Améliorer la performance de votre entreprise

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Comment optimiser la performance des PME-ETI ?


En 70 recommandations, cet ouvrage fournit une série de clés qui permettront au chef d'entreprise ou au dirigeant finances-gestion d'améliorer la compétitivité de son entreprise.



Au fil des pages, chacun pourra :




  • identifier les facteurs de progrès ;


  • s'approprier les recommandations proposées ;


  • mettre en oeuvre ses décisions.



Ce sont tous les domaines sensibles de la performance de l'entreprise qui sont ici analysés : financement, audit interne, fiscalité, ressources humaines, indicateurs de la performance, innovation, international, etc.



Piloté par la DFCG et rédigé par 52 professionnels de haut niveau, ce livre constitue une synthèse originale des solutions qui s'offrent aujourd'hui, ainsi qu'une ouverture à la réflexion et au débat d'idées.




  • Avant-propos - Le financier d'entreprise, acteur central de la performance global ?


  • Introduction - 70 recommandations pour que le directeur financier ou le contrôle de gestion puisse être acteur de la performance


  • Business plan et financement de l'entreprise


  • Comité d'audit - contrôle interne


  • Externalisation des fonctions finance


  • Gouvernance des IFRS


  • Indicateurs, reporting et système d'information


  • Innovation


  • International


  • Politique achats


  • Responsabilité sociétale et environnementale (RSE)


  • Ressources humaines et management social


  • Transmission de patrimoine


  • Vers une fiscalité au service de la croissance et du développement durable des entreprises


  • Les auteurs et contributeurs

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 20 septembre 2011
Nombre de visites sur la page 302
EAN13 9782212008722
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0135 €. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

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de l’entreprise qui sont ici analysés : financement, audit
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interne, fiscalité, ressources humaines, indicateurs de la
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performance, innovation, international, etc.ƒVìþČĪ©ĚżĄ«þìČĚ©Ěþ©ĞČįĪìþĞĖČįĚ įĆƒĄ©ìþþ©įĚ Ė&ìþČìĪþìĪß©©ĚżČĖĄ«Ě«þĪììČĚĆ©ĚĆþ©þ¤Ėį©Ě²ĖČĚĚČĄ©ĞĞĆį©Ğ¤ƀ©įĚĆ©ĖéĚ©ČĚ©éĞĞ©į©ĞĪ¤ìĆ©ĆĚČ©ĺéĪ©ìĚČĆé© ©Ī ìĆĆČĺĪìČĆ ßþČþ ©Ī ĪĚĆĞĺ©ĚĞþ þƀ©ĆĪĚ©ĖĚìĞ© ĖČįĚ ĖþįĞ ¤© Ě«ĪìČĆ ¤© ĺþ©įĚ
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Piloté par la DFCG et rédigé par 52 professionnels de
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haut niveau, ce livre constitue une synthèse originale des
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solutions qui s’offrent aujourd’hui, ainsi qu’une ouvƒerture ìßĆČĞĪìęį©Ěþ©Ğ²ČĚ©Ğ©Ī²ìþ©ĞЩЃ¤© þƀ©ĆĪĚ©VĖĚČìĞĪ«©ß©Ě þƀìĆĆČĺĪìČĆ
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à la réflexion et au débat d’idées.
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barbarycourte.com
LaDFCGest l’Association nationale des directeurs financiers
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et de contrôle de gestion. Implantée dans toutes les régions
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de France, elle regroupe plus de 3 000 membres de tous les
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secteurs économiques du pays. Son site :www.dfcg.com
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Cet ouvrage a été coordonné parDaniel Bacqueroët, président
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de la DFCG et directeur général adjoint finance du Groupe
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Brink’s France etThierry Luthi, vice-président exécutif de la
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DFCG, directeur financier du Groupe Cegid.
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Améliorer la performance
de votre entreprise

Sous la direction de Daniel Bacqueroët et Thierry Luthi

Améliorer la performance
de votre entreprise

70 recommandations concrètes

Éditions d’Organisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05

www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com

La collection « DFCG » est dirigée par François-Xavier Simon.

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire
intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans
autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue
des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2011
ISBN : 978-2-212-55200-3

Avant-propos

SOMMAIRE

Le financier d’entreprise, acteur central
de la performance globale ?...................................................

Introduction

70 recommandations pour que le directeur financier
ou de contrôle de gestion puisse être acteur
de la performance......................................................................

Chapitre 1

Business plan et financement de l’entreprise........................

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Recommandation n° 1 •METTRE LA LIQUIDITÉ AU CŒUR DES PRÉOCCUPATIONS
DU DIRECTEUR FINANCIER................................................................ 17

Recommandation n° 2 •RECHERCHER UNE PARFAITE ADÉQUATION
ENTRE TYPE DE FINANCEMENT ET BESOIN À FINANCER........................ 19
Recommandation n° 3 •OPTIMISER LE COÛT DE FINANCEMENT DE LA SOCIÉTÉ
(DÉTERMINER L’EFFET DE LEVIER OPTIMAL,PROPOSER UNE STRUCTURE
BILANCIELLE ADÉQUATE…)............................................................... 20
Recommandation n° 4 •PROTÉGER LE CAPITAL DE L’ENTREPRISE
ET L’ÉQUILIBRE ACTIONNARIAL........................................................... 24
Recommandation n° 5 •OPTIMISER LA STRUCTURE BILANCIELLE,
ASSURER LA PÉRENNITÉ ET LA STABILITÉ CAPITALISTIQUE DE L’ENTREPRISE.... 25
Recommandation n° 6 •SAVOIR ÉVALUER CORRECTEMENT L’ENTREPRISE
ET LES DIFFÉRENTS INSTRUMENTS DE CAPITAL....................................... 26
Recommandation n° 7 •PRENDRE EN COMPTE LES CONTRAINTES
DES ÉTABLISSEMENTS FINANCIERS DANS LE CHOIX DE FINANCEMENT..... 28
Recommandation n° 8 •OPTIMISER LE COÛT DU FINANCEMENT
(TAUX,MARGE ET FRAIS ANNEXES).................................................... 29
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AMÉLIORER LA PERFORMANCE DE VOTRE ENTREPRISE

