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Devenir consultant junior

De
384 pages
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Ajouté le : 01 janvier 0001
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EAN13 : 9782296302068
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DEVENIR CONSULTANT JUNIOR

Des mêmes auteurs:

AROCENA 1., MINGUET G. (et alii), La création d'entreprise, un enjeu local, La Documentation française, 1983.
MINGUET tan, 1985. G., Naissance de l'Anjou industriel, Paris, L'Harmat-

MINGUET G., Chefs d'entreprise dans l'Ouest, Paris, Presses Universitaires de France, 1993. HUSSON JP., PEREZ Y., L'après 1993 : nouvelle donne sur l'échiquier industriel européen, L'Harmattan, 1993.

1995 ISBN: 2-7384-3208-5

@ L'Harmattan,

Guy MINGUET(direction), Didier COSTE, Yves PEREZ

DEVENIR CONSULTANT JUNIOR L'efficacité professionnelle des Socrate en culottes courtes

Préface de Michel BERRY (Centre de recherche en gestion de l'Ecole Polytechniqueet Association des amis de l'Ecole de Paris du management)

Editions L'Harmattan 5-7, rue de l'Ecole Polytechnique 75005 PARIS

Collection LQgiques de gestion dirigée par Michel Berry et Jacques Gil1n BONARELLI P., La rénexion est-elle rentable? De la décision en univers turbulent, 1994. HÉMIDY L., La gestion, l'informatique et les champs. L'ordinateur à la ferme, 1994. GUIGO D., Ethnologie des hommes des usines et des bureaux, 1994. BOUILLOUD J.-P et LECUYER B.-P. (eds), L'invention de la gestion, 1994.

SOMMAIRE

PREFACE (M. BERRY)
A V ANT-PROPOS

11 13 15

INTRODUCTION

(G. MIN GUET)

Les trois éléments clés d'une société de conseil : le marketing, la capitalisation, l'intégration Le champ: les métiers du conseil et les consultants praticiens Le problème: la politique de firme de conseil et la position de consultant junior Thèse: de la situation paradoxante des consultants débutants Les chercheurs et les consultants: ou l'interaction entre l'observateur et le sujet La méthode: une double lecture du matériau Plan de l'ouvrage PREMIERE PARTIE: Neuf monographies de sociétés de conseil Société de conseil A (G. MINGUET) Société de conseil BC (D. CaSTE) Société de conseil C (G. MINGUET) Société de conseil 0 (D. COSTE)

15 11 22 24 30 31 35

39 49 61 73

7

Société de conseil P (Y. PEREZ) Société de conseil Q (D. CaSTE) Société de conseil W (Y. PEREZ) Société de conseil X (Y. PEREZ) Société de conseil Y (G. MINGUET)

85 95 109 121 131

DEUXIEME PARTIE : Les sociétés de conseil: les marchés, la stratégie, les acteurs Chapitre 1 . Les firmes de conseil: marchés et stratégies (Y. PEREZ) 1. Analyse des métiers 2. Compétences des tinnes de conseil étudiées et positionnement concurrentiel 3. Degré d'interaction entre le prestataire de services de conseil et le client 4. Analyse des trajectoires stratégiques des tinnes de conseil 5. La gestion de la ressource junior dans les stratégies des tinnes de conseil

145 148 153 157 159 161

Chapitre 2 Les acteurs: les consultants seniors et juniors (G. MINGUET) 165 1. Qui sontles consultants juniors? 2. Les logiques de recours à la ressource débutante 3. L'entrée dans le conseil: modes de recrutement et motifs d'accès 4. L'intégration dans le conseil: un modèle de la cooptation 5. Généalogie d'un langage d'entreprise: advenir consultant junior et senior 166 169 174 178 184

-

8

TROISIEME L'apprentissage consultant:

PARTIE:

la mission, le métier, la carrière

Chapitre 3 . La situation de mission comme creuset d'apprentissage: caractères, art, modèles (G. MINGUET) 1. Les caractères d'une mission 2. De l'art de la mission 3. La mission: entre les métiers du conseil et les structures d'organisation

189 189 207 219

Chapitre 4. Faire carrière dans le conseil? (G. MINGUET)223 1. De la promotion de l'intelligence du faire 2. Développement de carrière et configuration d'organisation 3. La réticence au recours aux consultants juniors 4. La carence pragmatique de gestion de la ressource débutante Chapitre 5. Le modèle de l'apprentissage 1. Apprentissage et socialisation 3. Les processus d'apprentissage 4. L'expérience 5. L'imprévisibilité: l'incertitude 6. Le contexte 7. Le paradoxe de consultant junior 8. L'inachèvement: le manque (D. CaSTE) 225 236 250 253

261 261 272 277 280 284 288 290

2. Les habiletés requises: fondamentaux de l'exercice conseil 264

9

Chapitre 6 . Le rapport senior/junior d'émergence dela règle (D. CaSTE) 2. Le rapport au temps 3. Le processus politique d'intégration 4. Les règles du jeu CONCLUSION (G. MINGUET) 1. Portée et limites de l'étude

comme lieu 293 293 300 301 309 321 321 322 337 341 359 371 371 377 381

1. Le respect des rites comme processus d'apprentissage

2. Les implications de l'étude pour la recherche 3. Perspectives à moyen terme NOTES BIBLIOGRAPHIQUES BIBLIOGRAPHIE ANNEXES Annexe 1 - Grille d'entretien junior Annexe 2 - Grille d'entretien dirigeant/partenaire ou associé Annexe 3 - Grille d'entretien senior/chef de projet (G. MINGUET)

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PREFACE

Comment donc peut-on être jeune et con'Sultant ? Dans les années 70, on croyait en ta gestion scIentifique. et des' sociétés puissantes comme la SEMA se sont développées..dans lesquelles des mIlliers d'ingénieurs conseil devaient farre progr:es~ ser ta gestion des organismes; privés et publics. Les jeunes fra~cJ1e~ ment sortis des grandes écoles se trouvaiellt atms à leur affaire:car i:Js étaient passés maîtres dans le maniement des outils l{i)g1co'matbématiCJIes et de l'infonnatique naÏissante. Mais cette vision de la gesti'€>na fait long feu. Après de nombreux déboires, la plu:part des sociétés de conseil ont fait une prudente conversion; déSOfmais, il faut faire accoucher les esprits des clients; pour qu'ils trouvent par eux -mêmes les s{i)lutlonsà leurs propres problèmes. Si tes consultants proposent des solutions, elles ne relèvent évidemment plus du prêt-à-porter mais dIes doivent être conçues sur mte5ure. On peut certes user d'outils mais avec prudence et modération. Le positivisme est mort, vive le cousu main et la maïeutique! En discours, mais en pratique? La conception ancienne offre de teUes commodités pour les consultants et leurs clients qu'on peut comprendre q).leles recnutes ne soient pas rares. ravais avancé,. il y a quelques années,. que ces rechutes étaient fréquentes lorsque des jeunes étaient mis en p.re~ mière ligne: si Socrate est re modèle du bon consultant, on l'imagine plus facilement avec la barbe et les.cheveux gris que sous l'aJ.lure d'un bondissant jeune homme, Pour pennettre la gestion des hommes, les jeunes n'étaient-ils alors pas souvent amenés à biaiser en appliquant des méthodes quantitatives stéréotypées et les sociétés de conseil à les y aider? Il Y aurait donc un décatage entre la rhétorique et la pratique. Cela m'avait valu de riches discussions avec des consultants jeunes et anciens. L'argument qu'on m'a le plus souvent opposé était le recours au modèle de l'apprentissage: les jeunes sont étroitement encadrés par des anciens qui leur transmettent leurs savoirs et leur savoir~faire et gèrent les aspects les plus délicats de la relation avec le client. Il restait à savoir ce que signifiait vraiment apprentissage pour les sociétés de conseil... Il

