Quel Business Model pour mon entreprise
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Description


S'organiser pour gagner
Comment faire pour développer notre "business" ? "Booster" nos ventes en étant moins chers ? Augmenter la qualité des produits et services ? Quelle organisation nous permet de travailler mieux, plus vite


S'organiser pour gagner



Comment faire pour développer notre "business" ? "Booster" nos ventes en étant moins chers ? Augmenter la qualité des produits et services ? Quelle organisation nous permet de travailler mieux, plus vite et en épargnant nos ressources et moyens ? Avec des clients de plus en plus exigeants, quelles innovations "porteront" notre marché ? Comment créer plus de valeur et quelle valeur ? Etc.



C'est dans le Business Model de l'entreprise que des solutions seront trouvées. Cet ouvrage déploie un large éventail allant des modèles marchands à ceux d'organisations à but non lucratif (ONG), en passant par les modèles de défense en temps de paix et de guerre. Les auteurs illustrent leurs propos par des exemples concrets d'entreprises réelles ayant opté pour tel ou tel Business Model selon leurs contraintes et opportunités. Laissez-vous guider vers le Business Model qui vous convient, celui qui vous apportera croissance et valeur... celui que vous vous approprierez.



Cet ouvrage définit également les fondements éthiques des Business Models en mettant l'accent sur le respect des valeurs des environnements socio-économiques, des aspects écologiques ainsi que des règles morales et humaines dans la démarche d'élaboration des Business Models pour les entreprises.



Site de support de l'ouvrage : http://www.weltram.eu/biz/melissa-jeanlou.aspx




  • Avertissement


  • Introduction et présentation de l'ouvrage


  • Qu'est-ce qu'un business model ?


  • Business model et business framework


  • Impacts du business model sur l'entreprise


  • Panorama des business models marchands


  • Les business models de l'Internet


  • Business models non marchands


  • Business models primordiaux


  • Quel est votre business model ?