Recommandation n° 9 •GÉRER LES RISQUES(LIQUIDITÉ,MARCHÉ ET RELATIONNEL
AVEC LES BAILLEURS…)EN DIVERSIFIANT LES SOURCES DE FINANCEMENT. 30

Recommandation n° 10 •RENFORCER LA COMMUNICATION,
NOTAMMENT FINANCIÈRE DE L’ENTREPRISE.........................................

Recommandation n° 11 •ACCOMPAGNER LA VISION STRATÉGIQUE
DE LA DIRECTION GÉNÉRALE.............................................................

Recommandation n° 12 •MAINTENIR DE MANIÈRE PERMANENTE UN CLIMAT
DE CONFIANCE FAVORABLE ENTRE LES ACTEURS DU FINANCEMENT........

Recommandation n° 13 •MAÎTRISER LES COÛTS DE FINANCEMENT
ET LES OBLIGATIONS ASSOCIÉES AU CONTRAT....................................

Recommandation n° 14 •RESPECTER SES ENGAGEMENTS EN MATIÈRE
DE FINANCEMENT AFIN DE NE PAS METTRE L’ENTREPRISE EN PÉRIL...........

Recommandation n° 15 •MAINTENIR UNE RELATION DE CONFIANCE
AVEC LES PARTENAIRES FINANCIERS...................................................

Chapitre 2

Comité d’audit – contrôle interne...........................................

Recommandation n° 16 •CONSTITUER UN COMITÉ D’AUDIT.......................
Recommandation n° 17 •CONNAÎTRE LES BONNES PRATIQUES EN MATIÈRE
DE FONCTIONNEMENT DU COMITÉ D’AUDIT.......................................

Recommandation n° 18 •COMPRENDRE LES ATTENTES DU COMITÉ D’AUDIT
VIS-À-VIS DES PRINCIPAUX ACTEURS DU CONTRÔLE INTERNE...................

Recommandation n° 19 •ORGANISER LA MISSION DU COMITÉ D’AUDIT
À L’ÉGARD DES SYSTÈMES DE GESTION DES RISQUES
ET DE CONTRÔLE INTERNE...............................................................

Chapitre 3

Externalisation des fonctions finance.....................................

Recommandation n° 20 •FAIRE DE L’EXTERNALISATION UN PROJET
D’ENTREPRISE.................................................................................

Recommandation n° 21 •ACCROÎTRE LA PERTINENCE DE L’EXTERNALISATION
EN IDENTIFIANT LES LEVIERS CLÉS.......................................................

Recommandation n° 22 •DÉFINIR UN PROCESSUS DE SÉLECTION
DU PARTENAIRE SELON DES CONDITIONS ET UN AGENDA PRÉCIS...........

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Recommandation n° 23 •PRENDRE EN COMPTE TOUS LES ASPECTS
DE L’EXTERNALISATION DANS LA CONDUITE DU CHANGEMENT..............

Recommandation n° 24 •BIEN DÉFINIR LE CADRE ET LES RÈGLES
DE GOUVERNANCE........................................................................

Chapitre 4

Gouvernance des IFRS..............................................................

Recommandation n° 25 •METTRE EN PLACE UNE PROCÉDURE DE CONTRÔLE
INTERNEIFRSAPPLICABLE AVANT LA PRISE DE TOUTE DÉCISION
OU LA SIGNATURE DE TOUT CONTRAT IMPORTANT...............................

Recommandation n° 26 •METTRE EN PLACE UNE SECONDE PROCÉDURE
DE CONTRÔLE INTERNEIFRSSPÉCIFIQUE À L’ARRÊTÉ DES COMPTES
ET À LA COMMUNICATION FINANCIÈRE.............................................

Recommandation n° 27 •BIEN CHOISIR SES COMBATS DANS SES ACTIONS
DE LOBBYING POUR DÉFENDRE LES INTÉRÊTS DE SON GROUPE...............

Chapitre 5

Indicateurs, reporting et système d’information...................

Recommandation n° 28 •NE RETENIR QUE LES INDICATEURS CLÉS...............
Recommandation n° 29 •METTRE EN PLACE UN ENVIRONNEMENT
DE PARTAGE DES CONNAISSANCES..................................................

Recommandation n° 30 •DÉTERMINER LES CRITÈRES D’APPRÉCIATION
DE L’ÉVALUATION D’UN SYSTÈME D’INFORMATION...............................

Recommandation n° 31 •METTRE L’INNOVATION TECHNOLOGIQUE
AU SERVICE DE LA PERFORMANCE. UN EXEMPLE CONCRET:
LE CLOUDCOMPUTING..................................................................

Recommandation n° 32 •OPTIMISER LE RETOUR SUR INVESTISSEMENT
DES OUTILS DE REPORTING ET APPLICATIONS INFORMATIQUES................

Chapitre 6

Innovation....................................................................................

Recommandation n° 33 •FACILITER,AMÉLIORER LA PERFORMANCE
D’UN PROCESSUS DE RECHERCHE ET INNOVATION GLOBAL
ET TRANSVERSAL À L’ENTREPRISE POUR PLUS DE CRÉATION DE VALEUR.......
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AMÉLIORER LA PERFORMANCE DE VOTRE ENTREPRISE

Recommandation n° 34 •PILOTER,AMÉLIORER LES OUTILS
POUR UN MEILLEUR PILOTAGE OPÉRATIONNEL DU PROCESSUS
DE RECHERCHE ET D’INNOVATION....................................................

