Les grands auteurs en contrôle de gestion

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Cet ouvrage évoque une trentaine de ceux qui, par la pensée, la recherche et l'action, on fait émerger un corpus, des soultions pour aujourd'hui.


Le champ est vaste : c’est celui du contrôle de gestion, qui vise à rendre cohérents les comportements économiques d’acteurs autonomes. À agir sur l’action, à centraliser grâce à la décentralisation, à gagner en visibilité. Un levier indispensable à la croissance, en taille et en diversité.


On a choisi de situer les contributions des auteurs répertoriés par rapport à trois dimensions du contrôle de gestion, qui est à la fois :

- un dispositif de gouvernement d’entreprise,

- une représentation des missions des managers,

- une grille d’analyse des processus organisationnels.


La diversité des auteurs présentés esquisse une histoire du contrôle de gestion et montre qu’il couvre tous les aspects du management.

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EAN13 9782847691740
Langue Français

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LES GRANDS AUTEURS
EN
CONTRÔLE DE GESTIONCollection GRANDS AUTEURS
dirigée par Gérard CHARREAUX,
Patrick JOFFRE et Gérard KŒNIG
LES GRANDS AUTEURS
EN
CONTRÔLE DE GESTION
Dirigé par Henri BOUQUIN
3, chemin de Mondeville
14460 ColombellesLe logo qui figure sur la couverture de ce livre mérite une explication. Son objet est d’alerter
le lecteur sur la menace que représente pour l’avenir de l’écrit, tout particulièrement dans le
domaine du droit, d’économie et de gestion, le développement massif du photocopillage.
erLe Code de la propriété intellectuelle du 1 juillet 1992 interdit en effet expressément la
photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est
généralisée dans les établissements d’enseignement supérieur, provoquant une baisse brutale des
achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres
nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée.
© Éditions EMS, 2005
Nous rappelons donc qu’il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement sur
quelque support que ce soit le présent ouvrage sans autorisation de l’auteur, de son éditeur
ou du Centre français d’exploitation du droit de copie (CFC), 3, rue Hautefeuille, 75006
Paris (Code de la propriété intellectuelle, articles L. 122-4, L. 122-5 et L. 335-2).
ISBN : 2-84769-048-4Introduction
Qui a marqué le contrôle de gestion ? Il est présomptueux d’organiser
une académie sinon un panthéon, et certes imprudent d’y inviter des
vivants, qui n’ont que trop tendance à se croire immortels. C’est pourtant
le pari tenté dans cet ouvrage. Il mérite donc quelques explications.
S’en tenir aux auteurs est déjà une limite. Dans la discipline qui nous
intéresse ici, certains praticiens d’entreprise peuvent avoir peu écrit mais
néanmoins gagné une influence dans la profession, tandis que des
académiques respectés n’auront peut-être été lus que par leurs pairs. Il semble
que cette difficulté puisse être contournée à quelques exceptions près qu’il
nous appartient d’identifier : la profession, quand elle existe au sens
institutionnel, crée ses organes de communication et les meilleurs praticiens
écrivent. Sans avoir écrit, ils n’ont guère eu d’influence durable. Mais tous
ceux qui ont (beaucoup) écrit n’ont pas eu, pour autant, une vraie
influence. Comment en juger ? Quel critère adopter ? Des auteurs de
manuels à succès peuvent n’avoir rien inventé et n’avoir eu d’influence que
sur des candidats aux examens. Faut-il les retenir ? On a cherché ici à
croiser l’influence académique et l’influence professionnelle.
S’en tenir aux auteurs disparus permet d’avoir un recul, mais c’est faire
perdre à l’ouvrage ainsi conçu l’essentiel de son actualité. On y intègre
donc les auteurs vivants, en se bornant toutefois aux étrangers. Non par
reconnaissance de la supériorité des publications anglo-saxonnes, mais par
simple souci de garder, pour les Français, le recul qui permettra de faire la
part des choses. Les critères adoptés doivent être d’autant plus rigoureux,
afin d’éviter qu’un auteur étranger vivant soit présent parce qu’il est
étranger. Dans un domaine où les modes sont puissantes, l’exercice est difficile.6 LES GRANDS AUTEURS EN CONTRÔLE DE GESTION
Une notion ambiguë
Le fond de l’ouvrage ne rend pas les choses plus simples. Il appelle des
explications. Le double sens du mot « contrôle » aurait pu suffire à
nourrir les controverses, mais il a fallu qu’au surplus vienne le « contrôle de
gestion ». Or, ce n’est pas la gestion qu’il s’agit de contrôler, mais le processus
de management, à moins qu’il ne s’agisse des managers eux-mêmes…
Lowe (1971, p. 5) a proposé une définition qui marque tout un
pro1gramme, peut-être une ambition déraisonnable : « Le contrôle de gestion
est un système qui saisit et traite l’information sur l’organisation, un
système de responsabilité et de feed-back conçu pour apporter l’assurance
que l’entreprise s’adapte aux changements de son environnement et que le
comportement de son personnel au travail est mesuré par référence à un
système d’objectifs opérationnels en cohérence avec les objectifs
d’ensemble, de telle sorte que toute incohérence entre les deux puisse être
identifiée et corrigée. » Un tel thème intéresse les spécialistes du management et
de l’organisation, certes, mais aussi les sociologues, les psychologues, qui
ont tous leur approche propre. La plupart des sociologues, cependant,
assimilent le contrôle et la notion de pouvoir interpersonnel
(Tannenbaum, 1968 ; Etzioni, 1965), ce qui est réducteur : le contrôle est
une influence subtile, souvent impersonnelle et pas seulement
interpersonnelle. Si l’on admet, comme on le fait couramment aujourd’hui, et
comme l’avait proposé Anthony après d’autres, que la première phase du
2contrôle est le « planning » , et même, en suivant M.P. Follett (1937) que :
« l’objet de l’organisation, c’est le contrôle, on pourrait dire que
l’organisation, c’est le contrôle », où faut-il s’arrêter ? La vision systémique invite
à considérer le processus planification-contrôle comme un tout. « La seule
distinction significative entre la planification, l’organisation et le contrôle
– quand ces termes sont entendus de manière large – est dans la relation
que celui qui fait des plans, ou celui qui organise ou celui qui contrôle ont
au temps. » (Dauten, 1958 – voir aussi Dauten et al., 1958.) Pour ne pas
simplifier la question, certains, plus ou moins inspirés par la vision
taylorienne, ont laissé croire que le management, c’est le contrôle.
1. Nous traduisons ainsi « management control », en dépit des réserves que cette traduction habituelle
suscite.
2. Il n’est pas nécessairement pertinent de traduire « planning » par planification. Il s’agit plus largement
du fait de faire des projets, de projeter une action. Connaître les projets de l’autre, a fortiori lui imposer
les siens propres, c’est déjà prendre, plus ou moins, le contrôle de son action. Mais on passe ainsi du
contrôle « vérification » au contrôle « maîtrise », réduction de liberté, il faut le dire, et on crée le
quiproquo classique.Introduction 7
À l’inverse, faute de disposer d’une théorie claire, d’un cadre
conceptuel indiscuté, le contrôle (de gestion) est devenu dans l’esprit de certains
(praticiens en général) ce que fait le contrôleur (de gestion). Donc l’affaire
des financiers. Cela date des années 1930, période d’essor de la gestion
budgétaire et de l’influence de Fayol. Inconsciemment, cela remonte sans
doute plus loin chez les Anglo-Saxons, passés quasi naturellement du
« comptroller » responsable de la comptabilité au « controller » aux missions
étendues. Mais le traditionnel couple « comptabilité-contrôle » bat de
l’aile si l’on ose dire. Les développements récents plaident pour une
fonction stratégique du contrôle qui pousse à se demander s’il est encore
décent qu’il se montre « au bras » de la comptabilité. Laquelle,
SarbanesOxley et LSF obligent, après Bâle II pour les banques, ne songe qu’à
remettre la main sur la comptabilité analytique, imprudemment laissée
aux fantaisies des contrôleurs. Plus question de multiplier les points de vue
sur la performance financière, d’expliquer pourquoi « l’analytique » dégage
des pertes alors que « la générale » annonce des bénéfices, ou l’inverse : il
faut que cela cadre. Il est vrai que les normes IFRS ont suffisamment
ébranlé la maison pour que ces petits états d’âme d’autrefois ne soient plus
très utiles.
Où en est-on ? Fayol ne convainc plus et il faut délimiter le contrôle.
Pour situer les choses simplement, on peut partir des conditions rattachées
à la notion de contrôle en cybernétique, la science de la commande des
systèmes. Un système, un processus, ne peut être « contrôlé » qu’à quatre
conditions (figure 1) :
❑ Le processus doit être doté d’un objectif.
❑ Il est possible de connaître l’état atteint par rapport à l’objectif.
❑ On dispose d’un modèle prédictif, c’est-à-dire de la connaissance
des effets qu’auront les décisions possibles si elles sont prises
(connaissance de la relation cause-effet).
❑ Celui qui a la charge de contrôler le processus doit avoir accès aux
différentes solutions possibles, donc aux solutions efficaces. Celles-ci
peuvent consister :
– à ajuster les inputs du processus (on parle de contrôle de
premier ordre) ;
– à modifier ses objectifs (contrôle d’ordre deux) ;
– à revoir le modèle prédictif en raison de l’expérience
accumulée (apprentissage interne) ; ou
– à changer la nature du processus lui-même (apprentissage
systémique).
On pourrait ajouter une cinquième condition, spécifique du milieu
organisationnel et qui n’a pas de sens en cybernétique : il faut que celui qui
doit prendre la décision corrective ait envie de la prendre.8 LES GRANDS AUTEURS EN CONTRÔLE DE GESTION
Figure 1.
ProcessusIntervention Résultat
de transformationmise en œuvre atteint
cause-effets
Ces quatre conditions forment une chaîne. Il suffit que l’une d’elle ne
soit pas remplie pour que les autres perdent leur efficacité : l’ignorance de
la situation atteinte ne déclenche plus de décision, l’ignorance du modèle
cause-effets ne permet pas de piloter, l’accès partiel aux solutions possibles
3peut avoir la même conséquence. Le contrôle, c’est avant tout le pouvoir
d’agir pour modifier l’état des choses (d’où le rôle clé de la connaissance
cause-effets et de l’accès à la décision), mais celui-ci ne peut pas réellement
s’exercer si on ignore l’état atteint et le besoin d’intervenir.
On peut considérer que, par nature, le contrôle de gestion est une
tentative de contrôler quand une, ou plusieurs, des quatre conditions du
modèle cybernétique ne sont pas respectées, ou, plus généralement, quand
elles ne sont que partiellement respectées : objectifs pas clairs ou de
pertinence incertaine, difficulté à faire le point, manque de modèle prédictif
complet, solutions partiellement accessibles ou écart significatif entre la
décision et sa mise en œuvre, notamment parce que le processus à
contrôler n’est pas passif. Au lieu d’un algorithme ou d’un thermostat, un
manager, supposé détenir les compétences venant suppléer les limites en
question, est chargé du « contrôle », forcément incomplet, et la hiérarchie,
qui lui fait confiance, cherche cependant à le contrôler lui-même, car la
cinquième condition prend alors un sens. Le manager est par nature chargé de
décider en information incomplète. Le risque, en contrôle de gestion, donc
dans une situation de management, existe par essence. Mais il s’agit moins
d’un événement défavorable qui peut se présenter, que d’un événement
défavorable difficile à anticiper ou pour lequel il n’existe pas de réponse
pertinente connue à coup sûr. L’idée même de contrôle introduit, en
cybernétique, une hiérarchie entre systèmes et processus ; en sciences sociales, elle
est liée à la notion de pouvoir, dont le commandement est un des aspects.
Ceci semble comporter deux conséquences majeures :
❑ S’il y avait contrôle complet, il n’y aurait plus de management,
puisque l’expertise du manager serait aisément remplaçable par une
machine; le contrôle et le management sont complémentaires,
pas substituables ni identiques : le manager cherche à assurer un
3. D’où la confusion souvent faite entre contrôle et pouvoir.Introduction 9
« certain » contrôle là où le contrôle est une utopie (Landau et Stout,
1979 ; Braybrooke, 1964).
❑ Une des missions de la recherche en contrôle de gestion est de
permettre de comprendre les situations qui résultent de la défaillance
des systèmes cybernétiques et les solutions qui les suppléent. Quelle
condition n’est pas respectée ? Dans quelle mesure ne l’est-elle pas ?
Nous ne disposons pas de typologies de ce type, quoique certains
auteurs présentés ici aient tracé des pistes (Hofstede, 1981;
Hopwood, Ouchi), ce qui revient à dire que nous ne disposons pas
réellement de cadre conceptuel du contrôle de gestion. La situation
est donc spécialement favorable à la succession d’idéologies
managériales, dont certains estiment qu’elles n’ont pas cessé de se succéder
edepuis le XIX siècle (Barley et Kunda, 1992).
Face à un tel champ, bien des auteurs « généralistes » en organisation,
qu’ils soient de tradition économique ou sociologique, apparaissent
comme des candidats légitimes au recensement qui va être tenté ici.
Certains ont été retenus pour être évoqués sous un jour sans doute
nouveau. D’autres, largement connus et présentés ailleurs dans cette
collection, et pour lesquels le contrôle de gestion n’est pas une préoccupation
centrale, ont été laissés de côté. D’autres, à certains égards pionniers du
thème, un moment influents, mais tombés parfois dans l’oubli, ont été
écartés mais méritent un rappel ici. E.H. Schell, par exemple, de Harvard
et MIT, qui publie en 1924 (réédité huit fois jusqu’en 1957) Technique of
Executive Control, un ouvrage qui porte moins sur le contrôle de gestion
que sur les moyens, pour les managers, d’animer leurs équipes pour
parvenir aux résultats fixés.
Le contrôle est au centre de la théorie du management. La plupart des
auteurs reconnaissent que, même si on en retient une conception étroite,
celle d’une activité consistant « à vérifier si tout se passe conformément au
programme adopté, aux ordres donnés et aux principes admis » comme le
dit Fayol (1916), on ne peut alors traiter du contrôle sans envisager les
références auxquelles il compare le réel. Pouvoir contrôler suppose
d’envisager le contrôle au moment du choix de la référence. Du coup, le contrôle
n’est plus le contrôle, il est un processus d’animation, de lien entre acteurs,
vertical et horizontal, l’ingrédient vivant des organigrammes froids, ce qui
les fait fonctionner en pratique.
Si l’on suit la recension annoncée comme exhaustive (elle ne l’est pas)
faite en 1974 par Giglioni et Bedeian (1974) sur la période 1900 à 1972, les
tout premiers auteurs classiques ont reconnu le contrôle au sein du
processus de management : Emerson (1912), pour qui c’est implicite, Taylor, dont
le contrôle était le projet même, Church (1914), le pionnier, le premier à
distinguer le contrôle comme fonction du management « coordonnant les10 LES GRANDS AUTEURS EN CONTRÔLE DE GESTION
autres et supervisant leur travail », distinct de la fonction de « comparaison »,
Fayol (1916), dont on connaît le cycle de la fonction administrative «
prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler » mais qui ne consacre au
contrôle, « qui consiste à vérifier… », que quatre pages, renvoyant les
développements à une hypothétique troisième partie (publiée depuis). Il semble
que le premier ouvrage consacré au contrôle lui-même soit celui de Francis
M. Lawson, Industrial Control (Londres, Pitman, 1920). L’idée que le
« planning » fait partie du contrôle apparaît dans plusieurs ouvrages de
F. Dutton des années 1924 à 1927 et dans un ouvrage de William
O. Lichtner, Planned Control in Manufacturing (New York, Ronald) en
1924. À la fin de la décennie 1920, le contrôle est bien considéré comme
une des fonctions du management et le planning lui est rattaché, donc le
contrôle est vu comme processus, du moins par les pionniers. Il reste alors à
lui rattacher l’informel.
