Dans la tête des grands leaders

Dans la tête des grands leaders

-

Livres
304 pages

Description

La façon de penser des grands leaders comme Jeff Bezos (Amazon), Howard Schultz (Starbucks), Ursula Burns (Xerox) ou Steve Jobs (Apple) est aussi étonnante qu’instructive. Pour les auteurs, elle démontre que seule l’utilisation raisonnée et simultanée des quatre approches qu’ils ont identifiées du leadership – structurelle, ressources humaines, politique, symbolique – transforme les managers en acteurs vraiment efficaces du changement.

Spécialistes mondialement connus du management, Lee G. Bolman et Terrence Deal, tous deux anciens professeurs à Harvard, livrent ici les clés d’un leadership plus efficace. Les meilleurs leaders sont capables de passer d’une approche du leadership à l’autre ou de les mélanger pour enrichir leur perception des situations et trouver les solutions les plus adaptées aux problèmes qu’ils rencontrent.

Pour que chacun puisse faire de même, les auteurs ont développé – à partir de l’exemple de grands leaders – un modèle de lecture et de compréhension de l’organisation fondé sur quatre variables : la structure, les ressources humaines, la politique et le symbolique. Chacun d’entre nous étant davantage porté à privilégier l’une ou l’autre de ces approches, alors que les leaders les plus brillants parviennent à les utiliser toutes. En identifiant nos points forts et nos points faibles (un bref questionnaire en fin d’ouvrage vous permettra de déterminer quelle est votre orientation), le livre permet au lecteur de « corriger le tir » et de devenir un meilleur leader.

A la fois guide pratique de comportement à l’usage des managers et des leaders, réflexion sur l’évolution des entreprises et le rôle du leadership et témoignage sur de nombreux grands leaders contemporains, ce livre permettra non seulement au lecteur de mieux se connaître lui-même mais aussi d’explorer et de tester de nouvelles pratiques de management.

Lee G. Bolman occupe la chaire de Leadership à l’Université du Missouri-Kansas City après avoir enseigné plus de vingt ans à la Harvard Graduate School of Education. Il est le co-auteur avec Terrence Deal du best-seller Repenser les organisations, pour que diriger soit un art, Maxima 1996.

Terrence E. Deal dirige le Deal Leadership Institute après avoir enseigné à Stanford, Harvard, Vanderbilt et à l’Université de Californie du Sud. Il a signé 27 livres et de nombreux articles sur le monde de l’entreprise, le changement et le leadership.


Sujets

Informations

Publié par
Ajouté le 28 mai 2015
Nombre de lectures 334
EAN13 9782818805824
Licence : Tous droits réservés
Langue Français
Signaler un abus

Couverture

Cover

4e de couverture

4e Image couverture

Titre

Title

Copyright

 

 

 

 

 

 

 

 

www.maxima.fr

Twitter : @maximaediteur

facebook.com/EditionsMaxima

 

 

 

images1

8, rue Pasquier, 75008 Paris

Tél : + 33 1 44 39 74 00 – infos@maxima.fr

 

© Maxima, Paris, 2015.
EAN Epub : 978-2-8188-0582-4

 

 

 

Titre original How Great Leaders Think, The Art of Reframing. Traduit de l’anglais (États-Unis) par Stéphane Derville. Authorized translation © 2014 by John Wiley

 

Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés pour tous pays.

TABLE DES MATIÈRES

TABLE DES MATIÈRES

AVANT-PROPOS

Le message de ce livre est simple :

• un bon raisonnement est le point de départ d’un bon leadership,

• les leaders qui savent modifier leur point de vue – regarder la même chose sous différentes perspectives – raisonnent mieux. Ils ont ainsi une image objective de ce qui se passe autour d’eux et disposent d’une vision plus claire de ce qu’il est nécessaire de faire pour atteindre les résultats souhaités ;

• les leaders parviennent à affiner leur perception et sont plus efficaces lorsqu’ils savent comment utiliser quatre dimensions clés du leadership : la structure, les ressources humaines, la politique et le symbolique.

