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Réunions et formation

De
202 pages
"On étudie les modalités des réunions et les phénomènes qui les caractérisent tant dans leurs rapports avec la vie des organisations qu'avec la formation et l'éducation. Une typologie des réunions, s'appuyant sur la mise en évidence de leurs fonctions dans les organisations, est proposée." Sans être un manuel, ce texte resté jusqu'alors inédit fournit d'utiles points de repère aux enseignants, formateurs et consultants pour s'orienter dans l'action. Il fait partie des textes fondateurs de la psychosociologie française.
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Réunions et formation

Histoire et mémoire de la formation Collection dirigée par Jacky Beillerot (1939-2004,) Michel Gault, Dominique Fablet, Françoise Laot
L'éducation des adultes, au sens où nous l'entendons aujourd'hui, s'est développée à partir de la Révolution de 1789 avec pour premier objectif de pallier l'absence ou les insuffisances de la formation initiale. Elle a connu d'importants changements avec la formation professionnelle des adultes, le développement de l'enseignement technique, la montée de l'éducation populaire... jusqu'à devenir véritablement un fait social à partir de la loi fondatrice de 1791 qui en assure le développement. Au sens large du terme, elle est théorisée dès l'Antiquité et apparaît plus actuelle que jamais avec des notions comme celle de l'école de la deuxième chance, de l'éducation permanente et de la formation tout au long de la vie, ou encore de la formation de soi. La collection Histoire et mémoire de la formation constitue un instrument de référence, d'information et de réflexion, pour les formateurs et les chercheurs concernés par ce domaine d'activités et de pratiques. Déjà parus Jean DUBOST, Analyse sociale et sociologies d'intervention, 2006. Jacques DENANTES, les universités françaises et la formation continue (1968-2002), 2006. Jean DUBOST, Psychosociologie et intervention, 2006. Philippe HUGOT, La gratuité de l'enseignement secondaire. L'application des premières mesures démocratiques dans l'enseignement secondaire. 1918-1939,2005. Claude PUJADE-RENAUD, Le corps de l'élève dans la classe, 2005. Claude PUJADE-RENAUD, Le corps de l'enseignant dans la classe, 2005. Florence GIUST-DESPRAIRIES, L'enfant rêvé, 2005. Jean-Marc HUGUET, La formation d'une élite ouvrière. Industries électrique et gazière (1940-1970), 2005. Jean MAISONNEUVE, Psychosociologie et formation, 30 ans de formation relationnelle en groupe, 2004.

Guy Palmade

Réunions

et formation

Préface de Jean Dubost

Avant-propos de Dominique Fablet

L'Harmattan

Du même auteur La psychotechnique, Paris, PUF, 1948. La caractérologie, Paris, PUF, 1949. La psychothérapie, Paris, PUF, 1951. Les méthodes en pédagogie, Paris, PUF, 1953. L'unité des sciences humaines, Paris, Dunod, 1961. L'économique et les sciences humaines, Paris, Dunod, 1967. Interdisciplinarité et idéologies, Paris, Anthropos, 1977.

@

L'HARMATTAN,

2007

5-7, rue de l'École-Polytechnique;

75005 Paris

http://www.librairieharmattan.com diffusion. harmattan@wanadoo.fr harmattan I@wanadoo.fr

ISBN: 978-2-296-02836-4 EAN : 9782296028364

SOMMAIRE
Avant-propos Dominique F ablet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...7

-

Préface - Jean Dubost... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...

9

1 - Les fonctions des réunions dans les organisations..... 2 - Efficacité et typologie des réunions.............................
3 - Les fonctions internes d'une réunion de discussion ..

15 21 27 37 51 67 81 109 115

4 - Première note sur la pédagogie: modèle et appropriation 5 - Importance pédagogique de la facilitation ................. 6 - Seconde note sur la pédagogie: confusions et difficultés 7 - Importance
8 - Compléments pédagogique de la régulation.................. ...................................

sur la régulation

9 - Les instruments d'un conducteur de groupe ............. 10 - Les attitudes du conducteur de groupe
en tant qu'instruments...............................................

125 175 195

11 - Les réunions dans les organisations.......................... 12 - Politique des réunions et pédagogie ..........................