Recommandation n° 35 •FINANCER,RECHERCHER DES FINANCEMENTS
POUR L’INNOVATION ET CONTRIBUER AU DÉVELOPPEMENT
DE L’ENTREPRISE.............................................................................

Recommandation n° 36 •ACCOMPAGNER,SOUTENIR LES APPROCHES
D’INNOVATION OUVERTE................................................................
Recommandation n° 37 •PROTÉGER L’INNOVATION.................................

Chapitre 7

International................................................................................

Recommandation n° 38 •DIAGNOSTIQUER LES FORCES ET FAIBLESSES
DE L’ENTREPRISE SUR LA DIMENSION INTERNATIONALE..........................

Recommandation n° 39 •

S’APPUYER SUR«L’ÉQUIPE DEFRANCE DE L’EXPORT»

Recommandation n° 40 •EXERCER UNE VIGILANCE CONTRACTUELLE
DE TOUS LES INSTANTS...................................................................

Recommandation n° 41 •CONNAÎTRE LES IMPLICATIONS FISCALES
DES OPÉRATIONS...........................................................................
Recommandation n° 42 •SÉCURISER LES PAIEMENTS À L’EXPORT..................
Recommandation n° 43 •ÉVITER TOUTE EXPOSITION AU RISQUE DE CHANGE

Recommandation n° 44 •

PROTÉGER SON SAVOIR-FAIRE ET SES INFORMATIONS.

Recommandation n° 45 •METTRE EN PLACE UNE VRAIE POLITIQUE
D’ACCOMPAGNEMENT...................................................................

Chapitre 8

Politique achats...........................................................................

Recommandation n° 46 •METTRE L’ORGANISATION ACHATS
AU CŒUR DE L’ENTREPRISE..............................................................

Recommandation n° 47 •PRENDRE EN COMPTE L’EXHAUSTIVITÉ
DES COÛTS D’ACHATS....................................................................
Recommandation n° 48 •MAÎTRISER LES RISQUES ACHATS..........................
Recommandation n° 49 •PASSER DE LA RELATION FOURNISSEURS
À UN PROCESSUS DE«PERFORMANCE FOURNISSEURS».......................

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Chapitre 9

Responsabilité sociétale et environnementale (RSE)............

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Recommandation n° 50 •DÉTERMINER LE DEGRÉ D’ENGAGEMENT DE L’ENTREPRISE
ET INTÉGRER LARSEDANS LE MODÈLE D’ACTIVITÉ DE L’ENTREPRISE.............. 177
Recommandation n° 51 •ANTICIPER AFIN DE MIEUX APPRÉHENDER
L’ÉVOLUTION DU CONTEXTE DE L’ENTREPRISE....................................... 179
Recommandation n° 52 •RECHERCHER L’INNOVATION AU TRAVERS
DES ATTENTES SOCIÉTALES NON SATISFAITES...................................... 180

Recommandation n° 53 •CONSTRUIRE LA MÉTRIQUERSEET CONCEVOIR
UN TABLEAU RÉCAPITULATIF DES ENGAGEMENTS ET DES RÉSULTATS.........

Recommandation n° 54 •PRENDRE EN COMPTE L’IMPORTANCE
DES STRATÉGIES D’ACTIONS COLLECTIVES...........................................

Recommandation n° 55 •INTÉGRER LES POLITIQUESRSEDANS LA GESTION
DU MODÈLE ÉCONOMIQUE EN S’APPUYANT SUR UN REPORTING
ÉVOLUTIF,VÉRITABLE SOCLE DE LARSE...............................................

Chapitre 10

Ressources humaines et management social........................

Recommandation n° 56 •S’ASSURER DE LA CONFORMITÉ
AVEC LA RÉGLEMENTATION EN VIGUEUR ET METTRE EN PLACE
UNE GESTION DES RISQUES.............................................................

Recommandation n° 57 •METTRE EN PLACE ET SUIVRE UNE GESTIONRH
PAR OBJECTIFS COHÉRENTS AVEC CEUX DU PÉRIMÈTRE DE LA FINANCE.....

Recommandation n° 58 •METTRE EN PLACE POUR TOUS LES DOMAINESRH
UNE GESTION PAR LES PROCESSUS...................................................

Recommandation n° 59 •S’ASSURER QUE L’ORGANISATION
EST EN MESURE D’ATTIRER,FIDÉLISER,MOTIVER LES COLLABORATEURS.......

Chapitre 11

Transmission de patrimoine.....................................................

Recommandation n° 60 •PRÉPARER TRÈS EN AMONT LA CESSION...............
Recommandation n° 61 •BIEN PRÉPARER LA VALORISATION
DES ACTIFS STRATÉGIQUES DE L’ENTREPRISE.........................................
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AMÉLIORER LA PERFORMANCE DE VOTRE ENTREPRISE

Recommandation n° 62 •S’ASSURER DE LA QUALITÉ DES MONTAGES
FINANCIERS..................................................................................
Recommandation n° 63 •PENSER À L’APPORT DES PARTENAIRES FINANCIERS..

