites susceptibles d'être données à cette rencontre.

L' ADMINISTRATION INNOVE. . . PARLONS-EN

Allocution introductive
Serge Vallemont

En vous souhaitant la bienvenue au nom de l'association Services publics, je voudrais vous dire quelques mots sur la genèse de ce colloque. Notre association est convaincue que l'administration est réformable pour peu que la réforme ait un sens aux yeux des agents qui auront à la mettre en œuvre, et pour peu que l'on ne perde pas de vue quelques principes essentiels en matière de conduite de la réforme. Comme nous l'écrivions dans une récente lettre de Services publics analysant les conditions dans lesquelles la réforme de l'administration fiscale avait été conduite puis abandonnée «Les personnels sont prêts à adhérer à l'objectif majeur de la réforme qui est de mieux satisfaire les préoccupations des usagers; encore veulent-ils savoir comment cet objectif se déclinera concrètement dans les services... Et les efforts d'adaptation seront d'autant mieux consentis que le discours sur la modernisation ne sera pas en contradiction avec la perception qu'ont les agents de l'évolution de leur propre contexte de travail». Ainsi l'importance que Services publics a toujours accordée aux facteurs humains dans ses réflexions sur la modernisation induit -elle la méthode de réflexion de l'association, plus tournée vers l'action concrète, telle qu'elle est vécue par les individus et peut être relatée par eux, que par les discours théoriques, péremptoires ou de principe. Dans un contexte où il est de bon ton de parler tout à la fois de l'impossible réforme de l'État en termes très globaux et de la morosité des fonctionnaires, Services publics a voulu aborder plus modestement le thème de la modernisation de l'administration. Et l'aborder sous un angle positif, en identifiant des expériences concrètes réussies qui ont contribué à de vraies réformes, petites ou grandes par leur généralisation éventuelle.

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L'ADMINISTRATION

INNOVE:

PARLONS-EN

Nous avons pensé qu'en écoutant les fonctionnaires qui ont innové, expérimenté et finalement changé quelque chose à l'ordre établi, il serait possible de débattre de thèmes importants, comme la prise de risque dans l'administration, les contradictions que l'on vit à tous les niveaux de la hiérarchie en matière de responsabilité, le développement de nouvelles pratiques prenant en compte le contexte local, le droit à l'erreur... une façon pour nous d'aborder sous un angle concret les grands thèmes que sont la déconcentration, la délégation de responsabilités, l'évaluation. Ce sont donc des «innovateurs» que nous avons invités à intervenir dans ce colloque. Nous l'avons fait avec l'aide de l'association Penser public, réseau de responsables de terrain du secteur public qui, depuis 1996, développe une réflexion sur le fonctionnement du service public et l'amélioration du service à l'usager. C'est à Penser public et à son président, David Clair que l'on doit la relation de l'expérience relative à l'action partenariale développée en Seine-Saint-Denis par l'assurance maladie et la médecine universitaire. Dans notre démarche, nous avons voulu privilégier des exemples d'innovation concernant directement la vie des Français, comme la sécurité alimentaire, l'éducation, la santé, la justice. Pour le choix de ces innovations, nous avons pensé qu'il était également souhaitable qu'elles soient suffisamment récentes pour s'inscrire dans le contexte actuel, mais aussi suffisamment abouties pour qu'une évaluation d'ensemble en soit possible. A partir du récit de ces expériences, qui chaque fois sont des aventures collectives à l'initiative desquelles on trouve souvent une femme ou un homme, nous chercherons à comprendre les ressorts du phénomène qui va de la première intention «d'essayer quelque chose» à la généralisation d'une transformation grande ou petite, de l'administration et nous chercherons bien sûr à mettre en évidence les critères de réussite des innovations, les obstacles à lever, les principes à promouvoir. Nous tenterons aussi de comprendre pourquoi telle innovation réussie peine à être généralisée.

Le bilan de santé pour les étudiants en Seine-Saint-Denis:
l'exemple d'un partenariat entre l'assurance médecine universitaire maladie et la

David Clair
directeur de la gestion du risque et de la prévention (CPAM 93)

Bernard Lelu
médecin responsable de la médecine universitaire (Académie de Créteil)

Hervé Le Clésiau
médecin directeur du centre de prévention sanitaire et sociale (CPAM 93)

David Clair

Nous avons choisi de présenter de façon chronologique cette innovation et de partir des premières réunions au cours desquelles a émergé l'idée d'un partenariat entre la caisse primaire d'assurance maladie de Bobigny (et en particulier son centre d'examen de santé) et la médecine universitaire. Nous allons donc vous raconter, étape par étape, comment le projet a pris forme, pour finalement devenir effectif en un temps assez court (de fin 1999 à début 2001) .
IY Bernard Lelu