  • Conclusion


  • Glossaire


  • Bibliographie commentée

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 07 juillet 2011
Nombre de lectures 445
EAN13 9782212157758
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0150€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Jean-Louis Lequeux, Mélissa Saadoun
Quel business model pour mon entreprise
Le support de cet ouvrage est disponible sur le blog des auteurs : www.weltram.eu/biz/melissa-jeanlou.aspx .
Éditions d’Organisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com
Du même auteur chez le même éditeur :
Lequeux Jean-Louis, Manager avec les ERP, 3 e éd., 2008.
Le code de la propriété intellectuelle du 1 er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans l’enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2008
ISBN : 978-2-212-54211-0
Cet ouvrage est dédié à ma mère qui, à 90 ans, a toujours une mémoire phénoménale. Que ce livre lui soit dédié en guise d’amour et d’éternelle reconnaissance.
Mélissa Saadoun
Que ce livre soit dédié à mon beau-père Jean-Joseph, qui nous a quittés en 2001. Son idéal de liberté l’a conduit à traverser les continents. Puis, il a consacré sa vie à sa famille, à sa passion de l’équipement automobile et à son entreprise. Qu’il soit aussi dédié à ma tante Jacqueline et à mon oncle Martin Zani, eux aussi professionnels de cette industrie, à laquelle ils ont consacré chacun plus de quarante ans de leur savoir-faire, de leur passion et de leur dévouement, c’est-à-dire de leur vie.
Jean Louis Lequeux
R EMERCIEMENTS
Nos remerciements vont à :
• Tony et Paul, « personnages » centraux de cet ouvrage, qui vivent le business model par la pratique, tous les jours.
• Chris Bassett et Michigan Wheel pour leur professionnalisme et l’excellence de leurs services ( www.miwheel.com ).
• Dino et Lino pour leur accueil toujours chaleureux.
• Lynette Reminder pour sa gentillesse, son sens artistique et ses beaux tableaux, ainsi que pour nos incessantes discussions sur Charles Darwin.
• Rachid et Sofiane pour leur disponibilité.
• Éric Pigal et la section de la Confédération Générale des Cadres d’Accenture.
• Betty, qui n’a pas voulu que nous citions son vrai nom. Son prénom a donc été (légèrement) changé… Il en est de même de Gerhart et Margrete.
• Mouhamadou et NumericCoast.
• Iain Whyte pour les moments de partage fraternel après de longues journées finissant autour d’une table de spécialités et de vins corses de notre ami et restaurateur Antoine.
• David Czinczenheim, « the Web kitesurfer » (véritable « nentrepreneur » quand il n’est pas sur sa planche ; voir, parmi ses sites www.ccher.com ) et Lazare Czinczenheim, en souvenir de nos longues soirées passées ensemble sur les « geeks’ BBS » 1 .
• Dassault Systèmes ( www.3ds.com ).
• ILOG : ( www.ilog.com ).
___________
1 . BBS : Bulletin Board System… le seul vrai pré-Web ! Conçu lors du grand blizzard de 1978 à Chicago par Ward Christensen, le BBS permettait, par liaison modem, de faire communiquer des utilisateurs de PC avec un site géré par un SysOp (system operator). Il rendait possible la communication, le téléchargement de fichiers, l’échange de documents graphiques de qualité professionnelle, bien sûr selon les standards de l’époque. Les premières communautés techniques et d’intérêts professionnels ont été créées sur les BBS. Très populaires en Amérique du Nord, les BBS ont vécu jusqu’au milieu de la décennie 1990. Puis leurs utilisateurs ont progressivement et naturellement basculé vers Internet, le sigle BBS continuant à désigner les communautés d’intérêt technique du Web.
S OMMAIRE
Avertissement
Introduction et présentation de l’ouvrage
C HAPITRE 1 Q U’EST-CE QU’UN BUSINESS MODEL ?
Une approche moderne du business model
Variables d’un BM et leurs impacts sur l’entreprise
Importance du business model
Business model et modèle économique
La culture économique
Les réglementations
La politique monétaire
Business models implicites et explicites
La trilogie des business models archaïques
Contexte moderne : business model explicite
C HAPITRE 2 B USINESS MODEL ET BUSINESS FRAMEWORK
L’entreprise pilotée par l’activité commerciale
Définition des notions de base
Model et pattern
Business activities
Types de modèles de portails issus de la « Web economy »
Les qualités demandées à un business model
Les effets levier
L’agilité du business model
La pérennité
Les composantes du business framework
Le fondement du business model
Le business model et la réalité
Acteurs
Élaboration du business model
Business concepts
Business plan et business objectives
Business strategy
Business policy
Business process, business activities et business transactions
Business flows
Business rules
Business intelligence
Business risk
Business cycle
Régression
Reprise
Business information system
Composantes du business information system
Adéquation du BIS
Alignement du système d’information sur le business model
Qu’est-ce qu’un système agile ?
Une architecture à définir
C HAPITRE 3 I MPACTS DU BUSINESS MODEL SUR L’ENTREPRISE
Impacts internes
Impacts externes
Les dépendances externes de l’entreprise
L’entreprise, son business model et son écosystème
Contraintes pour le business model
Évolutions du modèle socio-économique
Fluctuations des places de marché
Impacts des nouvelles technologies
Changement des habitudes socio-culturelles
Business models classiques
Fondements des business models traditionnels
ELI Automobile : le business model de rénovation et de reconditionnement
C HAPITRE 4 P ANORAMA DES BUSINESS MODELS MARCHANDS
Comment nommer un business model ?
Business model de marché public
L’absolue nécessité d’évoluer
Cas d’ELI Automobile : de la proximité à la région
Exemple d’un autre pattern : le cabinet Iain Whyte
Business models de distribution
Les différentes déclinaisons du modèle
Comparatif de business patterns dérivés des modèles de distribution
Cas d’ELI Automobile : la nécessité de se rapprocher des clients
Business model de revente
Description du business model de revente ou de négoce
Cas d’ELI Automobile : revendeur d’équipements périphériques
Exemple d’un autre business pattern
Business model de vente directe
Le principe de la vente directe
Les stratégies possibles pour les modèles de vente directe
ELI Automobile et la vente aux particuliers
Business model de design à façon
Les principes du BM de design à façon et de ses déclinaisons
Les produits spécifiques chez ELI Automobile
Un business pattern de design à façon pour les particuliers
Business model d’off-shorisation
Outsourcing et off-shorisation
Description du cas d’ELI Automobile : une question de survie de l’entreprise
Un business pattern mixte : ELI Automobile, SFEMEQ et al
Business model d’externalisation
Pourquoi externaliser ?
Les clés du succès et les points communs du business model
Business model d’hébergement
Business model d’outsourcing
Business model d’exploitation de droits
Business model de mandatement
Principe du mandatement
Exemples de business model à mandatement
Business model à groupements d’intérêt
Pourquoi se regrouper ?
Le business model de GIE
ELI Automobile participe à plusieurs groupements
Business model de self-service
Le business model de self-service manuel
Le business model à distributeurs automatiques
ELI Automobile et le self-service
Un business pattern de distributeurs automatiques : Sofiane Prints
Business models d’attraction par les prix et remises
Business model par appât
Business model de fidélisation
Business model de co-branding
Business models de prix planchers
Business models de vente à domicile
Business model du porte à porte
Business model de vente par réseau de particuliers
Le business model par souscription-rétribution
Business model de vente à distance
Description du BM de vente à distance
Les déclinaisons du business model de VPC
Le cas d’ELI Automobile
Business model de location
Les avantages
Les effets levier
Business patterns générés
Business model « pay… »
C HAPITRE 5 L ES BUSINESS MODELS DE L’INTERNET
Le Web et les business models
Le Web : simple média ou fondement de business models ?
Fondements des business models de l’Internet
Business model de courtage
Business model d’intermédiation Web
Business model de publicité
Business model d’affilié
Business model de vente à distance sur Internet
Business model à souscription
Business model Internet mixte
Business model manufacturier
Business model de providers
Business models de communauté d’Internet
ELI Automobile et l’activité sur Internet
Business models 2.0
Business models 2.0, business models du Web 2.0
SaaS (Software as a Service) ou software on-demand
HaaS (Hardware as a Service) ou hardware on-demand
Business models « on-demand »
Le business model d’édition Web 2.0
Les business models Web 2.0 d’auto-édition
Les business models 2.0 de micro-paiement
Les business models Web 2.0 de maillage
Business model Web 2.0 de réseau social
Business models de crowdsourcing (« publicisation »)
Exemples des grands acteurs du Web 2.0 et leurs business models 2.0
Cas d’ELI Automobile : le Web 2.0 professionnel
Business models de troisième génération
Les divers modes et usages 3.0
Les business models 3.0/3D
Business model 3.0/univers virtuels
Business model 3.0/Web 3.0
Business model composite
Le business model dans la réalité
Évolutions du business model et de l’entreprise
Agilité nécessaire de l’informatique
Business models transverses et sectoriels
La sectorisation
La labellisation
Attention à certains pseudo-business models !
Pseudo-business model de la chaîne pyramidale
Pseudo-business model de monopole
C HAPITRE 6 B USINESS MODELS NON MARCHANDS
Désignation des modèles non marchands
Des business models pour l’administration
Les services non marchands
Usagers ou clients ?
Un business model dual
Des business models de défense nationale aux « war models »
Business models des temps de paix
Vers les « war models » actuels
Les « war models » du futur
Les business models « aidés »
L’économie aidée
Les comités d’entreprise : un business model à part entière
Le business model des « droits à la formation »
Le business model des SAP (services à la personne)
Des business models à inventer
Les business models associatifs
But non lucratif ou but non commercial ?
Un statut juridique avant tout
Le business model à but non lucratif et sans activités commerciales
Les autres business models associatifs
Le non-business model de club
Les business models des coopératives
Plusieurs formes de coopérative
Points communs
Les business models des ONG
Association, fondation, ONG
Un modèle en trois pôles d’acteurs
Les types d’ONG
Les business models semi-commerciaux
Le principe de co-existence
Exemples spécifiques
En marge des business models
Limite de la modélisation : le business model d’in-sourcing total.
Ne pas confondre structure et idéal
C HAPITRE 7 B USINESS MODELS PRIMORDIAUX
Business models respectueux de l’éco-socio-système
Définition de la primordialité
Business model équitable
Business model éthique ou « business ethics » ?
Business model écologique
Business model originel
Business models naturels
Business models darwiniens ?
Vers le business model « nature-centrique »
Deux cas de contre-exemples
Catastrophe écologique dans une région riche pétrolière riche
Catastrophe sociologique dans une région pétrolière pauvre
Enjeux des business models primordiaux
Nouvelle conception de business model
Un coût équivalent
C HAPITRE 8 Q UEL EST VOTRE BUSINESS MODEL ?
Business analysis : découvrir son business model
Quelle définition ?
De nombreux avantages
Une démarche en trois phases
Le business engineering : bâtir son business model
Business value assessment
Valorisation
Èvaluation
Business rip et business intelligence
Comment dit-on business en français ?
Conclusion
Glossaire
Bibliographie commentée
Ouvrages en français
Livres dédiés aux business models
Autres livres évoquant des business models
Business models écologie et réchauffement de la planète
Ouvrages en anglais
Listes des tableaux
Liste des figures
Liste des copyrights
Index
A VERTISSEMENT
Un très grand nombre de termes sont restés en anglais. Si les auteurs n’ont pas eu l’intention d’écrire un livre en « franglais », ils ont dû conserver ces termes, en l’absence de traductions largement adoptées ou utilisées dans les pays francophones des vieux continents. Ce n’est pas le cas au Canada. Aussi reproduisons-nous ci-dessous les traductions proposées par l’Office québécois de la langue française dans son dictionnaire en ligne sur www.olf.gouv.qc.ca .