Chapitre 12

Vers une fiscalité au service de la croissance
et du développement durable des entreprises......................
Proposition n° 64 •TENDRE VERS LE PRINCIPE D’UN SEUL IMPÔT
PAR BASE......................................................................................
Proposition n° 65 •SIMPLIFIER LES OBLIGATIONS DÉCLARATIVES...................
Proposition n° 66 •POSER COMME PRINCIPE QUE TOUT IMPÔT
DOIT RESPECTER AU MOINS UNE DES CINQ VALEURS FONDAMENTALES
SOURCES D’AMÉLIORATION DE LA PERFORMANCE................................
Proposition n° 67 •FAVORISER L’AUGMENTATION DES FONDS PROPRES
ET L’AUTOFINANCEMENT DES ENTREPRISES.........................................
Proposition n° 68 •RENDRE PLUS ATTRACTIVE LA FISCALITÉ
DES INCORPORELS COMMERCIAUX....................................................
Proposition n° 69 •METTRE LA FISCALITÉ AU SERVICE
DE L’ENVIRONNEMENT ET DE LA CROISSANCE....................................
Proposition n° 70 •ORIENTER LA FISCALITÉ VERS L’INITIATIVE
ENTREPRENEURIALE..........................................................................

Les auteurs et contributeurs......................................................

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© Groupe Eyrolles

Avant-propos

Le financier d’entreprise, acteur central
de la performance globale ?

1
La DFCGpublie son premier ouvrage collectif sur le thème de la
performance globale des entreprises. Défi ambitieux pour des
financiers d’entreprise ayant souvent, à tort, l’image de la seule
fonction support (tournée vers les investisseurs), par opposition
aux fonctions commerciales ou opérationnelles (tournées vers le
développement de l’entreprise).

Or, les directions financières ne sont plus seulement les garantes de
la rentabilité de l’entreprise, elles sont un intervenant actif au
carrefour de toutes les décisions: à la fois force d’analyse des
enjeux économiques, concurrentiels, juridiques, fiscaux, sociaux
ou technologiques, et force de propositions pour la performance
financière et son pilotage.

Dans un environnement globalisé, ce champ d’actions élargi induit
un nouveau profil: le financier d’entreprise doit faire peruve
d’indépendance d’esprit, de courage, de charisme et de sérénité, et
garantir une éthique irréprochable dans ses responsabilités
financières ; en tant quebusiness partner, il doit être capable d’identifier,

1. Crééeen 1964, l’Association des directeurs financiers et de contrôle de
gestion est forte de 3000 membres appartenant à 1700 entreprises de taille
variable (internationale, PME, familiale…) représentant un tiers du PIB
français. Elle fonde ses actions sur des valeurs de partage, d’ouverture et de
promotion d’idées au sein de la communauté financière ; elle est présente dans
les débats tant en France qu’à l’international et assure des programmes de
formation et de solidarité pour ses membres.
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AMÉLIORER LA PERFORMANCE DE VOTRE ENTREPRISE

de recommander, de mettre en œuvre et de piloter une
organisation qui produise la performance attendue.
Atteindre le «Graal »de la performance nécessite l’interaction
réussie de l’adhésion à la vision stratégique, de la gestion des
moyens humains, du partage des savoirs et expertises et de la
maîtrise des outils de mesure… Tout cela pour garantir le meilleur
niveau de satisfaction clients, tout en préservant la rentabilité de
l’entreprise.
Ainsi les dirigeants financiers sont-ils devenus des acteurs
véritablement opérationnels, totalement impliqués dans le pilotage de la
performance : capacité d’analyse, capacité à arbitrer entre court et
moyen terme, qualité des indicateurs analytiques et prospectifs,
maîtrise des processus décisionnels internes, gestion optimale des
risques, management des hommes…
Cette approche nouvelle a présidé à l’élaboration de ce livre.
Réalisé par des praticiens et des experts de la finance pour des
praticiens de la finance en entreprise, il développe les bonnes
pratiques existantes, expose les expertises techniques et
compétences managériales, propose des recommandations concrètes
pour accompagner tout particulièrement les PME et ETI. Innover
par cette vision élargie et prospective, c’est participer, à notre
façon, à l’enjeu économique du développement de nos entreprises.
Je tiens à remercier tout particulièrement Thierry Luthi,
viceprésident national, pour son leadership dans ce projet et sa
coordination des travaux; merci également à tous les contributeurs,
financiers ou experts, sans lesquels ce livre n’aurait pas pu exister.
Merci à Anne Bechet, secrétaire général de rédaction de la revue
Échanges, pour ses apports fort utiles. Je remercie également
personnellement les Éditions Eyrolles, qui nous ont soutenus dans
ce projet un peu fou…


Daniel Bacqueroët
Président national DFCG
Directeur général adjoint Finance, Brink’s France

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Introduction

70 recommandations pour que
le directeur financier ou de contrôle de
gestion puisse être acteur
de la performance

Chacun des acteurs de l’entreprise doit pouvoir contribuer à
conduire celle-ci vers la performance, c'est-à-dire atteindre
l’ensemble des objectifs fixés en optimisant les ressources allouées,
qu’elles soient internes ou externes.
Ce livre blanc est organisé autour de 12 thèmes qui se situent au
cœur de la gestion d’une entreprise de taille « moyenne » (PME ou
entreprise de taille intermédiaire – ETI), même si les
recommandations peuvent trouver leur application dans des structures plus
importantes. Il a pour objectif de proposer, en réponse aux enjeux
posés, 70 recommandations à la disposition du directeur financier
ou du directeur du contrôle de gestion pour qu’il ne puisse pas un
jour se dire : « Si j’avais su... » !
Chaque thème a donné lieu à un binôme constitué d’un directeur
financier, qui a défini le périmètre de ces recommandations, et
d’un ou plusieurs auteurs spécialement concernés par le sujet
abordé. Les 70recommandations sont donc le résultat des choix
des professionnels de la finance et des experts qui ont bien voulu
participer à cette initiative lancée par le président national de la
DFCG, Daniel Bacqueroët.
Certaines des recommandations de ce livre blanc sont
pragmatiques, placées sous le signe du bon sens, comme le pilotage de la
performance achats au travers de la relation fournisseurs, la mise
en place d’un management social – par une gestion par objectif –
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AMÉLIORER LA PERFORMANCE DE VOTRE ENTREPRISE