W. Robinson semble avoir été un des premiers à envisager le contrôle
de gestion au sens moderne, combinant instrumentation et action sur les
comportements (Fundamental of Business Organization, New York,
McGraw-Hill, 1925). Mais d’autres auteurs semblent converger autour
des mêmes idées vers 1925, notamment R.C. Davis (The principles of
Factory Organization and Management, New York, Harper, 1928) et
surtout L.F. Urwick (dans un dictionnaire de management de 1928).
Jusqu’où compter sur l’initiative, l’informel (les expériences de Hawthorne
n’ont pas encore eu lieu) ? « Vous ne devez pas attendre de l’initiative de
la part des employés. Une attitude constructive sera, elle, la bienvenue »
(Schell, 1926, p. 115). Anthony reprendra la formule en 1965.
La pratique, on le sait, était là, avec General Motors et Du Pont. C’est
dans les années 1930 que le contrôle de gestion semble acquérir son
identité. L’essor du contrôle budgétaire y est pour beaucoup sans doute. En
1934, Rose fait œuvre de pionnier en traitant du contrôle du point de vue
du dirigeant dans un ouvrage qui sera édité jusqu’aux années 1960
(Higher Control, Londres, Pitman). En 1941, Holden et al. présentent les
résultats d’une enquête menée par l’université de Stanford auprès de
31 grandes entreprises qui montre déjà le contrôle de gestion moderne.
Dans les années 1940, le mouvement est lancé. Les années 1950 voient
apparaître plusieurs traités ou manuels, où le contrôle occupera un
chapitre ou plus, celui de Koontz et O’Donnell (1955) semblant avoir été le
4plus complet . Koontz a été un des rares à chercher à exprimer des
principes généraux du contrôle de gestion moderne : il en identifiait 14 (1958,
e1959) puis 12 (1955, 5 éd. 1972). En 1965, Anthony pourra encore
4. Ce sont eux qui, dès la deuxième ligne de la préface (p. v), proposent cette définition lumineuse du
management : « getting things done through people », peut-être transposée de Simon.Introduction 11
relever bien des références dans lesquelles le « management control » est une
expression recouvrant tous les moyens du contrôle interne. À l’inverse, il
faudra attendre les années 2000 pour que l’appartenance du contrôle de
gestion au contrôle interne soit reconnue clairement.
L’ambiguïté du contrôle n’est que celle du management. On contrôle
des hommes pour contrôler des processus. On ne saurait, comme l’ont fait
Giglioni et Bedeian (1974), exclure systématiquement des auteurs qui ont
entendu le contrôle au sens de diriger (ils éliminent ainsi M.P. Follett, un
auteur pourtant majeur). Si l’on suit Anthony, un manager est
responsable de l’atteinte d’objectifs par l’intermédiaire d’autres personnes, qu’il
encadre. Le management control, dispositifs qui l’aident, a donc
nécessairement deux dimensions (figure 2). La chose n’est pas nouvelle, la fameuse
« grille managériale » de Blake et Mouton distinguait les deux dimensions
et les deux styles de manager : celui qui est tourné vers la tâche, celui qui
est tourné vers les autres. Mais ces deux dimensions se retrouvent plus
généralement dans la littérature qui va être analysée ici, certains auteurs
privilégiant l’aspect « direction » ou « GRH », donc la dimension
organisationnelle, les autres la technique et la tâche, le produit, le processus dont
est attendue une performance. Considérer, comme Arrow (1964, p. 398),
que « le problème du contrôle organisationnel [le mot est important] peut
être divisé en deux parties : le choix de règles opératoires indiquant aux
membres de l’organisation comment agir, le choix de règles d’incitation
[enforcement rules] pour les persuader ou les obliger à agir conformément
aux règles opératoires » est significatif d’une approche qui privilégie la
dimension « direction » ou « coordination », comme le font les théories
économiques de l’agence ou des coûts de transaction. Les bons auteurs
savent que vouloir atteindre des objectifs grâce à des outils perfectionnés
en négligeant la nécessaire coopération de l’équipe, ou en la supposant
acquise d’avance, est une vision classique, bureaucratique, qui risque de
déboucher sur une déception. À l’inverse, ils savent également que perdre
de vue la dimension économique et stratégique est sortir de la logique du
contrôle de gestion, ou la supposer acquise, ce qui est aussi une illusion.
Aucun grand auteur n’a donc totalement négligé une des deux
dimensions, économique et organisationnelle, mais une des deux orientations
domine généralement. On constatera pourtant qu’une bonne part des
fausses querelles ou des ambiguïtés liées au « contrôle » proviennent de
l’insuffisante clarification du positionnement de référence, plutôt
économique et stratégique, plutôt organisationnel et social. Or, chacun des deux
positionnements (économique, organisationnel) peut être revendiqué par
plusieurs paradigmes (théorie de l’agence ou approches sociologiques
multiples pour l’aspect organisationnel, par exemple). On comprend qu’on
soit loin d’un cadre conceptuel pour le contrôle de gestion. En outre, 12 LES GRANDS AUTEURS EN CONTRÔLE DE GESTION
privilégier la dimension économique, c’est être exposé à l’idéologie
rationaliste, privilégier la dimension organisationnelle c’est affronter une
idéologie « normative » (Barley, Kunda, 1992). Ajoutons l’ambiguïté du mot
« contrôle » lui-même (maîtriser, vérifier) et tout est dit ! On peut ainsi
suggérer quatre situations d’approche partielle du contrôle de gestion
(figure 3). Deux dimensions doivent être intégrées pour passer de modèles
partiels à un modèle complet : la planification, pour la dimension
instrumentale, la mobilisation des acteurs, pour la dimension organisationnelle,
et ainsi couvrir toute la surface représentée en figure 3. On vérifie à
l’inverse que, si le référentiel cybernétique adapté était pertinent, cette
couverture complète serait assurée (figure 4).
Figure 2.
Atteindre
des
objectifs
Vision instrumentale,
Management control :illusoire, « contrôle
« des modèlesfeed-back » des
et des personnes »produits et des
processus
Vision « direction »
ou « pouvoir »
ou « coordination »
Par l’intermédiaire
Dimension organisationnelle, psycho-sociale d’autres personnes
Figure 3.
Le domaine complet du contrôle de gestion
Maîtriser
Les systèmes La stratégie politique
planification du contrôle,
contrôle le changement
Planifier
Le contrôle comme Proto contrôle
surveillance des flux de gestion
Vérifier
et réagir
Des processus mobiliser Des personnes
Dimension économique et stratégiqueIntroduction 13
Figure 4.
Atteindre
des
objectifs
Existence d’un objectif
Existence d’un modèle L’état atteint est connu
prédictif
Celui qui a la charge du contrôle a
accès aux solutions efficaces
Celui qui doit prendre
la décision a envie de
la prendre
Par líintermédiaire
d’autres personnes
Dimension organisationnelle, psycho-sociale
Une notion à dépasser ?
Le contrôle de gestion reste une idée assez neuve pour beaucoup
d’entreprises et même pour les sciences de gestion en général, mais il est aussi
pour certains une utopie créée sur la base de schémas révolus. L’idée de
contrôle, de maîtrise, de prévision, liée à la simplification qui conditionne
la modélisation, cède souvent la place à celle de chaos, de turbulence, de
complexité. Même les paradigmes scientifiques en rendent compte
(Freedman, 1992). N’est-ce pas au nom de la « gestion de la complexité »
que fut conduite la promotion de l’activity-based costing, de
l’activitybased management et affirmée la volonté d’une certaine rupture qu’elles
manifestaient ?
L’efficience à la Taylor, tout droit sortie de la thermodynamique,
einfluencée par le développement scientifique du XIX siècle, sa volonté de
perfectionner les machines, est par principe déclarée dépassée. Pour
autant, la réduction des coûts est loin de l’être. L’idée que la connaissance
est la clé de la compétitivité est affirmée. La nécessité de s’adapter à la
concurrence, d’être pro-actif, n’est pas niée, bien au contraire, mais le
doute est jeté sur l’intérêt de planifier pour autant. L’objet subsiste, le
paradigme change. Le leadership, la gestion du changement, la motivation
sont plus que jamais au premier rang, et certains croient que ces
programmes ont vocation à remplacer le « contrôle ». Bien plus, l’idée
traditionnelle de contrôle de gestion est liée à celle de hiérarchie. C’est parce
qu’on internaliserait qu’il faudrait contrôler, sinon le marché s’en
chargerait quasi automatiquement. Or l’externalisation connaissant le succès que
Dimension économique et stratégique14 LES GRANDS AUTEURS EN CONTRÔLE DE GESTION
l’on sait, le contrôle de gestion, assimilé de plus – à tort – au monde des
coûts et des marges, serait mécaniquement en déclin.
Organisation de l’ouvrage
Le sujet étant vaste le choix des auteurs est difficile et ne peut
correspondre entièrement à des critères objectifs. Par exemple, la présence de
Sloan, un des concepteurs du contrôle de gestion moderne, semble
indispensable. S’il est connu comme praticien, dirigeant de GM, il est aussi
auteur – de ses mémoires. Mais c’est pour un rapport de 28 pages que peu
de personnes ont lu et dont seuls des extraits sont assez facilement
accessibles qu’il mérite de figurer ici. Grand auteur ? Pas au sens classique. C’est
pourtant ce mémoire qui décrit l’organisation de GM et le contrôle qui le
sous-tend. D’autres, à l’inverse, ont inondé le monde d’écrits peu
innovateurs. Grands auteurs ? Sûrement pas. D’autres encore n’ont traité le
contrôle de gestion qu’incidemment, mais en posant des jalons qui ont fait
date (Taylor).
On a ainsi laissé de côté des auteurs généralistes comme Argyris, le
père de l’apprentissage organisationnel et l’auteur, à ses débuts, d’une
étude (discutée) sur l’impact du budget sur les personnels ; Barnard, qui a
tant influencé le courant simonien, qui, à la différence de Fayol, son rival,
parle beaucoup de ce que nous avons appelé par ailleurs le « contrôle
invisible » ; McGregor, et sa classification bien connue des théories ; Selznick,
et ses développements si pertinents sur la responsabilité et sur les
entreprises comme institutions; Tannenbaum, et l’éventail de contrôle;
Thompson, avec ses grilles de lecture des modes d’organisation ; Perrow,
mais il est trop souvent amnésique, Khandwalla, un des premiers «
contingents » à avoir intégré des variables descriptives de la concurrence parmi
celles qui influencent le contrôle ; Gulick et Urwick, qui doivent
beaucoup à Fayol ; Jay Galbraith et son paradigme de l’information, si
importante en contrôle de gestion. Et, pour citer des noms qui font partie de la
culture générale en contrôle de gestion : Coase, Williamson, Mintzberg.
De même aurait-on pu intégrer les grands sociologues des organisations
qui, travaillant par exemple sur la bureaucratie, ont de ce fait travaillé sur
le contrôle. Il n’est guère besoin de nommer Crozier, mais la tradition
sociologique comprend bien d’autres noms de premier plan, comme Blau,
un peu oublié aujourd’hui.
On pourrait aussi énoncer une liste d’absents proches du contrôle de
gestion. Certains sont encore de « jeunes » auteurs, mais qui comptent :
Otley, Merchant, Govindarajan, Shank, Gupta, Eccles, Euske. D’autres
ont marqué leur époque, mais il n’a pas semblé utile de les replacer surIntroduction 15
scène pour le moment : Cibert et Lauzel, qui ont joué un rôle clé sur le
plan académique comme professionnel dans les instances comptables
françaises, ont réfléchi, ont écrit, mais n’ont pas toujours été les pionniers,
Delaporte, Mattern, directeur de Peugeot, Satet, Coutrot et d’autres,
venus du taylorisme, gravitant autour de la CEGOS et du CNOF des
années 1930 et 1940, mais pas totalement dans le champ du contrôle.
On a privilégié les innovateurs par rapport aux auteurs de synthèses
brillantes, dont les chercheurs connaissent bien l’utilité fondamentale.
Parmi ces délaissés, N. Macintosh mérite une mention particulière. Il
aurait été provocateur de retenir ici des gourous mobilisés malgré eux et
parfois à tort (Foucault). De grands techniciens, prolifiques mais à la
marque discutable, ont aussi été laissés de côté, comme J.O. McKinsey (1922
a et b, 1924). On a cherché à couvrir la France et les pays francophones,
les pays anglo-saxons, l’Allemagne, le Japon. On ne dira donc rien ici des
grands auteurs d’autres contrées. Certains de ces choix apparaîtront
comme des erreurs aux yeux de certains lecteurs, même compte tenu du
volume forcément limité qu’il fallait occuper, et peut-être en sont-ils.
De nombreux et éminents spécialistes auraient pu apporter des
éclairages nouveaux sur bien des auteurs traités ici. Le choix a été fait de
confier, aussi souvent que possible, la rédaction des articles à un jeune
collègue.
L’articulation de l’ouvrage suggère trois perspectives pour le contrôle.
Les auteurs ont souvent privilégié l’une d’elles et il a donc semblé légitime
de proposer ce cadre de référence.
1. Il est d’abord l’instrument de la direction générale pour gouverner
l’entreprise : le contrôle de gestion permet de déléguer les politiques et
d’informer les dirigeants des résultats et de la pertinence apparente des
stratégies. Il est un instrument de gouvernance et de gouvernement (nous
ne faisons pas de différence) car, au sein du contrôle interne, il apporte
cette assurance particulière que les politiques, par définition encore
esquissées lorsqu’elles sont présentées aux actionnaires ou à d’autres parties
prenantes, seront mises en œuvre conformément à leur esprit. Sachant qu’il
appartient aux managers de les « décliner », en clair d’achever de les
définir et de les traduire par des actions concrètes. Le contrôle de gestion est
aussi instrument de gouvernement des entreprises parce qu’il modélise la
stratégie et les comportements, offrant ainsi une lisibilité que ne donne pas
la comptabilité générale, dépourvue de modèle économique spécifique :
au-delà des dirigeants, c’est le conseil d’administration qui a donc tout
intérêt à s’inspirer des productions du contrôle de gestion. Cette fonction
est historiquement celle que Sloan a retenue.
2. Le contrôle de gestion ne permet de déléguer que parce qu’il donne
des signaux aux managers, une représentation de l’entreprise dans laquelle16 LES GRANDS AUTEURS EN CONTRÔLE DE GESTION
ils peuvent situer leur rôle, au-delà de la planification toujours imparfaite.