• Business activity : activités économiques.
• Business analysis : analyse de valeur et de rentabilité.
• Business cycle : cycle économique.
• Business development : prospection de clientèle.
• Business engineering : ingénierie d’affaires.
• Business ethics : éthique d’affaires
• Business information system : système d’information d’entreprise.
• Business intelligence : veille économique.
• Business model : modèle d’entreprise.
• Business plan : plan d’affaires.
• Business objective : objectif d’affaires.
• Business policy : politique générale d’entreprise.
• Business process : processus d’affaires.
• Business risk : risque commercial.
• Business risk management : gestion du risque de l’entreprise.
• Business strategy : stratégie concurrentielle.
• Business transaction : opérations commerciales.
En février 2008, ce site n’avait pas encore proposé d’équivalents pour les expressions « business pattern », « business framework », « business rules » et « business driven enterprise ».
On rencontre une réelle difficulté à traduire le mot « business » en français, car il correspond selon le contexte à : commerce, métier, occupation, affaires, clientèle ou encore entreprise. Ainsi, en informatique, les composantes « business objects » sont des « objets métiers ». Mais, alors que « business model » correspond bien à l’expression « modèle d’entreprise » (au sens de « l’entreprise globale qui inclut le métier, la culture d’entreprise, les hommes et les affaires »), dans l’expression « business driven enterprise », le mot » business » signifie « commerce » et l’expression se traduit par « entreprise pilotée par les activités commerciales ».
I NTRODUCTION ET PRÈSENTATION DE L’OUVRAGE
Cet ouvrage est destiné aux entrepreneurs et aux responsables d’offres et du développement des ventes, aux informaticiens ainsi qu’aux étudiants. Pour les premiers, il aide à définir un cadre méthodologique pour l’entreprise pilotée par l’activité commerciale (« business driven enterprise »). Aux informaticiens, il apporte des solutions adéquates aux besoins « business » de leur direction et les aide à entrevoir le type de système d’information apte à soutenir leur business model. Enfin aux étudiants, il offre une description complète de la notion de business model et des activités s’y référant.
À travers les huit chapitres de ce livre, les auteurs décrivent les divers types de business models et systèmes d’information qui leur sont adaptés (en s’appuyant sur le cas concret d’une entreprise qui doit fair) évoluer et enrichir son business model. Les exemples montrent comment l’adoption d’un système d’information agile aide au management d’un business model ouvert. Voici un résumé du contenu des chapitres.
• Chapitre 1 : Qu’est-ce qu’un business model ?
Dans ce premier chapitre, quelques définitions sont apportées et différents business models sont présentés de manière succincte mais approfondis dans les chapitres suivants.
• Chapitre 2 : Business model et composantes du business framework
L’entreprise pilotée par l’activité commerciale « business driven enterprise » est abordée ici, ainsi que les qualités demandées à un business model. Des exemples concrets illustrent les business models en question. Enfin, le « business information system » achève ce deuxième chapitre.
• Chapitre 3 : Impacts du business model sur l’entreprise
Les impacts internes et externes du business model sur l’entreprise ainsi que les contraintes qui pèsent sur le business model composent ce chapitre 3.
• Chapitre 4 : Panorama de business models marchands
Dans ce quatrième chapitre, un panorama des business models marchands classiques comportant de multiples et intéressants exemples est détaillé pour aider à la compréhension de cette catégorie de business models.
• Chapitre 5 : Les business models de l’Internet
Il traite des business models de l’Internet en y incluant le business model 2.0 et les business models de troisième génération qui complètent ce chapitre.
• Chapitre 6 : Les business models non marchands
Ici, un éventail de business models non marchands est présenté, allant du business model pour l’administration au business model pour la défense ou encore les business models associatifs.
• Chapitre 7 : Business models primordiaux
Les business models primordiaux, ceux soucieux de l’éco-sociosystème, aptes à soutenir une politique de développement durable, sont présentés dans ce chapitre.
• Chapitre 8 : Quel est votre business model ?
Nous avons voulu terminer cet ouvrage intitulé Choisir son Business Model par un huitième et dernier chapitre vous permettant justement de découvrir votre business model, celui qui vous aidera à créer davantage de valeurs, celui qui conviendra à vous et à votre environnement. Après avoir choisi votre business model, il vous faudra le construire, le voir grandir, l’enrichir, afin qu’à son tour, il vous enrichisse.
Enfin, plusieurs possibilités s’offrent pour la taxonomie : adopter une approche macro-modèles ou entrer dans le détail des approches. La première ne suffit plus dans le contexte politico-socio-économique actuel qui a complexifié la situation des entreprises, tant au niveau de la concurrence que de la recherche des différenciateurs. Nous avons donc choisi une classification horizontale – certains auraient préféré une classification verticale –, car certains secteurs économiques sont très actifs dans la mise en œuvre de nouveaux business models. Une telle approche doit faire l’objet d’un autre ouvrage.
Chapitre 1
Qu’est-ce qu’un business model ?
U NE APPROCHE MODERNE DU BUSINESS MODEL
À la fin de la décennie 1990, avec la montée en puissance de l’Internet, sont apparus les premiers sites de commerce électronique sur le Web. Il était difficile pour ces pionniers de l’e-commerce de se référencer à une modélisation d’activités commerciales existantes, comme le mentionne l’un des auteurs de cet ouvrage dans le chapitre 8 1 d’un précédent livre, Manager avec les ERP : Architecture Orientée Services (SOA) (Éditions d’Organisation, 2008, 3 eéd.).
Un minimum de conceptualisation étant nécessaire avant de lancer de telles activités 2 de vente sur le Web, l’expression « business model », apparue éphémèrement et pour la première fois au début des années 1950, a fait sa réapparition. À vrai dire, la définition préalable du business model est et reste plus qu’une nécessité : c’est une contrainte qui conditionne le succès ou non auprès des investisseurs potentiels. Sa traduction en français pourrait être « modèle d’affaires ». Mais cette dernière expression ne contient sémantiquement qu’une référence à l’aspect commercial, alors que le mot « business » en anglais convoie également les notions :
• de métier, au sens du métier global de l’entreprise ;
• de savoir-faire ;
• d’activité globale non restreinte à l’unique aspect commercial.
Donc, en France, l’expression « modèle d’affaires » n’a pas été adoptée dans le langage professionnel et le terme anglais business model est couramment utilisé. Aussi, dans cet ouvrage, nous utiliserons ce terme, que nous pourrons désigner par le sigle BM. Nous signalons aussi l’équivalent proposé par l’Office québécois de la langue française, « modèle d’entreprise », qui nous paraît particulièrement bien adapté.
Cependant, la notion de business model, même si elle n’était pas formalisée, a existé de tout temps. Les premières entreprises d’ecommerce ont d’ailleurs adopté et adapté des modèles préexistants tels que celui des médias de radio-télédiffusion (offrir un service gratuit à tous et se rémunérer par la publicité) ou encore celui de la vente par correspondance (VPC), dont les principaux acteurs avaient déjà mis en œuvre des supports télématiques pour les commandes et le paiement.
Mais avant l’e-commerce, quelques business models suffisaient à couvrir les besoins des entreprises. Aujourd’hui, la situation se complexifie, car le nombre d’acteurs internes ou externes, en contact avec l’entreprise se multiplie et l’entreprise est soumise de plus en plus à des contraintes externes. Il faut donc être en mesure de pouvoir modéliser avec bien plus de finesse et décliner de multiples branchements pour enrichir son business model. Par ailleurs, les évolutions très rapides du marché et de la concurrence générée par Internet et par la mondialisation conduisent à la nécessité de concevoir des business models souples.
Aussi, bien qu’initialement utilisé uniquement pour les « Net entreprises », le business model s’applique-t-il également à toute activité, marchande ou non. Toute entreprise ou organisation a intérêt à mettre en œuvre un business model ouvert pour pouvoir accompagner les évolutions rapides imposées par les exigences du marché. La notion de business model, que l’on ne confondra surtout pas avec le business plan 1 est aujourd’hui un préalable aussi bien pour une activité commerciale classique que pour l’e-commerce. De même, c’est l’analyse du business model qui conditionne la mise en œuvre du système d’information de l’entreprise et encapsule l’analyse fonctionnelle des besoins.
Quelques autres définitions du business model
La notion de BM a suscité plusieurs critiques. Dans un article intitulé « Strategy and the Internet », paru dans l’édition de mars 2001 du magazine américain Harvard Business Review, le célèbre professeur américain en stratégie d’entreprise Michael Porter affirmait que le BM n’avait pas de définition claire et que cela revenait à parler de stratégie » ou plus exactement de « business strategy ». Les professeurs suédois Jonas Hedman et Thomas Kalling ont souligné que la notion de BM était souvent utilisée pour décrire les éléments d’une activité. Des chercheurs se sont également essayés à définir le BM sans qu’aucune définition ne s’impose. Citons par exemple les Français Christophe Benavent et Thierry Verstraete ou encore les Américains Henry Chesbrough et Richard S. Rosembloom. Dans la plupart de ces définitions, l’élément central est la « génération de revenus ou la création de valeur », d’où la notion de chaîne de valeurs chère à Michael Porter.
Enfin, et pour être cohérent avec le titre de cet ouvrage, on peut tenter de définir le BM comme les « choix qu’une organisation (entreprise, administration université, etc.) effectue pour générer des revenus ». Une telle définition permet d’envisager les impacts ou les répercussions de ces choix sur les autres éléments de la gestion des entreprises.
Ainsi, des variables clés constitutives d’un BM ont été identifiées à partir des définitions issues de la littérature académique et d’une centaine de définitions utilisées par les entreprises pour qualifier un BM. Ces définitions sont pour la quasi-totalité américaines et évoluent en fonction des secteurs des technologies de l’information tels que la téléphonie, l’e-business ou encore l’informatique.
Aujourd’hui, la notion de business model est couramment utilisée dans d’autres secteurs : les transports (aériens ou ferroviaires), l’industrie du tourisme, la restauration (rapide ou traditionnelle, populaire ou de luxe), l’industrie de la chimie, etc. En fait, elle s’étend à l’ensemble des secteurs économiques.
Variables d’un BM et leurs impacts sur l’entreprise
Ces variables sont présentées sous forme de questions dans le tableau 1 et représentent autant d’étapes dans la construction d’un BM. Les choix effectués par les chefs d’entreprise à chacune de ces six étapes ont des impacts sur les dimensions organisationnelles, commerciales et/ou financières de l’entreprise. Ainsi, la structure organisationnelle, les relations avec les participants au système de valeur ou encore la politique tarifaire constituent autant de facteurs induits par le choix d’un BM.
I MPORTANCE DU BUSINESS MODEL
Le business model définit le fonctionnement d’affaires de l’entreprise. La figure ci-après, tirée de l’ouvrage de Jean-Louis Lequeux cité plus haut, décline schématiquement l’ensemble des acteurs et des activités impliqués dans un business model.
Tableau 1 – Table des variables d’un BM et leurs impacts sur les dimensions organisationnelles, commerciales et financières de l’entreprise


