Dégager des marges dans un environnement sans croissance

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DIRIGER AUJOURD’HUI, c’est avancer dans un contexte d’absence de croissance, de régression des marges, et de visibilité réduite.
Les petites organisations étant les premières touchées par cette difficile conjoncture, toutes leurs actions et décisions opérationnelles ou stratégiques doivent aujourd’hui « s’orienter vers la marge » afin de pérenniser leur activité.
Ce livre propose aux dirigeants de mettre en place une stratégie "orientée marges" en se concentrant sur 45 points essentiels. Tous sont adaptés à la problématique particulière des petites entreprises, dont les ressources financières sont « contraintes ».
Avec ce guide de bonnes pratiques, d’outils, de réflexions stratégiques et de check-lists, l’auteur invite chacun à repenser « l’objectif marges » pour sécuriser son entreprise et ccompagner plus sereinement son développement.
S’adressant aux dirigeants de TPE et PME, aux managers et consultants, cet ouvrage est conçu pour apporter des solutions aux petites structures qui, dans un contexte difficile, recherchent des leviers de développement ou de maintien de leurs marges.

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EAN13 9782818807316
Langue Français

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Chef d’entreprise pendant dix ans, Gaëlle Audéon dirige aujourd’hui son cabinet de conseil : Hypothèses & Décisions Consulting. Elle intervient en formation et en conseil sur les problématiques managériales, financières et de développement des petites entreprises et des associations. Vous pouvez lui écrire à : gaelle.audeon@maxima.fr www.maxima.fr Suivez-nous sur twitter : @maximaediteur Rejoignez-nous sur facebook.com/EditionsMaxima.Vie professionnelle
8, rue Pasquier, 75008 Paris. Tél : + 33 1 44 39 74 00 –infos@maxima.fr © Maxima, Paris, 2017. ISBN : 978 2 81880 7316. Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés pour tous pays.
Objectifmarge?
Sommaire
Introduction
Chapitre I État des lieux, état d’esprit
1. Diagnostic express de situation 2. Le moral avant tout ! 3. La pyramide de Maslow ou la sécurité d’abord 4. Ce que le dirigeant ne peut pas déléguer
Chapitre II Questions sur la trésorerie
5.Trésorerieetmarge 6. Les clients concernés 7.Labanqueimpliquée 8. Des prestations payables d’avance
Chapitre III Questions sur les prix
9. Augmenter son prix : une action efficace et rapide 10. Choisir entre volume et différenciation 11. Tous les critères pour déterminer son prix
Chapitre IV Questions sur les options stratégiques
12. Toute l’équipe estCommercial 13. Devenir le meilleur dans son secteur 14. Une offreirrésistible 15. Créer du chiffre d’affaires récurrent 16. Vers un modèle numérique 17.S’attaquer aux chantiers de productivité 18. Quitter l’océan rouge pour voguer sur l’Océan Bleu 19. Les 4 actions pour devenirunique 20. Obtenir un label, une légitimité 21. Le modèle du gratuit 22. Se positionner sur le cycle de vie 23. Gérer les phases de maturité et de déclin
Chapitre V Questions sur le développement et les risques associés
24. Une grille d’analyse fine pour mesurer les risques 25. Stratégie de renforcement ou de fidélisation 26. Stratégie de développement de Services/Produits
27. Stratégie de diversification de Clients/Cibles 28. Stratégie de diversification totale
Chapitre VI Questions sur le lancement d’un nouveau produit/service et les risques associés
29. Le dilemme du lancement dans les petites entreprises 30. En guise d’étude de marché… se poser les bonnes questions 31. Le prix lors du lancement 32. Lespoints de contactsavec les clients et prospects 33. Check-list des facteurs clés de succès 34. Le cas du résultat mitigé : stop ou encore ?
Chapitre VII Questions sur la décision dans un environnement incertain
35. Le coût d’opportunité 36. Les décisions difficiles et les pièges à éviter 37. Fil conducteur pour savoir si je prends la bonne décision
Chapitre VIII Questions sur le management