Avaut-propos
Dominique Fablet
Voici enfin publié Réunions et formation, un document resté jusqu'alors inédit, que plusieurs générations de formateurs et de consultants ont cherché, parfois en vain, à se procurer. Au cours des années 1970, tout animateur de groupes de formation, débutant ou chevronné, arrivait en effet à repérer que bon nombre d'articles ou d'ouvrages traitant de réunions, des phénomènes de groupe et surtout de conduite de réunion... empruntaient de façon plus ou moins délibérée à cette source. Mais, pour s'en assurer, encore fallait-il tenir entre ses mains un exemplaire du document ronéotypé, le plus souvent à partir de photocopies des versions successives alors en circulation dans les services de formation d'EDF-GDF. Soucieux de mettre à disposition des lecteurs, étudiants et chercheurs, plusieurs textes inédits de Guy Palmade, Jacky Beilleroe lui en avait fait la proposition fin 1994. Dans la liste de textes qu'il lui avait alors soumis, figurait en tête Réunions et formation. Aussi, lorsqu'une dizaine d'années plus tard il m'associa à son projet de publication de textes fondamentaux en formation d'adultes2, nous avons tout naturellement ré-évoqué ceux de Guy Palmade. Alors que, précédemment, ce dernier s'était montré hésitant, sa réponse est devenue positive lorsque je le sollicitai à nouveau en 2005. Sans doute la publication d'un premier recueil d'articles de Jean Maisonneuve, qui devait être suivi de ceux envisagés alors avec Jean Dubose, aura contribué à sa décision. L'ouvrage ici présenté reprend un document ronéotypé4 de 173 pages, daté de septembre 1972 et intitulé Réunions et formation. Sur la couverture cartonnée apparaissent les indications suivantes: en haut à gauche, «ELECTRICITE DE FRANCE - GAZ DE FRANCE », «Direction du Personnel et des relations sociales Service Profor» et sous le titre centré: «Division Actions Centralisées» à côté du nom de l'auteur; indications qui prennent sens à la lecture de la préface que Jean Dubost a accepté de rédiger
1 Malheureusement, ni l'un ni l'autre n'auront eu la possibilité de voir ce projet aboutir: Jacky Beillerot nous a quittés en septembre 2004 et Guy Palmade en mai 2006. 2 À l'origine de ce projet, une irritation à la lecture d'articles et de livres récents devant la méconnaissance de textes à notre sens fondateurs pour la formation des formateurs d'adultes et d'enseignants. 3 Maisonneuve 1. (2004), Psychosociologie et formation, Paris, L'Harmattan; Dubost 1. (2006), Psychosociologie et intervention, Paris, L'Harmattan; Dubost 1. (2006), Analyse sociale et sociologies d'intervention, Paris, L'Harmattan.
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Tous nos remerciementsà Patricia et MatthieuCessensqui ont scanné le document et effectué
de mise en page.

les premières opérations

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pour cet ouvrage. Hormis quelques schémas situés au début du document, le texte est reproduit ici dans son intégralité et a bénéficié d'une relecture et des corrections de Guy Palmade lui-même. Après Réunions et formation, il a été envisagé avec Jean Dubost et en accord avec Jacqueline Palmade de publier d'autres inédits de Guy Palmade, notamment Préparation des décisions: l'étude de problèmes. Les lecteurs découvriront ainsi qu'au moment même de l'institutionnalisation de la formation professionnelle continue, engagée à partir de 1971, formateurs et consultants disposaient de références solides pour s'orienter dans l'action.

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Préface
Jean Dubost
Il est difficile de présenter Réunions et formation sans situer son auteur et il m'est difficile de parler de Guy Palmade, qui nous a quittés cette année, sans commencer à faire son éloge. Je viserai cependant ici sobriété et concision pour présenter ce livre dans le contexte où il a été élaboré et écrit, pour situer rapidement sa place dans l'œuvre de son auteur et pour évoquer des raisons qui justifient à la fois sa publication dans la collection Histoire et mémoire de la formation et sa lecture ou son étude approfondie aujourd'hui. Évoquons d'abord le contexte temporel de son élaboration. Durant les dernières années de la Seconde Guerre mondiale et celles qui suivent immédiatement, Guy Palmade, né en 1920, exerce comme praticien de la psychotechnique en même temps qu'il mène une étude critique de cette discipline, tant sur le plan des concepts que des méthodes, et qu'il forme à cette pratique des gens intéressés par son enseignement (par exemple des conseillers d'orientation professionnelle ou des cadres chargés de recrutement). Son approche théorique de la psychotechnique s'inscrit en fait dans un projet beaucoup plus vaste et ambitieux: celui de travailler à l'unité des sciences de I'homme et de lutter contre leur cloisonnement au moyen de concepts « transpécifiques ». Il désigne ainsi, dans la perspective que Bachelard a ouverte avec la notion de transrationalité, des concepts qui soient communs aux différentes sciences de I'homme tout en faisant preuve de spécificité dans chacune d'elles, par exemple les concepts d'opération, de conduite, de caractérisation. Sa thèse sur L'unité des sciences humaines, préparée sous la direction de Daniel Lagache, est soutenue en 1954 sous la présidence de Gaston Bachelard. Elle présente tout d'abord un ensemble de concepts en allant de la psychotechnique à la caractérologie, sans omettre les problèmes psychosociologiques que posent les pratiques de psychologie appliquée, puis à la psychanalyse pour l'intégrer au champ conceptuel commun. L'auteur examine ensuite la pertinence et l'efficacité de cet ensemble dans différentes questions de sciences sociales: psychosociologie, ethnologie, anthropologie culturelle, droit, économie, sociologie... La préparation de sa thèse, éditée par Dunod en 1961 sous le même titre, lui permet aussi de publier aux Presses Universitaires de France quatre Que sais-je? entre 1948 et 1953 sur La psychotechnique, La caractérologie, La psychothérapie, Les méthodes en pédagogie. Parallèlement, dans son rôle de praticien, il enrichit les méthodes, invente des tests, étudie la validité d'examens d'orientation d'ingénieurs, introduit le psychodrame pour enfants au Centre Psycho-Pédagogique Claude 9

