Améliorer les performances de votre équipe

Robert Bacal

Description

Evaluation des performances... A cette seule évocation les managers et les employés pensent travail supplémentaire, entretiens peu agréables, et comptes-rendus dont les résultats (inutilisables) seront oubliés au plus profond d'un ordinateur.

Pour Robert Bacal, si l'évaluation des performances a si mauvaise réputation et si peu de résultats, c'est que les managers se basent sur de faux enjeux : l'évaluation des performances ne doit pas être seulement un bilan effectué après l'action, mais bien plutôt un travail de planning, d'évolution, réalisé conjointement par le manager et ses employés.

Le sujet de cet ouvrage, qui a bénéficié du concours d'EDF et de Gaz de France, est donc de guider et de conseiller les managers dans ce repositionnement de l'évaluation des performances. Il montre que le travail d'évaluation commence bien en amont de l'action, avec notamment une communication claire, efficace et permanente avec les employés, ce qui évite bien souvent que les problèmes ne s'enveniment. Il indique également toute l'importance des réunions préliminaires, de la collecte des informations et de l'observation. L'évaluation est ainsi effectuée dans la durée et des mesures peuvent être prises à temps en cas de problèmes. Enfin, cet ouvrage met l'accent sur l'entretien, le diagnostic et l'amélioration des performances, en se basant non pas sur telle ou telle action, mais sur le travail d'une période donnée.

S'appuyant avant tout sur les rapports humains, l'évaluation des performances nécessite de la part du manager un bon contact relationnel et un travail de tous les jours. Grâce à un planning précis et efficace et à un nouveau rapport professionnel entre les managers et les employés (basé sur la communication permanente et mutuelle), l'évaluation des performances est la clé d'un plus grand engagement des salariés dans l'entreprise, d'une plus grande prise de responsabilités et donc d'une meilleure productivité...

Sujets

• Gestion des ressources humaines
• Management
• Équipe
• Coaching

Informations

• Publié par: Maxima
• Nombre de lectures: 621
• EAN13: 9782818807644
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 4 Mo

Extrait

Copyright Robert Bacaldeux entreprises, Bacal & Associates, un cabinet de conseil et de dirige formation et The Institute For Cooperative Communication, une entreprise virtuelle qui s’est fixé pour mission la création de programmes de formation visant à développer des méthodes de communication plus efficaces et plus harmonieuses pour la vie privée et professionnelle.

Titulaire d’un diplôme de psychologie appliquée, Robert Bacal exerce depuis vingt ans ses fonctions d’enseignant, de formateur, d’expert conseil et d’auteur en techniques de management. Vous pouvez lui écrire à l’adresse suivante :[e-mail]

www.maxima.fr Rejoignez-nous : facebook.com/EditionsMaxima. VieProfessionnelle/ twitter : @maximaediteur

8, rue Pasquier, 75008 Paris Tél. : + 33 1 44 39 74 00 –[e-mail]

©Maxima, Paris, MMIV, 2017.

ISBN : 9782 8 18807 644

Titre original :Performance Management, traduit de l’anglais (États-Unis) par Stéphane Carn, © by the McGraw. Hill Companies, Inc. All rights reserved. Image de couverture : fotolia, couverture : Agnès Szynkier. Tous droits de traduction, d’adaptation et de reproduction reservés pour tous pays.

Introdu ctio n

Sommaire

1. La gestion des performances : une vue d’ensemble Cherchez l’erreur… Y a-t-il un espoir ? La gestiondes performances : qu’est-ce que c’est ? Ce que la gestion des performances n’est pas Quel est l’intérêt d’un système de gestion des performances ? Check-list du manager

2. Le défi de la gestion des performances Pourquoi tant de réticences ? Les critères d’une gestion des performances efficace Les cas où ça ne marche pas Check-list du manager

3. Élaborer un système de gestion des performances Qu’entendons-nous par « système » ? Gestion des performances et perspective d’ensemble Check-list du manager

4. Le lancement du processus : les préliminaires Rassembler les données nécessaires Plan stratégique et planning opérationnel Préparer et éduquer ses employés Check-list du manager

5. Le planning des performances Quelques problèmes Le planning des performances – vue d’ensemble L’entretien de planning des performances Le suivi Une phase en option : le plan d’action Check-list du manager

6. La communication permanente Le but de l’opération Les bénéfices de l’opération Les méthodes formelles La conduite de l’entretien Les méthodes informelles Techniques de relations humaines La communication en action Check-list du manager

7. La collecte des données, l’observation et la doc umentation Pourquoi collecter des données et des observations ? Que collecter ? Que documenter ? Check-list du manager