Lorsqu'en 1999 j'ai pris mes fonctions de responsable de la médecine universitaire au sein de l'académie de Créteil, j'ai été frappé par le fait qu'il n'y avait pas d'étude de besoin ni de priorités de santé définies. Ce constat a été à l'origine de ma démarche qui a consisté dans un premier temps à tenter de déterminer quelles devaient être les orientations de mon action et ses axes prioritaires. A cet égard, j'avais été très vite frappé par l'importance des difficultés d'ordre psychologiques que rencontraient les étudiants en Seine-Saint-Denis particulièrement, mais aussi sur l'ensemble de l'académie de Créteil. 12 % des étudiants présentaient ce type de

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L'ADMINISTRATION

INNOVE:

PARLONS-EN

difficultés, mais seulement 2 à 3 % de ces étudiants venaient s'adresser à la médecine universitaire. Cela pour deux raisons: en premier lieu, 50 % des étudiants ne savaient même pas que la médecine préventive existait; en second lieu, il y a au sein de l'université une connotation péjorative liée au monde de la psychiatrie qui fait hésiter les étudiants en difficulté à frapper à une porte médicalisée. Dès lors, la question était pour nous de trouver les personnes susceptibles d'apporter des solutions pour que ces étudiants en difficulté puissent bénéficier d'une orientation et de conseils. Le hasard a fait qu'en novembre 1999, une réunion de travail soit organisée par le médecin responsable du service de pédopsychiatrie de l'Hôpital de Saint-Denis sur le thème de l'accueil pour des problèmes de pathologies psychiques. Se trouvaient réunis: des responsables de la médecine universitaire, le médecin responsable du centre d'examens de santé de la caisse primaire d'assurance maladie de Bobigny, et un certain nombre d'intervenants dans le domaine médico-social. Le but de cette réunion, tout à fait informelle, était de réfléchir ensemble aux approches d'accueilles plus appropriées. C'est à cette occasion que j'ai fait la connaissance du docteur Le Clésiau, directeur du centre d'examens de santé de la CPAM 93. Nous sommes rapidement tombés d'accord sur le sentiment qu'il existe un appauvrissement, en particulier en lIe de France, des moyens de la médecine préventive des étudiants. Le dialogue qui s'est alors engagé entre la médecine préventive et l'assurance maladie a tout de suite fait émerger un certain nombre de questions: un étudiant estil un citoyen comme un autre? est-il un affilié social? Puisqu'il est prévu par différents textes que l'affilié bénéficie d'un bilan de santé tous les cinq ans, n'est-ce pas applicable aux étudiants? Ces questions ont naturellement débouché sur la nécessité de développer entre nous un partenariat. Pour cela il fallait que je me penche sur le fonctionnement des examens de santé dans le cadre des caisses primaires d'assurance maladie. Nous décidons d'organiser en janvier 2000 une rencontre entre la médecine préventive et la caisse primaire d'assurance maladie. Ce sera l'occasion pour le docteur Le Clésiau de me présenter le fonctionnement du centre d'examens de santé.

Hervé

Le Clesiau

Précisons d'abord ce que sont un centre d'examen de santé et un bilan de santé. Les centres d'examen de santé sont nés avec la Sécurité sociale et le premier centre est apparu en 1947 à Paris. Pendant les vingt premières années, l'organisation était défaillante et l'examen manquait de rigueur. Ce constat a conduit à de nombreuses réformes et finalement à l'arrêté du 20 juillet 1992, qui demande que les centres d'examens de santé bénéficient en priorité aux populations en état de précarité. C'est en application de cet arrêté que le centre de prévention de Bobigny a ouvert ses portes en janvier 1996, dans le contexte sociologique que l'on connaît en Seine-Saint-