ou le développement international, par la maîtrise du financement
et de la fiscalité. D’autres sont plutôt proposées pour apporter une
contribution au débat d’idées, comme le financement de
l’innovation et une meilleure attractivité fiscale sur les actifs innovants,
notamment immatériels ou, plus généralement, les principes d’une
fiscalité au service de la croissance et du développement durable
des entreprises TPE/PME ou ETI.
Chaque thème met en évidence les points-clés qui conduisent le
professionnel de la finance à être un des acteurs privilégiés de la
performance. Son action permettra à l’entreprise de se concentrer
sur ses métiers et de répondre aux attentes de ses clients,
partenaires, collaborateurs.
Quel que soit le thème retenu, les recommandations reposent sur
une méthodologie similaire: celle-ci permet d’identifier les
leviers-clés, de bâtir les conditions de la maîtrise de ces
recommandations, d’améliorer les processus et la qualité des biens et
services produits, et d’assurer le développement pérenne de
l’entreprise.
C’est alors que la performance permet à l’entrepreneur de créer de
la valeur pour lui-même, ses collaborateurs et ses partenaires.

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Thierry Luthi
Vice-président de la DFCG
Directeur financier, Cegid

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INTRODUCTION

Chapitre 1

BUSINESS PLAN
ET FINANCEMENT
DE L’ENTREPRISE

La PME/ETI est souvent associée à une entreprise monomarché,
monoproduit, dont le propriétaire est habituellement le dirigeant.
La fonction financière y est assurée en quasi-totalité par le service
comptable ou peut être sous-traitée à un cabinet de conseilad hoc,
voire un cabinet d’expertise comptable. Le financement de
l’entreprise repose essentiellement sur les fonds propres apportés ou mis
en réserve par le dirigeant et sur le crédit bancaire.
La plupart du temps, lorsque l’entreprise se développe, elle
diversifie ses activités, ses marchés et ses réseaux de distribution. Cette
croissance s’accompagne de besoins de financements accrus qui
nécessitent de monter des financements variés pour ses
investissements, mais également pour son exploitation. Dans la majorité des
cas, la croissance s’accompagne d’une augmentation du besoin en
fonds de roulement (BFR). Si toutes les petites entreprises ne
deviennent pas des multinationales, elles sont confrontées au
même problème dès leurs premiers jours: trouver les ressources
financières qui leur permettront de tester et lancer leurs produits
ou services, et de se développer.

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AMÉLIORER LA PERFORMANCE DE VOTRE ENTREPRISE

LES BESOINS DE FINANCEMENT
(TYPE ET MONTANT)

Le besoin de financement n’est que la synthèse des moyens à
mettre en œuvre pour atteindre les objectifs. Cet exercice de
Business p an
et fidnea l’entnrcemenptrise
réflexion et de cadrage est un préalable absolument nécessaire à la
définition du plan de financement. Sa réalisation découledu
business plan. Celui-ci devra permettre une bonne compréhension
de l’activité de l’entreprise, de ses marchés, de ses produits, de ses
processus de fabrication, de ses réseaux de distribution et des choix
comptables effectués par l’entreprise.
L’analyse réalisée au moment de l’élaboration du business plan
permettra d’identifier les sources de création de richesse par
l’étude des marges, les investissements en actifs immobilisés et le
besoin de fonds de roulement nécessaires pour atteindre les
objectifs de développement, les financements qui doivent leur être
associés. Le business plan doit ainsi montrer la rentabilité économique
de l’entreprise et son effet de levier afin de convaincre les
actionnaires potentiels et les créanciers que le niveau de risque supporté
par l’entreprise au regard de sa rentabilité attendue justfiie leur
participation à son capital et/ou le niveau et les conditions de taux
du concours bancaire demandé.
La réalisation des étapes successives de l’analyse financière amène
également à :
Zassurer la liquidité de la société (à court, moyen et long termes) ;
Zadapter le type de financement aux besoins de l’entreprise (capitaux
propres, financementin fine/revolving, court/long terme…) ;
Zoptimiser le coût de financement de la société (déterminer l’effet
de levier optimal, proposer aux créditeurs une structure
bilancielle adéquate…).

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RECOMMANDATION N° 1

RECOMMANDATION N° 1
METTRE LA LIQUIDITÉ AU CŒUR DES PRÉOCCUPATIONS
DU DIRECTEUR FINANCIER

La liquidité est la clé de la viabilité de l’entreprise. Assurer la
liquidité de l’entreprise doit donc être un objectif de premier ordre pour
tout dirigeant.

Liquidité et solvabilité sont deux notions proches mais, dans la
pratique, on parlera plus souvent de liquidité de court terme et de
solvabilité à moyen et long termes.

