Quel Business Model pour mon entreprise

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Description


S'organiser pour gagner
Comment faire pour développer notre "business" ? "Booster" nos ventes en étant moins chers ? Augmenter la qualité des produits et services ? Quelle organisation nous permet de travailler mieux, plus vite


S'organiser pour gagner



Comment faire pour développer notre "business" ? "Booster" nos ventes en étant moins chers ? Augmenter la qualité des produits et services ? Quelle organisation nous permet de travailler mieux, plus vite et en épargnant nos ressources et moyens ? Avec des clients de plus en plus exigeants, quelles innovations "porteront" notre marché ? Comment créer plus de valeur et quelle valeur ? Etc.



C'est dans le Business Model de l'entreprise que des solutions seront trouvées. Cet ouvrage déploie un large éventail allant des modèles marchands à ceux d'organisations à but non lucratif (ONG), en passant par les modèles de défense en temps de paix et de guerre. Les auteurs illustrent leurs propos par des exemples concrets d'entreprises réelles ayant opté pour tel ou tel Business Model selon leurs contraintes et opportunités. Laissez-vous guider vers le Business Model qui vous convient, celui qui vous apportera croissance et valeur... celui que vous vous approprierez.



Cet ouvrage définit également les fondements éthiques des Business Models en mettant l'accent sur le respect des valeurs des environnements socio-économiques, des aspects écologiques ainsi que des règles morales et humaines dans la démarche d'élaboration des Business Models pour les entreprises.



Site de support de l'ouvrage : http://www.weltram.eu/biz/melissa-jeanlou.aspx




  • Avertissement


  • Introduction et présentation de l'ouvrage


  • Qu'est-ce qu'un business model ?


  • Business model et business framework


  • Impacts du business model sur l'entreprise


  • Panorama des business models marchands


  • Les business models de l'Internet


  • Business models non marchands


  • Business models primordiaux


  • Quel est votre business model ?


  • Conclusion


  • Glossaire


  • Bibliographie commentée

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 07 juillet 2011
Nombre de visites sur la page 311
EAN13 9782212157758
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0150 €. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

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Quel business model
pour mon entreprise

Éditions d’Organisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05

www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com

Du même auteur chez le même éditeur :
e
Lequeux Jean-Louis,Manager avec les ERPéd., 2008., 3

er
Le code de la propriété intellectuelle du 1juillet 1992 interdit en effet
expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants
droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans l’enseignement,
provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité
même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer
correctement est aujourd’hui menacée.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire
intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans
autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands
Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2008

ISBN : 978-2-212-54211-0

Jean-Louis Lequeux, Mélissa Saadoun

Quel business model
pour mon entreprise

Le support de cet ouvrage est disponible sur le blog des auteurs :
www.weltram.eu/biz/melissa-jeanlou.aspx.

Cet ouvrage est dédiétoujours une mémoireans, aà 90à ma mère qui,
phénoménale. Quece livre lui soit dédié en guise d'amour et d'éternelle
reconnaissance.
Mélissa Saadoun

Que ce livre soit dédiéqui nous a quittésà mon beau-père Jean-Joseph,
en 2001. Son idéal de liberté l’a conduit à traverser les continents. Puis, il a
consacré sa vie à sa famille,à sa passion de l’équipement automobile et à son
entreprise. Qu’ilsoit aussi dédié à ma tante Jacqueline et à mon oncle
MartinZani, euxaussi professionnels de cette industrie,à laquelle ils ont
consacré chacun plus de quarante ans de leur savoir-faire,de leur passion et
de leur dévouement,c’est-à-dire de leur vie.
Jean Louis Lequeux

© Groupe Eyrolles

RE M E R C I E M E N T S

Nos remerciements vont à :
•Tony et Paul, « personnages » centraux de cet ouvrage, qui vivent
le business model par la pratique, tous les jours.




Chris Bassettet MichiganWheel pour leur professionnalisme et
l’excellence de leurs services (www.miwheel.com).

Dino et Lino pour leur accueil toujours chaleureux.

Lynette Reminderpour sa gentillesse, son sens artistique et ses
beaux tableaux, ainsi que pour nos incessantes discussions sur
Charles Darwin.