Bernard... Ces liens permanents entre ses activités de chercheur, de praticien et de formateur méritaient d'être soulignés car ils ont été à l'origine aussi de Réunions et formation et d'un autre livre, Préparation des décisions: l'étude de problèmes, qui paraîtra prochainement dans la même collection. Tous les deux se sont appuyés sur des idées issues de sa thèse et de la poursuite de son travail de chercheur; tous les deux ont été alimentés par une pratique de consultant, de formateur, d'enseignant, qui s'est déroulée sur une quarantaine d'années. En ce qui concerne plus précisément Réunions et formation, la version éditée ici date de 1972. Les actions de formation de cadres pour lesquelles elle a été écrite sont nées en 1953. C'est le moment de décrire rapidement ce qui constitue le contexte institutionnel de l'élaboration de ce livre. La nationalisation de l'électricité et du gaz est votée en 1946. Dès l'année suivante, Guy Palmade est chargé d'étudier les contributions que les sciences humaines pourraient apporter aux problèmes que rencontre la nouvelle entreprise. L'accent est mis d'abord sur les questions de recrutement, d'étude des métiers, d'orientation et de promotion des cadres; il se déplace rapidement sur la formation et le perfectionnement des ouvriers et agents de maîtrise et spécialement sur les méthodes pédagogiques des Écoles de métiers. Des adaptations françaises du T.W.I. (Training Within Industry) sont essayées dans plusieurs unités. Un «Perfectionnement d'information ouvrier », à base de méthodes actives, est proposé aux ingénieurs désireux de transmettre aux agents de leur unité qui le demandent une connaissance des lois scientifiquesqui sont utilisées dans leurs techniques professionnelles. Vers la même époque, deux thèmes sont fréquemment exprimés par les jeunes cadres et les dirigeants: -les Écoles d'ingénieurs ne préparent pas du tout à l'exercice du commandement et les jeunes cadres vivent souvent difficilement les relations de travail; -la nouvelle entreprise nationale résulte de l'intégration de quelques grandes sociétés et de centaines d'établissements de tailles plus modestes. Des différences culturelles restent assez fortes pour accroître les écarts ou les tensions entre anciennes sociétés, nouvelles directions, entre régions ou entre métiers (par exemple entre gaziers et électriciens). Le nouveau statut du personnel, l'idée de Service public, l'importance des tâches de reconstruction et d'équipement qui résultent notamment de la guerre ont été des facteurs de cohésion dans les différentes catégories du personnel; il reste à créer ce que certains dirigeants appellent un esprit-maison, un esprit de corps ou encore de service public, ce que d'autres nommeront plus tard une culture d'entreprise. Le nouveau projet proposé par Palmade et accepté par la Direction Générale consiste à offrir aux jeunes cadres ayant environ trois ans d'ancienneté, qui choisiraient de s'y inscrire, une session de quinze jours dans un Centre d'Études isolé, spécialement aménagé, complètement séparé des activités habituelles. Les participants sont répartis dans des groupes de neuf ou dix personnes, composés dans la mesure du possible à l'image de l'entreprise 10