Figure 1 – Importance du business model
Cette figure montre tout d’abord que le point de départ du business model est constitué du noyau des créateurs de l’entreprise. Ce noyau va s’agrandir avec des actionnaires et des employés à qui il faudra faire partager les idéaux de l’entreprise.
Par ailleurs, elle montre que le business model prend forme selon un processus qui peut s’inscrire dans quatre cercles concentriques.
D’abord, nous avons une analyse du marché avec :
• la définition d’une identité pour la future entreprise ;
• l’évaluation du marché ;
• l’analyse des opportunités.
Dans un deuxième cercle, il faut modéliser son fonds de commerce :
• quels produits et services et quels différenciateurs ?
• quels sont nos objectifs ?
• quels sont nos moyens ?
• quelle est la mission de chacun ?
Puis vient le troisième cercle où on modélise le back-office de production et administratif d’une part, le front office de vente et l’ensemble des partenaires, influenceurs et tiers susceptibles de promouvoir l’offre de l’entreprise d’autre part.
Enfin, sur le quatrième cercle se trouvent les actions opérationnelles de l’entreprise :
• animer les ventes
• attirer la clientèle
• susciter et développer les besoins des clients existants, les prospects et les visiteurs, physiques (dans un magasin par exemple) ou virtuels (internautes visitant le site Web).
Le business model constitue ainsi le point de départ de toutes les affaires de l’entreprise. C’est donc un préalable à tout modèle de gestion de l’entreprise, produisant un impact sur l’ensemble de ses rouages et de son organisation.
B USINESS MODEL ET MODÈLE ÈCONOMIQUE
On trouve parfois une autre traduction de business model vers le français : modèle économique. Elle prête à confusion, car ce qui est désigné par « economic model », c’est le « modèle de marché », ou « modèle économique global » ou encore « modèle socioéconomique » d’un pays ou d’un groupe de pays.
Or un business model ne peut pas faire abstraction du modèle économique dans lequel opère l’entreprise. Au contraire, il doit s’inscrire dans le modèle économique, comme le décrit la figure ci-après qui montre qu’il peut y avoir des marchés, dans les territoires où opère l’entreprise, qui ne relèvent pas du même modèle économique.
Ainsi, en France, on peut appliquer généralement un modèle économique Union Européenne (UE), sauf pour les marchés publics de l’Ètat où un modèle spécifique de marché prévaut, fortement contraint par le Code des marchés publics. Donc, quand une entreprise fournit l’Ètat, elle doit définir une variante du business model sur lequel elle fonde son activité commerciale générale, ou enrichir ce dernier.
Le modèle économique ou le modèle de marché entraîne des conséquences sur le business model à trois niveaux.
La culture économique
La culture économique inclut les us et coutumes, les aspects religieux (obligations et interdits), enfin les relations entre les individus.