Rachid et Sofiane pour leur disponibilité.

Éric Pigalet la section de la Confédération Générale des Cadres
d’Accenture.

Betty, qui n’a pas voulu que nous citions son vrai nom. Son
prénom a donc été (légèrement) changé… Il en est de même de
Gerhart et Margrete.

Mouhamadou et NumericCoast.

IainWhyte pour les moments de partage fraternel après de
longues journées finissant autour d’une table de spécialités et de
vins corses de notre ami et restaurateur Antoine.

•David Czinczenheim, «the Web kitesurfer» (véritable « netrepreneur »
quand il n’est pas sur sa planche; voir, parmi ses sites
www.c© Groupe Eyrolles

VIII


QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE

cher.com) et LazareCzinczenheim, en souvenir de nos longues
1
soirées passées ensemble sur les «geeks’ BBS ».

Dassault Systèmes (www.3ds.com).

ILOG : (www.ilog.com).

1. BBS:Bulletin Board System… le seul vrai pré-Web ! Conçu lors du grand
blizzard de 1978 à Chicago par WardChristensen, le BBS permettait, par liaison
modem, de faire communiquer des utilisateurs de PC avec un site géré par un
SysOp (system operator). Il rendait possible la communication, le téléchargement
de fichiers, l’échange de documents graphiques de qualité professionnelle, bien
sûr selon les standards de l’époque. Les premières communautés techniques et
d’intérêts professionnels ont été créées sur les BBS. Très populaires en
Amérique du Nord, les BBS ont vécu jusqu’au milieu de la décennie 1990. Puis leurs
utilisateurs ont progressivement et naturellement basculé vers Internet, le sigle
BBS continuant à désigner les communautés d’intérêt technique du Web.

© Groupe Eyrolles

SO M M A I R E

Avertissement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1
Introduction et présentation de l’ouvrage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

CHAPITRE 1U’ESQT-CE QU’UN BUSINESS MODEL?. . . . . . . . . . . . . . . .7
Une approche moderne du business model. . . . . . . . . . . . . . . .7
Variables d’un BM et leurs impacts sur l’entreprise. . . . . . . . . . .10
Importance du business model. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
Business model et modèle économique14. . . . . . . . . . . . . . . . . .
La culture économique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
Les réglementations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
La politique monétaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

Business models implicites et explicites . . . . . . . . . . . . . . . . .16
La trilogie des business models archaïques . . . . . . . . . . . . . . . . .17
Contexte moderne : business model explicite . . . . . . . . . . . . . . .17

CHAPITRE 2USINBESS MODEL ET BUSINESS FRAMEWORK. . . . . . . . . .19
L’entreprise pilotée par l’activité commerciale. . . . . . . . . . . . .19

Définition des notions de base. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
Model et pattern. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
Business activities. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20
Types de modèles de portails issus de la « Web economy ». . . . .21
Les qualités demandées à un business model22. . . . . . . . . . . . . .
Les effets levier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23
L’agilité du business model. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23
La pérennité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
© Groupe Eyrolles

XQUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE

Les composantes du business framework. . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Le fondement du business model. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Le business model et la réalité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Acteurs .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27
Élaboration du business model. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Business concepts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Business plan et business objectives. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Business strategy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Business policy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32
Business process, business activities et business transactions. . . . 33
Business flows. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Business rules. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Business intelligence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Business risk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Business cycle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Régression .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Reprise .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Business information system. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43
Composantes du business information system. . . . . . . . . . . . . . . 43
Adéquation du BIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
Alignement du système d’information sur le business model. . . . 44
Qu’est-ce qu’un système agile ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Une architecture à définir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45

CHAPITRE 3MPACITS DU BUSINESS MODEL SUR L’ENTREPRISE . . . . . . . . 47
Impacts internes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47. . . . . . . . .
Impacts externes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48
Les dépendances externes de l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
L’entreprise, son business model et son écosystème. . . . . . . . . . 51
Contraintes pour le business model. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Évolutions du modèle socio-économique. . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Fluctuations des places de marché. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55
Impacts des nouvelles technologies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57
Changement des habitudes socio-culturelles. . . . . . . . . . . . . . . .57
Business models classiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Fondements des business models traditionnels. . . . . . . . . . . . . . 58
ELI Automobile : le business model de rénovation
et de reconditionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59