Assurer la liquidité suppose tout d’abord un exercice de prévisions
financières qui consiste à traduire au sein d’un plan de
financement les données prévisionnelles de l’entreprise telles qu’elles ont
été établies lors de la construction du business plan puis de sa
déclinaison en budget. Le plan de financement recense les emplois
et les ressources pour les trois à cinq prochaines années. La
comparaison des besoins et des ressources permet d’obtenir le besoin de
financement global annuel à mettre en place pour assurer la
solvabilité de moyen et long termes de l’entreprise.
Le plan de financement est ensuite décliné en budget de trésorerie
à une périodicité mensuelle. Ce dernier regroupe l’ensemble des
recettes et des dépenses d’exploitation et hors exploitation. Le
budget de trésorerie tient compte des délais de règlement et de
paiement, c’est-à-dire des dates d’échéance des factures à payer et à
encaisser, des frais généraux et des frais de personnel, mais
également des flux hors exploitation comme les acquisitions et/ou
cessions d’actifs, les subventions et, enfin, des acomptes d’impôts
sur les bénéfices, des remboursements d’emprunts, des
dividendes… À ce stade, il ne reste plus qu’à établir le solde initial du
budget de trésorerie par soustraction des concours bancaires de
court terme (découvert) des valeurs mobilières de placement et des
disponibilités.
L’ajustement au jour le jour du solde de trésorerie s’effectue ensuite
par équilibrage des comptes de l’entreprise entre ses différentes
banques, l’établissement de sa position réelle en date de valeur pour
chaque banque, la répartition des flux entre chaque banque, le choix
des modes de financement ou de placement les plus appropriés.
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de l’ete nfitrneapnrciesement
Busin ssplan

AMÉLIORER LA PERFORMANCE DE VOTRE ENTREPRISE

Tableau 1.1 – Sources de financement de court terme (CT)
sans prise de garantie

Type de crédit

Business p an
et fidnea ln’ceenFtmraecinplitrtiés ede caisse

Découvert

Crédit de campagne

Crédit relais

Crédits de trésorerie par
mobilisation d’effets financiers

Le crédit «spot»

Les billets de trésorerie

Durée

Courte
(qq jours à qq semaines)

Moyenne

Déterminée par le cycle
d’exploitation

Assez courte

Variable

Quelques jours

De 10 jours à 7 ans

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Caractéristiques

Les recettes servant à
rembourser la facilité de caisse doivent
être clairement identifiées

Accord d’un plafond
(modifiable)

Sert à financer les besoins de
cycle d’exploitation saisonniers
Remboursement en fin de
« campagne »

Accordé par anticipation d’une
rentrée de fonds certaine et
proche

Remboursement à l’échéance
sans besoin de garantie par
rapport aux crédits de mobilisation
Accordé aux bons clients

Excédent de trésorerie de la
banque prêté à un taux
intermédiaire entre le taux de découvert
et celui du marché monétaire

Montant unitaire de près
d’1 million d’euros
Équivalent des «Commercial
Papers» aux États-Unis

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RECOMMANDATION N° 2

RECOMMANDATION N° 2
RECHERCHER UNE PARFAITE ADÉQUATION
ENTRE TYPE DE FINANCEMENT
ET BESOIN À FINANCER

Les types de financement sont directement liés aux emplois qui
leur sont associés.

Figure 1.1 – Flux de fonds du tableau emplois-ressources

Nature des flux
Besoins

Besoins stables

Investissements

Besoins

permanents
d’exploitation

Besoins
du cycle
d’exploitation

Stocks
+
clients

Ressources internes

Autofinancement

Fournisseurs

Ressources externes

Dettes à long terme

Augmentation
de capital

Crédits de trésorerie

Présentée d’une manière différente, l’adéquation entre le
financement et le besoin à financer peut également être vue comme une
relation entre la liquidité de l’actif et le risque pris par l’actionnaire
ou le créancier. Moins la liquidité des actifs sera grande, moins
tangible sera la réalité des actifs à financer, plus il sera difficile de
trouver des financements. Ainsi, les immobilisations incorporelles
sont le plus souvent financées par les fonds propres ; les
immobilisations corporelles par financements de long terme sont souvent
« collatéralisées »et amortissables. Le BFR est, dans l’orthodoxie
financière, financé par des fonds propres pour sa partie stocks
« permanents » et par de la dette revolving ou par un des modes de
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de l’eet nftirneapnrciseement
Busin ssplan

AMÉLIORER LA PERFORMANCE DE VOTRE ENTREPRISE

financement de CT déjà mentionné pour le solde. Le schéma
cidessous est un cas générique qui pourra être différent selon la
nature de l’entreprise.

Business p an
et fidnea ln’ceenmtrenptrise

Figure 1.2 – Structure du capital et risques associés

Actif

Immobilisations
incorporelles

Immobilisations
corporelles

Liquidité des actifs
BFR net

100 %

50 %

50 %

25 %
75 %

Passif

Fonds propres

Dettes
• Subordonnée
• Senior
• Collatéralisée

Risques investisseur/prêteur

RECOMMANDATION N° 3
OPTIMISER LE COÛT DE FINANCEMENT DE LA SOCIÉTÉ
(DÉTER L’ LEVIER OPTIMAL,
MINER EFFETDE
PROPOSER UNE STRUCTURE BILANCIELLE ADÉQUATE…)
L’optimisation du coût de financement de l’entreprise revient à
déterminer le coût du risque optimal que les créanciers sont prêts à
accepter. Cela revient, pour le dirigeant, à estimer le montant de
dette maximal que peut supporter son entreprise en tenant compte
de l’avantage fiscal de la dette (les intérêts sont déductibles), mais
également le point d’inflexion à partir duquel les créanciers vont
juger que le niveau de risque est tel qu’il doit être rémunéré par
une augmentation du taux de la dette.
Cela se représente comme suit (voir ci-contre).
Le coût du capital, souvent dénommé WACC (Weighted Average
Cost of Capital), résulte de la pondération des dettes et des fonds
propres par les montants des rendements demandés par les
actionnaires et les prêteurs.