Exemple historique d’un fabricant de viande en boîte
Prenons l’exemple historique de la société américaine Hormel Foods, Inc., qui détenait, avant la Seconde Guerre mondiale, la marque SPAMa dont le produit était de la viande en boîte de conserve. L’une des caractéristiques de leur business model était de mettre une quantité considérable de prospectus non sollicités dans les boîtes aux lettres. Il est évident que par la nature même de leurs produits et de leur méthode de démarchage, leur business model n’aurait absolument pas pu être utilisé au Moyen-Orient.
a. SPAM : Spiced Pork And Meat. Ce sigle pourrait être à l’origine du terme « spam » pour les courriels non sollicités.

Figure 2 – Business model et modèle économique
Les réglementations
Il s’agit de :
• lois sociales (salaires, congés, jours fériés locaux) ;
• règles commerciales (taxes, taux de remises, relations clients/fournisseurs, garanties) ;
• aspects normatifs (normes techniques, d’hygiène) ;
• exigences de conformité à des procédures définies par les organismes régulateurs de marché.
Les impacts sur le BM, dans le domaine des réglementations, peuvent se situer à des degrés divers : faibles modifications requises, voire BM complètement inopérant. Si nous prenons l’exemple des cabinets d’avocats aux Ètats-Unis, la publicité est autorisée, mais pas en France. Un BM intégrant des plans de communication devra donc être complètement révisé.
La politique monétaire
Cette politique englobe les moyens de paiement et les taux de change. Le facteur monétaire est extrêmement sensible sur les marges touchées en bien ou en mal par les valeurs relatives des monnaies.
B USINESS MODELS IMPLICITES ET EXPLICITES
La notion de business model étant récente, qu’en était-il auparavant ? Les entrepreneurs créaient-ils des entreprises sans business model ? Par rapport à la définition que nous avons donnée, il y a toujours eu des business models implicites élaborés par les entrepreneurs. Les meilleurs d’entre eux ont raisonné en termes de business model efficaces et bien construits avant que le terme ne soit créé, comme Monsieur Jourdain faisant de la prose sans le savoir.
À l’inverse, ceux qui ont lancé des activités d’affaires sans un minimum de perception de ce que nous appelons aujourd’hui un busi ness model, ont périclité, faute de ne pas avoir su transformer leur business model implicite.
La trilogie des business models archaïques
Considérons le cas d’un potier à l’époque romaine : un carrier produit de d’argile qu’il vend au potier. Ce dernier achète l’argile, puis la transforme en vases, qu’il vend à des particuliers et des marchands. Ceux-ci négocient et achètent les vases qu’ils revendent.
Le carrier a un business model de production/vente. Le potier, lui, adopte un business model d’achat/transformation/vente. Enfin, les marchands ont un business model de négoce ou d’achat/revente.
Ces modèles sont simples, clairs et linéaires. Il était donc facile de se caler implicitement sur un business model.
Contexte moderne : business model explicite
Depuis, la problématique s’est amplement complexifiée et les relations producteur/fabricant/marchand se sont délinéarisées. En effet, les produits et des services ont perdu de leur unicité, se sont banalisés et uniformisés en se normalisant.
Par ailleurs, les clients sont devenus beaucoup plus exigeants, disposant de plus en plus de choix.
Enfin, concernant les fournisseurs, un suivi beaucoup plus rigoureux est devenu nécessaire, car les contraintes étant plus fortes sur les produits, sur leur qualité et sur le prix de revient des matériaux ainsi que sur les délais de livraison, les fournisseurs doivent être contrôlés avec méticulosité.
Le nombre de paramètres à maîtriser est devenu tel qu’il n’est plus envisageable de compter sur un business model implicite. Par ailleurs, toute entreprise doit désormais accompagner ses activités, même les plus classiques, d’une présence sur le Web. C’est à ses dirigeants de définir le type de site qui doit soutenir l’entreprise. Il en résulte une nécessité supplémentaire de définir impérativement un business model explicite avant toute création d’affaire.
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1. « Les acteurs de la nouvelle économie ont fortement contribué à rendre célèbre l’expression “business model”. Face à un nouveau mode de commercialisation, il faut aller à l’avant des besoins des utilisateurs, susciter des demandes précises à transformer en commandes. Par ailleurs, la concurrence devenant très forte, le modèle de vente d’une entreprise doit être souple et facilement modulable. »
2. La quasi totalité des entreprises d’e-commerce de cette époque a disparu. Seules les plus prestigieuses ont subsisté, ces dernières ayant pu s’appuyer sur un business model solide et pérenne. Le crack des valeurs de la « Net economy », également appelé « explosion de la bulle Internet », a marqué la fin de cette époque héroïque.
1. Attention : la confusion est souvent faite entre business plan et business model, alors que le premier n’est qu’une des parties du business pattern généré par le second, comme explicité ultérieurement dans cet ouvrage.
Chapitre 2
Business model et business framework
L ’ENTREPRISE PILOTÈE PAR L’ACTIVITÈ COMMERCIALE
La « business driven enterprise » (BDE) désigne une approche de gestion d’entreprise qui donne la primauté à l’activité métier et, dans la pratique, pour les entreprises privées, à leurs activités commerciales. Dans ce cas, l’élaboration du business model doit être entreprise avant même le lancement des activités marchandes, car c’est le business model qui définit l’ensemble des actions et des réactions que l’entrepreneur devra décider face aux évolutions du marché.
DÈFINITION DES NOTIONS DE BASE
Model et pattern
Il faut distinguer le model du pattern 1 . Le premier est un modèle théorique, ou plutôt un « modèle idéal ». Le second désigne l’image pratique ou physique du « modèle idéal » . Le pattern est applicable à la réalité et reproductible dans des conditions et des paramètres de marché différents. Le business pattern s’adapte ainsi au « terrain ».
Èvidemment, ce n’est qu’une vue simplifiée, puisqu’il faut aussi tenir compte des habitudes, des réglementations, des ventes des contrats de maintenance et de la prise en charge des garanties qui diffèrent d’un domaine à un autre. Cependant, le business model qui gouverne ces trois domaines est rigoureusement le même.