© Groupe Eyrolles

SommaireXI

CHAPITRE 4ANOPRAMA DES BUSINESS MODELS MARCHANDS . . . . . . . .63
Comment nommer un business model ?63. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Business model de marché public65. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L’absolue nécessité d’évoluer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65
Cas d’ELI Automobile : de la proximité à la région. . . . . . . . . . .65
Exemple d’un autre pattern : le cabinet Iain Whyte . . . . . . . . . . .68
Business models de distribution. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 68
Les différentes déclinaisons du modèle. . . . . . . . . . . . . . . . . . .69
Comparatif de business patterns dérivés des modèles
de distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71
Cas d’ELI Automobile : la nécessité de se rapprocher des clients. 72
Business model de revente. 76. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Description du business model de revente ou de négoce. . . . . .76
Cas d’ELI Automobile : revendeur d’équipements périphériques. 77
Exemple d’un autre business pattern. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80
Business model de vente directe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81
Le principe de la vente directe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81
Les stratégies possibles pour les modèles de vente directe. . . . . .82
ELI Automobile et la vente aux particuliers. . . . . . . . . . . . . . . .82

Business model de design à façon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84
Les principes du BM de design à façon et de ses déclinaisons . . .84
Les produits spécifiques chez ELI Automobile . . . . . . . . . . . . . . .85
Un business pattern de design à façon pour les particuliers . . . . .85

Business model d’off-shorisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86
Outsourcing et off-shorisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86
Description du cas d’ELI Automobile : une question de survie
de l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87
Un business pattern mixte : ELI Automobile, SFEMEQ et al.. . . .87

Business model d’externalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
Pourquoi externaliser ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
Les clés du succès et les points communs du business model. . .90
Business model d’hébergement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91
Business model d’outsourcing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91
Business model d’exploitation de droits. . . . . . . . . . . . . . . . . .91
Business model de mandatement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93
Principe du mandatement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93
© Groupe Eyrolles

XII

QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE

Exemples de business model à mandatement. . . . . . . . . . . . . . .93
Business model à groupements d’intérêt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Pourquoi se regrouper ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95
Le business model de GIE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
ELI Automobile participe à plusieurs groupements . . . . . . . . . . .96
Business model de self-service. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Le business model de self-service manuel. . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Le business model à distributeurs automatiques. . . . . . . . . . . . . 97
ELI Automobile et le self-service. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Un business pattern de distributeurs automatiques :
Sofiane Prints . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99
Business models d’attraction par les prix et remises. . . . . . .100
Business model par appât . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Business model de fidélisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Business model de co-branding. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Business models de prix planchers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Business models de vente à domicile. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Business model du porte à porte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Business model de vente par réseau de particuliers. . . . . . . . . . 104
Le business model par souscription-rétribution. . . . . . . . . . . . . 106

Business model de vente à distance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Description du BM de vente à distance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Les déclinaisons du business model de VPC. . . . . . . . . . . . . . . 108
Le cas d’ELI Automobile. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

Business model de location . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .111
Les avantages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Les effets levier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Business patterns générés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

Business model « pay… ». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

CHAPITRE 5ES BLUSINESS MODELS DE L’INTERNET. . . . . . . . . . . . .115
Le Web et les business models. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Le Web : simple média ou fondement de business models ?. . . 115
Fondements des business models de l’Internet. . . . . . . . . . . . . . 116
Business model de courtage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Business model d’intermédiation Web. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Business model de publicité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

© Groupe Eyrolles

SommaireXIII

Business model d’affilié . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .126
Business model de vente à distance sur Internet . . . . . . . . . . . . .127
Business model à souscription. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131
Business model Internet mixte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .132
Business model manufacturier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .133
Business model de providers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .135
Business models de communauté d’Internet. . . . . . . . . . . . . . . .136
ELI Automobile et l’activité sur Internet. . . . . . . . . . . . . . . . . . .138