Guy MINGUET, Didier CaSTE et Yves PEREZ apportent dans cet ouvrage des éclaircissements sur la façon dont on peut advenir consultant junior. La situation des jeunes varie selon les domaines d'action, les structures et les stratégies des sociétés de conseil. Dans certaines, qui veulent développer une forte culture interne, on apprécie la malléabilité des jeunes et on tire parti de leur enthousiasme à faire du "number crunching" ; dans d'autres, qui se dé:fmissent au contraire par le professionnalisme individuel de leurs membres, on fait tout pour éviter le recours aux jeunes. Les clients n'aiment pas beaucoup les jeunes mais ils font pression sur les prix des prestations, ce qui pousse les consultants à "staffer" des jeunes sur les contrats. On verra aussi les contradictions que doivent résoudre les sociétés de conseil pour les carrières et la formation des jeunes. L'ouvrage va au-delà de cette question des jeunes consultants. n montre en particulier pourquoi la profession de spécialistes en organisation est aussi peu organisée dans son ensemble et pourquoi les sociétés de conseil ont du mal à clarifier leur rapport entre les logiques internes d'entreprises et la logique globale de professionnalisation. En étudiant certaines questions névralgiques de la profession du conseil, cet ouvrage contribue ainsi à la connaissance de ces entreprises étrangement méconnues que sont les sociétés de conseil, malgré la place considérable qu'elles ont prise dans la vie économique.

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A V ANT -PROPOS

Le document présent soumis au lecteur n'aurait pas vu le jour sans soutien significatif d'interlocuteurs qu'il nous est agréable de successivement présenter. Ce livre est le prolongement d'un programme de recherche fmancé par le ministère de la Recherche et de la Technologie (Convention n° 91. D. 0640), commencé en octobre 1991 et achevé en mai 1993. Cette recherche n'aurait neuf grandes sociétés de chance et le plaisir de s'adressent à l'ensemble associés, seniors, juniors. pu se réaliser sans le concours actif de conseil avec lesquelles nous avons eu la collaborer. Nos sincères remerciements des consultants rencontrés, dirigeants,

Elle s'est déroulée dans le cadre du Centre de Recherche de l'Institut pour le Développement du Conseil d'Entreprise, structure intégrante du Pôle Universitaire Angevin, et elle s'est inscrite dans l'ensemble du schéma directeur de formation de 3e cycle délivré en présence d'assistants en voie d'accéder aux métiers de l'ingénierie et du conseil. En 1991 et 1992, un atelier-recherche-projet est allé en mission sur le terrain, pour observer des situations et des pratiques de consultants débutants. Cette recherche s'est effectuée - comme cela se pratique aujourd'hui fréquemment - en réseau, en lien étroit avec des collègues amis et des porte-parole avertis. Au début du projet, B. RAMANANTSOA, aujourd'hui Directeur Général du Groupe HEC, nous a introduit auprès de la direction du développement de chez Mac KINSEY, de chez GEMINI, de chez COOPERS & LYBRAND. Nous avons eu, à des moments critiques, des débats soutenus avec nos collègues sociologues ou économistes: O. HENRY, C. SAUVIAT, 1. DUBOST, G. JOBERT, Y. SAINT ARNAUD et Y. BORDELEAU. Nous tenons à exprimer notre gratitude à J. GADREY, professeur d'économie à l'université de Lille I et à M. BERRY, précédent directeur du Centre de Recherche en Gestion de l'Ecole Polytech13

nique. Ils ont lu avec beaucoup de vigilance une première version du projet d'ouvrage. Nous leurs sommes redevables de controverses fécondes et de nombre d'idées; toutefois, selon l'expressionconsacrée,nous assumons rentière responsabilité des développements engagés et des conclusionstirées. Enfin, nous avons apprécié à sa juste valeur l'assistance aussi bien technique que conviviale prodiguée par F.B. VIGOT, N. DUCROQUETet C. DELAHAYB. Notre collègue Marcel JUSKO a relu les dernières épreuves et nous lui en sommes reconnaissants.

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INTRODUCTION

Les trois éléments-clés d'une société de conseil: le marketing, la capitalisation, l'intégration Toute société de conseil face à son métier stmtégique et confrontée à ses marchés se trouve en pennanence devant trois ordres principaux de problèmes à résoudre: le marketing, la capitalisation, l'intégmtion. Cette proposition préjudicielle s'appuie sur deux séries d'observations saillantes et concordantes: la première, inductive, part de données empiriques issues d'enquêtes sur le terrain et de situations d'interventions au sein desquelles nous étions engagés directement ; la seconde série, déductive, emprunte aux acquis de la littérature sociologique, psychosociologique, économique consacrée aux champs du conseil, des consultants, de l'intervention et des sciences de l'organisation. On peut définir la question du marketing du conseil à l'aide de deux dimensions d'analyse: la première touche à l'analyse du marché propre des services; la seconde, étroitement liée, touche à l'endroit de la commercialisation du conseil, de l'entreprise, des prestations, des produits, des consultants. Sans volontairement entrer dans la première dimension - ce n'est pas notre objet de recherche

comme tel

- nous voulions seulement mppeler qu'elle revêt une

importance politique, entendu au sens stratégique, à l'intérieur, pour le sommet dirigeant de la firme de conseil, et à l'extérieur, pour les clients. La problématique du marketing renvoie à au moins quatre questions: quel métier? queUes prestations? quelle rhétorique? quels segments de la demande '1 Au plan proprement théorique, l'économie des services et la sociologie de la société post-industrielle défendent clairement la thèse de l'autonomisation tendancielle et de la contingence organisationnelle des prestations de conseil, à l'intérieur d'un champ d'analyse, que l'on appelle aussi parfois, dans le langage des experts de la chose, l'ingénierie du tertiaire supérieur d'affaires (GADREY, J., 1992 (a) ; GADREY, 1. et alii, 1992 (h)) (1). Pour reprendre l'excellente fonnule de ce dernier, le service n'est pas un produit (GADREY, J., 1991) (2). Ce faisant, il alimentait une controverse féconde, nullement résolue, avec la thèse de l'industrialisation du

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conseil (BOUNFOUR, A., 1987, 1989, 1992) (3). Ces deux courants de pensée pennettent d'examiner selon des angles différents des réalités diverses, un champ économique et social hétérogène. Nous n'en sommes qu'aux balbutiements de la théorie économique et sociologique de la finne de conseil, des pratiques du marketing et de la commercialisation de ces activités et de leurs opérateurs. Plus concrètement la conception et la mise en oeuvre (ou encore la "servuction" chère à EIGUER, P., LANGEARD, E., 1987) (4) du tertiaire d'affaires, qui s'observent selon des indicateurs tels que la ligne de vie des systèmes, le processus de prestations, le développement commercial, les métiers commerciaux, les comportements professionnels requis, sont encore en voie d'ébauche (CACOUB, P., 1993) (5). Le problème de la capitalisation se définit comme la manière de concevoir et de mettre en oeuvre collectivement au sein d'une finne de conseil son expertise propre, ses métiers, savoirs, savoirfaire et prestations, de développer sa capacité de coproduction consultant/client, de soutenir son investissement dans la recherche développement (GALLOUG, F., 1990-1991) (6). Des notions clés telles que la recherche appliquée, l'innovation, la prestation sur mesure, les réseaux technico-économiques, les systèmes à base de connaissances, les transferts, la valorisation sont des langages et des pratiques constitutives du champ de la capitalisation. Ce problème est contingent au conseil dans la mesure où se pose certes la question du marketing et de l'avantage concurrentiel de la finne, mais surtout celle de la spécificité irréductible de la prestation de conseil. Le conseil est ainsi non stockable, non transportable, plutôt immatériel, repose sur la proximité consultant/client, implique de plus en plus fréquemment un process (par exemple: dans nombre d'interventions, le "produit" ou plutôt le "service de conseil" se fabrique lors de la mission et il n'y a pas de différé entre la fourniture du conseil et son résultat) (CEDES, 1990) (7). Le problème de l'intégration désigne celui de la gestion de la ressource humaine consultante. Là encore, à la grande différence d'une entreprise de production, une entreprise d'ingénierie et de conseil se caractérise par le fait que son capital repose sur la matière grise et le savoir-faire de ses consultants. L'échange marchand et professionnel qui s'effectue entre un client demandeur et un consultant prodigue est très particulier: en effet, le recourant au conseil s'engage sans connroùe exactement la contrepartie qui lui sera proposée et sans vraiment pouvoir en apprécier a priori les ré16