(répartition géographique et types de fonction) pour faciliter l'interconnaissance. Chaque Centre d'Études est équipé pour recevoir à la fois deux ou trois groupes. L'activité principale est consacrée à des réunions-discussion animées à tour de rôle par chaque participant sur un sujet (ou sur un « cas de relations humaines ») choisi par lui ou par le groupe. Puis, sous la conduite du responsable de la session (intitulée «stage de communication-relations humaines »), l'animateur de la séance précédente puis les participants sont invités à s'exprimer sur ce qui s'est passé, ce qu'ils ont ressenti et à analyser l'expérience qu'ils ont vécu. La conception du stage repose sur trois piliers: entraînement au travail en groupe et à la conduite de réunions-discussion, conceptualisation, évolution (cf. aussi les « cas en situation» ou jeux de rôles ou sociodrames animés par le responsable de session). Au début celui-ci est un psychosociologue, mais devant le succès rencontré, on choisit de former des conducteurs de session parmi des participants qui le demandent et qui sont cooptés par leur premier animateur. Guy Palmade, aidé par l'un des membres de l'équipe de consultants qu'il a réunie (la «mission psychosociologique» d'EDF-GDF) formera entre 500 et 600 conducteurs de stages parmi les cadres titulaires qui accueilleront entre 1955 et 1990 plus de la moitié des effectifs d'encadrement des deux établissements nationaux. À l'époque où ce stage a été institué, les problèmes de conduite de réunion n'avaient été abordés, d'une manière très empirique, qu'à travers des méthodes inspirées par le T.W.I. ; le développement du T. Group était encore inconnu en France. Pour Palmade «il convenait donc au moins d'introduire quelque systématicité, de donner un statut théorique local à un ensemble de conseils pratiques assez disparates ». C'est à partir des notions de facilitation et de régulation qui sont développées dans ce livre qu'il a pu « introduire quelque unité dans un domaine où les connaissances se présentaient de façon fort décousue ». Le lecteur de ce livre verra aussi, par exemple, que la manière dont est développée la notion de régulation introduit une continuité entre les problèmes de réunion et le fonctionnement des organisations, ou encore entre les réunions-discussion d'étude de problème et les groupes d'évolution; il verra aussi que l'auteur ne s'adresse pas seulement à des formateurs d'adultes mais à tous les enseignants qui travaillent dans une situation de groupe; il a été également professeur de pédagogie à l'Université de Lausanne. Dans une thèse d'État, soutenue à la fin 1975 à Nanterre, il replace Réunions et formation et Préparation des décisions: l'étude de problèmes dans un ensemble qui conduit pas exemple à un texte non publié encore sur Systèmes inconscients et transfert dans les groupes d'évolution. Ce livre mérite doublement sa place dans la collection. D'un côté parce qu'il représente un apport qui marque un moment essentiel de la formation et de la psychosociologie française, celui où l'auteur invente un type de perfectionnement original qui n'est calqué ni sur le T.W.I., ni sur le T. Group, Il

ni sur la pédagogie britannique du projet mais qui associe étroitement les trois piliers énoncés plus haut dans une expérience conçue aussi pour être compatible avec le fait d'être institué par l'entreprise (ou par l'université). D'un autre côté il mérite aussi sa publication pour son intérêt actuel, sa pertinence, et son utilité pratiques, la portée théorique de son travail sur les concepts qui déborde le cadre des méthodes en pédagogie ou celui des politiques de communication dans les organisations pour intéresser plusieurs secteurs de la philosophie, par exemple celui de Gaston Bachelard, quand il écrivait Le rationalisme appliqué. Mais cet aspect n'empêche pas que le lecteur trouve le plus souvent des analyses très concrètes décrivant les différents types de réunion ou les divers aspects de ce que peut faire le conducteur de la réunion ou l'animateur pour faciliter la production du groupe. Dans de telles pages on sent l'étendue et la richesse du corpus d'observations cliniques qui sous-tendent les développements présentés et l'aide que l'auteur apporte par son exigence de rigueur conceptuelle. Cela paye le travail de lecture des pages plus difficiles. L'écriture de l'ouvrage garde parfois aussi les marques du langage parléde l'exposé, du cours, de la conférence - par exemple, quand l'auteur s'adressait à des ingénieurs intéressés par la psychosociologie et désireux de participer à la formation des adultes. C'est peut-être ce qui l'a fait hésiter à accepter la publication. Mais ce livre me paraît d'abord habité par une question: comment penser une pédagogie de l'autonomie? et la formation qu'il se propose d'étayer théoriquement et pratiquement toute entière orientée pour les personnes et les groupes vers « la conquête d'une autonomie accrue» et la mise en œuvre de relations démocratiques dans la vie quotidienne.