Business models 2.0. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143
Business models 2.0, business models du Web 2.0. . . . . . . . . . .143
SaaS (Software as a Service) ou software on-demand. . . . . . . . .147
HaaS (Hardware as a Service) ou hardware on-demand. . . . . . .148
Business models « on-demand ». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149
Le business model d’édition Web 2.0. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .150
Les business models Web 2.0 d’auto-édition . . . . . . . . . . . . . . . .151
Les business models 2.0 de micro-paiement. . . . . . . . . . . . . . . .153
Les business models Web 2.0 de maillage. . . . . . . . . . . . . . . . .154
Business model Web 2.0 de réseau social . . . . . . . . . . . . . . . . .158
Business models de crowdsourcing (« publicisation »). . . . . . . . .160
Exemples des grands acteurs du Web 2.0
et leurs business models 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .161
Cas d’ELI Automobile : le Web 2.0 professionnel. . . . . . . . . . . .163

Business models de troisième génération . . . . . . . . . . . . . . .165
Les divers modes et usages 3.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .165
Les business models 3.0/3D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .166
Business model 3.0/univers virtuels. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .168
Business model 3.0/Web 3.0. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .170

Business model composite. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .171
Le business model dans la réalité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .171
Évolutions du business model et de l’entreprise. . . . . . . . . . . . .171
Agilité nécessaire de l’informatique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .171

Business models transverses et sectoriels. . . . . . . . . . . . . . . . .172
La sectorisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .172
La labellisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .173
Attention à certains pseudo-business models !. . . . . . . . . . . . . .175
Pseudo-business model de la chaîne pyramidale . . . . . . . . . . . .175
Pseudo-business model de monopole. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .175
© Groupe Eyrolles

XIV

QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE

CHAPITRE 6USINBESS MODELS NON MARCHANDS . . . . . . . . . . . . . . . 177
Désignation des modèles non marchands. . . . . . . . . . . . . . . . 177
Des business models pour l’administration. . . . . . . . . . . . . . . 177
Les services non marchands. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Usagers ou clients ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
Un business model dual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Des business models de défense nationale
aux « war models ». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179. . . . . . .
Business models des temps de paix. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Vers les « war models » actuels. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
Les « war models » du futur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

Les business models « aidés ». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
L’économie aidée. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Les comités d’entreprise : un business model à part entière. . . . 187
Le business model des « droits à la formation ». . . . . . . . . . . . . 188
Le business model des SAP (services à la personne). . . . . . . . . 188
Des business models à inventer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

Les business models associatifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .189
But non lucratif ou but non commercial ?. . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Un statut juridique avant tout. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
Le business model à but non lucratif et sans activités
commerciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Les autres business models associatifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Le non-business model de club . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

Les business models des coopératives. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
Plusieurs formes de coopérative. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
Points communs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

Les business models des ONG. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Association, fondation, ONG. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Un modèle en trois pôles d’acteurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Les types d’ONG. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

Les business models semi-commerciaux. . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
Le principe de co-existence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
Exemples spécifiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

En marge des business models. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
Limite de la modélisation : le business model d’in-sourcing total. 198
Ne pas confondre structure et idéal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

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SommaireXV

CHAPITRE 7USINBESS MODELS PRIMORDIAUX . . . . . . . . . . . . . . . . . .201
Business models respectueux de l’éco-socio-système. . . . . . . .202
Définition de la primordialité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .202
Business model équitable. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .202
Business model éthique ou « business ethics » ?. . . . . . . . . . . . .203
Business model écologique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .203
Business model originel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205
Business models naturels. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205
Business models darwiniens ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206
Vers le business model « nature-centrique ». . . . . . . . . . . . . . . .207
Deux cas de contre-exemples. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .208
Catastrophe écologique dans une région riche pétrolière riche. .208
Catastrophe sociologique dans une région pétrolière pauvre . . .209

Enjeux des business models primordiaux. . . . . . . . . . . . . . .210
Nouvelle conception de business model. . . . . . . . . . . . . . . . . .211
Un coût équivalent. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211