38. La confianceexclutle contrôle 39.Surmonter la peur du changement 40. Les vraies priorités du dirigeant 41. Les 4 ressources du dirigeant
Chapitre IX Questions sur la gestion en situation tendue
42. Suivre son budget… ou pas ! 43. Réduire les charges 44. Se faire assister
Vivremieux
Tables des Tableaux et Figures Repères bibliographiques
Conclusion
Introduction
Objectif marge ?
iriger aujourd’hui, c’est avancer dans un contexte d’absence de croissance, de B, qDvoient leur chiffre d’affaires et leur résultat baisser – ou stagner – et qui recherchent desui régression des marges et de visibilité réduite. Cet ouvrage s’adresse aux petites entreprises, aux indépendants, qui travaillent en B to leviers de développement ou de maintien de leurs marges, pour tenir et se développer !
La problématique des petites organisations se distingue significativement des grandes par les ressources limitées dont elles disposent, et donc p ar des arbitrages constants dans leur allocation. Aucun gaspillage possible ! Pour le dirigeant, c’est un dilemme quotidien dont les conséquences humaines et financières peuvent être co nsidérables. Comment être sûr de prendre les bonnes décisions quand l’enjeu est la pérennité de l’entreprise ?
Une seule solution pour s’en sortir :avoir pour objectif de dégager des marges, de créer des réserves et de se développerppuyant sur son, tout en s’assurant une bonne trésorerie et en s’a équipe. Orienter son action vers l’objectif marge, c’est aussi placer le client au centre de son action stratégique, car il n’y a pas de marge bien acceptée sans client très satisfait. C’est assurément une motivation essentielle pour mettre en œuvre cette démarche.
Je souhaite apporter des réflexions concrètes issues de mon expérience de chef d’entreprise, d’intervenante en formation et en conseil auprès de petites entreprises et d’associations, mais aussi présenter des outils stratégiques reconnus qui s’adaptent bien aux besoins d’organisations modestes par leur taille.
Tous les points des chapitres II à VI ont pour but de proposer des pistes stratégiques pour améliorer ses marges. Les chapitres VII et VIII se focalisent sur le dirigeant, ses décisions, ses priorités. Enfin, le chapitre IX pose le cas des situations économiquement difficiles.
Bien sûr, il n’est pas possible de mettre en œuvre les 45 points pour une même entreprise ! C’est à chaque dirigeant d’évaluer et de choisir les idées, les pistes et les outils qui lui conviennent, en fonction des contraintes auxquelles il fait face ou des opportunités qu’il va saisir. Chacun sait que de nombreux imprévus – économiques, réglementaires, humains – mettent à mal les meilleures intentions et les actions les plus dynamiques. Aussi, dans un environnement sans croissance, incertain, garder comme direction « l’objectif marge » est la meilleure stratégie pour la pérennité d’une petite entreprise.
nChapitre In État des lieux, état d’esprit
1.Diagnostic express de situation nnn oici un diagnostic sur 10 points fondamentaux de la direction d’une petite entreprise, V présentés par ordre d’importance (c’est évidemment une classification empirique). Plus vous obtenez de réponses mises en exergue (« oui » ou « non » souligné), plus vous devez être vigilant sur vos décisions à venir. Les propositions de l’ouvrage qui peuvent appuyer vos choix sont indiquées en italique. Check-list pour un diagnostic express 1. Actuellement, j’ai un bon moral et je pense que mon entreprise a de belles perspectives devant elle ouiqnonq => Cf.2.Le moral avant tout ! 2. Ma trésorerie est satisfaisante ou bonne ouiqnonq => Cf.5.Trésorerie et marge 3. Ma situation nette est négative (l’entreprise est en « passif ») ouiqnonq => Cf.43.Réduire les charges 4. Dans mon entreprise, l’ambiance est bonne et les personnes sont très impliquées dans leur travail ouiqnonq => Cf.38. La confianceexclutle contrôle 5. Je dois régulièrement revoir mes tarifs à la baisse et proposer des remises à mes clients et prospects ouiqnonq => Cf.11.Tous les critères pour déterminer son prix 6. J’ai de nombreux concurrents et c’est la guerre des prix constante ouiqnonq =&gt...