8. Trois approches de l’évaluation des performances Le dilemme de l’approche individuelle Les systèmes à base de notes Les systèmes de classement

L’évaluation par objectifs et critères Check-list du manager

9. L’entretien d’évaluation des performances Quel est le moteur du processus ? Préparation et programmation du rendez-vous L’entretien d’évaluation Check-list du manager

10. Diagnostic et amélioration des performances : la clé du succès Ce qui fait les bonnes performances… Le diagnostic des performances/les étapes de l’amélioration Le processus humain Check-list du manager

11. Les mesures disciplinaires Un peu de discipline… Les principes de l’action disciplinaire L’objectif des mesures disciplinaires et leurs conséquences La discipline progressive Le processus disciplinaire en action Check-list du manager

12. Gestion des performances : les variantes Les techniques de feed-back et d’évaluation « à 360 degrés » L’évaluation bidirectionnelle Les systèmes d’optimisation de l’efficacité Le système « B comme Bon sens » Check-list du manager

13. Les réponses à vos questions Relier le système à celui des récompenses et d’incitation à la performance Gestion des performances et responsabilisation du personnel S’accommoder d’un système médiocre Les employés n’ont-ils pas tendance à placer la barre trop bas ? Les auto-évaluations trop optimistes « Je n’ai pas une minute à moi » La préparation des employés Check-list du manager

14. Tout repose sur les relations humaines… Votre attitude de base L’aptitude aux relations humaines : une compétence essentielle Check-list du manager

15. La gestion des performances en action Le premier pas vers l’amélioration de la gestion des performances Convenir ensemble des cibles et des objectifs Le planning des performances du personnel Le suivi des progrès et la résolution des problèmes La préparation du bilan annuel Le bilan et l’évaluation Les résultats En guise de conclusion… Check-list du manager

Introduction

Au moment où vous lisez ces lignes, quelqu’un « com paraît » devant son chef pour faire le « bilan » de ses performances – ou, si vou s préférez, pour les évaluer. Le chef en question aimerait sûrement mieux s’occuper de to ut autre chose, quant à l’employé, gageons qu’il préférerait être ailleurs, fût-ce sou s la roulette de son dentiste. Mais ce n’est pas tout : pour chaque manager qui se résout à affronter ses employés, il y en a plusieurs qui tentent désespérément d’échapper à la corvée du bilan – les formulaires à remplir, les rendez-vous à prendre, les entretien s, les problèmes épineux que soulèvent le travail et les résultats des employés.

Bref, nous avons pour la plupart développé une alle rgie massive au principe même d’évaluation des performances. Cela nous concerne-t -il, vous et moi, me direz-vous… Oui. C’est même un point crucial. Vous savez comme moi qu’il est essentiel d’établir une bonne communication manager-employés en matière de performances, si l’on veut augmenter la productivité, renforcer l’esprit d’équ ipe, motiver son personnel et mieux coordonner le travail de chacun, afin qu’il contrib ue plus efficacement aux objectifs de l’ensemble de l’entreprise.

Mais la plupart des managers se focalisent sur de f aux enjeux. Ils mettent l’accent sur l’évaluation, et non sur le planning ; sur une comm unication à sens unique – du manager aux employés – et non sur le dialogue ; sur les formulaires que l’on doit remplir, et non sur la circulation des informations , pourtant indispensable au succès commun ; sur le passé, et non sur le présent et le futur ; sur les reproches et les représailles...

Chapitre un

La gestion des performances : une vue d’ensemble

’est la fin de l’année fiscale, chez AcméProgress. La comptabilité boucle son C bilan. Cadres et employés s’apprêtent à célébrer le rituel annuel de « l’évaluation des performances », selon le terme consacré.

Michel, qui dirige une équipe de quatorze personnes , n’aura plus une minute à lui : il va devoir prendre rendez-vous sur rendez-vous, remplir des formulaires à tour de bras, en engloutissant des tubes entiers d’aspirine.

Ces fichus formulaires… Le service du personnel le harcèle pour qu’il les rende dans les délais. Il doit se débrouiller pour s’en débarrasser le plus vite possible.

Et ça ne traîne pas ! Il envoie un formulaire à rem plir à chacun de ses subordonnésvia le système de courrier interne puis, une fois les f iches remplies, il fait passer de brefs entretiens individuels. Il discute quelques minutes avec l’intéressé de ce qu’il a noté sur la fiche et basta ! Lu et approuvé, date et sig nature – au suivant… ! La paperasse est prête à temps, le service du personnel ronronne de plaisir. Tout le monde peut s’en retourner au vrai boulot.

Cherchez l’erreur…

Ou plutôt, devrions-nous dire, cherchez ce qui cloc he dans ce tableau idyllique !