CHAPITRE 8UELQEST VOTRE BUSINESS MODEL?. . . . . . . . . . . . . . . .213
Business analysis : découvrir son business model. . . . . . . . .213
Quelle définition ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .214
De nombreux avantages. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .214
Une démarche en trois phases. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .214
Le business engineering : bâtir son business model. . . . . . . . .215
Business value assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .217
Valorisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .217
Évaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .218
Business rip et business intelligence. . . . . . . . . . . . . . . . . . .220
Comment dit-on business en français ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . .221
Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .223
Glossaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .225
Bibliographie commentée. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .229
Ouvrages en français. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .229. . . .
Livres dédiés aux business models . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .229
Autres livres évoquant des business models. . . . . . . . . . . . . . . .229
Business models écologie et réchauffement de la planète. . . . .230
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XVI

QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE

Ouvrages en anglais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
Listes des tableaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .233
Liste des figures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .234
Liste des copyrights. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
Index. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236

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AV E R T I S S E M E N T

Un très grand nombre de termes sont restés en anglais. Si les auteurs
n’ont pas eu l’intention d’écrire un livre en «franglais »,ils ont dû
conserver ces termes, en l’absence de traductions largement adoptées
ou utilisées dans les pays francophones des vieux continents. Ce
n’est pas le cas au Canada. Aussi reproduisons-nous ci-dessous les
traductions proposées par l’Office québécois de la langue française
dans son dictionnaire en ligne sur www.olf.gouv.qc.ca.
•Business activity: activités économiques.
•Business analysis: analyse de valeur et de rentabilité.
•Business cycle: cycle économique.
•Business development: prospection de clientèle.
•Business engineering: ingénierie d’affaires.
•Business ethics: éthique d’affaires
•Business information system: système d’information d’entreprise.
•Business intelligence: veille économique.
•Business model: modèle d’entreprise.
•Business plan: plan d’affaires.
•Business objective: objectif d’affaires.
•Business policy: politique générale d’entreprise.
•Business process: processus d’affaires.
•Business risk: risque commercial.
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2QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE

•Business risk management: gestion du risque de l’entreprise.
•Business strategy: stratégie concurrentielle.
•Business transaction: opérations commerciales.
En février 2008, ce site n’avait pas encore proposé d’équivalents pour
les expressions «business pattern», «business framework», «business
rules» et «business driven enterprise».
On rencontre une réelle difficulté à traduire le mot «business» en
français, car il correspond selon le contexte à: commerce, métier,
occupation, affaires, clientèle ou encore entreprise. Ainsi, en
informatique, les composantes «business objects» sont des «objets
métiers». Mais, alors que «business model» correspond bien à
l’expression « modèle d’entreprise » (au sens de « l’entreprise globale
qui inclut le métier, la culture d’entreprise, les hommes et les
affaires»), dans l’expression «business driven enterprise», le mot
«business» signifie «commerce» et l’expression se traduit par
« entreprise pilotée par les activités commerciales ».

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IN T R O D U C T I O N E T P R É S E N T A T I O N
D E L’O U V R A G E

Cet ouvrage est destiné aux entrepreneurs et aux responsables
d’offres et du développement des ventes, aux informaticiens ainsi
qu’aux étudiants. Pour les premiers, il aide à définir un cadre
méthodologique pour l’entreprise pilotée par l’activité commerciale
(«business driven enterprise»). Aux informaticiens, il apporte des
solutions adéquates aux besoins « business » de leur direction et les
aide à entrevoir le type de système d’information apte à soutenir leur
business model. Enfin aux étudiants, il offre une description
complète de la notion de business model et des activités s’y référant.

À travers les huit chapitres de ce livre, les auteurs décrivent les divers
types de business models et systèmes d’information qui leur sont
adaptés (en s’appuyant sur le cas concret d’une entreprise qui doit
fair) évoluer et enrichir son business model. Les exemples montrent
comment l’adoption d’un système d’information agile aide au
management d’un business model ouvert. Voici un résumé du contenu des
chapitres.

•Chapitre 1 : Qu’est-ce qu’un business model ?
Dans ce premier chapitre, quelques définitions sont apportées et
différents business models sont présentés de manière succincte mais
approfondis dans les chapitres suivants.