Exemple du business model simple de distribution
• Description du business model : l’entreprise s’appuie sur un réseau de grossistes qu’il a recrutés ; puis chaque grossiste recrute ses propres revendeurs.
• Génération de différents business patterns :
Pour un business pattern appliqué à la distribution de progiciels, il faudra prévoir la formation de formateurs ; celle des grossistes pour les démonstrations ; enfin l’organisation de présentations ou de séminaires pour recruter les revendeurs.
Pour un business pattern appliqué à la distribution d’articles de sports, l’entreprise enverra des représentants démonstrateurs visiter les centrales d’achats des revendeurs.
Pour un business pattern appliqué à l’industrie automobile, l’entreprise élaborera un modèle hiérarchisé en concessionnaires exclusifs/non exclusifs ; revendeurs mono-marques et/ou multimarques ; une clientèle pouvant être composée de particuliers ou d’entreprises.
Dans la pratique, par abus de langage et pour simplifier, on confondra business model et business pattern tant que l’on reste dans l’activité principale de l’entreprise. Si elle se diversifie, il faudra faire la distinction.
Business activities
Comme nous venons de le voir dans l’exemple précédent, la mise en œuvre des business patterns engage des activités, que l’on appellera business activities ou BA, différentes. Ces BA comprennent :
• des actions de promotion ;
• des campagnes de recrutement de revendeurs ;
• des actions de sensibilisation ;
• des réponses à des cahiers des charges.
Ces éléments correspondent à la partie quotidienne de la vie de l’entreprise, dans le cadre du business pattern qui la gouverne.
Types de modèles de portails issus de la « Web economy »
Pour les portails de commerce électronique, on parle toujours de modèles, les plus cités étant 1 les trois suivants.
Dans le B-to-C ou B2C (Business to Consumer), l’entreprise, assimilée à son « business » (on est dans une approche « business driven enterprise » et l’entreprise est assimilée à son business) s’adresse au client (consommateur).
Dans le modèle B-to-B ou B2B (Business to Business), l’entreprise s’adresse à une autre entreprise qui est son client, son partenaire ou son fournisseur.
Enfin, dans le B-to-I ou B2I (Business to Investor), l’entreprise s’adresse aux investisseurs.
Ils sont très souvent appelés à tort business models. En fait, ce sont à la fois des « modèles de portail » et des types généraux d’échanges. Dans la pratique, un consommateur peut être à la fois un particulier, un acteur représentant une organisation cliente et un « investisseur », car il peut souhaiter acheter des actions. Il peut aussi avoir l’intention de postuler pour un emploi. Ainsi, le portail Web devrait idéalement inclure une section B-to-B, une section B-to-C, éventuellement une section B-to-I, une section B-to-E ou B2E (Business to Employee) réservée aux postes à pourvoir, le reste de la partie B-to-E appartenant à un site Intranet. On peut le constater directement en visitant tout site de grande entreprise, par exemple ceux de constructeurs automobiles.
Nous conseillons de consulter le chapitre 8 du livre de Jean-Louis Lequeux cité plus haut, où une description complète de ces modèles de portails Web est fournie.
Dans le langage courant, on trouve souvent la définition suivante : « le business model est de type B-to-C quand on vend à des particuliers et B-to-B quand on vend à des entreprises ou à des professionnels. » La réalité, comme expliquée plus haut, est plus complexe et ce sont les business activities qui sont typées B-to-B ou B-to-C, non le business model.