Ce livre répond à une demande que nous ont souvent faite nos lecteurs et ceux qui apprécient notre travail : disposer d’une version plus courte et plus opérationnelle deRepenser les organisations – Pour que diriger soit un art1. Ce nouveau livre est donc un condensé de nos idées sur le recadrage des points de vue et de notre modèle théorique des quatre approches du leadership. Lestorytelling étant souvent la meilleure forme de pédagogie, nous utiliserons des cas et des exemples, le plus souvent liés à des leaders emblématiques, pour tirer des leçons concrètes sur la façon dont les grands leaders raisonnent et agissent.

Nous publions ce livre trente après le premier que nous avons écrit ensemble (sous le titre peu engageant de Modern Approaches to Understanding and Managing Organizations). À cette époque, nous espérions avoir découvert quelque chose. Nos idées étaient en devenir mais nous pensions qu’elles traduisaient l’essence de la recherche du moment sur les entreprises et le leadership, et nous étions encouragés par d’anciens étudiants qui commençaient à remonter des retours positifs d’expérience du terrain et à les diffuser. Depuis, nous avons beaucoup appris, et nous sommes toujours plus confiants que notre modèle est pertinent et utile. Des lecteurs, des collègues, des étudiants, des clients et des participants à nos séminaires continuent de faire savoir que nos idées sont utiles, parfois même salvatrices d’une carrière embourbée dans le chaos de la pratique. Leur soutien et leurs apports nous ont enrichis et confortés tout au long de ces années. Comme l’a également fait notre long partenariat. Écrire un livre peut être gratifiant, mais c’est un travail difficile au cours duquel des découvertes et des moments de joie alternent avec des impasses et des tunnels au fond desquels rien ne semble fonctionner. La tâche est rendue beaucoup plus facile lorsque l’on travaille avec un partenaire, et le respect et l’affection mutuels que nous nous portons ont permis de maintenir cette collaboration d’écriture, le plus souvent à distance, que nous entretenons depuis des décennies.


1 Bolman et Deal : Repenser les organisations – pour que diriger soit un art, Maxima, 1996.

Citations

 

Avant de changer le monde
nous devons changer notre façon de penser.

Russell Brand1

 

Nul ne peut espérer progresser sans penser.

Henry Ford2


1 Brand, R. « Russell Brand on Revolution : “We No Longer Have the Luxury of Tradition.”«New Statesman, Oct. 24, 2013.http://www.newstatesman.com/politics/2013/10/russell-brand-on-revolution.

2 Cité par Hoffman, B. G.American Icon : Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company. New York : Crown, 2012, p. 126.

INTRODUCTION
LE POUVOIR DU RECADRAGE

L’intelligence, le talent et l’expérience sont des qualités essentielles au leadership, mais elles ne suffisent pas à comprendre la réussite ou l’échec de celui qui les possède. Il n’est pas rare que les entreprises, lorsqu’elles ont connu le succès, entrent dans une phase de déclin. À ce stade, il faudrait que leurs dirigeants, intelligents et expérimentés, qui connaissent mieux que personne les rouages de l’entreprise mais qui ont échoué à maintenir son succès, puissent opérer un virage stratégique. La solution la plus courante consiste alors à faire appel à un dirigeant venu de l’extérieur et qui a fait ses preuves, mais cela ne fonctionne pas toujours. En fait, tout dépend de la façon dont le leader raisonne.

Prenez le cas d’une entreprise emblématique des États-Unis, JCPenney, l’enseigne de distribution chez qui des générations d’Américains ont acheté pratiquement tout ce dont elles avaient besoin pendant plus d’un siècle. Nombreux s’en souviennent comme « du magasin où vous traînait votre mère pour acheter des vêtements que vous détestiez en 1984. »1 En 2011, l’entreprise était à la peine et son PDG, Myron Ullman, démissionnait sept ans après avoir été nommé à ce poste. Les premières années sous sa direction s’étaient bien passées, mais la récession de 2008 avait durement touché la classe moyenne qui composait le gros de la clientèle de JCPenney et l’entreprise n’avait cessé de décliner depuis.