sultats directs ou différés. Autrement dit, les cocontractants ne pourront apprécier - pour une bonne part au moins - les effets de l'action de conseil que lorsqu'elle aura été largement engagée et surtout achevée. Ces échanges reposent donc bien sur des promesses de satisfaction par le prestataire et des espérances de satisfaction chez le client: d'où l'importance des langages et des conduites exprimées par des ingrédients clés comme la confiance, la loyauté, la qualité, etc. Dans les conventions tacites du monde du conseil, entre les offreurs et les demandeurs et au sein des entreprises de conseil, la problématique de l'intégration des compétences, de leur management sous ses multiples formes - recrutement, développement, rétribution-contribution, hiérarchie, relation de travail, règles du jeu
_

et à tous les niveaux, est centrale. Elle est d'ailleurs étroitement

articulée avec la problématique précédente de la capitalisation: il est très difficile de dissocier les prestations et leur processus de conception et de réalisation. C'est donc relever l'importance de l'ensemble consultants/prestations de conseil dans le phénomène. Les trois ordres de problèmes susdits touchent à la matière même de la société de conseil, sous ses deux aspects imbriqués: la performance économique et le développement humain. Nous ne les avons pas en effet, classés et abordés selon une hiérarchie d'importance: quel que soit le mode d'accès dans la compréhension de l'univers du conseil, ces éléments constitutifs sont incontournables. Toutefois, parmi les trois, nous avons retenu celui de l'intégration. Pour divers motifs -scientifiques, institutionnels, stratégiques- sur lesquels nous reviendrons de façon circonstanciée dans les lignes introductives, nous avons délibérément opté pour une ligne de recherche profonde, mais étroite: le problème de la stratégie de recrutement et de gestion de la ressource humaine débutante dans quelques sociétés de conseil importantes et des processus d'accès de jeunes professionnels dans le métier à une identité sociale.

consultante.
Le champ: les métiers du conseü et les consultants praticiens TInous est rapidement apparu que l'exercice professionnel continu du conseil et de la consultation est un phénomène social et économique encore mal connu et peu traité par la communauté académique. Les études et publications surtout anglo-saxonnes et en partie francophones qui ont jalonné les décennies depuis les années 1950 17

ont surtout investi le champ de la recherche-action de l'intervention (DUBOST, J., 1987) (8), du développement organisationnel (MORIN, P., 1974) (9). Un courant beaucoup plus récent s'est penché - selon une perspective directement opérationnelle - sur le professionnalisme des consultants et leur métier (ISEOR, 19881989-1990-1992-1993) (JO). Il est donc intéressant d'enregistrer que la tradition en sciences sociales ne s'est pas encore aventurée du côté de la connaissance des acteurs et des groupes et, à ce titre, une sociologie des activités du conseil et des métiers de consultants ou d'ingénieurs-conseils est à développer. n est tout aussi digne d'intérêt de relever que c'est par le biais de cycles de perfectionnement d'adultes au sein d'instances de l'enseignemerit supérieur et des débats engendrés que s'est posée en public la question de la position socioprofessionnelle des consultants en termes de profession, de qualification et de formation. Une demande sociale de compréhension affinée grâce à la recherche apparaît manifestement. Notons d'ailleurs que ce phénomène est commun aux conduites et aux groupes en émergence et en constitution collective. Pour toute une série d'activités, tertiaires ou quaternaires (formation d'adultes, médico-social, enseignement, expertise) souvent hautement qualifiées, aux prestations parfois sophistiquées, leurs prestataires se posent toujours à un moment ou un autre des questions à l'endroit de leur raison d'être et de leur substance: fonction ou profession? Quels métiers identifiables? Quel univers partagé? Quel intérêt commun? Quelle identité professionnelle ? Notre ambition ici est de jeter quelque lumière dans le seul domaine d'une sociologie des consultants et de l'exercice continu de leur métier au sein d'organisations de conseil et en collaboration avec d'autres organisations qu'elles soient productives, administratives, ou de services. Quelques précautions de défmition sont toutefois à prendre, quant aux distinctions entre le conseil, le consultant, la consultation, l'intervention et l'audit. Le conseil se définit ici comme un ensemble complet d'activités économiques et sociales conduites en continu par des opérateurs (entreprises et consultants) spécialisés dans la conception, le marchandage et la prestation de services. Le consultant est l'acteur a priori qualifié pour mener à bien ces activités intellectuelles hautement sophistiquées en lien avec des clients. La consultation est une notion arbitraire qui désigne une situation par laquelle les demandeurs sont en même temps les acteurs concernés 18

par tes résultats et l'action du conseil: on consulte poni sm. L'intervention est une noti{IDen provenance de l'ingénierie dans les 01"ganisations : elle qualifieeune séquence de phases logiques et encbainées sdon une régulation serrée ("un colloque singulier") entre t'intervenant et son ou ses interlocuteurs liés dans un même champ!. L'audit se distingue du conseil sur un point majeur: cette activité consiste à vérifier à un moment donné qu'une des fonctions de l'organisation. est remplie avec efficience et efficacité,. et ceci en conformité à une norme de qualité prédéteooinée (MIKOL, A.. 1991) (lJjJ. L'audit implique le contrôle, le conseil est au plus loin du contrôle. L'audit institue un rapport avec Ie passé d'une orga sation,. le conseil participe d'un rapport avec l'avenir d'une organisation et son destin.. Ces deux métiers sont fondamentalement dis'tincts :.l'audit sollicite des savoir,-faire et des compétences en rap-port avec une histoire et une conformité des faits avec une norme: le conseil appelle un savoir-faire en rapport avec une perspective, de l'ordre de l'indescriptible et de l'imprévisible. Autant le premier se prete volontiers à la normalisation, autant le second ne s'y.prête guère. On conviendra d'autant de la difficulté particulière de "manager" des finnes mixtes d'audit et de conseil, d'assurer la gestion du passage de celui-ci à celui-là. Notre contribution sera circonscrite au conseil et aux consultants et très spécifiquement à une sous-partie d'entre eux présentés de façon coutumière sous le vocable de consultants juniors. Les pratiques de gestion du personnel consultant dans l'entreprise de conseil interrogent t'observation sociologique à un double niveau: celui des conduites de juniors dans leur rationalité, leur trajectoire, leur identité, leur qualification et leur gestion de carrière et au bout du compte celui de leur rapport au travail et à l'organisation; celui des modes de gestion et des stratégies des sociétés de conseil en direction des marchés et des clients, en fonction du poids de la culture et de t'histoire de t'entreprise de conseil. Ce point touche à t'endroit des jeux sociaux des acteurs qui s'étaient établis, des valeurs et des normes des comportements, éléments structurants de la régulation organisationnelle. Notre démarche postule que la spécificité même de la genèse et de la dynamique du groupe professionnel des consultants (mais est-ce vraiment un groupe professionnel ?) se définit par la rencontre des éléments constitutifs d'une profession émergente et des contraintes contingentes des organisations de conseil et des organisations 19