LE BILAN DE SANTÉ POUR LES ÉTUDIANTS

EN SEINE-SAINT-DENIS

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Denis. Sur environ un million et demi d'habitants, il existe un "potentiel" d'environ 350000 personnes en situation de précarité, susceptibles de bénéficier de cet examen. Rapidement, il nous est apparu que le bilan ne pouvait se réduire à quelques paramètres biologiques ou "paracliniques", et qu'il fallait aller au-delà et s'intéresser à l'aspect psychique de la santé des consultants. La souffrance psycho-sociale faisait irruption dans le cabinet médical. A partir d'un travail spécifique avec des groupes de jeunes bénéficiaires du RMI, de jeunes chômeurs, et des jeunes de l'Aide Sociale à l'Enfance, nous avons tenté de "peaufiner" une méthode d'approche, d'écoute active en groupe, de conseil, qui ne relevait ni de la psychiatrie ni de la médecine générale, et devait se situer dans un espace intermédiaire. Nous avons observé que les jeunes se retrouvaient bien dans cet espace intermédiaire. De plus l'architecture du centre était propice au dialogue. Cette conception de l'examen de santé nous a paru pouvoir s'adapter aux services qu'il fallait offrir aux étudiants dans le cadre de la médecine universitaire et nous avons très vite cherché à mettre en place une convention dans laquelle s'inscriraient l'échange des moyens, la mise en commun des équipes entre l'université et la caisse primaire d'assurance maladie. Le partenariat imaginé était le suivant: la caisse primaire d'assurance maladie apportait son plateau technique (analyses biologiques, mesures de la vision, de l'audition, approche psychique, etc.) tandis que l'université apportait son plateau de consultation (examen par un médecin). Le circuit était le suivant: dans un premier temps l'étudiant est convoqué à la caisse primaire d'assurance maladie où il effectue des examens cliniques, financièrement pris en charge par la caisse elle-même. Quinze jours plus tard, l'étudiant est convoqué devant le médecin des universités qui a entre les mains le bilan réalisé par la caisse permettant une consultation approfondie. Cette deuxième phase est prise en charge par l'université. Les moyens des deux institutions sont juxtaposés, sans que cela n'augmente, ni le budget de la médecine universitaire ni les coûts pour la caisse primaire. Il s'agit d'un partenariat: les missions respectives étant parfaitement définies.

Bernard Lelu

L'important était maintenant de définir un cadre juridique au sein duquel ces deux structures pourraient travailler ensemble de façon harmonieuse. La capacité à mettre en place ce cadre était l'étape critique qui conditionnait la possibilité de travailler durablement ensemble. Les médecins voyaient l'utilité de se rassembler en mutualisant des moyens, mais trouver la structure adéquate n'allait pas de soi. Il manquait donc un troisième interlocuteur: un organisateur dont les missions étaient différentes des nôtres. C'est là que David Clair est intervenu avec sa fonction de

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L' ADMINISTRATION

INNOVE:

PARLONS-EN

directeur de la gestion du risque et de la prévention de la CPAM 93, pour mettre la pierre finale au projet, c'est-à-dire l'inscrire dans un cadre juridique.
David Clair

Nous sommes alors en mars 2000, le projet est bien avancé au plan des objectifs et sur le plan technique. Il reste à le "vendre" c'est-à-dire à convaincre de son intérêt les conseils d'administration respectifs des universités et de la caisse primaire, pour qu'ils en engagent la réalisation. C'est une étape périlleuse du travail. Le risque est grand, en effet, de voir un projet avorter alors même qu'il peut facilement entrer en pratique sur le terrain, parce qu'il ne correspondra pas aux orientations politiques des instances compétentes. A cet égard, et s'agissant de la caisse primaire, l'idée a consisté à replacer le projet dans le cadre des orientations générales de santé publique définies au plan régional, à la fois par la Conférence Régionale de Santé et par l'Union Régionale des Caisses d'Assurance Maladie (URCAM). Cet élément, tout à fait essentiel, a été mis en avant vis-à-vis du conseil d'administration de la caisse primaire. Les promoteurs du projet ont pu s'appuyer sur un autre aspect favorable du contexte: les objectifs et le mode de fonctionnement des centres d'examen de santé étaient en cours de redéfinition. et visaient à permettre l'adaptation de l'action des centres aux besoins en santé publique identifiés localement. La souffrance psychosociale des jeunes en Seine-Saint-Denis entrait tout à fait dans ce cadre en tant que besoin spécifique local. Il a été assez simple de convaincre le conseil d'administration et la commission médico-sociale, son émanation, en s'appuyant sur ces deux orientations majeures.
Bernard Lelu

Après que les techniciens se fussent mis d'accord sur des protocoles, il fallait convaincre les décideurs. L'avantage de l'enseignement supérieur est d'être moins stratifié que les premier et deuxième degrés. Les universités ont des conseils d'administration dotés d'une autonomie importante. C'est au président, s'il est persuadé qu'une initiative sera un progrès pour les étudiants, de convaincre son conseil d'administration. Dans le supérieur, les décideurs sont ouverts à des partenariats extérieurs au monde de l'éducation. On a pourtant rencontré quelques résistances, certes minimes. Une voie syndicale s'est élevée pour contester une solution consistant à rechercher en dehors de l'Education nationale les moyens qui lui faisaient défaut, plutôt que de réclamer les moyens nécessaires. Il existe deux attitudes possibles au sein de la fonction publique: attendre l'arrivée des moyens en amont et, dans cette attente, justifier l'inaction, ou essayer, sans tarder, de trouver des moyens, les regrouper, afin d'accomplir le mieux possible les missions qui nous sont attribuées.