Il leur donne une image et un message, il rend lisible leurs missions, il rend
possible la remontée de projets en phase avec les stratégies. Il permet ainsi
la socialisation indispensable des managers, puis l’identification de ceux
qui constituent une ressource clé à préserver. Il autorise la créativité de la
part de ceux qui doivent appliquer les politiques après les avoir
concrètement achevées. Il constitue donc un instrument clé de représentation pour
l’action des managers.
3. Le contrôle de gestion, dit parfois opérationnel, est enfin un
instrument d’analyse économique permettant la meilleure organisation des
processus de l’entreprise, notamment à travers les outils comptables qui,
internes, ne sont pas soumis aux euphémismes de la comptabilité publiée
– mais aux images que, par le contrôle, les managers se font des priorités.
Il est un outil de calcul économique, une grille d’analyse des processus de
fonctionnement, le garant d’une rigueur dans la décision courante, fût-elle
confiée à un programme informatique.
Chacune de ces fonctions du contrôle de gestion fait l’objet d’une
partie dans cet ouvrage. Le classement des auteurs est évidemment toujours
discutable, les frontières de leurs travaux ne sont jamais nettes et franches,
mais la lecture que nous proposons n’a qu’un seul but : offrir quelques
repères dans le vaste domaine du contrôle pour le management.
H. BOUQUINIntroduction 17
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pour gouverner l’entrepriseI
Henri Fayol :
ses contributions au
contrôle de gestion
Henri Zimnovitch22 LES GRANDS AUTEURS EN CONTRÔLE DE GESTION
Ce texte vise à étudier le lien qui existe entre la doctrine de Fayol et
le contrôle de gestion. La définition de la fonction administrative est
rapprochée de celle du contrôle de gestion et fait apparaître leurs points
communs. Les éléments d’administration que Fayol présente sont mis en
parallèle avec les outils utilisés en contrôle. Les convergences sont
examinées mais aussi les limites. Après avoir rappelé l’influence que Fayol a
exercée sur la pensée en management, il est montré pourquoi il demeure actuel
tant pour éclairer des cadres théoriques contemporains que pour nourrir
la réflexion sur la méthode de recherche en contrôle.
Une œuvre d’esprit se suffit à elle-même mais la biographie de son
auteur révèle souvent des éléments qui contribuent à le rendre plus proche
de son lecteur et surtout lui permettent de découvrir d’autres aspects de sa
pensée. C’est particulièrement vrai pour Fayol tant par les études qu’il a
suivies que par sa vie professionnelle. L’enseignement qu’il a reçu pour
devenir en 1860, à l’âge de 19 ans, ingénieur de l’école des Mines de
SaintÉtienne lui inspirera les lignes dans lesquelles il dénonce la trop grande
part réservée, selon lui, aux mathématiques dans la formation des
ingénieurs, compte tenu du peu d’usage qu’ils en feront par la suite en
entreprise. En revanche, son expérience industrielle le convaincra de
l’importance et de l’utilité de la fonction administrative. Elle le conduira
à plaider pour qu’elle fasse l’objet d’un cours, absent jusque-là des
programmes, dont il voulut poser les fondements dans son livre
Administration Industrielle et Générale (AIG).
AIG fut publié en 1916, Fayol avait 75 ans et ce fut son principal livre.
C’est un ouvrage théorique et, en même temps, c’est le fruit de plus de
cinquante ans d’observations que son auteur accumula tout au long d’une
carrière qui avait débuté en 1860 aux mines de Commentry. Celles-ci
appartenaient à un groupe qui, outre les mines de charbon, comprenait
des industries métallurgiques à Fourchambault puis fit l’acquisition du site
de Decazeville en 1892 pour former la société Commentry
Fourchambault Decazeville (CFD). En 1866, lors d’un incendie survenu
dans les galeries de la mine où il travaillait, Fayol se fit remarquer par son
employeur qui le nomma, à l’âge de 25 ans, directeur à Commentry.
Outre ses compétences en matière de sécurité, Fayol se signala par sa
valeur technique notamment en matière de géologie. Ses réflexions
permirent de prévoir avec davantage de précision les réserves du gisement de
houille chez CFD et, au-delà de son entreprise, firent l’objet de
communications à l’Académie des Sciences puis donnèrent lieu à des articles qui
furent publiés dans les revues savantes.
En 1888, alors que CFD se trouvait dans une situation critique, il fut
appelé par le conseil d’administration pour prendre la tête de l’entreprise
avec le titre de directeur général. Les administrateurs, issus des rangs desHenri Fayol 23
propriétaires, avaient jusque-là détenu le pouvoir dans l’entreprise et, au
départ, la mission de Fayol était circonscrite à une liquidation rapide des
mines de Commentry. Il les maintint en activité pendant plus de dix ans
au cours desquels le groupe fut bénéficiaire et versa régulièrement aux
actionnaires de substantiels dividendes. Ces résultats lui permirent de
modifier son rapport avec le conseil d’administration : le pouvoir passa de
la main des propriétaires à celle du manager (Saussois, 1994).
Tirant la leçon de cette expérience, Fayol attribua ces performances
non pas à ses talents de technicien mais à l’application de sa méthode
d’administration. C’est celle-ci qu’il eut l’occasion de présenter dans plusieurs
conférences à partir de 1900 et qu’il se décida à publier sous forme de livre
en 1916 dans le contexte de la guerre quand les autorités françaises eurent
pris conscience que la victoire viendrait tout autant d’une bonne
organisation industrielle que de la fortune des armes. En 1919, après qu’il eût
démissionné des responsabilités occupées chez CFD, il se consacra à
promouvoir ses idées auprès d’industries et de services gérés alors par l’État
comme la Manufacture des tabacs ou les PTT (Rials, 1977).
À un siècle de distance, quel lien les préceptes d’administration
élaborés par Fayol dans un environnement manufacturier entretiennent-ils avec
le contrôle de gestion, discipline récente, qui s’attache chaque jour
davantage au secteur des services dans un monde postindustriel ? Pour répondre,
nous montrerons d’abord la parenté privilégiée qui existe entre la doctrine
de AIG et le contrôle de gestion. Nous en marquerons ensuite les limites.
Puis, nous analyserons l’influence que le texte de Fayol a exercée sur les
auteurs en management. Nous conclurons en cherchant à savoir en quoi
son œuvre demeure actuelle.
1. ADMINISTRER
Il revient à Fayol d’avoir identifié dans l’entreprise une fonction
administrative et de l’avoir distinguée de la fonction technique, commerciale,
financière, de la fonction de comptabilité et de sécurité.
Même si ces cinq dernières fonctions entretiennent des rapports
étroits avec la fonction administrative, Fayol reconnaît à celle-ci une
identité propre qu’il définit par les activités de prévision, d’organisation, de
coordination et de contrôle. Il y incorpore également les opérations de
commandement mais fait remarquer qu’elles ne s’y rangent pas
obligatoirement, qu’elles pourraient être étudiées séparément. S’il se décide à
inclure le commandement dans la fonction administrative, c’est que cela
présente « l’avantage de constituer une fonction très importante, digne
d’attirer et de retenir l’attention du public » (p. 8). En somme, pour des24 LES GRANDS AUTEURS EN CONTRÔLE DE GESTION
raisons rhétoriques, publicitaires ! Administrer, dans sa version définitive,
c’est donc prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler:
POCCC. Pour Fayol, administrer n’est pas l’affaire de quelques-uns
réunis dans un conseil ad hoc. C’est l’affaire de tous. Chacun à son niveau
doit faire preuve de qualités administratives. Si administrer n’est pas
exclusivement réservé dans l’entreprise à un cercle restreint, il considère
toutefois qu’il s’agit d’une « fonction croissante » à mesure que l’on s’élève dans
sa hiérarchie. C’est donc la capacité première que doit posséder un chef et
qui doit être développée chez lui. Elle est non seulement essentielle ; ce
sur quoi, Fayol le reconnaît, bon nombre de responsables d’entreprises
s’accordent, mais elle peut être apprise dans un cadre scolaire, alors que ses
contemporains pensaient qu’il s’agissait là d’une compétence qui s’acquiert
sur le tas. C’est à partir de cette conviction que Fayol livre sa doctrine sur
l’administration car il croit cette fonction susceptible d’un enseignement
(docere, enseigner) nécessaire.
2. PRINCIPES D’ADMINISTRATION
La doctrine de Fayol repose sur des principes. Il en présente dans AIG
une liste, non exhaustive, ceux qu’il a le plus souvent appliqués. On
remarquera qu’il s’agit de thèmes qui, pour la plupart, seront abordés
ultérieurement par les auteurs en contrôle de gestion: la division du travail,
l’autorité, l’unité de commandement, la centralisation, la hiérarchie, la
discipline, l’équité, l’initiative ; d’autres de ses principes rejoignent soit la
stratégie, comme l’unité de direction, soit la gestion des ressources humaines :
les questions de rémunération, de stabilité du personnel…
Entre le « processus par lequel les managers influencent d’autres
membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de
l’organisation » (une des définitions canoniques du contrôle de gestion : Anthony,
1988, p. 5) et les principes d’administration proposés par Fayol, n’est-on
pas fondé à reconnaître une communauté de réflexion ? Il suffit de
remplacer dans la définition d’Anthony « processus » par « principe » pour
répondre par l’affirmative. Si l’on veut bien se souvenir que dans la notion
de principe se trouve celle de début, de commencement, on peut dire que,
dans le contrôle de gestion, le processus se déroule selon les principes
donnés par l’auteur de AIG.
La parenté ne doit cependant pas être poussée à l’excès. Tout est
question de mesure, pour reprendre une des expressions favorites de Fayol et
qui lui est bien commode. Deux des principes qu’il avance sont là pour
nous le rappeler. Il y a d’abord la subordination des intérêts particuliers à
l’intérêt général. Certes, Fayol est bien conscient que « l’ignorance, Henri Fayol 25
l’ambition, l’égoïsme, la paresse, les faiblesses et toutes les passions
humaines » peuvent animer un agent ou un groupe d’agents dans
l’entreprise. Le conduire à adopter des conduites opportunistes comme certains
économistes ont pu l’étudier plus récemment. Mais, ayant dit cela, il
considère que le chef est à même de transcender ces différents intérêts.
Un optimisme théorique qui est difficile à partager après les réflexions de
March sur les anarchies organisées ! Quant au second principe qui pose
aujourd’hui problème : c’est l’union du personnel. Elle nous paraît en
effet bien irénique compte tenu de la réalité des relations de pouvoir au
sein des organisations, ce que des travaux comme ceux de Crozier et
Friedberg ont largement montré. Finalement, le principe de
subordination des intérêts particuliers à l’intérêt général comme celui de l’union du
personnel ressortent davantage de la pétition de principe.
3. LES ÉLÉMENTS D’ADMINISTRATION
Pour Fayol, la fonction administrative ne met en jeu ni la matière ni
les machines, elle n’agit que sur le personnel. Pour ce faire, elle dispose de
différents instruments qui eux-mêmes relèvent de ce que Michel Berry
nomme une technologie invisible (1983) et que déjà Fayol rangeait sous
l’expression « outillage administratif », défini comme « un ensemble de
documents qui renseignent le chef et lui permettent en toutes
circonstances de prendre des décisions en connaissance de cause » (Fayol, 1923).
Peut-on, sans risquer l’anachronisme, les qualifier après Peaucelle d’outils
de gestion (2003) ? Certes, la formule de Fayol selon laquelle « il faut à
l’administrateur des outils pour brasser la masse sociale » (p. 71) nous
laisse entrevoir les limites de la modernité de son vocabulaire ; mais l’étude
de ses idées en matière de programmes et de tableaux d’organisation
permet de reconnaître en lui l’un des artisans des outils de gestion.
Hormis les prévisions spéciales qui sont dressées pour répondre à
des situations impromptues, le programme général présenté dans AIG se
compose de prévisions décennales, notre planification, et annuelles, les
budgets. On irait trop vite en besogne, sous prétexte que Fayol se projette
sur un horizon de dix ans, à lui reprocher ici un excès de rationalisme.
Deux arguments nous en convainquent : l’un tient à la souplesse de sa
conception du programme qui, pour lui, est une ligne de conduite faite
pour être modifiée progressivement au vu des réalisations ; l’autre, à la
nécessité pour les décideurs dans de nombreux domaines, dont l’énergie et
la métallurgie, hier comme aujourd’hui, de réfléchir sur le long terme.
Que ce soit pour les prévisions annuelles ou décennales, la liste des sujets
abordés par Fayol est d’une grande richesse mais, comme c’est le cas le plus26 LES GRANDS AUTEURS EN CONTRÔLE DE GESTION
souvent dans AIG, les aspects techniques ne sont pas développés. Seule
exception: les « fonds disponibles » qui sont présentés en tableaux,
proches de ce que nous désignons de nos jours par tableau des emplois et
des ressources, pour montrer les étapes qui permettent de passer de la
situation de trésorerie en année N à celle de l’année N+1.
Le tableau d’organisation présenté par Fayol formalise la subdivision
hiérarchique dans l’entreprise. Chacun à son niveau y trouve sa place, son
poste y est explicité, le suppléant éventuel prévu… On trouverait sans
doute des présentations antérieures à ce que nous appelons à présent
organigramme. Il lui revient d’avoir formulé, dans un exposé systématique, des
idées qui peuvent être ensuite enseignées dans un cadre scolaire,
transplantées à d’autres organisations, discutées et enrichies pour d’autres
situations : une technique susceptible d’être transmise, appliquée et améliorée.
La structure proposée par l’auteur de AIG nous semble aujourd’hui trop
mécaniste, trop cloisonnée et sans doute apparaissait-elle déjà comme telle
à Fayol lui-même qui préconisa la création de passerelles entre différents
services pour permettre à des agents de niveaux intermédiaires d’entrer en
relation directe sans attendre le cheminement de la voie hiérarchique. Une
forme de transversalité.
« La direction générale, nous dit Fayol, est chargée de conduire
l’entreprise vers son but, en cherchant à tirer le meilleur parti possible des ressources
dont elle dispose [souligné par l’auteur] » (p. 72). Or le programme, les
budgets, le tableau d’organisation tout comme les conférences hebdomadaires
et les rapports comptables que Fayol préconise sont autant d’outils de
gestion qui entrent dans « le processus par lequel les managers obtiennent
l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace
et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation », pour
reprendre une définition classique du contrôle de gestion (Anthony, 1965,
p. 17). Enfin, Fayol conclut sa présentation sur les éléments
d’administration en écrivant : « dans une entreprise, le contrôle consiste à vérifier si tout
se passe conformément au programme adopté, aux ordres donnés et aux
principes admis. Il a pour but de signaler les fautes et les erreurs afin qu’on
puisse les réparer et en éviter le retour » (p. 119). Un contrôle vérification,
bien sûr, mais qui inclut un apprentissage ; un contrôle en simple boucle,
certes, de quoi malgré tout convaincre les plus sceptiques que Fayol a toute
sa place dans ce livre. Pour mieux la situer, ayant montré ce qui le rattache
à la conception actuelle du contrôle de gestion, nous allons présenter ses
limites par rapport à celle-ci.Henri Fayol 27
4. LES LIMITES
Fayol pèche-t-il par confiance excessive dans la rationalité ? « Les
bornes de la perspicacité humaine limitent forcément, écrit-il, la durée des
programmes » (p. 50). Mais leur durée seulement… Son appartenance,
aux côtés de Weber et Taylor à l’école classique et rationnelle du
management, n’est pas usurpée. Le paradigme de la rationalité limitée, dans lequel
Simon a contribué à nous faire entrer depuis un demi-siècle, date de part
en part la lecture de AIG sans qu’on ait à renvoyer à un passage précis, à
un thème particulier. On peut en revanche articuler les remarques qui
vont suivre sur les limites conceptuelles de Fayol en les rattachant d’abord
au contrôle interne puis au contrôle externe. On terminera ce travail
critique en examinant les facteurs de contingence auxquels Fayol pense et
surtout ceux auxquels il ne songe pas.
eOn a largement identifié au cours du XX siècle le contrôle de gestion
avec ses outils comptables et financiers et, même si une prise de distance
s’est engagée depuis deux décennies, ils restent très présents dans
l’enseignement de la discipline comme dans sa pratique. En revanche, Fayol n’entre
que rarement dans le détail de ces instruments, il se contente de les évoquer.