clientes environnantes. La quête d'un professionnalisme consultant est placé devant le défi lancé par ce que H. MINTZBERG qualifie de société d'organisations; leurs configurations sont au plus loin de celles des grandes professions (MINTZBERG, 1990) (12). De façon convergente, les dirigeants des organisations industrielles, et dans le cas présent ceux des organisations de prestations de tertiaire supérieur que sont les finnes de conseil, ne peuvent se permettre d'en rester à un discours incantatoire lorsqu'ils s'interrogent ainsi sur leurs métiers et leur professionnalisme: comment constituer des compétences collectives, comment les recruter, les fonner, les rétribuer et les évaluer? Autrement dit comment répondre avec pertinence à la nécessité d'une gestion collective de la qualité de leurs prestations de services? Telles sont les questions concrètes posées par les dirigeants des entreprises de conseil en tennes de gestion de la ressource humaine rare que représente le potentiel consultant. Cette série de questions touche à l'endroit de la problématique organisationnelle spécifique au conseil, autrement dit de sa contingence structurelle, et de celle de ses environnements. Cette problématique a été explorée par les théoriciens de "l'organisation adhocratique", ainsi que sa configuration, ses éléments clés et son fonctionnement. Ainsi, A. TOFFLER (1971) (13) et surtout H. MINTZBERG (1979) (14) en ont construit les principaux paramètres. Ce dernier a ainsi isolé les deux éléments clés des fonctions de consultant ou d'ingénieur-conseil: la fonnation et la socialisation professionnelles (MINTZBERG, H., op. cil., Chap. 6). A peu près à la même époque, J. GIRIN avait traité de la société de conseil comme constitutive d'un modèle de socialisation (19751977-1981) (15). il s'était appliqué à dégager la naissance de la division du travail et de la hiérarchie dans ce type d'organisation composée essentiellement d'ingénieurs-conseil. Il démontrait _ c'est sa thèse centrale - que la genèse de la hiérarchie interne du travail entre les ingénieurs avait pour explication première la nature spécifique de l'environnement de l'organisation de conseil au travers du groupe social ingénieur et de la bureaucratie organisationnelle cliente. La multiplication des strates et la rigidité des relations auraient pour motif la pression vers la confonnité engendrée par la double emprise des pairs et des clients. La reprise par M. BERRY de la question junior est dans le droit fil de ces travaux pionniers (BERRY, M., 1991) (16). Au plan institutionnel, il n'est 20

pas surprenant que le Centre de Recherche en Gestion, partie intégrante de l'Ecole Polytechnique, se préoccupe ainsi des interfaces entre cette école scientifique et les organisations d'accueil des anciens élèves. On sait - on le reprendra plus loin - que les "grands" du conseil ont une inclinaison pour le recrutement de jeunes polytechniciens. Bien distincte des précédentes,l'approche de O. HENRY emprunte au modèle deP. BOURDIEU (HENRY, O., 1991 - 1992) (17). Au travers de son enquête au sein des grands du conseil, elle s'est ap" pliquée à positionner les agents et les structures de conseil dans un "espace social objectif' réparti entre les grandes écoles et les universités, entre les postes de travail occupés et les titres délivrés. L'analyse diachronique montre enfin les clivages et les luttes entre les agents et les générations pour l'occupation des classements et la recomposition des pratiques professionnelles. Par rapport à ces acquis théoriques dans le champ des consultants juniors notre approche se situe à la confluence de concepts tels que la socialisation professionnelle, l'apprentissage organisationnel, l'identité, la stratégie, qui nous semblent au vu des observations empiriques et du parcours de recherche suffisamment pertinents pour aider à la formalisation de cet objet. Pour notre propos, nous nous référerons aux éléments constitutifs de la.notion de socialisation professionnelle et organisationnelle, et ce faisant nous nous appuierons entre autres sur la puissance heuristique de la notion d'apprentissage du métier chez les consultants juniors. Qui sont ces derniers? Comment les firmes organisées "socialisent-elles" les juniors? Comment les juniors acquièrent-ils les bases de leur métier et les référents de l'appartenance professionnelle au conseil et au consultant? De ce point de vue paradigmatique, nous nous rangeons dans le courant classique de la sociologie des professions et de la socialisation. Après deux décennies d'éclipse, ce champ théorique revient au premier plan des préoccupations des chercheurs (DUBAR, C, a et b, 1990) (18) et des débats à partir d'un réexamen des problématiques de l'identité, de la formation, de la qualification, des effets socialisateurs de l'entreprise-institution (SAINSAULIEU, R., SEGRESTIN, D., 1986, 1987) (19), à la lumière surtout des mutations sociales rencontrées lors d'une crise économique durable.

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Le problème: la politÎf/ue de firme de conseil et IIIposition de consultant junior Pour mieux instruire la question de l'intégration des consultants débutants, nous sommes allés, en février et mars 1991, effectuer plusieurs entretiens auprès de dirigeants du conseil, de seniors et de débutants, dans trois grandes sociétés à Paris dans les domaines de la stratégie, de l'organisation et du management des ressources humaines. Avec nos étudiants de troisième cycle, nous avons aussi travaillé sur des données empiriques recueillies toujours auprès de dirigeants de conseil en province. En parallèle. nous avons rassemblé l'essentiel de la production académique dans le champ élargi de la sociologie et de l'économie du conseil. Notre objectif était de confectionner un programme de recherche de type inductif sur ce thème, pour mieux comprendre le problème singulier des consultants débutants et pour résoudre l'énigme suivante: au fond, est-il pensable que des jeunes professionnels puis.sent vraiment faire du conseil et est-il imaginable que des clients, dirigeants d'entreprises industrielles ou tertiaires, puissent s'en remettre à des interlocuteurs encore peu familiers des réalités? De nos observations de pré-enquête, il apparaît nettement que n'importe quelle firme de conseil, indépendamment de sa configuration (en taille, effectif, secteur d'activité, marché, secteur), est ainsi directement confrontée à un choix stratégique essentiel: le mode de recrutement de ses consultants professionnels. Elle doit tout particulièrement clarifier son option face à l'engagement de ce qu'on appelle par convenance (dans le domaine du conseil) les "juniors". Nombre d'entreprises de conseil affichent et pratiquent la procédure de recrutement de cadres expérimentés, directement opérationnels, leur délivrent une "formation maison" d'une part, et leur transmettent un savoir-faire équivalent au compagnonnage d'autre part. D'autres entreprises de conseil ont choisi explicitement de recruter des jeunes issus des structures d'enseignement supérieur (université ou grande école), aux côtés et sous la supervision de consultants confirmés avec pour but de les former et de les fidéliser pour quelques-uns d'entre eux, de les engager sur des missions spécifiques d'études ou de développement. Dans le premier cas de figure - recrutement de consultants immédiatement opérationnels -, l'objectif réside dans l'efficacité en rapport avec un service délivré, un besoin exprimé par une entreprise cliente. Dans le second cas de figure - recrutement de juniors opérationnels à terme -, l'objectif relève de la fondation, de la transmission de l'esprit 22