LE BILAN DE SANTÉ POUR LES ÉTUDIANTS

EN SEINE-SAINT-DENIS

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Une autre résistance était liée au fonctionnement interne de l'une des universités: le projet était sans cesse retardé dans sa présentation finale pour des raisons de procédure, d'ordre du jour, de formalisme... Une université a signé son projet en trois semaines après la présentation de la convention proposée par la caisse d'assurance maladie alors que l'autre a mis six mois pour signer le même projet. Cette différence ne s'explique que par la structuration, le fonctionnement et la lenteur de la prise de décision de l'institution, en aucun cas par des résistances de fond ou des désaccords de principe. Les conventions ont été signées et mises en application; le fonctionnement effectif a débuté en février 2001. Entre la première rencontre informelle sur des problèmes de psychopathologies et le premier bilan de santé d'un étudiant, quinze mois s'étaient écoulés. Le bon fonctionnement d'une machine administrative dépend avant tout des personnes qui l'actionnent. L'institution n'est pas si contraignante, ni "empêchante ", ni bloquante. Penser que tous les dysfonctionnements proviennent d'une institution mal réglée, c'est oublier le paramètre principal qui est l'élément humain. A propos du rôle respectif des processus ascendants et descendants, dans la réforme administrative, on remarque que le ministère a été attentif à ces projets et a créé tout récemment une mission spécifique pour en promouvoir leur extension. Voilà un exemple très intéressant de processus ascendant pour reproduire des initiatives locales.
Hervé Le Clésiau

Au démarrage des premiers examens qui ont eu lieu en mars 2001, les étudiants étaient surpris de rencontrer cette structure; beaucoup ne connaissaient pas la médecine universitaire. Les étudiants et, plus généralement, les jeunes sont apparus très motivés et intéressés par ces examens, qui sont pour eux un espace d'écoute Dans l'organisation de la santé à l'échelon national, le manque de lieux d'écoute, de rencontres, de temps est un véritable problème. Or, la notion de temps est importante en médecine préventive et nous essayons de la développer. Les étudiants y sont très sensibles. Nous tentons par ailleurs de mettre en avant une dimension de pédagogie de la santé qui mérite d'être développée car elle peut conditionner la santé présente et future des jeunes. Depuis, outre l'examen de santé classique, des opérations particulières avec la médecine universitaire ont eu lieu au sein même des universités de Paris VIII et Paris XIII, notamment dans le domaine du dépistage (hépatites B et C, HIV, facteurs de risques des maladies cardio-vasculaires). Le succès a été impressionnant. La demande est considérable. Il semble qu'à côté de la médecine curative et du raisonnement bio-médical classique enseigné dans les universités, un pan entier de la médecine, celui de la prévention, ait été délaissé.

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L'ADMINISTRATION

INNOVE:

PARLONS-EN

Aujourd'hui, nous avons envie, sur le terrain, d'aller plus loin dans ces approches. Il est important que nous ne soyons pas bloqués dans l'expérimentation par des freins juridiques ou structurels. Il faut multiplier les passerelles entre la médecine préventive et la médecine curative. L'outil "centre d'examens de santé" n'a pas été assez exploité en recherche de médecine générale. Cette expérience est un exemple de coopération instituée entre deux mondes qui ne se connaissaient pas. Il est possible d'aller encore beaucoup plus loin, en élargissant à de nouveaux partenaires.
David Clair

Trois points méritent d'être mis en avant pour conclure la présentation de cette initiative. Le premier est l'importance des facteurs aléatoires et subjectifs. Sans les rencontres entre des personnes d'horizons différents, rien ne se serait produit. La première démarche consiste donc à sortir de chez soi. Le second est que dans ce projet, on a réussi à éliminer tous les facteurs parasites extérieurs qui auraient pu le bloquer. Le troisième, enfin, est que l'on peut être créatif à partir du moment où l'on maîtrise une activité et un métier, ce qui était le cas des acteurs de ce projet ***

Débat
Dr Cohen Le service public risque de s'appauvrir s'il ne met pas en synergie ses moyens. Dans l'expérience qui nous a été relatée, il ne s'est agi que de créer des ponts entre deux institutions afin que l'une et l'autre accomplissent un peu mieux leurs missions. Sans la mise en commun de nos moyens et imaginations, nous courons à l'asphyxie. Cette innovation est caractérisée à deux niveaux par l'importance de la rencontre: pour les étudiants qui ressentaient un besoin d'écoute et pour les professionnels qui progressent grâce à l'échange et au travail en commun. L'évolution des services publics est impérative: les moyens classiques ne sont plus efficaces face à de nouvelles formes de problèmes, aussi bien en matière de santé qu'en matière d'éducation par exemple. Les moteurs d'évolution sont déjà en place, le plus souvent on sait ce qu'il faut faire, ou on a la possibilité de le découvrir facilement, mais les résistances existent et donc, le rôle des individus est déterminant.
Intervenant anonyme

Quand on essaie de faire bouger les choses dans l'administration, il faut se justifier et quasiment se battre pour travailler, c'est-à-dire travailler mieux et