Le Conseil d’administration chercha un sauveur et engagea Ron Johnson, un petit génie du commerce qui avait exercé ses talents de magicien chez deux des distributeurs les plus florissants d’Amérique. Il avait assuré le succès de Target et dirigé les Apple stores lorsque ces boutiques devinrent les plus profitables du monde. Johnson prit rapidement des décisions pour renouveler JCPenney et en faire une enseigne plus tendance. Sa vision allait bien au-delà d’une amélioration des résultats. Il voulait greffer un modèle totalement nouveau de merchandising sur les anciennes racines de l’entreprise : « pour les analystes et les salariés, Johnson ressemblait à Willy Wonka demandant qu’on embarque avec lui dans un voyage à travers son rêve de distribution. »2

Désireux d’aller vite, Johnson ne fit pas faire de tests de marché ni d’essais. « Inutile, dit-il. Nous n’avons pas fait de tests chez Apple. »3 Des plans de réaménagement novateurs divisaient les magasins en boutiques louées à des marques comme Martha Stewart, Izod, Joe Fresh et Dockers. Des espaces étaient créés pour que les clients puissent se reposer, partager un café, se faire coiffer ou se restaurer. Des aires de jeux et de divertissement étaient ouvertes pour occuper les enfants pendant que les clients faisaient leurs achats ou déambulaient parmi les boutiques.

Johnson fit rapidement disparaître les traditionnels bons d’achat, les rayons de déstockage et les périodes de soldes qui participaient d’un modèle reposant sur l’augmentation des prix puis la démarque des produits pour créer l’illusion de bonnes affaires. Il remplaça l’ensemble par des prix « honnêtes et carrés » toute l’année. Dans son esprit cartésien, cette évolution était parfaitement sensée. Mais le shopping est davantage un rituel qu’une occupation rationnelle :

Ron Johnson n’avait pas la moindre idée de ce que les femmes apprécient dans le shopping. C’est l’excitation de la chasse, pas l’achat… Les femmes aiment faire les courses et les bonnes affaires sont ce qui fait l’intérêt du jeu… La chasse aux occasions est désormais comme un jeu – et trouver des produits fortement remisés fait partie du jeu.4

Johnson remplaça de nombreux dirigeants de JCPenney par des cadres venus d’autres grandes enseignes de distribution. Beaucoup, comme Johnson, vivaient en Californie, loin du siège social de Plano dans le Texas. Ils regardaient souvent de haut les clients de JCPenney et la culture de l’entreprise. L’un des directeurs généraux recrutés par Johnson, Michael Kramer, un ancien d’Apple, déclara auWall Street Journal : « Je détestais la culture de JCPenney. Elle était pathétique. »5À l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise, lesentiment grandit que Johnson et son équipe rejetaient la faute sur les clients plutôt que sur eux-mêmes lorsque les résultats passèrent de mauvais à exécrables. Traditionnellement, les grands commerçants, comme Jim Sinegal de Costco ou Sam Walton de Wal-Mart, aimaient passer du temps dans leurs magasins, discutant avec le personnel et les clients, posant des questions et observant tout pour rester connectés avec leur métier. Johnson, au contraire, donnait l’impression qu’il ne voulait pas faire ses courses dans l’un de ses magasins et qu’il ne comprenait pas vraiment les gens qui le faisaient.6

Il remplaça les visites sur place par des vidéos qu’il envoyait tous les vingt-cinq jours aux magasins. Le personnel se rassemblait dans des salles de réunion pour entendre ce que le PDG avait à dire, et s’efforçait de combler le gouffre entre les rapports optimistes de Johnson et l’atmosphère de chaos qui régnait dans les magasins. Le fait que Johnson aimait enregistrer ces vidéos chez lui, à Palo Alto, ou au Ritz-Carlton de Dallas où il logeait lorsqu’il devait travailler au siège de l’entreprise, n’arrangeait pas les choses. Loin de représenter des étapes dans le processus de changement qu’il avait engagé, ces vidéos accentuèrent le sentiment qu’il était loin du terrain et égocentré. Elles « devinrent symptomatiques du fait que Johnson semblait peu conscient de la façon dont il était perçu à l’intérieur de l’entreprise, et du peu de crédit que les salariés accordaient à ses plans. »7

Le règne de Johnson à la tête de JCPenney dura dix-sept mois. Les clients désertaient l’enseigne, les ventes plongeaient et les pertes s’accumulaient. Le Conseil d’administration, disposant de peu de bonnes options, se sépara de lui et rappela Ullman qui avait quitté l’entreprise à l’apparition des premiers nuages moins de deux ans auparavant.