Certes, ni sa formation initiale ni les différentes responsabilités qu’il a
occupées ne l’ont préparé à cet exercice mais, s’il en avait éprouvé le besoin, il
aurait pu faire appel à un spécialiste. Il ne l’a vraisemblablement pas jugé
utile car pour lui la fonction administrative est distincte des fonctions
comptable et financière. Dans son esprit, il revient à ces services de
produire les informations pertinentes. Leur élaboration n’est pas son affaire.
Quand il évalue la rentabilité d’un investissement, ses calculs prennent
en considération sa facette économique et financière. Ils lui rendent à cet
égard les mêmes services qu’un ROI. Mais il ne ressent pas la nécessité de
disposer d’un ratio comme celui mis au point chez Du Pont. Quand il
réfléchit sur la question des prix de cession interne (PCI), il opte pour le
prix de marché, contre le prix de revient comptable, ce qui le dispense
d’approfondir les mérites du coût marginal ou des autres méthodes de
calcul de coût. Enfin, il présente en des termes très proches de Taylor le
principe d’exception, au cœur de la technique des coûts standard, car « un
chef doit tout savoir ; mais il ne peut ni tout voir, ni tout faire. Il ne faut
pas que le soin donné aux petites choses lui fasse négliger les grandes ».
Mais quant à la façon de procéder, il lui suffit d’ajouter : « une bonne
organisation y pourvoit » (p. 114).
Fayol a lu Taylor (la réciproque n’est pas vraie puisque Taylor disparaît
en 1915 et AIG n’est publié qu’en 1916). Il louange son œuvre mais
s’oppose à sa recommandation de faire dépendre les opérateurs de plusieurs28 LES GRANDS AUTEURS EN CONTRÔLE DE GESTION
contremaîtres fonctionnels car cela contrevient à son propre principe
d’unité du commandement. Ce n’est pas en Fayol qu’on trouvera un
précurseur de la structure matricielle ! Le fait que l’un fut ingénieur des mines
et l’autre ingénieur mécanicien explique, à n’en point douter, largement
leur divergence.
En interne, Fayol ne s’embarrasse guère de considérations
psychologiques : la soumission du personnel au chef est acquise soit par les
qualités charismatiques de celui-ci soit par les récompenses ou sanctions que
l’organisation dispense sous son autorité (p. 37). Même si pour Fayol les
motivations au travail des ouvriers sont essentiellement d’ordre matériel, il
serait faux de dire que le facteur humain est totalement absent de sa
réflexion. En revanche, les frontières de l’entreprise sont pour lui
délimitées par celles de la propriété des actionnaires : « M’occupant uniquement
ici d’administration, je ne m’arrête pas au contrôle qui s’exerce entre deux
entreprises différentes […] ; j’ai surtout en vue le contrôle intérieur, celui
qui a pour but de contribuer à la bonne marche de chaque service en
particulier et de l’entreprise en général » (p. 120). De par cette position, la
stratégie ne pénètre pas la fonction administrative sinon de façon
implicite sous forme d’un bénéfice que la firme devrait dégager mais qui n’est
jamais défini clairement. On chercherait en vain dans AIG un début
d’intuition sur la chaîne de la valeur, sur les facteurs clés de succès qui sont
à présent indissociables du contrôle de gestion.
Au fil des pages, Fayol dégage trois attributs dans un système
administratif : la centralisation, le nombre de niveaux hiérarchiques, la
complémentarité entre la spécialisation et la coordination. Il s’interroge sur les
paramètres susceptibles de les faire varier. Mais cela ne débouche pas sur
des études systématiques comme l’école de la contingence en produira en
analysant l’incidence du processus de fabrication ou du type
d’environnement concurrentiel. Il faut dire que l’expérience industrielle de Fayol aux
seuls secteurs métallurgique et minier, d’une part, et sa focalisation sur
le fonctionnement interne de l’entreprise indépendamment de son
environnement, d’autre part, ne le prédisposaient guère à s’y intéresser. Le seul
paramètre qui retient son attention, c’est la taille de l’organisation. Encore
se limite-t-il à identifier le thème et sa permanence ce qui lui fait écrire :
« la centralisation n’est pas un système d’administration bon ou mauvais
en soi, pouvant être adopté ou abandonné au gré des dirigeants ou des
circonstances ; elle existe toujours plus ou moins ». Mais, pour le traiter, il
lui suffit d’ajouter : « La question de centralisation ou décentralisation est
une simple question de mesure. Il s’agit de trouver la limite favorable à
l’entreprise » (p. 37).Henri Fayol 29
5. SON INFLUENCE
Les recherches de l’influence de la pensée de Fayol chez des auteurs
reconnus actuellement en gestion sont encore à l’état embryonnaire
(Peaucelle, 2003, pp. 268-269) ce qui ne contribue pas à dissiper le
malentendu selon lequel les Américains croient qu’il connut un grand succès
en France quand les Français imaginent que c’est outre-Atlantique qu’il fut
le mieux accueilli.
Pour sûr, Fayol eut des lecteurs en France suite à la publication de AIG.
Il eut même des disciples qui se retrouvèrent à partir de 1919 dans un
Centre d’Études Administratives. Selon les vœux de Fayol, ce centre avait
pour mission de poursuivre ses travaux d’observation sur le
fonctionnement des organisations et d’enrichir sa doctrine. Dans ce courant, on voit
apparaître une réflexion dans laquelle la conduite des hommes et leur
motivation deviennent plus subtiles et n’est pas sans évoquer notre notion
contemporaine de culture d’entreprise comme le laisse voir ce propos :
« Une société n’a de vie que dans la mesure où ses membres consentent à
dépenser à son service une énergie à eux personnelle, et dont chacun tient
en lui-même à la fois le contrôle et la source […] ; l’inférieur obéit moins
qu’il ne collabore » (Vanuxem & Wilbois, 1919, p. 69). Dans le même
livre s’affirme une ouverture vers le taylorisme qui perce dans cette
citation empruntée à l’un de ses disciples, Bertrand Thomson, selon laquelle :
« le contrôle doit être pris non pas dans le sens étroit de vérification après
coup, mais dans le sens plus large que les Anglais traduisent par le mot
“management” » (Vanuxem & Wilbois, 1919, p. 136). Ce mouvement
convergent devait aboutir à la réunion en 1925 des Tayloriens et des
Fayoliens au sein du Comité National d’Organisation Française (CNOF).
Un regroupement qui était voulu par tous ceux qui voyaient une
complémentarité entre leurs doctrines : « l’une au sommet pour la direction,
l’autre à la base, pour le travail » (Peaucelle, 2003, p. 44). Mais le CNOF
ne connut qu’un rayonnement limité à la France et disparut
progressivement de la scène des idées à partir de 1945.
AIG fut traduit pour la première fois en anglais en 1929 mais tout porte
à croire qu’il ne connut alors que de rares lecteurs (Boyns, 2003 ; Reid,
1988). C’est surtout au travers des interventions ou des écrits de
consultants comme l’Anglais Lyndall Urwick et l’Américain Luther Gulick que les
Anglo-Saxons entendirent parler des idées de Fayol. C’est avec la nouvelle
traduction de AIG en 1949 que la diffusion franchit un nouveau cap
notamment dans le monde académique. Si Fayol fut alors reconnu comme
l’un des fondateurs de la pensée sur le management, justice ne lui fut pas
vraiment rendue : il fut critiqué par Simon pour un manque de rigueur et30 LES GRANDS AUTEURS EN CONTRÔLE DE GESTION
enfermé par Drucker dans un rôle d’inventeur de la division
fonctionnaliste. Souvent cité dans les bibliographies, il n’est pas sûr qu’il soit encore lu
avec toute l’attention qu’il mérite. L’auteur de AIG, le théoricien pionnier
de la fonction administrative, passera-t-il à la postérité comme celui qui
n’aurait fait qu’administrer des préceptes devenus des poncifs ? Un retour
sur son expérience industrielle nous permettra de montrer que le message
de Fayol est encore porteur d’idées pour le contrôle de gestion.
6. FAYOL AUJOURD’HUI
La doctrine de Fayol a de quoi susciter des réserves si on la résume par
sa définition de l’administration selon la séquence POCCC ou par ses
quatorze principes : unité de commandement, ordre…, ou encore par son
outillage administratif : le tableau d’organisation, les procès-verbaux des
conférences hebdomadaires… Mais ces règles abstraites qui nous sont
présentées dans la première partie de AIG gagnent à être rapprochées des
conditions concrètes dans lesquelles Fayol les conçut et qu’il a présentées
dans une troisième partie dont on doutait qu’elle existât jusqu’à leur mise
à jour récente (Peaucelle, 2003, chapitre 5).
Le recours aux archives personnelles de Fayol permet également de
replacer ses réflexions en contexte, ce qui est essentiel pour en apprécier
leur portée. Ainsi, en matière de prix de cession internes, lorsque Fayol est
en situation, il adopte un raisonnement dont la littérature managériale
peut encore aujourd’hui tirer profit et qui est plus riche que la règle d’un
recours systématique au prix de marché donnée dans AIG. Là où la
théorie contemporaine nous prescrit de déduire de la stratégie une méthode de
calcul fondée sur le coût complet, sur le coût standard… (Eccles, 1985),
on voit, d’abord, Fayol s’aider pour élaborer sa stratégie des résultats
obtenus sur la base de PCI fondés sur le prix du marché puis il dépasse ces
calculs pour arrêter une décision qui lui paraît conforme avec l’intérêt de
l’entreprise à terme. Plutôt qu’une relation univoque qui va de la stratégie
aux PCI, on a, avec Fayol, une relation réciproque entre stratégie et PCI
(Lemarchand, Zimnovitch, 2005). Alors qu’on a souligné l’absence de
réflexion stratégique dans AIG, la confrontation de la doctrine de Fayol
avec les situations auxquelles il fut confronté durant sa vie professionnelle
est une source de réflexion toujours féconde pour penser le rapport entre
stratégie et contrôle de gestion.
Enfin, sur les conditions de production des savoirs en gestion, la
position de l’auteur de AIG continue d’être actuelle sinon nouvelle. Sa
démarche qui peut être comparée à une recherche-action (Peaucelle, 2004,
chapitre 12 ; David et al., 2001) faite tour à tour d’observations sur le Henri Fayol 31
terrain, d’expérience concrète, puis d’énoncés de règles, de prescriptions,
on pourrait dire d’hypothèses qu’il veut soumettre au débat, tout cela reste
à la base d’une méthode scientifique. Le témoignage empirique et raisonné
de Fayol demeure une leçon qu’on n’a pas fini de méditer pour construire
des systèmes efficaces d’action collective.
Références
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coordonné par A. David et al., Paris, Vuibert.
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à paraître.
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française de gestion, septembre-octobre, pp. 151-159.
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J.-P. Bouilloud et B. Lécuyer, L’invention de la gestion, Histoires et pratiques,
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Sources
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Sciences Politiques, Paris.
Centre des Archives du Monde du Travail, Archives Nationales, Roubaix, Société
de Commentry, Fourchambault et Decazeville.II
Alfred Pritchard Sloan Jr. :
1The great GM mystery
Henri Bouquin
1. On emprunte là le titre d’un article lumineux de Wolff, un consultant, paru dans la Harvard Business
Review à la publication des Mémoires de Sloan (Wolff, 1964). Un des rares à ne pas être tombé dans le
piège du sloanisme tel qu’on le lit - sans pour autant avoir découvert le vrai secret que nous suggérerons
ici au lecteur.34 LES GRANDS AUTEURS EN CONTRÔLE DE GESTION
Qui connaît Sloan? Ford, oui; mais Sloan? Pourtant, les deux
hommes sont comparables, par leur stature de managers et par leur
influence. Leurs innovations techniques et organisationnelles ont marqué
ele XX siècle, celui de la production de masse, celui des entreprises géantes,
des grands groupes qui, parfois, se mesurent aux États. Le fordisme a
directement touché la vie quotidienne des ouvriers, le sloanisme a eu un effet
plus discret et s’est adressé aux managers. Pour autant, ses conséquences ne
sont pas marginales : ce sont les bases du fonctionnement des grandes
entreprises, de leurs conditions mêmes de survie qui ont été fixées pour
longtemps par l’expérience de General Motors sous la direction de Sloan et
par les principes que ses écrits ont cherché à codifier. Parmi eux, dans un
rôle central : le contrôle de gestion, dont on pourrait prétendre qu’il est
l’inventeur.
Sloan, un grand auteur en contrôle de gestion ? La question peut faire
sourire : il a signé le principal « best-seller » de management du siècle
dernier, My Years with General Motors. C’est moins un livre de mémoires qu’un
traité de management. Au début des années 1940, il avait écrit ses
Mémoires qui, eux, n’ont guère compté et n’ont pas été réédités (Sloan,
1941). Mais Sloan est avant tout un créateur, un professionnel, un
expérimentateur. Son texte le plus important, en petite partie repris dans My
Years… et dans Chandler (1962) est en fait un mémoire confidentiel de
28 pages écrit à la fin de 1919 qui, à part des extraits publiés par Dale
(1965), ne peut être consulté que dans les archives du procès intenté à Du
Pont de Nemours en 1949 par l’administration américaine pour l’obstacle
à la concurrence que représentaient, selon elle, les participations de Du Pont
dans GM… au début des années 1920 (Sloan, 1919 ?, McDonald, 2002).
Sloan est un homme de paradoxes. On ne peut lui dénier la qualité
d’auteur, mais My Years… devrait alors être complété par la référence à de
nombreux rapports annuels de GM, en bonne partie minutieusement
rédigés par lui, et à des ouvrages qu’il a directement inspirés (Chandler, 1962),
voire commandés (Drucker, 1946). My Years… est-il même de lui?
Chandler y a beaucoup collaboré, deux journalistes ont réécrit le texte. Sa
publication a été, on l’apprend aujourd’hui, freinée par une censure de
GM, que Sloan avait cherché lui-même à cacher en expliquant (préface de
Drucker, Sloan, 1963, éd. 1990) que le texte ne paraîtrait qu’après la mort
de l’ensemble des protagonistes qui y sont cités. Il est vrai qu’il ne comporte
que bien peu de noms. Et d’étranges absences pour un pionnier du contrôle
de gestion moderne : les mots « plan », « budget », « projet » n’y figurent
pas. Sloan gérait-il sans budget ? ou n’y attachait-il aucune importance ?