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RECOMMANDATION N° 3

Figure 1.3 – Influences des différents passifs de l’entreprise sur la structure du capital

Valeur de
l’entreprise (V )
L

V *
L

V
U

Coût moyen
pondéré du
capital (WACC)

R
U

WACC*

D*

D/A*

Valeur de l’entreprise avec impact des impôts
mais en l’absence de risque de faillite (M&M)

Valeur de l’entreprise avec impact des impôts
et risque de faillite (M&M)

Valeur de l’entreprise en l’absence d’impôts et
de risque de faillite (M&M)

Dette totale

WACC sans leverage, absence d’impôts
et de risque de faillite (M&M)

WACC avec impact des impôts et risque
de faillite (M&M)

WACC avec impact des impôts mais
en l’absence de risque de faillite (M&M)

Ratio dette/action

Il est égal à la somme pondérée par les montants du coût de la
dette et de celui des fonds propres :
où :
E D
§ ·§ ·
WACC= ---uR+ ---uR
E D
© ¹© ¹
V V
ZWACC est le coût moyen du capital
ZE représente les capitaux propres
ZD représente la dette
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de le’te nftirneapnrciseement
Busin ssplan

AMÉLIORER LA PERFORMANCE DE VOTRE ENTREPRISE

ZV la valeur boursière (si la société n’est pas cotée, sa valeur peut
être approchée par une combinaison multiple de l’Ebitda,
Discounted Cash Flows, en prenant comme taux d’actualisation
et comme multiples ceux utilisés dans le secteur d’activité pour
des entreprise de taille et de périmètre comparables)
Business p an
et fidnea ln’ceenZmrtenptrRisereprésente le rendement des fonds propres
E
Zle rendement de la detteR représente
D
ZV pour valeur (de l’entreprise), L pourV =leveraged (avec
L
endettement)
ZV pour valeur (de l’entreprise), U pourV =unleveraged(sans
U
endettement)
ZRU = R pourreturn(pour l’actionnaire dans l’optique de
l’entreprise le coût du capital), U pourunleveraged(sans endettement)
Z* =optimal pointoù le WACC (weighted average cost of capital)
est minimal, au-delà d’un certain montant de dette le coût
moyen pondéré du capital va augmenter par une augmentation
plus importante duspread decrédit par rapport à l’avantage
fiscal apporté par la dette.
(Le calcul ci-dessus est volontairement simplifié et n’inclut pas les
effets fiscaux.)
Le coût du capital reflète le coût des fonds propres et celui de la dette.

Il y a création de valeur si, et seulement si, le coût du capital est inférieur au rendement
effectif des actifs.

Rendement
des financements
utilisés

Rendement des fonds propres
+
Rendement de la dette

Coût du capital

Figure 1.4

Rendement
effectif

Résultat avant impôts
+
Frais financiers avant impôts

Rendement effectif

ÉCART = création ou destruction de valeur

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RECOMMANDATION N° 3

Ce qu’il faut faire
Déterminer la stratégie et les axes de développement de l’entreprise puis
construire, sur cette base, le business plan, le plan de financement et le
budget de trésorerie associés.
Déterminer la structure bilancielle cible (effetde levier, ratio d’endettement,
ratio de couverture des frais financiers, cash-flows…), sur la base d’une
estimation du cash-flow structurel de l’entreprise, de sa résistance face à une évolution
différente de celle initialement anticipée (situation « dégradée » lors des
hypothèses de scénario de stress) en procédant à une analyse sectorielle.
Déterminer le type de financement optimal en fonction du type de besoin :
– revolving: couverture des besoins d’exploitation cycliques (variations de
BFR, pics d’activité…) ;
–in fineamortissables à moyen ou long terme : besoins de financements ou
structurels (développement géographique, fusions et acquisitions, R&D…) –
le type de prêteur recherché devra être adapté en fonction du type de
besoin (financements publics spécifiques destinés à promouvoir l’innovation,
le développement à l’international…) ;
– l’ensemblede cette réflexion sera structurée dans un plan de développement
de type Afic, Oséo, APCE… qui mettra en évidence de façon
professionnelle la capacité à gérer, anticiper, sentir un marché et financer le
développement de l’entreprise. Fort de cette vision claire, le dirigeant adaptera son
discours et sa négociation aux attentes des financiers recherchés
(investisseurs institutionnels ou privés, banques…). Il pourra s’appuyer utilement sur
un/des conseil(s) externe(s) (expert-comptable, avocat, sociétés de conseil).

LES CAPITAUX PROPRES

Les besoins en capitaux propres sont intimement liés aux problèmes
de rentabilité et de risque. Dès lors, définir les besoins de capitaux
propres, c’est mesurer le montant de l’exposition aux risques qui ne
peut pas être financé par de la dette et s’assurer que les investissements
réalisés par l’entreprise seront en mesure de rembourser la dette sans
engager le capital. Dans la pratique, le montant de capitaux propres à
engager correspond au financement, de tout ou partie, des actifs peu
liquides, difficilement négociables sur un marché liquide, ou encore
dont la valeur est par nature fortement volatile.
Un certain nombre de solutions sont disponibles pour minorer le
montant de capital tout en garantissant les créanciers, en utilisant
des crédits directement liés à l’exploitation comme le crédit
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de le’te nfitrneapnrciesement
Busin ssplan

AMÉLIORER LA PERFORMANCE DE VOTRE ENTREPRISE

fournisseur, l’escomptesans recours, l’affacturage (factoring), les
assurances crédit…
Les cycles d’exploitation et d’investissement des entreprises n’étant
pas homogènes entre les différents secteurs économiques,
l’utilisation d’une norme sectorielle est généralement utilisée comme
réféBusiness p an
et fidnea ln’ceenmtrenptrise
rentiel du montant de fonds propres (ou par une approche des
cash-flows prospectifs) à engager pour garantir la solvabilité de
l’entreprise, rassurer les créanciers et générer le niveau de
rentabilité suffisant pour satisfaire les actionnaires.

