DE NOUVEAUX OUTILS POUR MAÎTRISER LA DYNAMIQUE DE L

DE NOUVEAUX OUTILS POUR MAÎTRISER LA DYNAMIQUE DE L'ENTREPRISE

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L'auteur propose une étude scientifique des rythmes de développement de l'entreprise face aux changements de l'environnement. Ceci de façon à adapter ou moduler son temps de réponse à la vitesse des changements du marché, par exemple face à la récession de la fin 2001. A cet effet, l'auteur propose des outils spécialisés de diagnostic, de gestion court terme et moyen terme touchant les différentes fonctions de l'entreprise : production, finances, commerciales et marketing. Une présentation de la méthode MTR (modulation du temps de réponse) créée par l'auteur.

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Ajouté le 01 janvier 2002
Nombre de lectures 376
EAN13 9782296282056
Langue Français
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De nouveaux outils
pour maltrlser
A.

.

la dynamique de l'entreprise

Collection Dynamiques d'Entreprises Dirigée par Michael Ballé Dernières parutions
SUMIKO HIRATA H. (ed.), Autour du « n10dèle » japonais. Automatisation, nouvelles formes d'organisation et de relations au travail, 1992. GILBERT Patrick, GILLOT Claudine, Le management des apparences. Incantations, pratiques magiques et management, 1993. REGNAULT Gérard, Motiver le personnel dans les P.ME., Approche pratique, 1993. BREILLOT Jean-Marie, REINBOLD Marie-France, Gérer la compétence dans l'entreprise, 1993. BEC Jacques, GRANIER François, SINGERY Jacky, Le consultant et le changement dans lafonction publique, ] 993. HUSSON Jean-Pierre, PEREZ Yves André, L'Après J993, Nouvelle donne sur l'échiquier industriel européen, ] 993. GUIENNE-BOSSA VIT Véronique, Etre consultant d'orientation psychosociologique, 1994. SPIELMANN Michel, Ces hommes qu'on rachète, aspects humains des concentrations d'entreprises, 1994. BOUTILLIER Sophie, UZUNIDIS Dimitri, Entrepreneurs et innovation en Grèce. L'entrepreneur révolutionnaire, 1994. PIGANIOL-JACQUET Claude, Gestion des ressources humaines: analyses et controverses, 1994. REGNAULT G., Animer une équipe dans les PME aujourd'hui, 1994. LOUCHART Jean-Claude (ed.), Nouvelles approches des gestions d'entreprises, 1995. MARCON Michel, SIMONY Nadia, Les transformations du comité d'entreprise, 1995. DOL Y Jean-Pierre, MONCONDUIT François, L'entreprise entre contrainte et liberté, 1995. MESSIKA Liliane, Les dircoms, un métier en voie de professionnalisation, 1995. CASTEL François (du), La révolution communicationnelle, les enjeux du
multimédia, ] 995.

COY A B., Au-delà du marché: quand le lien importe plus que le bien, 1995. REGNAULT G., Réussir son plan de formation dans une P.M.E., 1995. LES CAHIERS DU CARGESE, Sciences sociales et entreprises. Histoire de partenariats, ] 995. DANON Tony, Les formations linguistiques en entreprise, 2000. Jacques CHARBONNIER, Marketing et management en assurance, 2000. Didier TOUSSAINT, Psychanalyse de l'entreprise. Inconscient, structures etstratégie,2000. Dominique CAMUSSO, L'adaptabilité, un défi pour l'entreprise, 2001. Gérard REGNAULT, Diriger avec succès au XXIè siècle, 2001. Robert JOURDA, La personnalité professionnelle, 2001. Salomé LACHA T, Daniel LACHA T, Les « toquantes », 2001.

Jacques APTER
Ingénieur de l'École Polytechnique de Turin Docteur d'État ès Sciences de Gestion CEPRI Université Paris IX Dauphine

. pour maltrlser la dynamique de l'entreprise
'"

De nouveaux outils

Préface de B. PIGANIOL

L'Harmattan 5-7, me de l'École-Polytechnique 75005 Paris France

L'Harmattan Hongrie Hargita u. 3 1026 Budapest HONGRIE

L'Harmattan Italia Via Bava, 37 10214 Torino ITALIE

(Ç)L'Harmattan,

2001

ISBN: 2-7475-2122-2

La pierre et le bâton, ancêtres de tous les outils, ont fait de l 'Homme le maître de la terre. Pourquoi le gestionnaire n'aurait-il pas d'outils devant un marché si turbulent?