maison complété par un motif d'ordre salarial (le poste junior pèse moins en rémunérationet en charges sur l'exploitation). Cette situation particulière est d'ailleurs bien ressentie et traduite par les acteurs concernés. Les dirigeants des sociétés de conseil admettent lucidement la double contrainte rencontrée: les clients ne veulent pas de consultants juniors en formation, ils ne leur accordent qu'une faible crédibilité et leur préfèrent sans ambiguïté un consultant confirmé; par contraste, pour la pérennisationd'une firme, une part significative de juniors est jugée indispensableà un triple niveau: économique (une prestation au coüt moindre),culturel (la fondation d'une culture maison), professionnel (la compréhension et la gestion de l'incertitude et de la complexitédes situations rencontrées). En retour, les consultants débutants ont eux aussi bien repéré cette double contrainte mais en la traduisant autrement : l'entrée dans le conseil est intéressante pour ce qu'elle offre comme champ d'apprentissage et de découverte des réalités économiques et des qualités professionnelles; cette séquence d'acquisition et d'observation s'effectue selon des conditions souvent contraignantes. Les débutants éprouvent nombre de difficultés à se situer dans un univers non balisé, fragmenté, sans règles du jeu inscrites et stables, peu professionnaliséet faiblementorganisé (MINGUET,G., 1994) (20). Sur ce dernier point, les consultants confirmés comme les débutants partagent un sort commun: vivre et travailler dans un cadre dont l'espace social est fait de relations hétérogènes, au sein duquel l'interne et l'externe sont en perpétuelle connection, et les conditions de l'échange instables; plusieurs métiers y coexistentle plus souvent, les consultants passent le plus clair de leur temps chez leurs clients et assez peu dans leur société. L'entreprise de conseil - à l'image de toute entreprise de cette fin de XXe siècle n'est pas un système social homogène aux frontières stables. Les consultants sont en face d'une variété de modes de relationshiérarchiques et fonctionnelles, en situation exigeante d'exposition en clientèle. Ils se doivent de créer des règles du jeu, des modèles culturels, des signes et langages de légitimité sans avoir de modèles inscrits ou existants. Retrouver par exemple leur référentiel identitaire n'est pas du tout évident: est-ce leur métier d'origine (gestion, ingénierie, ressource humaine, fmance) ? Est-ce leur entreprise ? Est-ce le projet qu'ils réalisent collectivement? Est-ce le réseau lorsqu'ils réunissent une "plate-forme" ou bien nouent un "partenariat" ?
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D'où des expériences et des ressentis très divers selon les situations rencontrées et selon les domaines d'activités du conseil. fi est aujourd'hui acquis qu'il existe des différences considérables selon les domaines au sein desquels pratiquent les juniors, entre les firmes spécialisées en stratégie, ou en ressources humaines, ou en organisation, ou en audit:,etc. Tous les avis autorisés (dirigeants de société, profession, enseignants-chercheurs) convergent pour accorder le plus grand crédit à une approche segmentée, à un mode de raisonnement tenant compte des différenciations de la demande (acteurs comme organisations) et de l'hétérogénéité des produits et des services de l'offre de conseil. Tout au long du programme de la recherche et dans la présentation qui va suivre, nous avons tenté d'observer ce précepte. Thèse: de la situation paradoxante des consultants débutants Lors du développement des métiers de l'ingénierie et du conseil, la condition de débutant a elle-même changé. Au début des années 50, les juniors issus des grandes écoles de gestion et d'ingénieurs étaient des chargés d'études dont la principale activité consistait à seconder des seniors dans des missions d'assistance, d'organisation et d'étude dans les pays développés et dans les pays tiers (MORIN, P., 1992) (21). Par exemple dans le domaine de la fonction personnel, les débutants réalisaient des enquêtes de satisfaction en matière de moral, d'intérêt du personnel, de facteur humain. Les cabinets conseil étaient des prolongements, des appendices instrumentaux des business-schools américaines, de leurs homologues européennes et des écoles d'ingénieurs prestigieuses (du type Polytechnique, Mines, Centrale, Ponts, Sup Elec, Arts et Métiers). L'exploitation de la ressource débutante tenait en un argumentaire à deux niveaux: économique (une main-d'oeuvre peu onéreuse et disponible pour traiter des données), idéologique (les illusions ancrées concernant la nature humaine, la bonne organisation, la motivation personnelle, les relations interpersonnelles dans le travail). Les dirigeants du conseil comme les dirigeants des entreprises de production et de services, d'ailleurs issus du même moule d'éducation initiale, partageaient le même univers de valeurs concernant à la fois la meilleure forme d'organisation et la nature humaine, et poursuivaient une même inclinaison sans réserve pour une approche quantitative des questions posées. Un tel constat pouvait encore être fait jusqu'en 1990 lors d'une pé_ 24

riode d'exception caractérisée à la fois par une crise durable des activités économiques et par une forte croissance des activités de services aux entreprises et aux ménages (GADREY, J., 1992) (22). Ce paradoxe s'explique par la complexité et le degré d'incertitude élevé des problèmes d'organisation et de leurs environnements qui suscitaient un recours inéluctable à l'aide externe, sous la forme de prestations intellectuelles prodiguées par des professionnels experts et par leurs entreprises supports. Une seconde explication réside dans la structure propre des domaines d'intervention : si certains sont très dépendants de la conjoncture et de la confiance (ressource humaine, communication, fonnation, etc.), d'autres leur sont imperméables et doivent s'effectuer pour des motifs légaux ou stratégiques (audit, comptabilité, assurance, transports, infonnatique, productique, etc.). il y avait donc un terrain encore favorable à l'exploitation de la ressource débutante par les firmes de conseil. Ainsi, la presse professionnelle des cadres parlait encore de "l'irrésistible ascension du junior" en décembre 1987 (23). Un observateur des situations de gestion, bien placé au confluent des offres et demandes en provenance d'une grande école scientifique (Polytechnique) et d'ingénieurs d'application (l'Ecole des Mines) et des directions des grands groupes industriels, posait l'intitulé suivant: "comment être jeune et consultant ?" (BERRY, M., 1991) (24). il enregistrait ainsi que les "Socrate en culottes courtes" étaient engagés sur des missions difficiles telles que la stratégie, l'organisation, la gestion par les sociétés de conseil; un tel phénomène pouvait sembler incompréhensible lorsque l'on sait que ce sont des sujets relevant plutôt de consultants expérimentés, s'appuya.Tltsur une crédibilité élevée et un processus d'accompagnement (d'où les métaphores de l'accouchement et de la maïeutique chère au socratisme), et susceptibles de retenir la confiance de dirigeants fort peu impressionnables. Face à un tel défi, M. BERRY rappelle que les juniors s'en débrouillaient en usant de procédures standards, d'instruments sophistiqués, d'approches stéréotypées que leur fournissaient les seniors et les programmes de fonnation interne des grandes finnes du conseil (BERRY, M., op. cit., pp. 61-62) (25). A la même époque et à propos du même phénomène on a pu noter l'émergence de la question de l'industrialisation du conseil, dans le domaine de la stratégie, du management, de l'audit, de l'infOlmatique, en particulier. A la standardisation tendancielle des produits et des méthodes correspondait le modèle industriel de masse: et il