Novembre 2006

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Au cours des années 1950 et 1960, l'attention des milieux industriels administratifs et commerciaux s'est souvent orientée vers l'étude des problèmes de réunion. Ce n'est pas ici le lieu d'examiner les raisons historiques d'un tel phénomène, tout au plus peut-on rappeler quelques-uns des nombreux facteurs qui ont dû jouer: accroissement de la dimension des organisations, des rapports que celles-ci ont les unes avec les autres ainsi qu'avec le monde extérieur, complexité croissance des problèmes en eux-mêmes mais aussi des méthodes de gestion et d'organisation qui permettent de les traiter, modification des structures, évolution de la nature des rapports humains à l'intérieur de ces structures et particulièrement des rapports d'autorité. Ayant eu l'occasion principalement par la politique de séminaires de cadres, d'examiner aussi bien ce que sont les fonctions des réunions dans les organisations que les fonctions particulières de ces réunions par lesquelles se réalise le perfectionnement, nous nous demanderons dans le texte qui suit si les idées développées à ce propos ne peuvent pas prendre une signification pédagogique plus générale. Dans ce but nous commencerons par étudier les réunions dans les organisations pour ensuite examiner, en nous aidant de ce premier acquis, certaines caractéristiques propres aux réunions pédagogiques5. L'expression «réunion pédagogique» désigne-t-elle un type de réunion qui lui soit propre et la différencie de tout autre mode de réunion? Ou doit-on considérer que si l'on peut distinguer entre différents types de ce qu'est se réunir, ceux-ci peuvent se trouver présents aussi bien dans toute réunion que dans des réunions pédagogiques. Dans ce cas, pour des réunions pédagogiques données, c'est la présence et l'équilibre des différents types de réunion qui devraient être examinés.

5

II est en soi justifié de se demander pourquoi l'intérêt apporté aux phénomènes qui se produisent dans les réunions s'est surtout développé, au moins dans la période qui vient de s'écouler, à propos de la pédagogie de l'adulte. D'autre part, le fait que le perfectionnement des adultes soit souvent organisé dans le cadre des entreprises ou des administrations où ils travaillent doit poser des problèmes du point de vue d'une sociologie de la formation. Ces questions importantes et qui doivent être examinées ne trouvaient cependant pas leur place dans le cadre du présent texte. 13

1 Les fonctions des réunions dans les organisations
Posons qu'il y a réunion lorsque plus de deux personnes sont ensemble, que des informations se transmettent entre ces personnes, mais que ces transmissions d'informations ne sont pas subordonnées à une tâche physique en train de s'accomplir. Dans une telle perspective, l'expression d'entretien sera réservée au cas où il n'y aura que deux personnes ensemble. Retenons que la définition est considérée comme nécessaire, mais qu'elle ne prétend pas couvrir tout ce qui peut se passer dans des réunions: par exemple, dans certaines réunions les informations transmises auront valeur d'ordre ou encore dans d'autres les échanges d'information seront le support de communications affectives essentielles, alors qu'aucun de ces deux ordres de phénomènes n'est explicitement désigné par la définition. En fait, nous devrons donc nous interroger sur les différentes propriétés possibles de ce qui n'aura été désigné que par une définition minimum. Notons enfin que lorsqu'une tâche ayant un aspect physique est en train d'être accomplie à plusieurs, par exemple dans le cas de la réparation ou la révision d'une machine, bien que l'on puisse observer des échanges d'information, dans la mesure où ces échanges sont subordonnés à la tâche qui s'accomplit, nous ne parlons pas de réunion. La réunion commencera si, par exemple, la tâche étant suspendue, on examine en commun selon quels principes il convient de la poursuivre.

La notion de fonction
Si nous considérons l'ensemble des hommes qui font partie d'une organisation, la réunion apparaît comme le prélèvement d'un sous-ensemble sur cet ensemble, le sous-ensemble d'hommes ainsi constitué, étant mis (ou se mettant) dans les conditions qui viennent d'être ci-dessus définies. La réunion comportera d'autre part une «entrée»: non seulement les hommes qui « entrent» en réunion, mais leurs compétences, préoccupations, les pouvoirs et responsabilités dont ils disposent, les informations qu'ils détiennent... et une « sortie» : ce qui sera résulté de la réunion, une fois que celle-ci sera terminée, et qui donnera des effets de quelque nature que ce soit en d'autres lieux que celui strictement défini par la réunion elle-même. Dans la mesure où les sorties ainsi définies seront d'autre part des entrées en différents lieux de l'organisation et de différents points de vue, on considérera que la réunion a un certain « débit» sur l'organisation. Si la réunion groupe des personnes appartenant à