REMERCIEMENTS

Je tiens à exprimer mes vifs remerciements au Professeur Bernard Piganiol non seulement pour la préface et le chapitre YI de ce livre, mais aussi pour les conseils et suggestions constructifs qui m'ont été prodiguées pendant des nombreuses années au sein du CEPRI (Université Paris IX Dauphine). La contribution du professeur B. Piganiol a été importante pour ce qui est de la concrétisation pratique de la démarche, décrite dans l'ouvrage. Mes remerciements s'adressent également à

Monsieur le Professeur Roger PERCEROU, A la Société QUASAR Conseil et particulièrement Madame Michelle GILLET, A Monsieur Jean-ghislain d'ABOYILLE, Pour l'aide précieuse qu'ils m'apportent, Sans parler de ma femme, Iréne, qui m'a « supporté» pendant les nombreuses années que la conception et la réalisation de l'ouvrage fi' ont demandées. à

PREAMBULE

Le livre « De nouveaux outils pour maîtriser la dynamique de l'entreprise» appartient à la catégorie des « précurseurs », car son contenu sort des « sentiers battus ». La démarche proposée permet au gestionnaire de connaître les « mécanismes» de la dynamique de son entreprise, lui donnant la possibilité de répondre aux questions générales que se pose tout dirigeant mais surtout d'orienter et mobiliser les outils de gestion vers la résolution des problèmes spécifiques de son entreprise. Par les bases scientifiques à partir desquelles ils sont élaborés,ces outils présentent un progrès certain par rapport à la gestion « dynamique» actuelle qui n'utilise que le seul «bon sens », et a recours à la technique empirique «essais corrections ». Ce qui implique tâtonnements et coûts. Les instruments sont construits à partir des concepts nouveaux mesurables comme: vitesse, changement de rythme, flexibilités, profils de dynamisme, marges de manœuvre, délai de réaction ou temps de réponse. Ce qui permet d'assimiler en grande partie la gestion dynamique de l'entreprise ou pilotage d'un engin mobile sur une trajectoire. Il faut remarquer également que si les outils de gestion sont nécessaires aujourd 'hui, ils seront encore plus indispensables demain, car de multiples erreurs en « grandeur nature» seront inévitablement commises à cause des tâtonnements sur un marché encore plus « turbulent» que celui d' aujourd 'hui. Ces erreurs seront trop coûteuses pour être acceptées par le gestionnaire. Par conséquent, la démarche proposée constitue une avancée originale et importante dans la théorie et la gestion de la dynamique de l'entreprise.

Cette démarche nouvelle n'est pas le résultat du hasard. L'auteur possède une expérience pluridisciplinaire. Comme ingénieur électronicien confirmé, il a pratiqué l'électronique dans différents domaines. Comme gestionnaire, il a pu constater que dans l'entreprise, qui est, au contraire des systèmes électroniques, un système vivant on retrouvait des principes de fonctionnement semblables, et que notamment mesurer le mouvement et sa vitesse posait le même type de problèmes. Par conséquent, cette expérience a permis une synergie qui a abouti sur le plan de la créativité. Après avoir constaté que les méthodes de gestion actuelles ne correspondent pas à l'évolution des marchés, l'auteur a été conduit à la conception des éléments nouveaux de gestion présentés dans cet ouvrage.

PREFACE

par B. PiganioJ Professeur Université Paris-Dauphine Directeur du Centre d'Études Prévisionnel1es pour l'Industrie (CEPRI) Directeur du DESS Marketing de l'Université

C'est un grand plaisir, après beaucoup d'années de réflexion et de discussion communes, de présenter l'ouvrage de M. Jacques Apter à des lecteurs intéressés par les progrès des méthodes de gestion des entreprises. L'approche de l'auteur est d'une grande originalité et constitue une avance importante dans l'étude des problèmes liés à la dynamique de l'entreprise. Les instruments de gestion proposés ont été construits à partir de concepts nouveaux mesurables comme: vitesse, changement de rythme de fonctionnement, flexibilités, profils de dynamisme, marges de manœuvre, délai de réaction ou temps de réponse. Ce qui permet d'assimiler en grande partie la gestion dynamique de l'entreprise à la conduite d'un mobile en mouvement. En outre, l'auteur rassemble dans un langage et une analyse cohérents, les visions parcellaires des différentes spécialités de l'entreprise pour aboutir à une vision globale et articulée du dynamisme - vision nouvelle qui met en lumière les notions de « couplage» de sous-ensembles. Les outils techniques d'aide à la gestion à court moyen et long terme sont basés sur la mise en œuvre de ces concepts et applicables dans les domaines divers de la stratégie, du marketing comme dans le contrôle de gestion. .