Exemple du business model de distribution d’un constructeur de voiturettes
• Sa cible de clientèle englobe exclusivement des particuliers.
• Son modèle de distribution correspond à un réseau hiérarchisé, composé de concessionnaires qui recrutent des garagistes revendeurs, qui vendent directement à des particuliers.
• Au niveau des business activities du constructeur, l’animation du réseau de concessionnaire est du type B-to-B et comprend :
– des campagnes de recrutement ;
– des sessions de formations des vendeurs ;
– des opérations exceptionnelles donnant des bonus aux concessionnaires et aux revendeurs et offrant des reprises de véhicules usagés aux particuliers qui achètent une voiturette.
La promotion auprès des particuliers est indispensable et c’est au constructeur de piloter et d’organiser cette activité. Les concessionnaires et garagistes revendeurs ne font que répercuter ces actions. C’est une activité de type B-to-C.
Enfin, la création et l’animation du site Web sont aussi une activité. Ce site comporte classiquement des sections B-to-C, B-to-B, B-to-I, B-to-E.
L ES QUALITÈS DEMANDÈES À UN BUSINESS MODEL
Les business models ne sont pas tous égaux. Aussi, avant d’en choisir un, convient-il d’en estimer les qualités. Ces dernières ne sont pas intrinsèques à chaque modèle. Elles dépendent beaucoup de l’environnement de l’entreprise et de son domaine d’activité.
Les effets levier
L’élaboration d’un business model doit apporter les effets qui suivent, que nous illustrons par l’exemple précédent de distribution de voiturettes.
Le premier effet est la démultiplication des volumes de ventes par lots : le réseau des concessionnaires permet au constructeur de livrer des lots de voiturettes, ce qui est beaucoup plus intéressant que la vente à l’unité ; les concessionnaires, relayés par les garagistes, créent un double effet levier.
Le second effet se manifeste par le raccourcissement des distances vers les clients ciblés. Il est évident d’une part qu’il existe ici une plus grande proximité géographique, car le client s’adresse au garage le plus proche vendant ces modèles. Cette proximité s’avère aussi relationnelle, car il y a de fortes chances pour que le client s’adresse à ce garagiste pour sa voiture, la voiturette représentant un besoin annexe. D’autre part, le client accède plus facilement au produit qu’il peut voir et évaluer.
L’agilité du business model
L’agilité du modèle se traduit par trois facultés.
Tout d’abord, il est facilement adaptable à un autre contexte de marché : c’est le cas du business model de distribution.
Par ailleurs, il s’applique à l’ensemble d’une offre de produits ou de services : on ne doit pas utiliser un business model qui exclut certains services ou produits.
Enfin, il est souple vis-à-vis des composantes qui participent au business model. Ainsi, les concessionnaires du fabricant de voiturettes peuvent aussi bien être exclusifs ou pas ; des concessionnaires de marques automobiles ou de deux roues motorisés (une partie de la clientèle n’ayant pas de permis auto utilise des scooters). De même, les garagistes peuvent être des réparateurs de deux roues motorisés ou des garagistes auto.
La pérennité
La pérennité d’un business model s’applique à ses composantes et présente les deux caractéristiques suivantes.
Tout d’abord, le business model reprend la qualité de pérennité de ses composantes. Ainsi, dans le business model de distribution de voiturettes précédent, si une entreprise devait demander un métier spécifique à ses grossistes (ou à ces concessionnaires) et que ce métier était en voie de disparition, alors son réseau disparaîtrait avec ce métier. Si le constructeur de voiturette ouvre plus largement son réseau de concessionnaires à des franchisés, des grossistes multimarques ou encore à des concessionnaires de scooters, son business model sera forcément plus pérenne.
Par ailleurs, la seconde caractéristique souligne la pérennité du maillon le moins pérenne de la chaîne : par exemple, un business model de distribution qui s’appuierait uniquement sur des grossistes vendant exclusivement à des détaillants quincailliers subirait le même sort que cette dernière profession vouée à disparaître, même si les grossistes, qui ont d’autres clients revendeurs, ne sont pas concernés par cette disparition.
L ES COMPOSANTES DU BUSINESS FRAMEWORK
Le business model s’appuie en pratique sur un business framework 1 , c’est-à-dire un ensemble de composantes qui définissent le cadre des business activities de l’entreprise.
Le fondement du business model
Le but principal, primordial de l’élaboration d’un business model est d’optimiser et d’organiser la vente des produits et des services fournis par l’entreprise.
Les produits et les services
Une entreprise peut fournir trois types de valeurs marchandes.
Il peut d’agir de produits et/ou de services.
Cela peut être également des services associés aux produits, par exemple la maintenance des produits au-delà de la période de garantie ; ou l’évolution des produits quand ceux-ci comportent une partie logicielle. Ces services peuvent aussi être associés au service principal fourni : extension de garantie, services complémentaires.
Enfin, l’entreprise peut fournir des produits associés à des services : c’est le cas des produits cosmétiques vendus par les coiffeurs.
Les produits et les services doivent être considérés de façon identique au niveau du business model, d’autant que de plus en plus, la tendance est à l’industrialisation des services en les packageant, de façon à obtenir une qualité uniforme de service et à pouvoir s’appuyer sur des business models identiques.
Caractéristiques
En fait, ce sont les caractéristiques de ces produits et services qui sont primordiaux pour l’élaboration du business model. À quels clients sont destinés ces produits et services ? Les prix proposés correspondent-ils aux possibilités économiques de la clientèle potentielle ?
Le business model et la réalité
Avant d’élaborer son business model, il est indispensable de mettre le triptyque « besoins, marché, clients » au défi par rapport à la réalité.
Besoin, clients et marché
Il faut d’abord se demander si le besoin pour les produits et services existe.
Si oui, il convient de le détecter et de définir la clientèle potentielle. Comment ces demandeurs expriment-ils leurs besoins ?
Mais si ces besoins n’existent pas, peut-on les générer et comment ? En suscitant l’envie ? En générant le besoin indirectement à partir d’une autre offre ?
Il faut ensuite déterminer s’il existe un marché pour les besoins détectés. C’est le point qui détermine l’opportunité d’élaborer un business model. Si la capacité financière ou les ressources des clients ne les autorisent pas à satisfaire les besoins exprimés ou générés car le prix des produits et services ne convient pas, alors il est inutile de continuer. La détermination de ce marché peut se faire de façon classique, par une étude de marché ou de façon pratique, par des essais à petite échelle pour déterminer la réaction de la clientèle par rapport au prix demandé. Trois démarches sont possibles.
Il est ainsi impératif d’étudier les prix de la concurrence, en comparant également les caractéristiques des produits et des services afin d’appliquer éventuellement des coefficients de correction.
Par ailleurs, en l’absence de produits et de services en concurrence frontale, il convient de reporter cette étude sur des produits connexes ou assimilés.
Enfin, si nécessaire, des essais à petite échelle sur un site de vente en ligne seront menés afin de mesurer l’acceptabilité des prix proposés et la réaction de la clientèle potentielle.
Confrontation à des business cases
La plus primordiale des vérifications est néanmoins amenée par la confrontation avec des business cases réels. S’il est possible de trouver des références de la concurrence faisant état de cas, en étudiant la concurrence, on peut, dans certains cas, avoir une idée des business models adoptés.
Avant de formaliser le business model, l’entrepreneur doit déterminer précisément les acteurs du modèle qui sera mis en œuvre.