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était certes tentant de valider comme par homothétie un paradigme industriel du conseil (BOUNFOUR, A., op. cU., ; PEET, J., The Economist, 13-02-1988) (26). Et en même temps, on lui opposait un paradigme artisanal du conseil basé sur des éléments clés constitutifs tels que la contingence de la prestation de services, la mission sur mesure, la formation par le compagnonnage (THULLIEZ, G., 1986 ; GADREY, J., 1992 a et b) (27). Bien que ce second paradigme en reste aujourd'hui à une ébauche, il est prometteur si on souligne la nécessaire prise en compte de questions essentielles pour les consultants débutants et pour leurs responsables, telles que l'apprentissage de la mission, l'exposition en clientèle, les savoirs et savoir-faire propres, les habiletés de base telles que le recueil et le traitement de données, l'observation, la conduite d'entretien, la relation consultant/client. Le lecteur n'a aucun mal à déceler chez M. BERRY un scepticisme foncier: aux yeux de cet auteur, des débutants dans des sociétés de conseil n'ont pas encore les ressources ni la légitimité pour être des interlocuteurs à part entière en clientèle. Pour mieux illustrer notre propos et traduire celui de M. BERRY, osons la métaphore de l'organisation militaire: les consultants débutants et les consultants confirmés partagent le sort commun de l'officier dans une armée en pleine bataille économique. Toutefois, ils n'ont pas le même grade, ils n'inspirent pas le même crédit et ils n'ont pas le même métier. Dans l'enceinte de l'entreprise de conseil comme sur le front de la mission en clientèle, les débutants sont comme des sous-officiers qui "passent les plats" aux officiers d'état-major. La thèse de M. BERRY se vérifie pleinement dans le cas des entreprises hiérarchisées et tayloriennes de l'audit et du conseil, en particulier les finnes multinationales, de grande taille et orientées dans les domaines de la stratégie et de l'organisation. Ce sont de véritables "bureaucraties tertiaires" (au sens de H. MINTZBERG) dont la configuration organisationnelle est exactement calquée sur celle de leur clientèle. C'est un modèle reproducteur et surtout conservateur d'une architecture classique de la production et du tertiaire, il est une traduction d'une représentation "industrialiste" ou encore "manufacturière" de l'entreprise comme cellule de base d'une "société à l'âge industriel" (TOURAINE, A., 1987-1992) (28). Or, cette fin de XXe siècle connaît une institution-entreprise aux prises avec un contexte de crise durable, de mutations profondes d'une société néo-industrieUe, si l'on garde la tenninologie 26

tourainierme. Nous ne sommes donc qu'en accord p.artielavec M.BERRY. Si on raisonne à partir d'une approche segm:entéeen distinguant les domaines d'activité, on peut rapidement enregistrer de grandes différences entre les firmes de stratégie anglo-saxonnes et les firmes de management en ressources humaines par exemple. Les unes et les autres recrutent et gèrent des débutants mais, toutefois, il s'est avété qu~elles ne sont pas surles mêmes marchés, que les consUltants ne font pas le même méûeret agissent selon des procédures, des regles, des v.aleurs bien différentes. Très ptécisément, le consultant débutant puis confirmé en stratégie et m:ganisation,et son homologue en management des ressources humaines n'ont rien en commun. Une exploration spécifique de la situaûondesconsultants juniors conduit donc à une thèse identique à celle de M. BERRY, si l'on conserve à la fois un paradigme industrialiste du conseil et une representationdu conseil comme un ensemble homogène uniquement limité aux "grands" multinationaux du conseil. L'exploration se distingue significativement de la thèse de M. BERRY si l'on s'oriente vers une stratégie d'observation à la fois dissociant les domaines d'activités et reconsûtuant les rationalités propres des acteurs directement confrontés au problème de l'intégration. C'est ce que nous allons démontrer dans cet essai: toutefois, si l'on admet qu'il faut définitivement délaisser le paradigme "industrialiste" pour l'intelligibilité de l'économie des produits et de celle des services du conseil, au profit d'un paradigme "néo-industrialiste"plus indiqué au constat d'une "spécialisation souple" (pIORE, M., SABEL, C., 1984) (29). Dans un marché du conseil clairement orienté vers la demande, l'équivalent de la "spécialisation souple" dans les produits marchands réside dans la "prestation de conseils ad hoc" et dans "l'intégration verticale" dans les firmes. La comprehension des pratiques de gestion globale de la ressource humaine consultante doit donc s'inspirer des réalités d'un contexte transformé. Aujourd'hui, au bout de ce programme de recherche de terrain et de cet effort d'érudition en direction des connaissances acquises, nous voudrions éclairer les propositions suivantes: . La taille et le métier stratégiques de la firme sont deux variables déterminantes dans l'influence directe exercée sur la place des juniors dans les dispositifs de mission en clientèle (Chapitre 1). 27

. Trois critères interviennent dans le processus d'intégration: le diplôme et la formation initiale pour le recrutement, l'élitisme et la notoriété pour la détection, la cooptation pour la sélection (chapitre 2). . Le mode central d'apprentissage au métier réside dans la stratégie d'exposition graduée et supervisée en clientèle, l'ensemble étant inserré dans la jurisprudence de la société de conseil (chapitre 3). . Une carrière dans le conseil est largement illusoire pour la majorité des débutants: les dispositifs d'évaluation et de promotion sont inflexibles et les positions au sommet rares; les entreprises de conseil restent démunies en matière de modèle de gestion d'ensemble des ressources consultantes (chapitre 4). . Le conseil est un métier dont l'exercice professionnel est soumis à un apprentissage spécifique de cinq qualités foncières: dissociation, résolution, communication, interaction, régulation, dont la mise en oeuvre est étroitement articulée avec les statuts, les fonctions et le développement des consultants dans une organisation et un secteur déterminés (chapitre 5). . n n'y a pas de modèle universel de socialisation du conseil (chapitre 6). Les consultants débutants intègrent deux ordres de forces convergentes: celles les poussant à adopter voire à subir les contraintes hiérarchiques et fonctionnelles d'une entreprise "idéale" du conseil; celles les conduisant à apprivoiser les règles, à négocier les contraintes, à exploiter les opportunités lors des missions, en relation serrée avec la demande. Contradictoirement, les consultants débutants apprennent à conjuguer les pressions vers la rationalisation des prestations et les nécessités de confection de prestations "sur mesure" pour des clients toujours nouveaux et toujours plus exigeants (chapitre 5). . La relation privilégiée senior/junior est le creuset de définition de la règle. Or, cette relation, contrairement au discours institutionnel, est assez loin de répondre aux exigences du modèle du compagnonnage (chapitre 6). Le modèle communautaire qui s'instaure le plus fréquemment est un moyen pertinent de susciter la fascination, de permettre la flexibilité, de canaliser l'angoisse. Notre thèse centrale - que nous allons examiner dans ce livre - est la suivante: le consultant débutant rencontre une situation paradoxante (au sens de la sociologie interactioniste) (WITTEZAELE, J.J., GARCIA, T., 1992) (30). Elle est caractérisée par de mul28

tiples forces qui s'exercent à la fois entre une demande éduquée et exigeante. préférant nettement dans son discours des consultants confirmés. faisant pression sur les coûts d'intervention, et une offre de conseil normalement soucieuse de sa clientèle. de la qualité de ses prestations et préoccupée d'efficacité. Cette offre valorise à ce titre les consultants seniors et doit toutefois tenir compte de contraintes telles que la standardisation des prestations pour en réduire les coûts et pour en amortir les investissements. et rengagement de jeunes consultants garants de la fondation de la culture spécifique maison et de sa pérennité. de la capacité à comprendre et à gérer les incertitudes au coeur des changements organisationnels et des mutations des environnements. "L'irrésistible ascension du junior" est donc un slogan qui a perdu de sa force. Depuis 1991. sous la pression de la demande raréfiée et pointue et avec un marché du travail des cadres connaissant une crise sans précédent sous la forme de vives tensions et de chômage, un stock de cadres supérieurs, souvent âgés. autodidactes parfois, dotés d'expériences, se trouve disponible. Ces derniers frappent aux portes des entreprises de conseil et font objectivement concurrence aux consultants juniors et confirmés. Une observatrice de cette situation aux Etats-Unis parlait d'un "nouveau départ" pour cette "armée d'anciens dirigeants" (DURR. B.. 1992) (31). La même presse professionnelle a pu parler de "revanche des vétérans" (32). A la fois dans l'univers du marché du travail du conseil et dans la politique stratégique de la firme de conseil, se pose donc la question de l'équilibre entre la part nécessaire de consultants seniors et la part souhaitée de consultants débutants. Nous voulons démontrer que l'entreprise de conseil ne peut mésestimer la question de la ressource consultante et de son intégration sans toucher à son existence même d'institution. La performance économique comme le développement humain et social sont directement affectés par l'appréciation et les choix portés à cet égard. Le terrain offert par les entreprises de conseil et leurs métiers spé~ cifiques pouvait se prêter à la compréhension des incidences de nature sociologique et psychosociologique rencontrées chez les consultants lors des situations de mission, de gestion des compétences, d'apprentissage.