Dans le contexte actuel, la dynamique de l'entreprise est un sujet à l'ordre du jour qui concerne toutes les entreprises. Au moment où la compétition nationale et internationale pèse d'un poids de plus en plus lourd sur l'entreprise, ce livre offre à ceux qui ont la charge de la gestion de l'entreprise les outils nécessaires à une action scientifique, méthodique et cohérente qui, dans ce domaine,. doit compléter les procédés purement pragmatiques en usage actuellement. Dans le contexte du marché « turbulent» d'aujourd'hui et qui sera encore plus turbulent demain, la connaissance des mécanismes du fonctionnement de la dynamique de l'entreprise et une utilisation rationnelle et non aveugle des outils de gestion issus de la dynamique constitue un atout concurrentiel. En effet, cela est indispensable pour des raisons d'indépendance de l'entreprise vis-à-vis de l'extérieur, car cela permet de compter sur ses propres forces, et également sur le plan d'efficacité économique, car les outils sont faits « sur mesure» et donc adaptés à la position de l'entreprise sur un marché mobile et complexe. C'est par application d'une démarche nouvelle et originale, que l'auteur offre ici au lecteur une clé facilitant la pratique d'un marketing dynamique dans l'entreprise moderne. Le livre De nouveaux outils pour maîtriser la dynamique de l'entreprise est proposé à un public soucieux d'idées nouvelles, aux étudiants de 3e cycle, aux chercheurs, aux consultants et gestionnaires à la recherche d'outils plus performants. La nouveauté de la présentation et l'originalité des solutions avec de nombreux exemples d'applications contribuent à la compréhension du sujet. Les lecteurs y trouveront, non seulement une source de réflexions fécondes sur les problèmes qu'ils affrontent quotidiennement, sur les choix difficiles qu'ils doivent faire, mais aussi sur les principes d'une action leur permettant de poursuivre leurs efforts, face à des situations difficiles et variées.

Monsieur B.Piganiol Professeur Université Paris IX-Dauphine

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AVANT PROPOS

Dans l'ouvrage Des nouveaux outils pour maîtriser la dynamique de l'entreprise nous avons construit les outils de gestion et précisés leurs modes d'utilisation à court, moyen et long terme. Pour se rendre compte de l'utilité de cet ouvrage nous devons d'abord répondre aux questions: Pourquoi l'avoir écrit? Que peut être son impact sur la gestion? Nous examinerons ensuite la potentialité de notre démarche aujourd 'hui et demain sur les plans gestionnel et pédagogique.

I. Pourquoi notre ouvrage? A. Situation actuelle Nous assistons à une évolution rapide des besoins et des goûts des consommateurs se caractérisant par une mobilité et une personnalisation accrues de la demande entraînant une augmentation de sa complexité. Les méthodes de gestion et « la mentalité» du gestionnaire n'ont pas suivi l'évolution du marché. La mobilité et la complexité du marché posent aux gestionnaires des questions d'ordre général en plus des questions qui sont spécifiques à chaque entreprise: - Comment contrer un concurrent particulièrement dynamique qui risque de grignoter notre part du marché?

-

Comment

gagner

un appel

d'offre

qui implique

une diminu-

tion du délai de livraison?

faire face à l'apparition de nouvelles technologies se mettre en mesure d'en tirer parti plus rapidement que la concurrence? - Où et quand sortir un produit nouveau et comment gérer de façon flexible ses phases de vie? - Comment rendre la phase « lancement» d'un nouveau produit, qui demande des investissements lourds, la plus économique possible? - Comment augmenter la variété des options du produit nouveau dans sa phase de vie «maturité» sans investissements extérieurs ? - Comment déceler les besoins « latents» des clients et les transformer en besoins réels? Tout ceci ne présente, évidemment, qu'un échantillon restreint des questions traitées On peut dans la réalité, rencontrer une quantité d'autres questions que la mobilité et la complexité du marché posent aux gestionnaires. Or, le marketing « classique» est inapte à gérer la mobilité et la complexité du marché. Il ne reste alors au gestionnaire pour répondre à ces questions que la méthode empirique. Pour être cohérent avec le marché, il faut ajouter au marketing « classique », une facette de « dynamisme» permettant de gérer la mobilité et une facette de « globalité» pour gérer la
complexité.