Si Johnson a échoué malgré sa très grande réputation dans le monde de la distribution, imaginez ce que cela aurait été si l’entreprise avait recruté un dirigeant sans aucune connaissance de ce domaine. C’est pourtant ce que fit IBM après avoir affiché près de cinq milliards de dollars de pertes en 1992. IBM licencia son PDG, John Akers, et se rapprocha de pointures de la dimension de Jack Welch et Bill Gates qui déclinèrent l’offre. Au final, IBM sollicita Lou Gerstner qui achevait un mandat chez Nabisco, un géant de l’agroalimentaire, propriétaire de marques comme Oreo.

Gerstner commença par refuser les premières avances d’IBM. Il savait que l’entreprise avait de gros problèmes et se demandait si lui ou qui que ce soit d’autre pourrait la sauver. Il se laissa finalement convaincre par des amis qui insistaient qu’IBM était « un trésor national. »8Il releva donc l’incroyable défi de stopper la chute libre d’une énorme multinationale.

Lorsqu’il arriva chez IBM, Gerstner fut confronté à un club très fermé où rivalisaient des baronnies souveraines. L’entreprise était devenue une baleine bouffie en concurrence avec des bancs de jeunes thons agiles. Les financiers voulaient la désosser et les vautours tournoyaient au-dessus de la bête dans l’espoir de se partager les meilleurs morceaux, par exemple le Centre de Recherche T.J. Watson.

Dans les années60 et 70, IBM était le joyau du monde américain des affaires, l’entreprise la plus admirée du monde. Ses laboratoires développaient des produits tellement innovants que la concurrence luttait pour rester à niveau. Sescommerciaux dominaient le marché. Un service après-vente irréprochable fidélisait des clients loyaux et satisfaits comme l’exprimait l’adage populaire à l’époque : « personne n’a jamais été viré pour avoir acheté du matériel IBM »...

images1

Partie 1
L’APPROCHE STRUCTURELLE
DU LEADERSHIP

Les leaders structurels réussissent moins par leur intuition que par leur capacité à concevoir une architecture sociale opérationnelle en termes de stratégie, de rôles et de coordination, adaptée aux circonstances. Les grands leaders structurels partagent plusieurs caractéristiques :

• ils travaillent et maîtrisent leurs dossiers,

• ils mettent l’accent sur des objectifs clairs,

• ils repensent les interactions entre la structure, la stratégie et l’environnement,

• ils se concentrent sur les détails et la mise en œuvre,

• ils expérimentent.

images2

Chapitre 1

S’ORGANISER

Certains leaders ne prêtent guère attention à la structure, soit parce qu’ils ne la comprennent pas, soit parce qu’ils ne la voient pas comme très intéressante ou importante. Dans l’introduction, lorsque nous avons décrit le travail remarquable de Lou Gerstner chez IBM, nous avons souligné son action symbolique destinée à raviver la culture de l’entreprise. Mais dans un premier temps, ce sont ses décisions stratégiques et de restructuration qui ont permis à IBM de s’extraire de la spirale descendante qui la condamnait.

L’architecture sociale a été un soubassement fondamental pour de nombreux autres grands leaders comme le PDG de McDonald’s, Jim Skinner, le fondateur d’Amazon, Jeff Bezos, et la PDG de Xerox, Ursula Burns. En promouvant une « liberté encadrée », Skinner a tout à la fois renforcé et libéralisé la structure de McDonald’s, conscient du besoin qu’il y avait de relever deux défis radicalement distincts : s’assurer que tous les restaurants se conforment aux standards de qualité de l’enseigne tout en laissant aux filiales nationales la liberté de s’adapter aux goûts locaux. Chez Amazon, Bezos gère la qualité client par des mesures chiffrées, de la technologie et des systèmes finement réglés. Quant à Burns, elle a réorganisé Xerox pour associer les points forts traditionnels de l’entreprise en technologie et matériel avec un nouvel élan dans le domaine des services après-vente. Les leaders attachés aux structures pensent que même dans les circonstances professionnelles les plus anodines, les gens ont besoin de savoir ce qu’ils sont censés faire, comment travailler les uns avec les autres, et qui est responsable de quoi. Sinon, la confusion, les accusations et les conflits viennent contrarier même les plus nobles intentions.