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Les chercheurs et les consultants l'observateur et Je sujet

: ou l'interaction

entre

Un point essentiel de méthode touche au rapport entretenu par l'équipe d'analystes avec son sujet d'étude. Au fond, comment avons-nous rencontré les consultants débutants 1 C'est un truisme de rappeler que dans débutant il y a début. Avec le recul la question du début dans le conseil s'est au fond posée de deux manières : par laprofessionnalisation des analystes et par la formation dans l'enseignement supérieur. Lorsqu'un analyste professionnel en sciences de l'homme et de la société commence son activité et sa carrière, il peut se trouver devant un problème de choix et de classification de ses rôles principaux: l'enseignement, la recherche, le conseil. Lorsque l'on débute, cette interrogation n'est pas à mésestimer car elle se pose en termes multiples: identificatoire (comment se reconnaître et être reconnu 1), organisationnel (comment conduire et gérer sa mobilité de jeune enseignant-chercheur-consultant 1), économique (comment se rémunérer de façon convenable eu égard à son mode de vie et à ses obligations professionnelles, par-delà les appointements offerts par les institutions d'enseignement supérieur 1). Enfin, dans la conduite de l'apprentissage de la qualification professionnelle, ce qui se poursuit sur environ une décennie, la jurisprudence en la matière nous amène à considérer que la part conseil sous des rôles divers (formation, audit, études, avis, expertise, tutorat, etc.) n'est pas négligeable: dans nombre de cas, la proximité du terrain, son accès, sa négociation, sa fréquentation sont des activités primordiales pour l'intelligibilité du sujet étudié et l'avancement de la connaissance. Nombre d'analystes sociaux débutants font de près ou de loin du conseil : cet exercice est de fait un structurant de la qualification professionnelle du sociologue ou de l'économiste. En COUfS qualification professionnelle, il participe activement à de la formation des nouvelles générations sous la forme d'enquêtes collectives, de séminaires, de formation continue, de tutorat de stages. Ce faisant, il est confronté à la question de la formation et de l'apprentissage avec l'autre qui débute à son tour. En apprenant l'analyste entreprend et réciproquement: lors de ses initiatives entrepreneuriales - la recherche engage une forme de travail artisanal -, il entre dans une séquence forte d'acquisition de fondamentaux. 30

Lorsqu'un analyste est confronté pendant une décennie à la fonnation professionnelle d'étudiants avancés (par exemple, en DESS) ou à la fonnation continue d'adultes en cours de vie (par exemple, les cycles diplômants de spécialisation ou de perfectionnement),la question fondatrice de l'exercice d'intervention se pose avec acuité lors du colloque singulier entre les apprenants et leurs terrains, et ce quelle que soit la nature de l'intervention (enquête collective, diagnostic, conduite de changement, fonnation, observation participante, etc.). De façon récursive, le fonnateur ne peut manquer d'en être affecté dans ses valeurs et ses paradigmes. Par-delà l'acquisition de qualités et de savoirs ou le maniementde méthodes et d'outils, apparaît la question majeure de la construction d'une identité de métier, lors de la phase de pré-professionnalisation créée entre l'espace de l'enseignementsupérieur et celui de l'organisation ou de l'entreprise. Cette question n'est pas si secondaire, à tel point que les sociétés de conseilles plus organisées et les plus sensibilisées sur ce point mettent en oeuvre des procédures de prise en charge, de supervision. de tutorat par les consultants confinnés organisés de façon plus ou moins fonnelle (séminaires internes, confrontation, évaluation, etc.) et parfois en lien avec les centres d'enseignement. En tennes sociologiques, nous sommes devant ce qu'on appelle l'émergence de "règles de fonctionnement", une production de "points de repère" susceptiblesde stabiliser des jeux d'acteurs, d'articuler une efficacité productiveet une cohérence sociale, d'assurer des mécanismesconvenablespour des situations de fonctionnement ambigu et changeant, des dynamiques discontinues et instables. Dans la pratique, le quotidiendu conseil et de la conduite de mission est sous l'emprise des turbulences d'environnement, des tensions entre l'offre et la demande, des pressions de la clientèle, des rapports compliqués entre les consultants eux-mêmes dans leur entreprise.
La méthode: une double lecture du matériau L'objet de ce document est de présenter le processus et les éléments constitutifs de ce que nous avons défini sous le vocable de socialisation organisationnelle et professionnelle des consultants juniors. en s'appuyant sur un programme de recherche dont le lecteur pourra saisir les lignes de développement.

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Ce programme consacré à l'examen de la problématique des consultants juniors s'inscrit dans une commande institutionnelle (celle des programmes du ministère de la Recherche et de la Technologie), autrement dit elle provient du donneur d'ordre public qui depuis quelques années, au tournant de 1985 environ, soutient directement ou encourage indirectement, par des mesures propres et certains modes de financement, le conseil en direction des PMEPMI et plus généralement des études et des recherches dans le champ des services sous des angles multiples. Dans le panorama des sciences de l'homme et de la société, il y eut des investissements et des efforts intellectuels appréciables du côté de l'économie du conseil (en particulier des travaux du laboratoire CLERSE-ERMES de Lille 1 et du CEDES-CNRS à Lyon) (33). Comme nous l'avons souligné plus haut, un investissement de même ambition était à réaliser du côté de la sociologie. Plus largement - un exposé épistémologique dépasserait cette présente réflexion -, une socio-économie des métiers du conseil et de l'intervention, de la prestation d'ingénierie et de service hautement qualifiée manque au débat et est à développer (GADREY, J., 1992) (34). Pour la mise en oeuvre, l'équipe de recherche a ouvert un partenariat avec des sociétés de conseil dont la politique de recrutement et de gestion de la ressource humaine junior était significative. A une quarantaine des plus grandes sociétés de conseil en France (le choix restreint étant effectué selon le triple critère de chiffre d'affaires, d'effectif et de domaine d'activité), nous avons adressé un courrier d'offre de recherche conjointe. La confection de l'échantillon se voulait en effet soucieuse des trois critères de définition. Pourquoi? il s'est avéré que ce sont les grandes entreprises de conseil (en effectif, en chiffre d'affaires, en implantation internationale) qui développent une politique constante de consultants juniors. Un tel effet d'écrêtement au plan économique et stratégique se complète d'un effet sociologique de comparaison par proximité et par distinction: dans la réalité, les dirigeants de société de conseil les plus "huppées" se comparent systématiquement entre eux et n'acceptent d'être traités qu'entre interlocuteurs de firmes de même rang. Explicitement, tel ou tel directeur n'acceptait de discuter et de réféchir que lorsqu'il avait la preuve d'être considéré à son niveau. Une telle recherche est donc de ce point de vue biaisée par un surcroît de concentration économique et structurelle d'une part, par un mécanisme de confonnisme et d'élitisme d'autre part. On 32