N’était-il pas celui qu’on croit ?
Dernier paradoxe. Alors que l’on sait aujourd’hui que Sloan croyait
plus aux hommes qu’aux systèmes, My Years… se présente plutôt commeAlfred Pritchard Sloan Jr. 35
un traité de management relativement impersonnel, où des règles
générales sont recherchées à travers l’expérience de GM, que comme des
Mémoires classiques. L’ouvrage entretient le cliché d’un Sloan froid,
homme de concepts, de staffs et de comités. Sloan, d’après Drucker, qui
qualifie le modèle de « fédéraliste », se serait référé à la constitution des
États-Unis pour écrire ce vrai traité de gouvernement d’entreprise. Sa
publication, deux ans avant la mort de l’auteur, n’a fait que renforcer son
image de dandy sec, longiligne et froid, impénétrable dans son esprit de
système, épris de faits et méfiant devant les intuitions. Pourtant, un
examen précis montre que ni l’homme, ni l’œuvre ne se réduisent au
monolithisme que l’on a cru voir.
1. LE PARCOURS DE SLOAN
Alfred Pritchard Sloan est né dans le Connecticut en 1875 dans une
famille de négociants, petit-fils d’un instituteur et d’un pasteur
méthodiste. Il obtient le diplôme d’ingénieur en électricité du MIT en 1885. Il
entre à la Hyatt Roller Bearing Co., une entreprise de 25 personnes du
New Jersey créée par l’inventeur du Celluloïd. L’entreprise va mal, en
1898 le père de Sloan et son associé prêtent 5 000 dollars à Alfred pour
qu’il les investisse dans l’affaire. Celle-ci sort du rouge au bout de 6 mois,
mais c’est l’essor de l’automobile, de Ford surtout en 1908, qui la lance (en
février 1921, Ford représente encore 40 % de son activité contre 18,1 %
pour General Motors).
En 1916, Hyatt est vendu 13,5 millions à General Motors, une
entreprise holding créée par William Crapo Durant, qui fut leader devant Ford
dès sa fondation en 1908, avec Buick (une entreprise achetée en 1904,
produisant alors 31 véhicules, devenue leader en 1908 avec 8 487), puis Olds,
Oackland et Cadillac. GM est une entreprise lancée dans une politique
d’intégration verticale par des acquisitions trop nombreuses qui coûteront
son siège de président à Durant de 1910 à 1915. Pierre Samuel du Pont de
2Nemours devient président du conseil d’administration (chairman) en
1915, son directeur financier John J. Raskob président du comité financier
mais Durant redevient président du comité exécutif de GM en 1916, par
le biais de ses intérêts dans Chevrolet qui se trouva momentanément
2. On écrit « Pierre Samuel du Pont » mais la société du même nom s’orthographie « Du Pont » à l’époque
des faits, maintenant « DuPont » ou « Dupont » quoique le nom complet s’écrive « E. I. Du Pont de
Nemours », du patronyme de son fondateur Éleuthère Irénée. Cela dit, l’orthographe du nom de cette
efamille française était simplement Dupont au XVIII siècle jusqu’à ce que le physiocrate Pierre Samuel
Dupont, qui signait déjà « du Pont » fût anobli par Louis XVI en 1785. Vint plus tard « de Nemours »,
où Pierre Samuel fut élu député du Tiers à la Constituante. Y siégeait un Dupont de Bigorre…36 LES GRANDS AUTEURS EN CONTRÔLE DE GESTION
contrôler GM. Celle-ci deviendra en 1917 une société exploitante, General
3Motors Corporation, et ses filiales, des divisions . Pour maintenir ses
dividendes, Du Pont y accroît son investissement en 1918 et le double en 1919
sur les conseils de Raskob. Ce dernier a construit la chaîne comptable de
GM (celle des comptrollers notamment) pour y importer le « contrôle
finan4cier » centralisé pratiqué chez Du Pont et matérialisé par la toute-puissance
du Comité financier qu’il préside pour Du Pont.
La Hyatt Roller Bearings de Sloan avait été intégrée par Durant dans
United Motors, une société holding qui avait été créée pour fédérer les
productions de pièces, dont Sloan avait reçu les actions en paiement et
était le président et COO (Chief operating officer, soit directeur des
opérations). Il revend ses actions à GM fin 1918 et entre au conseil
d’administration de GM et à son comité exécutif présidé par Durant à l’époque.
Sloan va alors s’intéresser à GM dans son ensemble. La gestion négligente
et brouillonne de Durant l’inquiète, « une gestion de compères où les
divisions agissaient comme des maquignons » au sein du comité exécutif
où chacun approuvait les projets des autres pour en obtenir la réciproque
en retour. L’intégration de United Motors dans GM chagrine Sloan car il
était de règle que les matières et fournitures soient cédées d’une division
à l’autre au coût de revient alors que, comme filiale, United Motors
vendait au prix du marché, ce qui permettait de connaître sa rentabilité.
Sloan y avait d’ailleurs uniformisé les méthodes comptables. W. Durant le
nomme président d’un comité d’étude des relations entre divisions. Fin
1919, Sloan remet deux textes à Durant et aux membres du comité
exé5cutif : l’un portait sur les facturations entre divisions , le second est une
« étude d’organisation », que Durant approuve, mais classe. Courant
1920, Sloan persévère avec un texte sur les décisions d’investissement.
Devant l’inaction de Durant, Sloan le court-circuite en septembre 1920
et remet un exemplaire de l’étude d’organisation à P.S. du Pont, ingénieur
du MIT comme lui. Ils se rencontrent, du Pont découvre le manque de
« contrôles administratifs » (Chandler et Salisbury, 1971, p. 474). La
stagnation de 1920 met GM en péril, la trésorerie restée dans les divisions, les
3. On aura soin de distinguer les fonctions de président du conseil d’administration (chairman) et celles
de président de la société GMC (president). On gardera ces termes pour éviter la confusion.
4. C’est pourquoi certains voient en Du Pont le pionnier du contrôle de gestion. Mais c’est oublier que
ce seul dispositif ne fonctionna pas et que c’est Sloan qui va en faire un nouvel outil moderne de
gouvernement d’entreprise plus abouti que le système de Du Pont. Il est vrai aussi que les innovations
managériales sont souvent des processus et ont rarement un seul auteur. Le rôle de Hamilton Barksdale
chez Du Pont fut pionnier et il est probable que Sloan s’inspira de certaines de ses idées d’organisation.
5. Il proposait que les prix soient fixés sur la base des coûts majorés d’une rentabilité normale et qu’au
cas où ils seraient ainsi trop élevés la division acheteur puisse s’adresser à l’extérieur. Il modifiera son avis
plus tard.Alfred Pritchard Sloan Jr. 37
comités n’obtiennent aucun contrôle, les stocks explosent, il faut
emprunter pour faire la paie, l’endettement personnel de Durant (qui emprunte
pour racheter des actions et gage son portefeuille alors que le cours
s’effondre) menace l’entreprise. Il démissionne en novembre 1920.
P.S. du Pont et la banque Morgan le sauvent et rachètent ses titres, Pierre
le remplace comme président « en dépit du fait qu’il ne possédait pas de
connaissance intime du métier », remarque Sloan dans les deux versions
de ses Mémoires (1941, 1963), qui ne s’en attribue pas plus, mais les
urgences étaient alors ailleurs. Le 3 janvier 1921 le comité exécutif adopte
le plan d’organisation proposé par Sloan fin 1919. Le 10 mai 1923, Pierre
lui cède les responsabilités de président de GM et de président du comité
erexécutif. Le 1 janvier 1921, un nouveau vice-président chargé des
finan6ces était arrivé, venu de Du Pont, Donaldson Brown (1885-1965) . C’était
lui qui avait « inventé » le ROI comme instrument de mesure des
performances des divisions en 1914, à 29 ans (certains disent en 1912). Un
instrument si utilisé chez Du Pont que Sloan semble s’en être servi à United
Motors vers 1919. « Lui et moi partagions les mêmes points de vue sur
l’importance, dans les affaires, de systèmes de contrôle détaillés et
normalisés » (Sloan, 1963, p. 118). Il va être le bras droit financier de Sloan, dont
une version révisée du plan d’organisation sera diffusée sous la signature de
P.S. du Pont en janvier 1922. Sloan a été CEO (chief executive officer, soit
directeur général) de GM pendant 23 ans (de 1923 à 1946),
administrateur et membre de ses comités les plus importants pendant 45 ans. Il
cédera la présidence en 1937 pour devenir chairman mais rester CEO et
donc présider le comité exécutif jusqu’en 1946, à 71 ans. À cette date, il
abandonne le poste de CEO pour rester chairman. Il quittera cette
responsabilité le 2 avril 1956 pour rester administrateur, membre du comité
financier et du comité des salaires et bonus. Sloan est mort en 1966. Il
laisse alors une entreprise qui domine le monde de l’automobile, où les
parts de marché de Ford et GM étaient inversées dès 1940. Le système
Sloan-Brown, antimodèle de Ford (Kuhn, 1986), avait assuré la croissance
et maintenu l’entreprise en bénéfice malgré les très rudes fluctuations d’un
secteur en devenir (figure 1). Dans les années 1920, puis en 1963-1964,
quand le public découvrit My Years…, un best-seller immédiat, GM
atteignit des niveaux de profit jamais vus. Ses ennuis ne commencèrent que
quelques années plus tard, après la disparition d’Alfred P. Sloan. Les
pertes, oubliées depuis 1921, réapparurent en 1979.
Rappelons qu’à côté de l’automobile, qui représente 90 % de l’activité,
la GM a toujours été présente dans d’autres métiers, parfois abandonnés
6. Voir l’article le concernant.38 LES GRANDS AUTEURS EN CONTRÔLE DE GESTION
ensuite, l’industrie de guerre constituant un cas particulier : avions, radio,
verre, équipements de la maison, chimie, moteurs Diesel pour chemins de
fer. La diversification s’est faite en général par croissance interne.
Figure 1. Les ventes de GM sous Sloan.
Nombre de véhicules (milliers)
6 000
5 000
4 000
3 000
2 000
1 000
0
1919 1924 1929 1934 1939 1944 1949 1954 1959
Source : Sloan (1963).
COMMENT SLOAN INVENTA 2. LE CONTRÔLE DE GESTION MODERNE
Lorsqu’il obtient la confiance de Pierre, puis devient président de la
GM, Sloan prend la tête d’une quasi-holding inorganisée, écartelée entre
New York et Flint, mais placée sur un marché prometteur, aux
opportunités immenses. Il lui faut donc imaginer une organisation qui permettra de
croître vite, plus vite que le marché car la GM de Sloan a une vocation et
une stratégie : battre Ford par la différenciation et l’innovation. Face à la
Ford T, de « la couleur que vous voulez pourvu que ce soit noir », déclinée
de 1908 à 1928 en 15 millions d’exemplaires (jusqu’à 2 millions par an au
début des années 1920), GM proposera « une voiture pour chaque
budget et pour chaque type d’usage » : une « pyramide » de la différenciation
et des prix avec, le plus souvent, un nouveau modèle chaque année.Alfred Pritchard Sloan Jr. 39
2.1. Les implications organisationnelles
de la stratégie
Cette stratégie repose sur des facteurs clés de succès qui exigent une
organisation poussant à l’innovation, notamment dans les domaines de la
recherche technique et du marketing, une organisation qui permette de faire
émerger des managers sinon des entrepreneurs et de les retenir. Les
compétences clés ainsi capitalisées seront d’ailleurs la source d’une certaine
diversification. En même temps cette stratégie comporte des facteurs de risque :
le morcellement en baronnies, car la différenciation renforce le rôle des
divisions, la poursuite de la part de marché au détriment de la pérennité, le
7dérapage de l’innovation . La synthèse des risques et des opportunités
poursuivies conduit à affronter des contradictions et ne peut donc se faire que
par des solutions qui admettent, on va le voir, des paradoxes. D’ailleurs
la formule de Sloan pour décrire sa solution « decentralization (of
responsa8bilities) with co-ordinated control » est paradoxale comme il l’indique
luimême avec un amusement qu’il signale, en notant : « cette contradiction est
le nœud du problème » (Sloan, 1963, p. 53). « L’étude d’organisation a
donc mis GM sur la voie d’un heureux moyen terme entre les extrêmes que
sont la pure centralisation et la pure décentralisation. »
Le premier risque, le morcellement, s’était déjà réalisé à l’avènement de
Du Pont. GM était une entreprise trop décentralisée, une sorte de holding
précapétien où chaque entité est une baronnie, souvent une entreprise
rachetée dont l’ancien dirigeant est toujours à la tête. Le siège est pauvre,
il doit négocier la contribution des entités qui détiennent la trésorerie, le
comité exécutif est dominé par des managers de divisions, il n’y a pas de
pouvoir central. Les usines sont à Detroit, les bureaux à New York. La
situation est favorable à l’innovation managériale : il faut prendre le
pouvoir, donc se montrer politique, faire adhérer, bâtir mais sur le maintien
nécessaire d’une forte décentralisation. Pas question de chercher à
centraliser selon les schémas classiques, qui avaient d’ailleurs été tentés et avaient
7. En 1955, d’après Sloan, alors que GM vendait plus de 5 millions de voitures, il était possible, en
combinant toutes les options, de ne jamais en fabriquer deux identiques dans l’année : « une voiture pour
chaque budget, chaque type d’usage et chaque personne » se vantait, sans doute à tort, son successeur
(Sloan, 1963, p. 442).
8. Dans l’unique traduction française parue en 1966, cette expression a été traduite par « décentralisation
avec contrôle de coordination » qui ne semble pas appropriée, ou « décentralisation contrôlée » qui
donne l’image d’une articulation « haut-bas » classique. L’enjeu était le partage du droit de décider entre
le centre et les divisions. En théorie, la politique est centralisée et son application décentralisée, ce qui
laisse aux divisions des décisions à prendre, mais pour décliner des choix qu’elles ne peuvent remettre en
cause. Mais nous verrons qu’il faut y regarder de plus près. Nous préférons l’expression « centraliser grâce
à la décentralisation » que nous avons employée par ailleurs et qui nous semble bien rendre compte du
projet de Sloan et du paradoxe volontaire.40 LES GRANDS AUTEURS EN CONTRÔLE DE GESTION
échoué quelques années plus tôt. Imposer l’autorité hiérarchique n’est pas
facile, peut-être pas souhaitable. L’enjeu immédiat est de trouver un
équilibre entre ce qui relève du pouvoir du centre et ce qui relève du pouvoir
des entités, les divisions, mais la question est complexe et elle doit être
abordée sans esprit doctrinaire et avec pragmatisme : « l’équilibre qu’il faut
tenir entre le pouvoir du centre (corporate) et celui des divisions varie avec
l’objet de la décision à prendre, les circonstances du moment, l’expérience
passée, et les tempéraments et compétences des dirigeants impliqués »
(Sloan, 1963, p. 428). Quelle place pour la transversalité ? On verra que
les hésitations n’ont pas manqué.
Mais les principes sont fermes. Centraliser grâce à la décentralisation
passe, pour Sloan, par une spécialisation du travail de direction générale.