- Comlnent

Dans l'ouvrage, nous développerons notre démarche qui comble cette lacune.
B. Impact sur la gestion Les notions telles que: «changement du rythme de fonctionnement », «temps de réponse », «flexibilités », « système », « marge de manœuvre », etc. tiennent compte du dynamisme et de la complexité de l'entreprise et de la nécessité de les faire évoluer en permanence pour s'adapter au marché et même précéder son évolution. A partir de ces notions nous avons élaboré notre démarche. L'ouvrage, comme son nom l'indique, présente des outils cons14

truits « sur mesure» pour pouvoir affronter la dynamique du marché. Par les bases scientifiques à partir desquelles ils sont élaborés, ces outils présentent un progrès certain par rapport à la gestion « dynamique» actuelle de l'évolution du marché qui n'utilise que le seul « bon sens », et a recours à la technique empirique des « essais corrections» ce qui implique beaucoup de tâtonnements qui ont un coût. Comme nous le constaterons ultérieurement, les méthodes de gestion évolueront tôt ou tard dans le sens préconisé par notre ouvrage. Dans le contexte d'un marché que l'on peut appeler « turbulent », il paraît évident, qu'en présence d'un lot d'entreprises utilisant ou n'utilisant pas une méthode de gestion adaptée, les perdantes seront celles qui s'accrochent au passé et les gagnantes celles qui adopteront avant les autres des solutions tenda~t à combler le décalage existant entre les besoins du marché et la situation réelle. Notre démarche permettra au gestionnaire de connaître le « mécanisme» de la dynamique de son entreprise, lui donnant la possibilité par extrapolation, de répondre aux questions non seulement d'ordre général mais surtout d'orienter et mobiliser les outils de gestion vers la résolution des problèmes spécifiques de son entreprise. Par exemple, pour une PME comment utiliser son potentiel de manœuvre lié à son temps de réponse plus faible, par rapport à une grande entreprise moins flexible. Pour cette dernière au contraire, comment simuler différents scenarii avant chaque prise de décisions qui concernent son potentiel de dynamisme.

II. Potentialité de notre démarche

II.1. Plan gestionnel Les outils sont différentiés de façon à s'adapter temps que le gestionnaire a à traiter. à I'horizon-

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a) Plan gestionnel à court terme Dans le cadre d'une « gestion quotidienne» l'utilisation à court terme, des outils de gestion part du principe qu'il faut répondre le plus rapidement possible aux variations du marché. Pour cette raison, nous avons inscrit leur utilisation dans le cadre d'une « action programmée », qui s'apparente aux réflexes ou à la réaction instinctive b) Plan gestionnel à moyen et long terme. Avant de décrire les outils que l'ouvrage propose dans ce cadre, les remarques suivantes s'imposent. Nous distinguons parmi les entreprises: a) celles qui s'adaptent au marché ( stratégie du « suiveur») b) celles qui créent leur propre marché en inventant un produit nouveau. Elles transforment ainsi la demande « latente» en demande « réelle» après la mise sur le marché du produit nouveau (stratégie du « précurseur»). La grande majorité des entreprises appartiennent à la catégorie a) ; quelques-unes seulement sont du type b). Parmi ces entreprises, citons l'entreprise SWATCH (qui a sauvé l'industrie helvétique horlogère de l'invasion du quartz par les entreprises japonaises), SONY (avec son walkman), RENAULT (avec sa monospace), etc. A moyen et long terme nous montrerons comment greffer sur les stratégies « classiques» la stratégie « du changement du rythme de fonctionnement» à l'aide des politiques commerciales issues de notre démarche (nous l'avons appelée « action dynamique» et « action dynamique renforcée»). Ces politiques mettent « en œuvre» la combinaison des différents outils et s'apparentent à la technique des arts martiaux japonais du judo et du karaté, qui ont pour particularité que le rapport entre le résultat obtenu et l'effort employé est particulièrement élevé. Le but de la «greffe» est de munir, à l'aide de notre démarche, les stratégies «classiques» des facettes qui leur manquent: celle de la mobilité et celle de la globalité. Ainsi la grande majorité des entreprises du type a) (stratégie du « suiveur») aura la possibilité d'affronter le marché actuel. 16