peut parler d'une société d'admiration mutuelle. L'acceptation de collaborer dans les faits a tenu sans doute aux ressorts suivants, sans ordre d'importance a priori: l'engagement de réaliser une monographie restituée de la société d'accueil, l'impression aux yeux des dirigeants de pouvoir être impliqués et participatifs et non pas seulement d'être objets d'analyse. On y ajoutera aussi la possibilité d'obtenir en retour un effet de miroir du côté de ces organisations de conseil en quête d'identité, en mal dereconnaissance et probablement soucieuses d'établir une coupure entre les masques et les réalités. Le conseil est en effet, par bien des aspects, un microcosme qui aime s'afficher, proclamer ses valeurs, en rajouter le plus souvent, au point de se piquer aux illusions produites lors de son marketing et de prendre pour argent comptant sa mise à mots. Avec le recul du temps et l'analyse rétrospective, nous affinnons que les grandes sociétés de conseil n'ont vraiment rien à envier à la société "courtisane" admirablement peinte par N. ELIAS et au romantisme patent d'une curialisation affichée (ELIAS, N., 1974) (35). Le Grand Roi Louis le Quatorzième serait tout étourdi de cet héritage s'il était d'un coup projeté en cette fm de siècle. D'un autre côté, paradoxalement, les grandes finnes de conseil n'aiment pas se dévoiler sous le regard scientifique externe. Si la presse infonne régulièrement des derniers échos économiques, financiers, sociaux des grands du conseil, un survol rapide de la littérature en sociologie et en économie nous donne à penser que l'on a peu de matériaux et d'analyses fondées concernant les dirigeants du conseil, les consultants juniors et seniors dans leurs situations concrètes d'exercice professionnel. C'est ce processus à la fois de dévoilement et d'ouverture de la part des sociétés de conseil, et de capacités intellectuelles des sciences de l'homme et de la société à fourbir des raisonnements adéquats et contingents qui définit l'enjeu des relations entre l'externe et l'interne du conseil, entre les théories et les pratiques. Par ailleurs, il existe aussi depuis longtemps une tradition de passerelle entre l'univers du conseil et celui de l'enseignement supérieur, avec ce que cela implique comme transferts, emprunts réciproques, rapprochements de fonctions et de compétences, inclinaisons de certains consultants pour la recherche, l'écriture, la traduction, l'expertise, la valorisation. Travailler avec des chercheurs représente ainsi un enjeu véritable pour les responsables de finnes

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de conseil, en particulier en ce qui concerne la capitalisation d'expertise et le ressourcement personnel et professionnel. Paradoxalement, même si les grandes sociétés de conseil fonctionnent sur des instruments et des méthodes souvent standards et reconduits pour les retours d'investissements et l'obtention de marges dans les résultats, il est aussi vrai que leur métier de prestataires de services est inconcevable, et condamné à terme, s'il n'est pas nourri par la production de connaissances nouvelles et l'actualisation des données. La sclérose par répétition est le plus grand risque encouru par les consultants.

La non-acceptationde la plupart des sociétés - soit une trentaine de sociétés - avait pour argumentationles motifs principauxsuivants :
la profonde dépression des activités en 1991 et 1992 (en particulier chez les plus grands du conseil), l'arrêt des recrutements de profils débutants pour des profils confirmés, le non-intérêt des dirigeants pour cet objet de recherche. La négociation puis l'accès au terrain se sont effectués entre octobre 1991 et décembre 1992, au cours d'une période où il est un euphémisme de dire que le marché du conseil connaissait une stagnation et dans certains cas une décroissance des affaires avec ce que cela implique, compte tenu de la spécificité du conseil, comme vives tensions sur le marché du travail des consultants et comme conséquences (dépôts de bilan, rachats de société, rapprochements, etc.). Nous avons essayé de tenir le plus grand compte du paramètre segmentation d'activité de conseil. Le conseil n'est pas un espace homogène : celui-ci offre, à l'examen attentif et suivi, le spectacle d'un phénomène économique et sociologique complexe et incertain, avec des sous-ensembles et des fractionnements de tous ordres. il existe ainsi des différences considérables entre les opérateurs (sociétés, prestations, consultants, clients) selon qu'ils pratiquent dans des domaines tels que la stratégie, le management, l'informatique, les ressources humaines, la production, les études, etc. Le matériau essentiel de ce livre provient directement d'un chantier d'enquête par entretiens auprès de neuf importantes sociétés de conseil: trois dans le domaine de la stratégie, deux dans celui du management et de l'organisation, trois dans celui des ressources humaines et de la communication, une dans celui des études économiques et sociales. Elles peuvent être considérées comme parties intégrantes de la catégorie leader dans leur domaine propre. Au total, environ 90 entretiens à tous niveaux (dirigeants, seniors, juniors) ont été conduits par les trois membres de l'équipe de re34

cherche, lors de la phase principale de recueil des données. Certains dirigeants ont été interviewés à deux reprises à une année d'intervalle en vue de mieux apprécier des situations complexes, des changements de contexte et de conjoncture, des modifications structurelles au sein même des sociétés étudiées. On aura un aperçu complet de la démarche, lorsqu'on aura signalé que la séquence principale d'enquête a été précédée d'interviews avec des responsables institutionnels et professionnels. De même, lors du cursus principal de formation de l'Institut pour le Développement du Conseil d'Entreprise, un atelier recherche-projet a fonctionné deux années académiques consécutives, permettant une instruction du dossier auprès d'une vingtaine de consultants juniors au moyen d'entretiens semi-directifs. A un autre titre, des observations participantes sont conduites au sein d'une société de conseil en stratégie depuis plusieurs années, ce qui permet une approche longitudinale de la dynamique formatrice et socialisatrice dans et par ladite entreprise de conseil. Plan de l'ouvrage Dès le départ, nous avions choisi une double lecture d'un même matériau et cela explique pourquoi ce livre comporte deux parties principales. La première partie a pour ambition de faire se succéder neuf monographies de firmes de conseil avec comme souci principal à la fois de les présenter au moyen d'un même outil d'analyse (structures, métiers, gestion de la ressource junior, facteurs clés) mais aussi de faire ressortir leur singularité économique et sociale. Etant initialement partis sur une approche expérimentale du monde du conseil au moyen d'une problématique organisationnelle et socialisatrice de la gestion de la ressource junior, nous aurons adopté une approche qualitative de bout en bout. Voulant être logique avec notre parti pris, nous avons cru pertinent de pousser un genre littéraire en sciences de l'homme et de la société, dont 011 ne se lasse pas de découvrir les mérites. Depuis bientôt un siècle, la jurisprudence a permis de légitimer le genre monographique dans l'intelligibilité du social et de l'économique. La seconde partie est consacrée à la présentation des analyses, des interprétations, des conclusions que nous aura livrées cette recherche. Les principaux concepts et thèmes clés formalisés à partir des entretiens et observations y sont traités, en privilégiant le côté empirique et le prolongement théorique. Sinon le lecteur curieux 35

mais non averti du monde du conseil obtiendra un éclairage sur le décor organisé, économique, politique et social de grandes sociétés du conseil, il aura plus de moyens pour poursuivre son effort dans la voie de l'analyse et de la théorisation correspondant à la seconde partie. En articulant les conclusions principales de nos enquêtes de terrain avec un investissement érudit - celui de la compilation et de la confrontation des apports de la littérature disponible -, nous avons conscience certes de remplir un contrat de recherche mais aussi de créer un déséquilibre. En effet, nous pressentons clairement que cette exploration des métiers du conseil et ce voyage chez les consultants ne répondent pas au critère de généralité. Neuf monographies ne pennettent pas d'épuiser les questions et de combler les points aveugles sur ce domaine : il est patent que ce livre illustre bien les richesses et les limites du genre monographique, et il amène une interrogation licite sur le choix des terrains et sur le passage de cas singuliers à une interprétation générale, du niveau micro au niveau macro. En invitant maintenant le lecteur à s'aventurer dans les arcanes complexes de l'univers du conseil et de sa partie junior, il nous reste à lui suggérer une dernière recommandation s'il est sincèrement intéressé par le champ étendu allant de la sociologie à l'économie du conseil et des consultants. Il lui reste à prendre rang pour investir dans le renouvellement des connaissances et l'affinnation des modèles de compréhension des pratiques et des mentalités du monde étonnant que nous avons eu l'avantage de cotoyer à l'occasion de cet ouvrage.

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PREMIERE PARTIE

Neuf monographies

de sociétés de conseil