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plusieurs organisations, ou simplement extérieures à l'organisation, le débit sera susceptible de se définir sur plusieurs organisations ou sur une organisation et son environnement sans que le concept soit en lui-même changé. Le débit d'une réunion peut être défini, dans cet esprit, comme ce qui, dans la différence entre les entrées et les sorties, favorise directement ou indirectement la réalisation des buts de l'organisation (ou des organisations). Le débit des réunions sur des participants et/ou des organisations ayant été défini, il est possible d'examiner ce qu'on appellera les fonctions de débit des réunions. Selon les perspectives de l'analyse fonctionnelle en sociologie, et plus précisément sous la forme condensée où R.K. Merton les a exprimées, les fonctions d'un groupe de phénomènes sont, parmi les conséquences de ce groupe de phénomènes, celles qui contribuent à l'adaptation ou à l'ajustement d'un système donné. Les dysfonctions sont celles qui gênent l'adaptation ou l'ajustement du système. Il peut d'autre part exister des conséquences fonctionnelles qui n'ont rien à voir avec le système étudié. Les fonctions manifestes seraient celles qui sont comprises et voulues par les participants du système, les fonctions latentes, corrélativement, celles qui ne sont ni comprises, ni voulues. Une telle définition, encore que clarificatrice, a pour conséquence de reporter aux notions d'ajustement et d'adaptation qui ne semblent pas, d'autre part, pouvoir être véritablement considérées comme des termes primitifs. Il nous semble en conséquence utile de développer une conception qui parte d'un terme non réductible. Le concept de but sera, dans cet esprit, pris comme base. Un but, pour une organisation, sera un état, une propriété d'état ou une catégorie d'états que l'organisation tendra à réaliser. Pour aboutir à l'idée de fonction, il conviendra de distinguer entre les buts permanents et les buts momentanés, d'une part, les buts transitifs et les buts intransitifs, d'autre part. La première distinction ne demande pas de commentaire, quant à la seconde, on appellera but transitif un but qui est but dans la mesure où il permet d'atteindre un autre but; corrélativement, un but sera intransitif s'il ne reporte pas à un autre but. Classiquement, la recherche opérationnelle et l'économie d'entreprise considèrent la maximation du profit comme un but intransitif (sous des contraintes à définir) pour l'entreprise. Par contre, dans cet esprit, l'entretien de l'outillage et des machines définit par exemple un but transitif dans une organisation de production. La notion peut alors être rapprochée de ce que l'on appelle souvent un« sous-optimum ». Une telle analyse permet de mettre clairement en évidence quelques problèmes fondamentaux. Notons tout d'abord qu'un but peut être en partie transitif et en partie intransitif. Il conviendra donc souvent de se demander si un but tout d'abord perçu comme transitif ne comporte pas un aspect intransitif ou inversement. D'autre part, la transitivité ou l'intransitivité des buts peuvent varier, selon que ceux-ci sont considérés comme intégrés à une organisation ou

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à une autre, à une partie d'organisation ou à une autre, à l'organisation dans son ensemble - de même selon les buts que l'on conçoit pour celle-ci. Il faut retenir qu'il n'est nullement exclu qu'une organisation puisse avoir des buts plus ou moins contradictoires. On doit aussi examiner le rôle « contretransitif» des buts les uns vis-à-vis des autres pour une organisation donnée. D'autre part, il peut se produire que des hommes appartiennent simultanément à plusieurs organisations, ces organisations admettant des buts différents et plus ou moins antagonistes. Certaines « sous-organisations» peuvent à l'intérieur d'une organisation définie avoir des buts particuliers et à quelques égards « contre-transitifs» par rapport à certains des buts de l'organisation. Les fonctions d'une organisation se définiront comme des buts transitifs permanents pour cette organisation. L'entretien des outils et machines, déjà cité, ressortira dès lors comme une fonction pour une organisation de production. Ce sera une difficulté centrale que de donner un sens objectif pour une organisation donnée aux notions de transitivité et d'intransitivité. Car transitivité et intransitivité sont liées à la vie de l'organisation, au fait que celleci peut évoluer en modifiant ses buts. Nous noterons d'autre part que la distinction entre ce qui est explicite et ce qui est latent peut être retenue à propos des buts et que, dès lors, on la retrouve à propos de la notion de fonction. Parmi les fonctions que l'on peut étudier dans une organisation, certaines peuvent être considérées comme de premier ordre. Elles ont comme propriété de favoriser la réalisation de conditions d'existence de l'organisation, de permettre à celle-ci d'atteindre des buts multiples. C'est en recherchant de telles fonctions que nous allons examiner les « débits» des réunions. Mais il est bien certain que l'étude de ces catégories primaires de fonctions n'est pas exclusive de toutes les analyses plus fines qui devraient être réalisées dans des cas d'espèce. Nous distinguerons entre les grandes fonctions suivantes: fonction de transmission, d'étude de problèmes et de préparation de décision, de prise de décision, de formation et de perfectionnement et fonction psychosociologique6. Transmission Dans la fonction de transmission, certaines informations, jusque-là exclusivement détenues par certaines personnes, sont transmises à d'autres. Ou encore, les informations ont une valeur contraignante et il s'agit de transmission d'ordres. Étude de problèmes et préparation des décisions Dans la fonction d'étude de problèmes et de préparation des décisions, il s'agit essentiellement de rechercher des solutions, et ainsi de préparer les décisions à prendre et/ou d'enrichir les connaissances dont on dispose. C'est-à6 Bien entendu les réunions ne constituent pas la seule manière de réaliser ces différences fonctions.