En tant que leader, vous choisissez constamment comment décoder les situations auxquelles vous êtes confronté. Vous pouvez choisir de privilégier ou d’ignorer la structure, de lui accorder une place centrale ou marginale. Dans ce chapitre, nous présenterons les arguments en faveur de la place essentielle de la structure aux niveaux de la conception stratégique et de la mise en œuvre. Nous commencerons par relever deux erreurs communes d’analyse : la première assimile l’organisation formelle à la bureaucratie, la seconde avance qu’il existe une forme parfaite d’architecture sociale qui s’adapte à toutes les circonstances. Trois exemples nous aideront à illustrer ces deux points. Nous traiterons d’abord des éléments constitutifs de la structure puis nous introduirons les contingences, les facteurs contextuels, qui déterminent sa forme.

• LA STRUCTURE CHEZ UNITED PARCEL SERVICE (UPS)

Les idées sur la structure des entreprises sont chargées de contresens. Une erreur fréquente consiste à équivaloir la structure à un ensemble de règles et de politiques rigides, imposé par la hiérarchie, une bureaucratie qui ralentirait le travail et frustrerait les salariés. En fait, quand la stratégie, les règles, les politiques, le contrôle et les évaluations sont adaptés aux circonstances dans lesquelles évolue l’entreprise, les gens sont plus productifs et satisfaits. À cet égard, United Parcel Service est un exemple bien connu.

La mission principale d’UPS est de livrer des colis rapidement pour satisfaire les clients. Au début, les livreurs d’UPS étaient des « garçons de courses qui galopaient »1pour livrer les grands magasins. Depuis quelques années, l’informatique a remplacé la gestion manuelle et chaque étape d’une livraison, depuis l’enlèvement jusqu’à la remise du colis, est extrêmement standardisée. Chacun des déplacements des chauffeurs d’UPS est étudié à l’avance, optimisé et programmé : « Nous avons confiance en Dieu. Le reste nous le mesurons. »2Des instructions détaillées précisent où et dans quel ordre les colis doivent être chargés dans les camions. Les chauffeurs suivent un itinéraire calculé par ordinateur (ce qui limite le nombre de kilomètres parcourus et les détours inutiles, pour économiser du temps et du carburant). Le nombre de pas jusqu’à votre porte est mesuré à l’avance par GPS. Si un chauffeur vous voit lors de la livraison, il vous salue aimablement. Observez attentivement et vous remarquerez qu’il a à la main une commande automatique d’ouverture/fermeture de son camion. Cela fait partie du processus de livraison : sortir du camion, retirer le colis, verrouiller le camion, livrer le colis, revenir sans tarder au camion et déverrouiller à distance. Avec si peu de latitude, vous pourriez vous attendre à des employés démoralisés. Mais la technologie rend le travail plus prévisible, elle aide les chauffeurs à être plus productifs et assure la satisfaction des clients. Comme le fit remarquer un chauffeur en souriant : « nous sommes des robots heureux ».

• McDONALD’S ET HARVARD :
UN ÉTRANGE COUPLE STRUCTUREL

La seconde erreur à propos de la structure consiste à penser qu’il...

images3

Chapitre 2

ORGANISER DES GROUPES
ET DES ÉQUIPES

Les organisations dépendent de groupes de travail et d’équipes pour réaliser la plupart des tâches, mais les équipes échouent souvent à cause de failles structurelles. La structure d’une équipe peut avoir été initiée par la hiérarchie mais elle a souvent besoin d’évoluer de façon locale pour s’adapter aux défis qu’elle rencontre dans son activité quotidienne. C’est là qu’intervient le leadership. Que vous en ayez la responsabilité ou que vous n’en soyez que l’un des membres, si vous faites partie d’une équipe qui dysfonctionne vous avez une opportunité de leadership à saisir.