Chapitre2: Business model et composantes du business
framework

L’entreprise pilotée par l’activité commerciale «business driven
enterprise» est abordée ici, ainsi que les qualités demandées à un
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4QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE

business model. Des exemples concrets illustrent les business models
en question. Enfin, le «business information system» achève ce
deuxième chapitre.
•Chapitre 3 : Impacts du business model sur l’entreprise
Les impacts internes et externes du business model sur l’entreprise
ainsi que les contraintes qui pèsent sur le business model composent
ce chapitre 3.
•Chapitre 4 : Panorama de business models marchands
Dans ce quatrième chapitre, un panorama des business models
marchands classiques comportant de multiples et intéressants
exemples est détaillé pour aider à la compréhension de cette catégorie de
business models.

•Chapitre 5 : Les business models de l’Internet
Il traite des business models de l’Internet en y incluant le business
model2.0 et les business models de troisième génération qui
complètent ce chapitre.
•Chapitre 6 : Les business models non marchands
Ici, un éventail de business models non marchands est présenté,
allant du business model pour l’administration au business model
pour la défense ou encore les business models associatifs.
•Chapitre 7 : Business models primordiaux
Les business models primordiaux, ceux soucieux de
l’éco-sociosystème, aptes à soutenir une politique de développement durable,
sont présentés dans ce chapitre.
•Chapitre 8 : Quel est votre business model ?
Nous avons voulu terminer cet ouvrage intituléChoisir son Business
Modelpar un huitième et dernier chapitre vous permettant justement
de découvrir votre business model, celui qui vous aidera à créer
davantage de valeurs, celui qui conviendra à vous et à votre
environnement. Après avoir choisi votre business model, il vous faudra le
construire, le voir grandir, l’enrichir, afin qu’à son tour, il vous
enrichisse.

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Introduction et présentation de l’ouvrage5

Enfin, plusieurs possibilités s’offrent pour la taxonomie : adopter une
approche macro-modèles ou entrer dans le détail des approches. La
première ne suffit plus dans le contexte politico-socio-économique
actuel qui a complexifié la situation des entreprises, tant au niveau
de la concurrence que de la recherche des différenciateurs. Nous
avons donc choisi une classification horizontale – certains auraient
préféré une classification verticale –, car certains secteurs
économiques sont très actifs dans la mise en œuvre de nouveaux business
models. Une telle approche doit faire l’objet d’un autre ouvrage.

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Chapitre 1

Qu’est-ce qu’un business model ?

UNE APPROCHE MODERNE DU BUSINESS MODEL

À la fin de la décennie 1990, avec la montée en puissance de
l’Internet, sont apparus les premiers sites de commerce électronique sur le
Web. Il était difficile pour ces pionniers de l’e-commerce de se
référencer à une modélisation d’activités commerciales existantes,
comme le mentionne l’un des auteurs de cet ouvrage dans le
1
chapitre 8d’un précédent livre,Manager avec les ERP : Architecture
e
Orientée Services (SOA)éd.).(Éditions d’Organisation, 2008, 3
Un minimum de conceptualisation étant nécessaire avant de lancer
2
de telles activitésde vente sur le Web, l’expression «business
model »,apparue éphémèrement et pour la première fois au début
des années 1950, a fait sa réapparition. À vrai dire, la définition
préalable du business model est et reste plus qu’une nécessité : c’est une

1. «Les acteurs de la nouvelle économie ont fortement contribué à rendre célèbre
l’expression “business model”. Face à un nouveau mode de commercialisation, il
faut aller à l’avant des besoins des utilisateurs, susciter des demandes précises à
transformer en commandes. Par ailleurs, la concurrence devenant très forte, le
modèle de vente d’une entreprise doit être souple et facilement modulable.»
2. Laquasi totalité des entreprises d’e-commerce de cette époque a disparu. Seules
les plus prestigieuses ont subsisté, ces dernières ayant pu s’appuyer sur un
business model solide et pérenne. Le crack des valeurs de la « Net economy »,
également appelé « explosion de la bulle Internet », a marqué la fin de cette époque
héroïque.
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