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dire qu'au lieu de simplement transmettre l'information, on la traitera, on la réunira pour la transformer d'une manière qui soit orientée vers la mise en évidence des solutions optima. Il est possible de faire entrer dans la même catégorie le fait de mieux définir les problèmes, d'expliciter les buts par rapport auxquels ils existent, ou même de rechercher ce que peuvent être à un certain moment les problèmes de l'organisation et/ou les différents ordres de connaissance. La préparation des décisions ne doit pas être confondue avec la prise de décision. Si dans la préparation on recherche une solution qui puisse devenir modèle de l'action à entreprendre, dans la prise de décision on décrète qu'une solution devient le modèle de cette action. Une décision est, en effet, un ensemble d'informations qui doit servir de modèle à la distribution des inductions et contraintes d'action. Prendre une décision, c'est émettre un tel modèle et mettre fin à ce qui a été la préparation de cette décision 7. Dans cet esprit, on peut retenir qu'un responsable peut demander à la réunion de ses collaborateurs de préparer une décision, sans leur confier le soin de prendre celle-ci, mais au contraire se réserver cette prise de décision terminale. Ce qui ne voudra pas dire que le groupe ainsi réuni n'aura pas pris certaines décisions. Il aura pris des décisions d'un autre ordre. Par exemple de proposer certaines solutions plutôt que d'autres ou encore d'opter parmi diverses méthodes de travail qui lui semblaient au départ possibles. On peut aussi se proposer d'étudier des problèmes en réunion, sans que pour autant on y prépare des décisions. Dans un tel cas, la fonction est d'étude de problèmes. L'organisation dans laquelle se tient la réunion doit alors admettre, d'une manière explicite ou latente, l'étude prise en tant qu'elle aide à l'accroissement de connaissances. C'est le cas dans les réunions pédagogiques. Prise de décisions De nombreuses organisations industrielles, commerciales ou administratives, utilisent des réunions de préparation des décisions sans admettre formellement, au moins en ce qui concerne l'essentiel de leurs différents échelons hiérarchiques, de réunions de prise de décision. Mais ceci, dans la mesure où les processus de prise de décision en groupe sont ressentis par beaucoup comme ayant une grande importance sociale, ne doit pas nous empêcher de nous arrêter un instant sur les problèmes ainsi évoqués. Il est possible de considérer les cas de structure hiérarchique de prise de décision comme une modalité de prise de décision en groupe. On pose alors que les décisions prises par un membre désigné du groupe sont décisions pour le groupe. Une modalité de prise de décisions est le vote. Celui-ci peut désigner la ou les personnes qui auront à prendre les décisions. Il peut simultanément
7

Cf. Palmade G. (1959), « La décision: différents modes d'approche du problème », Hommes et
1959, « Psychosociologie industrielle ».