Nous avons déjà évoqué le fait que la grande majorité des entreprises ne peuvent pas faire autrement que de suivre le marché, sans prendre trop d'initiatives. Seules quelques-unes transforment les besoins « latents» des clients en besoins réels, inventent un produit nouveau et créent ainsi leur propre marché. Ces entreprises ont le mérite de déceler avant les autres les besoins cachés. Elles pratiquent la stratégie du « précurseur ». Ces remarques faites, nous pouvons affirmer que l'application de notre démarche à la mise en œuvre des stratégies « classiques» présente les intérêts suivants: - elle arme la grande majorité des entreprises d'outils qui permettent d'affronter le marché à « armes égales» (facettes du dynamisme et de la globalité), - elle façonne la «mentalité» du gestionnaire, qui doit changer son raisonnement en passant du statique au dynamique. En ce qui concerne les entreprises du type b) (stratégie du « précurseur »), notre démarche facilite le passage des entreprises qui pratiquent la stratégie de « suiveur» à une stratégie de « précurseur». En effet, la « mentalité» et la connaissance de la dynamique propre de l'entreprise qu'assure l'utilisation des outils se prête à ce changement. Cette particularité a des conséquences tant pour ce qui est de la maîtrise du marché actuel que surtout, pour celle du marché futur On peut poser la question suivante: est-ce que la démarche proposée est cohérente ou non par rapport à l'évolution du marché? Dans l' affirmati ve la démarche proposée possède une potentialité certaine, dans la négative, elle ne la possède pas, car l'utilisation de la démarche sera valable seulement pour le marché d'aujourd'hui et non pour le marché de demain Par conséquent, l'intérêt de la démarche sera limité. Mais que constatons-nous, en fait? Les difficultés à suivre le marché actuel augmentent. Il suffit de citer certains phénomènes qui n'existaient pas auparavant: - la mondialisation qui fait chuter les coûts,

-

les restructurations

fréquentes

qui posent

des problèmes

graves au personnel des entreprises 17

- les difficultés à s'adapter rapidement aux technologies nouvelles (commerce électronique, Internet, etc), dues au fait qu'elles s'inscrivent dans le cadre d'une « mentalité» du gestionnaire insuffisamment préparée, - l'augmentation des dépôts des bilans par les entreprises le plus fragiles, etc. Le marché futur sera certainement encore plus turbulent que celui d'aujourd'hui. Il sera plus difficile aux entreprises de suivre et de s'adapter, car la technique gestionnelle se trouvera toujours en retard. Cette situation demandera aux entreprises de passer de la stratégie du « suiveur» à la stratégie « du précurseur », car c'est la seule qui permette de réussir dans les situations difficiles du marché de demain. En revanche, les technologies nouvelles offrent un large champ de possibilités pour les esprits inventifs et créatifs.
Dans ce contexte, passer de la stratégie « suiveur» à la stratégie « précurseur» est une étape importante sur le plan de l'indépendance de l'entreprise par rapport au marché et de sa réussite commerciale. L'indépendance par rapport au marché, dont les soubresauts touchent les autres entreprises, signifie que la création de son propre marché avec un produit nouveau, permet de s'isoler et de gérer son marché à sa guise en situation de monopole. La réussite commerciale découle du fait que, pendant la durée du monopole, avant que la concurrence ne « se réveille» et sorte un produit du même type sur le marché, l'entreprise accumule les profits tirés de sa « marge d'anticipation ». Ainsi dans le cadre d'un marché qui va devenir de plus en plus turbulent, et dont le suivi deviendra de plus en plus difficile, la solution pour l'entreprise consiste à passer à la stratégie de « précurseur». Or, le « bon sens» inventif et clairvoyant, pour ne pas dire « le 6e sens» n'est pas donné à tout le monde. Dans ce contexte, le .facteur « rapidité» joue un rôle primordial. La « mentalité» et l'emploi des outils de gestion issus de notre démarche permettent au gestionnaire d'être plus astucieux et plus rapide que le concurrent privé de cette technique.