À elle de définir les politiques, à la périphérie de les décliner en les
appliquant. Le pouvoir des baronnies est encadré. À la direction l’intérêt
général, aux divisions son adaptation à leur contexte. Le principe fondamental
consiste à distinguer ce que Sloan appelle la politique (policy), dont la
définition peut émaner d’un groupe, et son application (administration of
policy), qui relève de la responsabilité d’un manager dans chaque cas. Dans
son mémoire d’origine (Sloan, 1919 ? dans Dale, 1965, p. 215) il oppose
le major control des actionnaires, du conseil d’administration, du comité
exécutif et du comité financier, à l’exclusion du président, à l’executive
control du président qui peut le déléguer. La responsabilité est la
contrepartie de l’autorité. Admettre l’une sans l’autre conduit à la dictature
(Drucker, 1978). C’est pour cette raison, d’ailleurs, que Sloan refusait
l’idée de la responsabilité « sociétale » de l’entreprise.
Ce schéma fait de l’évaluation de la performance des divisions la
question clé. À rebours, sa solution guidera les procédures d’allocation des
ressources. L’idée centrale est simple : la performance d’une division est sa
contribution à celle de GM, et d’abord à son profit. Il faut créer des
centres de profit et effectuer les ventes internes autrement qu’au coût de
revient. Quel indicateur de profit privilégier ? Le ROI, déjà employé chez
Du Pont, s’impose puisqu’il permet de comparer les rentabilités des fonds
9dans différentes allocations. Brown en fera la théorie .
La DG a aussi besoin des informations qui guident son propre travail :
la finance. Il faut, pour cela, un système d’information qui capte les futurs
flux financiers. D’où un reporting mensuel que Pratt, dirigeant le Groupe
des Accessoires, venu de Du Pont, président d’un comité pour la maîtrise
des stocks, sera rapidement chargé d’instaurer.
9. Macintosh et Scapens (1991) interprètent le rôle selon eux central du ROI comme facteur de
légitimation et de domination du centre à la lumière de la théorie de la structuration de Giddens. Les
recherches de Freeland doivent conduire à tempérer cette lecture, semble-t-il.Alfred Pritchard Sloan Jr. 41
Le taylorisme est, dans son principe, appliqué à la direction générale ?
Peut-être pas tout à fait, on va le voir.
Pour une direction générale forte il faut donc une dir
informée, qui ne considère que « des faits », disposant de personnel
spécialisé pour préparer les décisions (les staffs) et libérée de la coordination
hiérarchique des opérations. La forme divisionnelle dont il hérite (dite forme
M) fournit à Sloan la clé d’un mode de coordination non hiérarchique
pour la déclinaison des politiques. Thompson (1967), repris par
Williamson (1975, 1985) a montré que l’interdépendance limitée à un
partage des ressources communes est la moins coûteuse. Le mot de ressources
est à ce point magique que c’est sur lui qu’Anthony [voir l’article le
concernant] bâtira sa première définition du contrôle de gestion. Sloan propose
de structurer les divisions en 4 « groupes » (ou 4 branches comme on dirait
aujourd’hui) : « automobiles » (celles qui faisaient des voitures complètes),
« accessoires » (production de pièces dont plus de 60 % est vendu à
l’extérieur), « pièces » (celles qui vendaient au moins 60 % de leur production
aux autres divisions de GM et n’affrontaient pas aussi directement le
marché) et « divers » (tracteurs, réfrigérateurs, international, crédit à la
consommation). Du Pont décidera de ne pas créer ce dernier groupe.
Chaque groupe est supervisé par un « Group Executive » qui n’a pas de
pouvoir hiérarchique, conseille et surveille les performances des divisions.
Il est le lien entre elles et les comités exécutif et financier.
2.2. Le contrôle à distance par l’information
prévisionnelle
Le contrôle à distance, la décentralisation, le temps fort qu’est
l’allocation des ressources s’appuient sur une réduction nécessaire de l’asymétrie de
l’information entre divisions et siège, sur une uniformisation des outils de
gestion et la recherche de représentations partagées avec les managers pour
renforcer la cohérence des comportements. S’il est un cas qui illustre
parfaitement l’idée d’Anthony (et d’autres) selon laquelle la planification et le
contrôle sont indissociables, c’est bien celui de GM. On y contrôle d’abord
par l’anticipation partagée. Les divisions doivent, dès décembre 1922, à la
demande de Brown, fournir trois estimations des ventes de l’année future,
dans une hypothèse « pessimiste » qui correspond au pire, « conservatrice »
qui représente le cas le plus probable, « optimiste » qui correspond au
mieux de ce que les capacités disponibles permettent de faire. La
déconvenue de 1924, mauvaise année non anticipée par les divisions, qui restaient
dans l’euphorie de l’année écoulée, déclenchera une série de mesures
d’amélioration de cette information qui deviendra mensuelle et s’étendra au-delà42 LES GRANDS AUTEURS EN CONTRÔLE DE GESTION
des frontières juridiques de l’entreprise, chez les revendeurs. Le ROI
tempère l’optimisme des divisions en leur fournissant une représentation
financière réaliste mais simple. Sans lui, les stocks ne coûtent rien :
pourquoi s’en priver ? Ils réduisent le risque. Ils rendent la planification
paresseuse. Ce sont des choix rigoureusement inverses qui caractérisent le
contrôle de gestion vu par Sloan. Et par Pierre du Pont, dont il ne faut pas
sous-estimer le rôle. C’est le jour où il devient président qu’il demande aux
divisions chaque mois une prévision de 4 mois glissants avec besoin de
fonds de roulement en coûts variables (matières et salaires) et qu’il étend
le rôle du comité Pratt à la supervision des achats. La version « formelle »
du contrôle de gestion de GM est peut-être autant, sinon plus, imputable
à Pierre qu’à Alfred. Le rôle pionnier de Du Pont est connu en matière de
contrôle. Il semble cependant que ce qui caractérise le rôle de Pierre
Du Pont est surtout la volonté de centraliser la mainmise de l’actionnaire
face au désordre créé par Durant, ce qui ne rend pas compte de la réalité
du dispositif GM.
Mais l’information prévisionnelle a ses limites. La stratégie de Sloan le
place devant le paradoxe qu’il constate avec ironie, comme on l’a vu. D’un
côté, il faut « contrôler » les managers, les pousser à appliquer des
politiques. D’un autre côté, il faut leur laisser le goût de l’initiative, de
l’innovation, donc la possibilité de sortir de la routine quand cette déviance est
bonne pour l’entreprise. Quels outils permettent ce tour de force?
Comment surmonter une contradiction de cette ampleur ? Le reporting
calibré, normalisé, laisse-t-il une place aux signaux faibles, aux tentations,
aux hésitations ? Le contrôle à distance de l’imprévu est-il raisonnable ?
Comment ignorer le fait que de microdécisions se prennent dans toute
grande organisation et que, si aucun dispositif de management ne les
encadre, elles deviennent des risques au lieu d’être la source d’une
capitalisation des compétences ?
2.3. L’ambiguïté des comités :
légitimité et transversalité
« On m’a reproché d’être un homme de comités », note Sloan. Difficile
de le nier. Il ne les a pas tous inventés, le comité exécutif et le comité
financier du conseil d’administration venaient de l’organisation de Du Pont
(Chandler et Salisbury, 1971 p. 438), mais il en a fait une institution à
échelons multiples et changeants au cours du temps dans lesquels le
président et le chairman, donc Sloan, sont omniprésents.
Des « comités de gouvernement » coiffent des comités transverses
spécialisés. Du conseil d’administration émanent 4 comités : exécutif,Alfred Pritchard Sloan Jr. 43
financier, salaires et bonus, audit. Le comité financier est le représentant
le plus net des actionnaires : il est composé d’administrateurs
n’appartenant pas au management de GM. Tout choix important passe par son
10approbation (budgets et investissements). Lui est rattaché l’ensemble des
services comptables et financiers de GM. Le comité exécutif (ou de
direction) est composé d’administrateurs managers de GM mais en poste hors
11des divisions, dans des services de direction générale ; il a autorité sur
toutes les politiques touchant les opérations que des comités spécialisés lui
soumettent mais doit recevoir l’accord du comité financier en dernier
ressort. Au début il coiffe le comité opérationnel qui émane des divisions.
Le comité opérationnel sera par moments le fédérateur des comités
transverses interdivisions spécialisés. Dans ces comités spécialisés par
fonction ou par métier et par zone géographique, « forums de discussion »
plutôt qu’instances de direction, siègent des représentants des divisions,
parmi des dirigeants.
Subsidiarité et gouvernance sont ainsi graduellement articulées : les
« barons » potentiels du comité opérationnel s’effacent devant les
dirigeants du niveau « corporate » du comité exécutif lesquels cèdent le pas aux
actionnaires externes du comité financier. On voit la stupidité d’une
définition restrictive qui opposerait gouvernance et gouvernement
d’entreprise.
Sloan insiste à plusieurs reprises sur le fait que, selon lui, le clivage
pertinent n’est pas entre « staff » et « line » mais entre « le centre » chargé des
politiques et « les opérateurs » des divisions chargés de la mise en œuvre
(l’administration) des politiques. Les hommes des divisions, enclins à
défendre le point de vue local, ne doivent pas définir les politiques
globales. Cette vision est approuvée par les Du Pont, qui se méfieront
toujours des managers de division, qu’ils excluent du comité exécutif qu’ils
dominaient en 1921 pour le réduire à 4 personnes (Sloan leur laisse le
« comité opérationnel »). Cette vision est conforme à ce que la théorie des
coûts de transaction recommande. Elle a été saluée par Chandler (1962,
1971). À un moment, de 1937 à 1946, les comités se réduisent à deux qui
marquent cette dichotomie: le policy committee et l’administration
committee, fédérant des « policy groups », les uns et les autres excluant les
managers des divisions.
Voilà l’histoire officielle contée par Sloan. Elle reflète peut-être son
opinion de 1957, quand il présida un comité chargé de revoir les structures et
10. On relèvera que le mot « budget » n’apparaît pas dans My years… Les budgets existaient chez Du
Pont mais évidemment pas chez GM avec Durant.
11. Sur ce point important, Chandler et Salisbury (1971, p. 438) indiquent que P.S. du Pont souhaitait
que le comité exécutif réunisse les managers des principales divisions. Ce serait Lammot du Pont, qui lui
succéda en 1928, qui aurait « radicalisé » la doctrine ?44 LES GRANDS AUTEURS EN CONTRÔLE DE GESTION
préconisa cette division du travail qui finit en conflit et, selon certains,
conduisit au déclin. Toutefois, on constate que dès la fin de 1921 Sloan
avait évolué pour proposer la présence de managers de division dans le
comité exécutif (Chandler et Salsbury, p. 526), ce que du Pont, furieux
devant le comportement des barons, semble voir exclu et éliminé de
la rédaction de la note d’organisation de janvier 1922. Des recherches
récentes (Freeland, 1996) ont montré que Sloan s’est régulièrement
affranchi de ces principes de division du travail, fondamentalement fondés sur la
méfiance, laquelle est contradictoire avec le fonctionnement nécessaire
d’une entreprise et l’identification des microdécisions innovatrices. La
coupure entre politique et administration a toutes les chances de renforcer
l’asymétrie d’information au détriment de la direction générale,
condamnée dès lors à définir des politiques moins pertinentes, surtout dans une
entreprise qui a connu un gouvernement à la Durant. Il faut bien gérer le
risque de baronnies et la centralisation de la politique, façon d’affirmer la
suprématie du centre dans un premier temps, est génératrice d’un autre
risque à terme, celui de la perte de pertinence de la stratégie donc de la
légitimité du centre. Les extraits du Rapport d’organisation cités par Freeland
(2001) montrent un Sloan très décentralisateur, cherchant à
s’associer les managers des divisions, ne confiant au comité exécutif que les
décisions affectant plusieurs divisions et prévoyant la représentation de
toutes les divisions dans ce comité.
Entre les lignes de ses Mémoires, Sloan glisse d’ailleurs un autre
discours que celui que l’on a communément voulu lire : il souligne
l’importance de convaincre du bien-fondé d’une décision (il parle de « vendre »
les décisions), la persuasion devant être pour lui une démarche générale.
Vendre la décision quand elle est prise, ou la vendre en la prenant
collégialement, du moins en apparence ? La seconde solution a l’avantage de
remplir incidemment un objectif important : identifier les futurs managers
et dirigeants. « L’administration du plan implique l’équation humaine.
12Cela signifie des hommes – et des hommes « qui en veulent » –
d’expérience et de grande habileté. Il y en avait beaucoup parmi nous.
Manifestement, dans toute organisation, les hommes doivent monter du
bas vers le haut. Cela développe la loyauté, l’ambition et le talent, parce
qu’il existe une chance de promotion. N’injectez jamais au sommet un
homme de l’extérieur s’il existe une autre solution. Devoir en venir là dans
une grande organisation doit provoquer, je pense, une réflexion critique
sur son management » (Sloan, 1941, p. 137).
12. Sloan écrit : « aggressive men ».Alfred Pritchard Sloan Jr. 45
Comment, face à cette dynamique recherchée, d’un centre faisant face
à une assemblée d’entrepreneurs, s’en tenir au schéma simpliste d’une
direction qui décide et d’un management qui applique ? Sur ce point,
Sloan et les du Pont, actionnaires principaux, n’avaient pas les mêmes
vues. Sloan fait mine d’adhérer à la position de l’actionnaire, mais il se
contredit parfois, comme dans l’introduction de My Years… : « La
doctrine de GM est que les politiques peuvent émerger de n’importe quelle
partie de l’organisation, mais qu’elles doivent être étudiées et validées par
des comités avant d’être mises en pratique par des individus » (p. xviii).
C’est là sa vraie doctrine, ce n’est pas celle de la séparation des
fonctions, mais celle de la complémentarité et des contrepoids. Vendre les
décisions vaut aussi pour les managers de divisions. Au détour d’une phrase de
conclusion, on apprend que les managers des divisions ont la charge de
presque toutes les décisions portant sur le fonctionnement de la division,
sous réserve de satisfaire trois contraintes : rester cohérents avec la
politique générale, rendre compte des résultats, « vendre » à la direction
générale tout changement de politique et être ouverts à ses suggestions (Sloan,
p. 433). La DG elle-même doit vendre ses idées, comme on l’a vu, c’est
un des rôles des comités, ce qui justifie Freeland (1996, 2001) : ils sont là
pour convaincre. Celui qui veut changer une politique doit la vendre à
ceux qu’elle touche. Il y a là une philosophie du gouvernement:
« L’approche qui consiste à vendre une décision plutôt qu’à l’imposer
apporte une importante assurance contre les décisions mal fondées, elle
complète et renforce les garde-fous qui résultent normalement de la
responsabilité des dirigeants à l’égard des actionnaires. Elle garantit que
chaque décision est prise après considération complète des conséquences
qu’elle a sur toutes les parties concernées » (Sloan, ibid., p. 433). Sloan
souligne que GM n’est pas l’organisation idéale pour les génies intuitifs
qui ont besoin d’un environnement à leur dévotion, pour mentionner
pourtant que Kettering fut une brillante exception (qui coûta cher à la
GM au début de leur aventure commune, dans l’affaire du lancement raté
du moteur refroidi à l’air).