Techniques,

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désigner les buts généraux que les personnes nommées devront tendre à atteindre par les décisions qu'elles auront à prendre. Mais il peut aussi directement porter sur les décisions. On sait que Condorcet avait montré que, sous certaines conditions, le vote ne permet pas d'aboutir à une décision. L'étude de la prise de décision démocratique a été généralisée par Arrow. Si un certain nombre de personnes affectent un ordre de préférence à un ensemble de décisions, il conviendrait de faire correspondre à chacune des combinaisons ainsi envisageables un ordre de préférence qui soit l'ordre pour le groupe, correspondance qui, d'autre part, satisfasse aux conditions de la décision démocratique. Cependant Arrow a montré qu'il était impossible de saturer simultanément quatre axiomes retenus comme définissant la décision démocratique 8. On doit se demander, d'autre part, si les «jeux », au sens de la théorie des jeux, ne constituent pas des procédures de prise de décision. Si nous considérons deux joueurs qui jouent à un jeu d'argent, dans le cas par exemple d'un jeu à somme nulle, qui l'un et l'autre ont à choisir entre différentes stratégies, et qui cherchent à rendre leur gain optimal, ils auront chacun, à décider de choisir une stratégie. Cependant l'ensemble des décisions sera susceptible d'apparaître comme une décision complexe, qui apporte une certaine conclusion au jeu. D'une manière générale, les différentes modalités des jeux: à deux ou à n personnes, coopératifs ou non coopératifs, à somme nulle ou à somme non nulle, apparaîtraient comme des procédures de prise de décision. On retiendra alors que des jeux ou des parties de jeu peuvent se jouer en réunion. Le problème général des décisions, dans le cas où les acteurs concernés par celles-ci ont des buts liés en partie par des fonctions inverses, est ainsi posé. Dans une catégorie de ces cas, les acteurs ne connaissent réciproquement leurs décisions que celles-ci une fois prises, ou encore par les conséquences de cellesci. En principe les réunions sont alors exclues. Mais dans une autre catégorie de cas, et encore que les buts restent au moins en partie contradictoires, les acteurs sont susceptibles de se réunir. On doit alors admettre que, sauf obligation imposée d'autre part, soit chaque acteur perçoit qu'il peut prendre quelque avantage sur l'autre au cours de la réunion, soit encore les risques d'une lutte sans communication semblent plus grands que ceux d'un échange (plus ou moins restreint), soit enfin une possibilité de buts communs ou complémentaires est ressentie suffisamment - sans exclure les combinaisons possibles entre ces différentes perspectives. De toute manière, si dans ces cas des décisions ne sont pas prises au cours des réunions, celles-ci auront eu une fonction de transmission d'informations ou de préparation de décision. Si au contraire des
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Cf. KennethF. Arrow.Social choice and individualvalues,CowlesFoundation.Monograph12,

Wiley and Sons, Ed., 1951 et 1963. De telles considérations sont à notre avis loin d'épuiser le problème de la décision démocratique. Mais nous ne pouvons nous étendre sur ce sujet ici. 19

décisions y sont prises, il s'agira d'évidence de réunions de prise de décision. Ce qui se vérifiera si chaque acteur tient bien comme décision personnelle la décision qu'il a énoncée comme telle au cours de la réunion... Fonction pédagogique Si des informations ou des ordres peuvent être transmis au cours des réunions, ces dernières peuvent êtres utilisées à des fins de formation et de perfectionnement. Ce sont alors des ensembles de connaissances, des capacités intellectuelles ou un certain savoir-faire qui se trouvent concernés. Nous ne développerons pas plus longuement ce point sur lequel nous aurons l'occasion de revenir plus longuement par la suite. Fonction psychosociologique Mais nous n'avons jusqu'ici pas pris en considération la vie affective des hommes qui sont réunis, leurs sentiments, d'une manière plus active leurs motivations et tous les changements qui peuvent se produire dans le domaine ainsi désigné. Cependant les buts explicites des réunions peuvent être d'atteindre certains résultats dans ce domaine: enthousiasmer pour une action à entreprendre, développer le sentiment d'appartenance à une communauté, rechercher à résoudre des conflits affectifs, découvrir ce que sont les diverses façons de ressentir des difficultés... Certaines réunions correspondront d'autre part à des buts latents, qui, encore qu'ils ne soient pas perçus, seront susceptibles d'avoir un rôle important dans la vie de l'organisation: rassurer contre des anxiétés communes, permettre à des tendances agressives de s'exprimer sous une symbolique collective, défendre contre des menaces qui sont inconsciemment ressenties par les participants, assurer une adaptation progressive à des changements dans les rapports humains... Désignons par le terme ouvert de « fonction psychosociologique» ce qui vient d'être ainsi mis en évidence. Dans ce cas, le but explicite ou latent des réunions sera de réaliser certaines conduites des hommes ou des groupes d'hommes9.

9 Les réunions ont d'autre part une signification sociologique. Elles permettent à certaines fonctions sociales de s'accomplir, à des formes culturelles de conduite de s'exprimer. Ou encore la préparation et la prise de décisions en réunions peuvent avoir comme fonction de permettre à une collectivité de connaître la manière dont ses représentants accomplissent le mandat qui leur a été donné...

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