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Dans ce sens, nous considérons que notre démarche possède la potentialité que nous avons évoquée précédemment. 11.2. Plan pédagogique Notre ouvrage doit jouer également un rôle pédagogique certain car il est nécessaire de préparer le gestionnaire actuel et le gestionnaire futur (présentement étudiant) si l'on veut gérer le marché «en connaissance de cause ». Actuellement la « mentalité» est en retard par rapport à l'évolution du marché. Il est connu que les technologies et la demande des clients évoluent plus rapidement que les mentalités. Il faut donc, dès maintenan,t changer de mentalité, ce à quoi s'applique le cheminement de notre démarche.

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INTRODUCTION

L'état du marché hier et aujourd'hui Le marché d'hier postulait une gestion plus simple et plus statique que celui d' aujourd 'hui. Le marketing, que nous appellerons « classique» suffisait à maîtriser les quelques aléas qui perturbaient une gestion de routine. A 1'heure actuelle, nous assistons à l'explosion des services et au déferlement des technologies nouvelles. Par exemple, à cause de l'évolution du marché entre 1996 et 1997, la quantité consommée de puces multimédia qui équipent la téléphonie mobile, les micro-ordinateurs, l'électronique grand public etc. a fait passer son prix de 53 dollars à deux dollars l'unité 1. Les exigences des clients augmentent de façon exponentielle en amplifiant la complexité du marché. En outre, celui-ci se trouve encombré, car l'offre dépasse la demande. Pour le gestionnaire, la question se pose donc: de quelle manière se frayer un chemin dans un tel marché? Il est d'autant plus difficile de résoudre le problème que l'on constate que la mentalité des gestionnaires et la technique de gestion adaptée au marché d'hier n'ont pas suivi son évolution. Faute « d'outils de gestion» adaptés, la méthode empirique les obligent à recourir à des tâtonnements, dont les erreurs coûtent souvent très cher. À ce propos citons la revue américaine Harvard Business Revue qui a publié l'article de Brown et Eisenhardt « Time pacing: competing in market that won't stand still» tandis qu'un livre des mêmes auteurs, Competing on
1. L'Expansion numéro 598, juin 1999.

Edge sortait au même moment. Ces publications décrivent la gestion « dynamique» d'une quinzaine d'entreprises importantes de haute technicité de Silicon Valley qui affrontent le marché complexe et mobile en pratiquant à court terme une réponse rapide et, à moyen et long terme, en appliquant la stratégie de « changement du rythme de l'en trepri se ». A. But de notre démarche Elle va consister à exposer de nouveaux concepts de gestion qui ouvriront de nouvelles voies de réflexion et d'action tout en présentant des « outils» susceptibles de donner un avantage face à la concurrence. Nous développerons la méthode MTR (Modulation du Temps de Réponse) qui diffère de la méthode « classique », laquelle est analytique car elle ne prévoit pas la gestion de la complexité du marché, qui est une notion globale; elle est statique car elle ne tient pas compte de son dynamisme. La méthode MTR ajoutera au marketing «classique» une facette de « dynamisme» pour gérer la mobilité et une facette « globalité» pour gérer la complexité. Le tableau ci-dessous montre ce qui, dans cet ouvrage, se différencie de la démarche des entreprises américaines.

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MTR
Centre d'intérêt:

ENTREPRISES Centre d'intérêt:

américaines

a) Modulation du TEMPS de REPONSE à l'aide du changement
du rythme de fonctionnement. (chapitre f) b) Création des outils de gestion le

a)

Maîtrise du temps

« faits sur mesure» pour affronter marché complexe et mobile (Chapitres ff et fIl) Gestion à court terme:

à ] 'aide du « bon sens », des « tâtonnements », des « essais corrections» etc... . b) Gestion empirique

Gestion à court terme:

a) Matrice de cohérence entre offre (entreprise) et demande (marché)
b) Tableau de solutions possibles: du gestiondu

Réaction rapide aux évènements (events)

«marge

de manœuvre

naire en fonction des variations marché» (Chapitre IV)

Gestion à moyen et lonl: terme: Adaptation des stratégies «classiques » à la stratégie « changement de rythme de fonctionnement» à l'aide des politiques commerciales MTR (<<action dynamique» et «action dynamique renforcée»). Transformation de la stratégie « changement de rythme de fonctionnement» en stratégie du « précurseur» (chapitre V )

Gestion à moyen et Ion\: terme:

Stratégie du «changement rythme de fonctionnement».