RECOMMANDATION N° 4
PROTÉGER LE CAPITAL DE L’ENTREPRISE
ET L’ÉQUILIBRE ACTIONNARIAL

L’effet de levier déterminé par le ratio dette sur fonds propres (ou
1
dette/Ebitda dansune approche pour les cash-flows) est un
facteur essentiel dans la détermination de la notation des banques
et donc dans la capacité de financement de l’entreprise. Les fonds
propres étant subordonnés en cas de faillite à tous les autres
fournisseurs de capitaux, ils supportent les premières pertes. De ce fait,
moins le levier financier sera important, meilleure sera la notation
des banques, plus grande sera la flexibilité financière et meilleure
sera la perception des clients et fournisseurs sur le sérieux de
l’entreprise.

A contrario, financer une entreprise avec peu ou pas de levier
financier a un coût non négligeable du fait de la déductibilité des
intérêts de la dette et de la non-déductibilité du paiement des
dividendes. De plus, la levée de capital est généralement doublement
coûteuse puisque, d’une part, elle réduit l’assiette des droits aux
dividendes des actionnaires actuels (c’est l’effet de dilution) et
d’autre part, elle ouvre la voie à une réduction, voire à une perte de
contrôle pour les actionnaires dirigeants.

1. Ebitda: Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization
(revenus avant intérêts, impôts [taxes], dotations aux amortissements et
provisions sur immobilisations [mais après dotations aux provisions sur stocks et
créances clients]).

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© Groupe Eyrolles

RECOMMANDATION N° 5

Ces deux arguments ne sont cependant pas incontournables.
L’équation économique entre dette et capital est relativement aisée
à résoudre. Le point d’équilibre à partir duquel le coût de la dette
deviendra marginalement croissant peut être approché sans calcul
par comparaison avec les ratios du secteur; l’équation sera
complétée par des discussions avec les banquiers et conseils. Il est
important de préciser que l’entreprise grandissant, les ratios
doivent intégrer une analyse de l’endettement en multiple du
cashflow/Ebitda. Se limiter à la vision comptable des fonds propres
serait restrictif car ceux-ci reflètent davantage le passé que le futur
de l’entreprise.

RECOMMANDATION N° 5
OPTIMISER LA STRUCTURE BILANCIELLE,
ASSURER LA PÉRENNITÉ ET LA STABILITÉ CAPITALISTIQUE
DE L ENTREPRISE

La mise en œuvre des opérations de financement qui vont
conduire à l’optimisation de la structure bilancielle ne ressort pas
du seul calcul d’une optimisation de la répartition dette/capitaux
propres. Elle résulte d’une combinaison de moyens de financement
adaptés à la nature du risque supporté par les actifs qu’ils auront à
financer, de leur disponibilité sur le marché, ainsi que du coût/
bénéfice attaché à chacune des options ouvertes à l’entreprise.

Une fois cette première étape réalisée, l’entreprise va devoir
arbitrer entre les différentes options qui lui sont ouvertes pour
satisfaire ses besoins. À titre d’exemple, la solution de financement sera
différente selon qu’il s’agit de disposer d’une structure financière
susceptible de soutenir son rythme de croissance, de faire face à un
problème de rentabilité insuffisante pour répondre aux
engagements pris avec les organismes de crédit, de financer une
acquisition ou encore de réaliser une opération sur la composition du
capital, reclasser des minoritaires par exemple.

Si un large éventail de moyens de financement existe, tous ne sont pas disponibles pour
l’entreprise, encore moins pour une PME.
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de le’te nfitrneapnrciseement
Busin ssplan

AMÉLIORER LA PERFORMANCE DE VOTRE ENTREPRISE

Une règle « d’optimisation relative » de la structure bilancielle conduit
ainsi à plusieurs optimaux, par secteur d’activité, mais également en
fonction du cycle de vie de l’entreprise. Ainsi, en phase de démarrage,
les entreprises ont besoin de plus de fonds propres pour compenser les
risques. Celles en phase de maturité, dégageant de fortes marges,
utiliBusiness p an
et fidnea ln’ceenstmerernpotrinset plus de dettes pour bénéficier de l’avantage fiscal qui leur est
associé et préserver un équilibre capitalistique de l’entreprise.

RECOMMANDATION N° 6
SAVOIR ÉVALUER CORRECTEMENT L’ENTREPRISE
ET LES DIFFÉRENTS INSTRUMENTS DE CAPITAL
Dans le cas des PME, les apports en capital seront le fait des
actionnaires de l’entreprise ou de sociétés de capital-risque ou de
capital développement.
Pour les actionnaires, toute augmentation de capital va
potentiellement modifier la structure de contrôle de l’entreprise. Ce problème
peut parfois se résoudre par l’émission d’actions sans droit de vote
mais à rendement préférentiel ou encore par une émission
d’actions réservées à une certaine catégorie de porteurs.
Pour l’entreprise, et donc indirectement pour ses actionnaires, le
coût du capital est de l’ordre de 10 à 20 %, un coût
considérablement plus élevé que celui de la dette.
En théorie, les entreprises peuvent également émettre des produits
hybrides, comme des convertibles, des obligations à bons de
souscription d’actions (OBSA), des obligations remboursables en
actions (ORA) et autres obligations convertibles en actions
nouvelles ou existantes (Océanes). Ces opérations sont assujetties à
la réalisation d’opérations de taille relativement importante et ne
sont de ce fait accessibles qu’aux PME déjà arrivées à un stade de
développement avancé ou en phase de le devenir.
Le recours aux sociétés de capital-risque n’est pas anodin. Si leur
implication dans la gestion de l’entreprise au jour le jour est très
variable, elles pèseront cependant sur la stratégie de l’entreprise en
fontion de leur participation au capital sur la stratégie de l’entreprise.
Leur apport sera souvent extrêmement positif tant dans l’assistance
qu’elles peuvent apporter à des dirigeants de PME – souvent très seuls

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