J’aimerais d’abord vous donner quelques détails sur AcméProgress. Les fiches d’évaluation que remplissent Michel et ses collègue s managers finissent en général dans des dossiers poussiéreux, sur des étagères où personne ne vient jamais les consulter. Les informations que recèlent ces formul aires sont si vagues et si peu fiables que personne ne songerait à s’en servir pou r prendre la moindre décision concernant le personnel – et sûrement pas pour déci der des promotions ou des augmentations de salaires. Michel et son équipe n’y penseront plus jusqu’à la fin de l’année suivante et, si vous pouviez vous glisser d ans les couloirs pendant qu’ils discutent en privé du rituel de fin d’année, vous e ntendriez des commentaires plutôt cyniques et narquois, du genre : « Pfff ! Tu parles d’une blague ! – Oui, c’est une pure perte de temps ! »

Mais ce n’est pas tout. Il se trouve que le fonctio nnement du service de Michel laisse beaucoup à désirer. L’équipe ne tient pas ses délai s. Les employés ne savent pas toujours qui est responsable de quoi, ce qui fait q ue certains travaux moisissent aux oubliettes, tandis que pour d’autres projets, c’est une véritable bousculade… il arrive que l’on fasse plusieurs fois le même travail ! Les mêmes erreurs ne cessent de se reproduire, et tout le monde s’arrache les cheveux, mais personne ne parvient à résoudre les problèmes une fois pour toutes, faute de pouvoir en élucider les causes. Quant à Michel, il n’a qu’une idée assez approximat ive de ce qui se passe dans son service. La seule chose dont il soit sûr, c’est qu’ il n’a jamais une minute à lui, et les membres de son équipe non plus.

Voilà le problème. Pour Michel, pour ses collègues managers, et pour à peu près tout le monde chez Acmé, la gestion des performances – o u ce qui en tient lieu – n’est qu’un mal nécessaire. On s’y résigne parce que c’es t obligatoire, et qu’il faut bien s’y coller. Michel ignore qu’un système de gestion des performances efficace, appliqué avec un minimum d’attention et...

Chapitredeux

Le défi de la gestion des performances

i la gestion des performances n’était qu’un jeu d’e nfant, toutes les entreprises S auraient appris depuis des lustres à en tirer parti . Tous les managers garderaient le sourire en voyant arriver la saison des planning s de performances et des entretiens de bilan. Tout employé se réjouirait à l ’idée de discuter avec son supérieur de ses propres performances et des problèmes qu’il rencontre dans son travail. Les services des ressources humaines n’auraient pas à h arceler les cadres pour leur faire remplir leurs formulaires…

Mais il n’en est rien. La gestion des performances est une véritable gageure. Les cadres l’envisagent sans grand enthousiasme, les em ployés la redoutent et les responsables des ressources humaines passent une bo nne partie de leur temps accrochés aux basques des managers pour les presser de s’en occuper.

Quelle est-elle au juste, cette gageure ? Il s’agit de trouver une façon de gérer les performances qui présente un intérêt indiscutable, pour vous comme pour vos collaborateurs, qui vous permette d’obtenir les inf ormations nécessaires pour les aider à s’améliorer, et aider l’entreprise à atteindre se s objectifs.

Que votre direction vous impose une série de procéd ures et de formulaires préétablis, ou que vous ayez toute latitude pour créer les vôtr es, vous devez commencer par comprendre ce qui différencie les bonnes approches des mauvaises. Vous devez aussi pouvoir comprendre quelques éléments de psychologie , parce que, comme nous l’avons déjà souligné, la gestion des performances est avant tout affaire de communication et de relations humaines. Vous devez comprendre ce qui provoque une telle réticence chez les managers et les employés, face au système traditionnel de gestion des performances, si vous voulez atténuer c es réactions de rejet et instaurer un nouveau système qui sera perçu comme une source d’avantages et de valeur pour tous. Si vous comprenez ces éléments de base – la r aison d’être de la gestion des performances, les conditions de succès d’un système et les composantes humaines du processus – vous avez en main toutes les cartes pou r faire fonctionner n’importe quel système de gestion des performances, ou presque.

C’est ce que nous verrons dans ce chapitre.

Une gageure – même pour les meilleurs

J’ai reçu un beau jour un appel d’une des plus gran des firmes de haute technologie – une entreprise que nous connaissons tous et dont nous utilisons quotidiennement les produits, maintes fois citée comme un leader et un modèle en matière de management. Mais justement… leur management avait c omme un problème. Chaque année, ils ne parvenaient à faire remplir à leurs cadres qu’une petite moitié