Figure 3 – Le business model et ses composantes
Acteurs
La liste des acteurs
Elle inclut les membres de l’entreprise, les clients, les fournisseurs et les partenaires.
Le choix des acteurs
Il s’avère fondamental pour l’entrepreneur et fait partie intégrante du business model. Il faut avoir à l’esprit que les acteurs peuvent perturber complètement ce qui a été prévu par le business model.
Pour les clients, l’étude préalable a permis d’une part de cibler une clientèle solvable ; d’autre part, de choisir autant que possible une cible de clientèle déjà convaincue par les produits et les services et à laquelle il sera facile de vendre avec un minimum d’effort.
Pour les fournisseurs, il est impératif de s’assurer de :
• la qualité de leurs produits et services ;
• respect de leurs engagements sur la qualité et la garantie ;
• prix pratiqués ainsi que des conditions de paiement ;
• la régularité des livraisons ;
• la possibilité d’avoir des fournisseurs de remplacement.
Pour les partenaires, il est indispensable d’avoir à l’esprit qu’ils sont l’interface entre l’entrepreneur et le client ou le maillon suivant de la chaîne de vente. En outre, ils sont porteurs d’une partie du business de l’entreprise et il faut donc qu’ils partagent les ambitions de l’entrepreneur pour développer les affaires dans un mode « gagnant gagnant ».
Enfin, les membres de l’entreprise sont partie prenante du succès de leur société, qui passe par la mise en œuvre réussie de son business model.
Développement du réseau d’acteurs
La liste des acteurs n’est pas un cercle fermé. Elle va évoluer en fonction du temps. Il faut en avoir conscience dès le lancement de l’entreprise. Or, tous ces acteurs sont indispensables au bon fonctionnement de l’entreprise. Comme ils ont tous un rôle particulier et doivent assurer le bon fonctionnement du business model, il faut prévoir, dès le départ, le développement de ce réseau d’acteurs sous trois axes.
Un axe d’expansion accompagne le développement de l’entreprise : il s’agit là des clients et des partenaires et bien sûr des employés.
Un axe de substitution est prévu pour les fournisseurs et les partenaires qui ne donnent pas satisfaction.
Enfin, un axe de renouvellement pour tous permet de remplacer les défections.
Élaboration du business model
L’entrepreneur dispose alors de l’ensemble des éléments pour définir le business model adéquat. Ce dernier peut être :
• un business model standard ;
• un mixte de business models ;
• un modèle complètement original.
L’ensemble des chapitres de cet ouvrage présentent de nombreux business models réutilisables, marchands et non marchands.
B USINESS CONCEPTS
Il est nécessaire de livrer un certain nombre de concepts gravitant autour des business models, qui sont résumés dans la figure ci-après.

Figure 4 – Représentation des concepts liés au business model
Business plan et business objectives
Une fois le business model établi, on doit construire le business plan, noté BPl dans cet ouvrage. Comme nous l’avons déjà mentionné, il y a malheureusement très souvent confusion entre business plan et business model. C’est extrêmement regrettable !
Le business plan désigne le « prévisionnel d’affaires », ou encore le « plan d’affaires ». Il est absolument impossible de construire un premier business plan fiable sans avoir antérieurement défini son business model. Et quand on projette un business plan sans avoir exprimé clairement son business model auparavant, quelle confiance peut-on accorder au business plan ? D’autre part, il faut avoir fixé auparavant les business objectives (BOb), ou objectifs d’affaires, qui définissent la cible à atteindre (la cible doit être atteignable…).
Pour un même produit, sur une même cible de clientèle, la définition et le choix d’un business plan peuvent faire basculer le succès d’une entreprise. L’exemple suivant explique comment un business model peut changer le court de l’histoire d’une start-up.

Exemple de la société DémAgri
DémAgri (Démarreurs pour Machines Agricoles S.A.) a conçu, par assemblage, un nouveau type de démarreurs pour les engins agricoles. Son fondateur n’a pas raisonné en termes de business model. Voici le business plan qu’il présente, sous-entendu, dans le cadre de ventes directes à des exploitations disposant d’un parc de matériel agricole.
Tableau 2 – Business plan simplifié de la société DémAgri (pas de business model)

Son chiffre d’affaire pour la première année sera de 135 000 euros. Ses charges de fonctionnement opérationnel et commercial s’accroîtront au fil des quatre trimestres, car sa clientèle grossit. DémAgri entrevoit, à juste titre, un troisième trimestre faible au niveau de ses ventes. La société subira une perte de 66 000 euros la première année, mais son business plan sur trois ans montre qu’elle engrangera des bénéfices dès la troisième année. Elle ne fait confiance qu’à la vente directe. Son fondateur connaît parfaitement le milieu des exploitants agricoles.
Le business plan de DémAgri ne tient pas comptes des risques de paiement liés aux aléas que connaissent les exploitations agricoles (impossibles à prévoir, dit et pense son dirigeant). Le business plan aurait pu être complètement différent si le fondateur de DémAgri appliquait le business model classique du réseau de distribution. En fait, même en s’appuyant sur une stratégie de vente directe, ses perspectives pourraient être différentes s’il raisonnait à partir d’un business model.