de

23

Que peut-on déduire de cette confrontation? Les entreprises américaines pratiquent une démarche empirique, en faisant appel au bon sens. Leur centre d'intérêt et celui de la MTR sont identiques, à cette différence près que la MTR propose des « outils» faits sur mesure, qui permettent au gestionnaire de mettre toutes les chances de son côté en lui évitant de se fier uniquement à son intuition. B. Qu'apporte la MTR ? Elle introduit dans le marketing « classique» des notions importantes dans le contexte du marché d'aujourd'hui comme « temps de réponse », « potentiel de dynamisme », « système », « flexibilités », etc. Ainsi, dans le contexte du marché tel qu'il est aujourd'hui, le gestionnaire doit s'il veut réussir, perfectionner sa conduite et donc, dans toute la mesure du possible, se doter d'« outils» capables d'améliorer le niveau de performances que son seul bon sens lui permettrait atteindre. En effet, ce niveau serait insuffisant ou ne serait rendu acceptable qu'au prix d'expérimentations empiriques, aléatoires, génératrices de surcoût, et plus encore, de perte de temps. Le but de la méthode MTR, présentée dans cet ouvrage, est de fournir au gestionnaire ces outils, afin de lui permettre d'augmenter ses chances d'ouvrir « la fenêtre des opportunités ». Notons également que la combinaison de différents outils MTR entre eux procure les moyens de pratiquer des politiques commerciales que nous appelons «action dynamique» et « action dynamique renforcée », qui sont analogues aux techniques utilisées dans les arts martiaux japonais du judo et du karaté, où le rapport entre le résultat obtenu et l'énergie dépensée est le plus économique. À notre connaissance, c'est la seule méthode qui, pour permettre d'affronter les turbulences du marché, propose des « outils de gestion» construits à partir de ces notions.

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c. Potentialités de notre méthode Le marché promet d'être encore plus turbulent à l'avenir et, si on ne prend pas des mesures pour diminuer ou combler le décalage entre les problèmes posés par le marché et les moyens dont le gestionnaire dispose, la situation va s'aggraver car l'instabilité et la complexité vont aller plus vite que l'évolution de la mentalité du gestionnaire. Leur décalage augmentera et le coût pour faire face sera de plus en plus prohibitif. La méthode MTR, de par ses fondements même et de par les notions essentielles auxquelles elle fait appel, tend à fournir un palliatif à ce danger et prépare donc le futur. En effet, nous ajouterons à la stratégie «classique» la stratégie de « changement du rythme de fonctionnement» (que génère la MTR) pour passer ensuite à la stratégie du « précurseur» (création de produits nouveaux à partir des besoins « latents» des clients). La méthode MTR devrait également préparer les futurs gestionnaires (étudiants), dans la mesure où elle serait assimilée, en leur faisant acquérir une mentalité prospective et dynamique, leur permettant d'aborder le « marché de demain» en connaissance de cause. Il est connu que, sauf exceptions rarissimes, les mentalités sont toujours en retard par rapport à l'évolution de la réalité, constamment accélérée à notre époque, par l'évolution des techniques. Une action préventive des difficultés que ce décalage, plus ou moins inévitable, entraîne nécessairement, réalisée grâce à l'introduction dans les esprits du « raisonnement dynamique permanent» que permet et qu'illustre, la méthode MTR, en tant que mode normal de pensée, devrait à cet égard, être porteuse d'améliorations importantes pour l'avenir en éliminant, en partie au moins, les surcoûts d'adaptation liés à l'emploi des méthodes empiriques d'ajustement.

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PLAN DE L'EXPOSE

PREMIÈRE PARTIE
Présentation de la méthode «Modulation du Temps de réponse» (MTR) Présentation des outils de gestion que la méthode MTR fournit au marketing

DEUXIÈME PARTIE Utilisation des nouveaux outils dans la gestion commerciale tactique Utilisation des nouveaux outils dans la gestion commerciale stratégique

Pour faciliter la lecture le texte est imprimé en petits et grands caractères, car les lecteurs sont différents. Il y a ceux qui souhaitent parcourir le texte rapidement pour comprendre notre démarche. Et ceux qui se posent la question «pourquoi? » Pour pouvoir construire d:abord et utiliser ensuite les outils. Les premiers pourront se limiter à la lecture des grands caractères, les seconds devront lire aussi les petits caractères.

PREMIERE PARTIE