Pierre du Pont chasse les directeurs de division du comité exécutif en
1921, mais il fait ainsi une double erreur. D’une part, il se met à
intervenir dans la gestion des divisions (il veut imposer le moteur à
refroidissement par air développé par Kettering) et cela tourne à la catastrophe. De
ce fait, Sloan a gagné (provisoirement) une manche contre le centralisme
autoritaire, qui était alors la principale menace. D’autre part, ce comité
réduit à quatre personnes décrète des politiques irréalistes. Sloan remet
alors en cause ses principes affichés, les modalités mécanistes de division
du travail de management sont abandonnées : « les politiques doivent
venir de ceux qui sont au contact quotidien des problèmes. […] Elles 46 LES GRANDS AUTEURS EN CONTRÔLE DE GESTION
doivent être appliquées par ceux qui les ont faites » (Sloan cité par
Freeland, 1996, p. 494). Il songe à fusionner les comités exécutif et
opérationnel, instance des directeurs de divisions, renonce devant le veto des
Du Pont, qui veulent à leur tour fusionner les comités mais après avoir
restructuré le comité opérationnel pour n’y laisser que des managers
du centre. Sloan reste le lien informel entre ces structures et les archives
montrent que le comité opérationnel s’est saisi de questions de politique.
Le comité exécutif, à partir de 1923, comprendra de temps à autre
des managers de divisions. « C’est l’exception, pas la règle » écrit Sloan
(1963, p. 113), curieusement toujours soucieux d’afficher la position de
l’actionnaire. En 1932 les hommes des divisions reviennent dans le comité
opérationnel. Il faut en effet renforcer le consensus. Avec la crise (de 1929
à 1932 le marché nord-américain passe de 5,6 millions de véhicules à 1,4),
l’industrie se concentre. La baisse du pouvoir d’achat rend
momentanément caduque la stratégie de différenciation par l’innovation, les voitures
à faible prix représentant 73 % du marché, segment dans lequel GM
n’avait qu’une de ses 5 marques. GM réduit le nombre de ses divisions
automobiles à 3, abaisse ses coûts en simplifiant les solutions communes.
Tout change en 1934, le comité opérationnel est dissous, les managers de
divisions quittent le comité exécutif. C’est qu’un changement stratégique
majeur intervient : les divisions sont mises en concurrence sur le même
segment de l’entrée de gamme et priées de mutualiser leurs moyens (on
fonctionne à 30 % et GM reste bénéficiaire). Le centre s’immisce dans les
opérations pour réduire les coûts, mais on voit que ce changement
stratégique ne rendait pas nécessaire le consensus avec les divisions et qu’il leur
retirait leurs expertises. Le besoin accru de coordination renforçait la
centralisation. En 1937 le Policy Committee regroupe le comité exécutif et le
comité financier, le comité opérationnel disparaît au profit d’un
Administrative Committee, auxquels sont rattachés des Policy Groups
spécialisés qui préparent les plans. Mais il semble que les liens informels aient
13subsisté avec les divisions . Les choses changeront encore avec la guerre
qui lancera GM dans de nouveaux domaines. Les divisions prendront le
pouvoir sous la houlette de Sloan puis le perdront à partir de 1957 avec la
montée des financiers.
13. Le terme « administration » est en général pris dans un autre sens en anglais, celui de direction (voir
l’annexe dans Anthony, 1965). La fonction administrative de Fayol est une partie du « gouvernement »
de l’entreprise. Administration industrielle et générale de Fayol fut traduite par « General and Industrial
Administration » dans la première édition en anglais en 1929, puis par «Gener
Management » en 1949 avec l’accord de Urwick. À l’inverse le « Scientific Management » de Taylor fut
traduit par « organisation scientifique du travail ».Alfred Pritchard Sloan Jr. 47
3. LE GRAND SECRET
Quel est l’apport de Sloan ? Il n’a pas inventé le ROI, ni les divisions,
14ni le poste de contrôleur de gestion . Il a tracé le modèle du contrôle de
gestion des grandes entreprises, outil de gouvernement que certains ont
pourtant trop tôt simplifié, en le limitant à la recette de l’organisation en
centres de profit, de la décentralisation et des contrôles financiers. C’est
oublier le reste du dispositif et c’est, on s’en est vite rendu compte, générer
15des effets pervers (Wolff, 1964) . La notion de manager professionnel, que
Sloan a contribué à créer, comporte aussi cette idée qu’au-delà de
la connaissance des marchés et des produits, le management au plus haut
niveau repose sur une sorte de compétence spécifique qui diffère des
compétences fonctionnelles. Certains ont caricaturé l’idée, en ramenant à
la maîtrise, certes difficile à acquérir, de la finance ces mystérieuses
compétences managériales générales. D’autres, comme Freeland, ont privilégié la
recherche du consensus, montrant qu’elle est critique et que le cadre
conceptuel d’un Williamson l’oublie, mais aussi que Sloan minimise
volontairement ce souci, au risque de passer pour un pur technocrate, parce que
c’était un point de discorde avec l’actionnaire.
On osera suggérer que le grand secret de Sloan est encore plus caché.
Au-delà du consensus, dont il ne faut pas surestimer l’enjeu, c’est du
dosage du contrôle qu’il s’agit. Il est vrai qu’une structure divisionnelle
peut inciter à l’éclatement, mais celui-ci n’est pas fatal. Le défi complexe
est, en fait, à la fois d’orchestrer l’émergence des stratégies et d’engendrer
le consensus des middle managers, de doser la centralisation de l’informel
et du non-modélisé et la décentralisation de ce qui est mieux modélisable,
en laissant les créativités s’exprimer, les compétences se consolider,
s’appliquer en innovant pour durer. De prôner la conformité aux politiques tout
en sachant encourager des déviances créatives. Cela n’a rien à voir avec la
finance ni avec le ROI.
La vraie vertu de Sloan est d’avoir su organiser des processus de
décision utilisant ces dispositifs de manière souple, ce qui a permis de faire
émerger les meilleurs managers et de les encourager. « L’important n’est
pas où les décisions sont prises, mais comment elles le sont » (Wolff,
1964). Sloan définit son objectif de rationalité procédurale : « providing
the right framework for decisions » (p. 435) et il estime que le fait d’avoir
14. Un comptroller (Chandler et Salisbury, 1971, p. 444) existait sous Durant. Sloan installera un
controller.
15. Voir les travaux de Dearden dans cet ouvrage. Des critiques plus anciennes existent.48 LES GRANDS AUTEURS EN CONTRÔLE DE GESTION
duré montre que la décision collective a été meilleure que la décision
individuelle. « Une organisation ne prend pas de décisions, sa fonction est de
fournir un cadre, fondé sur des critères clairs, grâce auxquels les décisions
peuvent être élaborées, préparées de manière méthodique. Ce sont les
individus qui prennent les décisions et qui en assument la responsabilité »
(p. 443). Les politiques peuvent émerger de n’importe quelle partie de
l’organisation, mais elles doivent être validées par des groupes avant d’être
mises en pratique par des individus (p. 18). Nous y voici. La virtuosité de
Sloan, qui a dû pour autant convaincre ses actionnaires, est d’avoir mis le
contrôle de gestion d’aujourd’hui en ligne avec un gouvernement
d’entreprise évolutif, émanation des multiples figures du contrôle qui résultaient
des combinaisons nombreuses et des cumuls possibles des rôles à
distribuer : chairman du board, président de GM, donc en principe détenteur
de l’autorité sur les vice-présidents chargés des staffs, notamment du staff
financier, président du comité financier, dont le rattachement au board, au
chairman ou au president change tout, VP Finance (en charge du staff
financier donc dépendant du CEO) rattaché au président ou au board,
président du comité exécutif, rattaché au board en principe, CEO
(détenteur de l’autorité dite line), sans compter l’enjeu que constituait le fait
d’être ou non administrateur, et celui, pour un comité, d’être rattaché au
board ou au siège. Pour ne pas parler des liens entre « Detroit » (les
divisions) et « New York » (le repère des financiers).
Les chercheurs en management noteront que le grand secret de Sloan
est une mauvaise nouvelle pour Williamson, dont la théorie repose en
partie sur une caricature du sloanisme ; le fonctionnement réel de GM reste
l’enjeu d’une lutte entre deux cadres conceptuels, celui des économistes du
courant néo-institutionnel dans la ligne de Williamson, celui des
sociologues des réseaux sociaux affiliés aux travaux de Granovetter (Freeland,
1996, 2001). Mais celui-ci même permet-il de comprendre pourquoi GM
a fatalement décliné ? Sloan était lui-même le lien du réseau et n’a pas pu
trouver d’héritier. Ne luttait-il pas depuis le début contre une dynamique
qu’il avait lui-même créée ? Certaines recherches (voir l’article sur Goold
et Campbell) montrent que le processus de choix stratégique partagé peut
conduire à renforcer le rôle des indicateurs financiers, ce qui expliquerait
pourquoi Sloan s’est laissé emporter à surveiller le ROI mensuel, et à
installer ainsi l’ambiance organisationnelle qui ferait des financiers ses
héritiers. L’équipe des professionnels de l’automobile a mis en selle des
comptables et des financiers, dans une longue lignée qui commença avec
Donner, l’élève de Sloan et Brown, chairman dans les années 1960. Danny
Miller en fait un cas d’école dans son « paradoxe d’Icare » (Miller, 1990),
les « vendeurs » de l’équipe de Sloan laissant la place aux « drifters »,
gestionnaires de la dérive qui rompent l’équilibre subtil reposant sur Alfred Pritchard Sloan Jr. 49
les compétences des dirigeants (Bouquin, 2004, p. 465). La
différenciation des produits devient prolifération à coûts élevés, tandis que
l’innovation cède la place au marketing : les 5 lignes de produits de Sloan sont
ainsi 35 en 1983 mais les modèles compacts y sont absents. La
centralisation des politiques devient bureaucratie et perte de sens, un contrôle sans
stratégie au sein duquel les spécialités professionnelles s’affrontent dans
des comités proliférants.
GM, tant étudié, reste un mystère, la « microhistoire » manque, celle
qui décrirait la vraie vie quotidienne, les vraies étapes des décisions
concrètes. Cette histoire-là est-elle possible ? Comment Sloan dirigeait-il
United Motors ? Pourquoi a-t-il écarté Brown de la présidence ?
Quelle est la portée du modèle Sloan ? Inspiré, selon son auteur, du
fédéralisme des États-Unis, jusqu’à quels niveaux hiérarchiques est-il
utilisable dans l’entreprise ? Y a-t-il invariance d’échelle pour un modèle de
gouvernement ? La décentralisation chez GM visait la relation entre le
centre et les divisions, pas forcément l’organisation interne des divisions,
dont la décentralisation laissait le choix aux managers locaux, qui,
souvent, centralisaient – au détriment de leur carrière, semble-t-il. Drucker,
qui rapporte une anecdote édifiante (1946, 1978, p. 266) à propos du
directeur de Chevrolet qu’il rencontrait en 1943, explique que, pour
celuici, le modèle de Sloan était limité aux situations dans lesquelles
l’organisation en centres de profit est possible, donc aux niveaux des business units,
et qu’en dessous « de nouveaux concepts doivent être trouvés ». Les
travaux de Goold et Campbell tendent à montrer que, même au niveau
central, le modèle fédéraliste de Sloan n’est pas la seule solution. Par quoi le
remplacer quand le cloisonnement en centres de profit n’est plus possible ?
Par la transversalité, appuyée sur des comités à la Sloan, suggère le modèle
de Chevrolet de l’époque. Le dosage entre formel et informel, déjà point
clé du gouvernement selon Sloan, appelle sans doute un curseur encore
plus orienté vers l’informel, le contrôle invisible, quand le modèle du
centre de profit ne s’applique plus.
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Review, vol. 67, n° 2, March-April 1989, p. 41.III
Donaldson Brown :
R = T × P
Henri Bouquin54 LES GRANDS AUTEURS EN CONTRÔLE DE GESTION
Donaldson Brown est connu pour être le père de la « pyramide Du
Pont de Nemours », représentation financière de l’entreprise qui décline le
ROI (Return on Investment) en ratios élémentaires. Il a été, aux côtés
d’Alfred P. Sloan, le concepteur et l’animateur du contrôle de gestion
pionnier de General Motors. Il n’est pas simple de savoir qui, de l’un ou
de l’autre, fut l’initiateur de tel ou tel élément d’un dispositif complexe de
management, tant leur collaboration fut quotidienne et étroite. « L’étude
d’organisation » de Sloan traçait un cadre que Brown a perfectionné et
rendu opératoire. Ce dernier a, lui aussi, exposé sa vision des choses dans
un texte célèbre de 1924 : « Pricing policy in Relation to Financial Control »,
malheureusement difficile à trouver quoique paraphrasé dans le cas General
Motors de la Harvard Business School qui reprend un article de 1927 par
son adjoint Bradley. Le texte d’origine est réédité dans les mémoires de
Brown – d’ailleurs encore plus rares ! Sloan et Brown partagent le paradoxe
d’être de grands auteurs dont les textes fondateurs sont confidentiels.
1. ÉLÉMENTS DE BIOGRAPHIE
erBrown était né à Baltimore le 1 février 1885, onzième enfant d’une
famille aisée et il avait passé son enfance dans le « Vieux Sud ». Lancé dans
des études qui devaient faire de lui un ingénieur électricien, il fréquenta le
Virginia Polytechnic Institute à 13 ans d’où il sortit titulaire d’un
bachelor en électricité en 1902 puis Cornell mais il dut chercher du travail à
17 ans à cause de la faillite de son père. Entré dans une filiale de General
Electric, il en est directeur des ventes pour deux États à 19 ans. Il rejoint
en 1909 l’équipe de vente de Du Pont dont il épousera plus tard la fille du
directeur général Barksdale, son cousin, lui aussi un innovateur en
organisation. En 1914, Coleman du Pont, le président, recherche un moyen de
1. Brown propose sa formule decomparer les performances de ses divisions
ROI. Il est affecté à l’état-major de Du Pont et il devient l’adjoint du
treasurer (directeur financier), J.J. Raskob, auquel il succède en 1918. Il est
2aussi membre du conseil d’administration et du comité exécutif en 1920 .
À la demande de Raskob, qui préside alors le comité financier de General
1. La date de 1914 figure dans les mémoires de Brown, tandis que Chandler et Salsbury (1971, p. 497)
situent en 1912 et Johnson (1978) en 1915 les travaux de Brown sur le ROI.
2. Le système de gouvernement mis au point par Du Pont reposait sur un comité exécutif en charge de
la stratégie et sur un comité financier, qui passait les projets au crible. Ce principe qui permettait à
l’actionnaire de diriger sera transposé chez GM, où il restera la base du gouvernement malgré des
épisodes d’ajustement inspirés par Sloan.Donaldson Brown 55
Motors, il est envoyé par Du Pont chez GM en 1921. Il en sera
immédiatement le vice-président finance, interlocuteur privilégié de l’actionnaire
pour des années. Sloan le nomme membre du comité exécutif en 1924, il
est administrateur et président du comité financier en 1928, succédant à
Raskob, tout en continuant à siéger au comité financier de Du Pont et à son
conseil d’administration. À la demande de Pierre S. du Pont, il développe
le Managers Securities Company qui réunissait les actions détenues par le
management de GM. En 1937, Sloan en fait le vice-chairman en charge
du comité financier. Après avoir failli devenir chairman, il quitte ses
fonctions en 1946, reste administrateur jusque 1959 et décède le 2 octobre
1965 à 80 ans.
Brown a publié ses souvenirs en 1956 dans une édition réservée à sa
famille et à ses amis, qui sera réimprimée en 1977. L’ouvrage est plus un
traité de management qu’une véritable autobiographie. Il contient en
annexe des textes maintenant célèbres écrits par Brown dans les années
1920, mais aussi un document intitulé « Lettre d’un père à ses fils », rédigé
en 1833 par son grand-père, révélateur des valeurs de responsabilité
individuelle, d’effort, d’honneur et d’éthique auxquelles Brown croyait. «La
conscience de votre droiture est de bien plus grande importance pour vous que
l’approbation des autres » y écrivait son grand-père.
2. LE BRAS DROIT DE SLOAN
« Mr. Brown, écrit Sloan, est arrivé chez GM avec le mètre étalon de
la performance », le ROI, dont Sloan vante la vertu éducative. « Le test
général d’efficience du management dans tout business » écrit Brown
3(1927). Bien que Brown fût au départ l’homme de Du Pont , lui et Sloan
s’entendent car les deux hommes partagent la même philosophie : la
responsabilité individuelle est la clé de la performance. Les dirigeants doivent
dire ce qu’il faut faire, pourquoi le faire (les politiques), et les divisions
traitent alors du « comment » (l’administration). On sait maintenant que
cette vision n’avait rien de schématique car elle laissait place à la
concertation. Il faut sans doute croire Brown quand il écrit à Sloan en 1953 (cité
par Dale dans sa préface à Reminiscences) : « Il n’est pas facile, pour un
dirigeant de haut rang, conscient des responsabilités qui pèsent sur lui, de se
retenir de dicter ses vues à ses subordonnés, dès lors qu’il est convaincu de
ce qu’il faudrait faire dans une situation donnée. Il lui est difficile
3. Il restera l’interlocuteur naturel de Walter Carpenter (1888-1976), administrateur de GM et
viceprésident finance de Du Pont après Raskob, puis président (1940) et chairman de E.I. du Pont de
Nemours de 1948 à 1962.56 LES GRANDS AUTEURS EN CONTRÔLE DE GESTION
d’attendre placidement devant une décision reportée. Mais l’expérience de
GM, au long des années, a démontré sans équivoque qu’il est préférable
de différer une décision tant que les hommes chargés de l’appliquer ne
sont pas convaincus de son bien-fondé. Nos comités ont souvent été des
forums fonctionnant ainsi. » Dès 1924 le principe de souplesse pour
lequel Sloan affrontera parfois l’actionnaire apparaît nettement dans un
texte de Brown (1924, in 1977, p. 130) : « Des politiques saines doivent
être fondées sur la connaissance de la nature et des caractéristiques du
métier (business) concerné, et le point de vue de l’executive qui est en
contact quotidien avec les nécessités et les difficultés des opérations est
essentiel. L’intimité avec les problèmes opérationnels quotidiens conduit à
des décisions de politique intelligentes, et c’est pourquoi les organisations
adoptent souvent un management par comité, dans lesquels les décisions
politiques sont traitées par le conseil d’administration ou par un comité
représentatif des dirigeants des départements. »
Pourtant, et ce n’est pas contradictoire, comme l’actionnaire, Brown
pense que la politique est du ressort de groupes formés de personnes
étrangères aux intérêts spécifiques des divisions. Dans les années 1930, devant
la montée des pressions syndicales qui le conduisait à craindre que les
affaires courantes ne distraient les responsables de la stratégie, Brown
recommandera la création d’un « policy group » dépourvu d’autorité pour
formuler la politique générale, mais chargé d’aiguillonner les dirigeants en
leur posant les bonnes questions. De même recommandera-t-il dès 1928,
le recours à des experts chargés de pousser les managers d’exploitation vers
de nouvelles méthodes. En 1943, c’est lui qui commandera à P. Drucker
une analyse critique du système de management de GM qui deviendra
« Concept of the Corporation » et sera accueilli froidement par Sloan.
Sloan s’est réclamé de la constitution des États-Unis comme
l’inspiratrice de son système. On retrouve l’idée chez Brown, avec la référence aux
idéaux américains qu’elle appelle : « L’autorité, aux États-Unis, est cet
ensemble de lois, établies selon des processus constitutionnels, qui établit
un idéal et qui impose à tout agent public et à tout citoyen certaines façons
de procéder qui sont supposées être d’intérêt public. Il est évident que la
liberté d’action dans la sphère politique doit être définie dans le cadre de la
loi. De même, dans le domaine du management industriel, la liberté
d’action doit-elle être définie dans le cadre de la politique générale […] qui
assure un équilibre entre les intérêts de l’investisseur, de l’employé et du
consommateur. Une telle politique, une fois fixée, doit exercer un contrôle
sur les actions de la totalité du personnel; tout le monde depuis le
président doit s’y conformer » (Brown, 1977, p. 64). La politique est affaire
de comité, la décision « administrative » (opérationnelle) est affaire de
responsabilité individuelle.Donaldson Brown 57
Chaque unité doit être gérée comme une entreprise autonome. La ligne
hiérarchique tient son autorité du président mais un responsable
hiérarchique ne sera respecté qu’en raison « du degré de confiance dans la justesse
du jugement et de la compréhension de l’autorité » (Brown cité par Dale
et al., p. 121). La délégation d’autorité ne dégage pas de la responsabilité.
Les fonctionnels (staff) n’ont pas d’autorité hiérarchique, ils peuvent
néanmoins, individuellement, « vendre » leurs idées.
Un tel système suppose d’évaluer la performance de chacun. Pour
Brown, mathématicien de goût et de formation, le but est de mesurer, pas
d’évaluer subjectivement. Il partage avec Sloan le goût des faits, même si
4ce dernier sait qu’il faut aller au-delà et les interpréter . La légende
rapporte que, quand il débutait chez Du Pont et examinait les rapports des
divisions, il pointa un chiffre et dit : « celui-ci est sûrement faux ». Il
fallut six semaines aux comptables pour trouver pourquoi.
3. LA MODÉLISATION FINANCIÈRE
Ce qui a rendu Brown célèbre, c’est la formule (titre du chapitre 1 de
« Reminiscences… »):
R = T × P
5où R représente le ROI , « une mesure finale et fondamentale de l’efficience
industrielle », T étant le taux de rotation du capital investi et P le taux de
profit sur ventes. Une « salle des cartes » fut installée pour afficher les
performances des différents domaines d’activité de Du Pont, mais les scores
étaient largement diffusés aux entités opérationnelles. Chez GM, où les
capitaux disponibles abondaient, la rigueur du ROI était la garantie
indispensable à un bon gouvernement. Le ROI est aussi la variable clé d’une
modélisation financière qui intègre la finance et le gouvernement
d’entreprise. Cette modélisation a d’ailleurs été reprise par le Boston Consulting
Group dans son célèbre modèle (connu par sa « matrice BCG ») des
années 1970 – et par bien d’autres. Le modèle du BCG montre le lien
entre la croissance possible, génératrice de besoins de capitaux, et la
rentabilité, génératrice directe et indirecte (ici on s’en tient à l’aspect direct) de
financement. On y appelle :
c le taux de croissance des actifs de l’entreprise,
B son bénéfice distribuable,
4. Voir l’article consacré à Sloan et son attitude quant à l’octroi des stock-options.
5. Brown le nomme en fait return on capital invested ou return on capital employed ou economic return.
Mais « R = T × P % Return on Investment » apparaît sur la « pyramide du ROI » présentée p. 309. Il ne
donne aucune précision quant à sa mesure. Sloan utilise l’appellation de Return on Investment.58 LES GRANDS AUTEURS EN CONTRÔLE DE GESTION
i le coût de ses dettes,
D les dettes,
FP les fonds propres,
R le taux de rétention des bénéfices distribuables,
n le nombre d’actions nouvelles émises pour augmenter le capital,
Ne d’actions existantes avant augmentation du capital,
VB la valeur boursière de l’entreprise.
On écrit que le taux de croissance des capitaux propres est la somme
du pourcentage supplémentaire de ressources propres obtenues par
rétention des bénéfices et du pourcentage supplémentaire de fonds propres
représenté par l’augmentation du capital :
c = B.R + (n/N).VB
FP + D
sachant que, si on calcule le ROI comme :
ROI = B + ID
FP + D
on obtient (équation dite de l’effet de levier) :
= B ROI + (ROI – i) D
FP FP
on déduit :
c = [ROI + (ROI – i).D ].R + (n/N).VB
FP FP
Il est ainsi possible, par exemple, de calculer le ROI nécessaire pour
financer une croissance qui oblige à accroître les actifs au taux c alors que
l’on souhaite maintenir l’endettement à un plafond relatif donné et
compléter les besoins par un appel limité aux actionnaires. Ce modèle
n’est qu’une première esquisse car il ne contient aucune hypothèse sur le
comportement de l’actionnaire. Mais on voit qu’il décrit une structure de
gouvernement d’entreprise dans laquelle la politique financière des
dirigeants et actionnaires rencontre les demandes d’investissement des
managers, pour lesquelles le ROI est un indicateur d’acceptabilité majeur (qui
ne doit pas pour autant devenir exclusif). Derrière un tel modèle se
profile donc une conception claire du gouvernement d’entreprise.Donaldson Brown 59
À l’époque de Sloan et Brown, la politique consista à viser un ROI
suf6fisamment haut (peut-être 20 %) pour dégager des résultats permettant
de substantiels dividendes et un taux de rétention élevé. L’endettement et
l’appel aux marchés financiers ne devaient ainsi jouer qu’un rôle marginal
(point à noter dans une entreprise où l’on gardait les yeux fixés sur un
indicateur de création de valeur actionnariale, le ROI). Sloan résume les faits :
er« Entre le 1 août 1917, jour où la vieille General Motors Company devint
la General Motors Corporation, et le 31 décembre 1962, le nombre des
employés est passé de 25 000 à 600 000 et le nombre des actionnaires de
moins de 3 000 à plus d’un million, les ventes au Canada et aux États-Unis
de 205 000 véhicules en 1918 à 4 491 000 en 1962. (…) Le chiffre
d’affaires est passé de 270 millions $ en 1918 à 14,6 milliards $ en 1962
et le total des actifs de 134 millions $ à 9,2 milliards $. (…) Le capital est
passé de 100 millions $ à 6,9 milliards $ aujourd’hui. L’accroissement du
capital provient pour 5,4 milliards $ de bénéfices réinvestis, tandis que
nous avons distribué des dividendes pour 10,8 milliards $, soit les deux
tiers des bénéfices » (Sloan, 1963, p. 213 à 216).
La figure 1 montre les ROI calculés par Freeland (2001) selon, dit-il,
la méthode de Brown. Le ROI (Return on invested capital ou ROIC) est le
produit du ratio de marge :
Résultat avant impôt/Ventes nettes
et du turnover net, fortement corrélé au ROIC :
Ventes nettes/Actif total après amortissements moins dettes d’exploitation
Freeland note qu’après 1970, les résultats se dégradant, les
changements de méthodes comptables deviennent fréquents. La figure 2 donne
le ROI net d’impôt et la figure 3 les valeurs lissées en moyennes mobiles
sur 5 ans centrées. On voit que le taux de 20 % y est durablement obtenu
avant impôts.
La mesure du ROI a connu des variantes puisque Johnson (1978)
s’interroge sur son calcul réel par GM. Dans l’exemple de calcul de prix de
vente qui va être présenté ci-dessous, Brown calcule le ROI sur les actifs
avant déduction du crédit fournisseurs, ce qui donnerait des résultats
6. Ce taux, sur lequel on reviendra, semble avoir résulté plus d’une démarche d’autofinancement que
d’une démarche de création de valeur actionnariale ; rien ne permet d’identifier comment GM aurait pu,
en pionnier, calculer le coût de ses capitaux propres. Freeland (2001) considère que le véritable objectif
de General Motors fut un ROI sur capitaux nets de 30 %, ratio qui est calculé en prenant en compte les
valeurs d’actifs après amortissement et en déduisant les dettes d’exploitation des actifs totaux. C’est
aujourd’hui, semble-t-il, la version la plus courante du ROI. Johnson (1978) considère que l’objectif de
20 % était valable après impôts pour l’ensemble de la société et que, les frais des services centraux n’étant
pas imputés aux divisions, les objectifs de ROI de celles-ci étaient bien au-dessus de ce chiffre. GM est
toujours restée discrète sur ce point, comme sur celui de savoir si les objectifs de ROI étaient modulés
entre divisions. Pour une discussion de la mesure du ROI, voir Solomons (1965), chap. V. Du Pont y est
cité pour son choix en faveur de valeurs brutes d’amortissements.60 LES GRANDS AUTEURS EN CONTRÔLE DE GESTION
moins élevés que ceux de Freeland mais tient compte de l’amortissement
parmi les charges de production, il est donc implicitement déduit du
résul7tat . Sur l’inclusion ou non de celui-ci, les méthodes de GM et de Du Pont
ont connu des hésitations et des retours en arrière. Brown (1977) publie
en annexe (p. 309) un schéma (repris par Johnson, 1978) de la célèbre
« pyramide » Du Pont de Nemours et on note que les crédits fournisseurs
n’y sont pas déduits des actifs tandis que les actifs sont maintenant nets
d’amortissements.
Figure 1. La rentabilité avant impôts de General Motors.
580 %
70 %
4,5
60 %
450 %
40 %
3,5
30 %
320 %
10 %
2,5
0 %
– 10 % 2
– 20 %
1,5
– 30 %
– 40 % 1
– 50 %
0,5
– 60 %
0– 70 %
Income/Sales Net ROIC Net turnover
Source : Freeland (2001).
7. Freeland choisit la solution opposée sur le premier point dans les données rapportées ici, mais propose
une variante fondée sur l’actif avant amortissement (celui-ci restant cependant déduit du résultat).
1921
1925
1929
1933
1937
1941
1945
1949
1953
1957
1961
1965
Taux de marge de ROIC
TurnoverDonaldson Brown 61
Figure 2. La rentabilité nette d’impôts de General Motors.
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
– 10 %
– 20 %
– 30 %
– 40 %
– 50 %
– 60 %
– 70 %
Source : Freeland (2001).
Figure 3. La rentabilité avant et après impôts de GM lissée sur 5 ans et centrée
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0 %
Moyenne ROIC sur 5 ans Moyenne ROIC after taxes sur 5 ans
Source : Freeland (2001).
4. LA PLANIFICATION
Fidèle à l’esprit de Du Pont, Brown croyait à un gouvernement
d’entreprise appuyé sur la modélisation financière et la planification. Dès son
arrivée, il a reconstruit la comptabilité de GM pour que la mesure
mensuelle du ROI soit possible. Brown a été l’initiateur de la modélisation
financière qui permettait à General Motors de vérifier en permanence la
cohérence de ses décisions de tarification avec sa politique financière.
1924
1926
1928
1930
1932
1934
1936
1938
1940
1942
1944
1946
1948
1950
1952
1954
1956
1958
1960
1962
1964
1925
1929
1933
1937
1941
1945
1949
1953
1957
1961
1965
Taux ROIC net d’impôts