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Du DRH au Self-service

De
182 pages
Les technologies de l'information et de la communication s'immiscent dans tous les rouages de l'entreprise. La Gestion des Ressources Humaines n'est pas épargnée par ce bouleversement. L'employeur, le gestionnaire, le manager, le salarié doivent nécessairement s'adapter et faire face à des technologies en perpétuelle évolution. Cet ouvrage présente la rencontre entre l'informatique et les ressources humaines puis détaille les possibilités offertes par cette technologie en matière de portails RH et de self-services.
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Du DRH AU SELF-SERVICE
OU LES NOUVELLES TECHNOLOGIES AU SERVICE DES SALARIÉS

Dynamiques d'Entreprises Collection dirigée par Michael Ballé
Lieu de travail et lieu de vie, l'entreprise est au cœur de la société. Pourtant, beaucoup de ses aspects restent mal connus. Les évolutions technologiques et sociales sont à la source de nombreuses mutations organisationnelles. Les professions continuent d'évoluer en se divisant toujours davantage sur un plus grand nombre de spécialités. Les frontières elles-mêmes des entreprises s'estompent alors que les modes de travail se redéfmissent. Les entreprises deviennent des objets d'étude à multiples facettes dont les dynamiques sont de plus en plus complexes et souvent surprenantes. Au-delà des grandes lignes des logiques de "management" d'une part et des théories sociologiques de l'autre, nombre de ces facettes restent dans l'ombre: dimensions ignorées, métiers méconnus ou dynamiques contre-intuitives. La collection Dynamiques d'Entreprises a pour vocation de diffuser les études réalisées sur ces points d'ombre, souvent techniques, de la nature des entreprises. Allant au-delà des "essais de management ", la collection regroupe des textes de recherche ou d'expérience sur le terrain qui éclairent les nombreux aspects ignorés des entreprises modemes. Déjà parus Pierre TROTON, Les entreprises d'entraînement ou pédagogiques,2005. Gilles TENEAU, La résistance au changement organisationnel, 2005. Jean-Marc BEIGNON, Intelligence économique et entreprise. Comprendre son environnement pour agir, 2005. Evelyne Sara SCHREIER, Ph.D, et Nimith CHHENG, Gérer les contrariétés de l'entreprise, le coaching révélateur de potentiel, 2005. Patrick BELLEGARDE, Critique de la GRH. 2005. Marielle Audrey PAYAUD, Formation des stratégies et middle managers,2oo5. Robert JENNY, Les traces de l'apprendre. Un autre regard sur les salariés d'entreprise, 2005. Dominique BARUEL BENCHERQUI, Employabilité et pratiques managériales dans l'entreprise, 2005.

Du DRH au Self-service
ou les nouvelles technologies au service des salariés

Bernard JUST
Préface de Marc GARRIDO
Président HR Access Solution France

L'Harmattan 5-7, rue de l'École-Polytechnique; FRANCE L'Harm._
KOnyvesbolt

75005 Paris

Hongrie

Esp...

L'Harm.tt.n

Kiosh.s.

Kossuth L. u. 14-16 1053 Budapest

Fac..des Sc. Social.s, Pol. et Adm. ; BP243, KIN XI Université d. Kinshasa

L'H.rm.ttan Italia Vi. Degli Anisti, 15 10124 Torino ITALIE

L'H.rm.tt.n Bnrkin. F.... 1200 logements villa 96 1282260 Ouagadougou 12

- ROC

www.librairieharmattan.com harmattan1@wanadoo.fr diffusion.harmattan@wanadoo.fr
2006 ISBN: 2-296-00018-5 EAN: 9782296000186 @ L'Harmattan,

Table des matières
Table des matières Préface Introduction Happy birthday, GRH! . . . . . . . . . . . . Une époque formidable. . . . . . . . . . . . De la verveine du soir au Gin tonic. . vii xiii 1 1 1 4

1 Le bouleversement Un peu d'histoire. . . . . . . . . . . . . . . . . L'âge d'or des informaticiens. . . . . Naissance du progiciel. . . . . . . . . . . La genèse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le service du personnel. . . . . . Une paie simple et stable. . . . . . . . . . La paie entre dans une autre dimension. Une solution: l'approche «progiciel» .. Un nouveau métier RH : paramétreur Autre phénomène conjoncturel. . . . . . Des exigences de réaçtivité.. .. . . . Une alternative: le servicebureau. . . . . Quels sont les constats? ............ Et aujourd'hui? . . . . . . . . . . . . . . .
2

7 7 8 . . 10 11 . . 11 . . 13 . . 13 . . 14 16 . . 16 17 . . 18 20 . . 20

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L'informatisation des RH L'ouverture du système aux utilisateurs. . . . . . Du SIRH traditionnel au SIRH « ouvert» . . . Le SIRH traditionnel. . . . . . . . . .

Le SIRH « ouvert»
Des acteurs multiples. vii

. . . . . . .
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23 23 24 24 25 26

Un outillage à la mesure. . . . . . . . Une vision par processus. . . . . . . . . . . Architecture ou urbanisation du SIRH . . . . État des lieux. . . . . . . . . . . . . . Technologies et RH, un mariage (d)étonnant ...

La rencontre du « e » et de la GRH ......
Le B ta E ............. Les pionniers. . . . . . . . . . . . . . . Nouvelles conditions de travail. . . . Un phénomène à l'échelle de la planète. Vitesse et précipitation. . . . . . . . . . Génération Internet. . . . . . . . . . . . Le bureau chez soi et chez soi au bureau. L'ergonomie de l'intranet. . . . . . . . . . . . Encore un peu d'histoire. ... . . . . . . . Un débat de souris et de claviers. . . Qu'en est-il réellement? . . . . . . . . . Une grande tendance. . . . . . . . . . Le client léger. . . . . . . . . . . . . . . .

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27 27 27 29 29 29 30 . . 32 34 . . 34 . . 36 . . 38 . . 38 . . 39 . . 39 40 . . 41 42 . . 43 45 45 46 47 52 53 53 54 55 55 56 58 58 59 60

3 De l'intranet au portail RH Les premiers intranets ................ Les premiers portails. . . . . . . . . . . . . . . . L'annuaire, un galop d'essai. . . . . . . . . Du portail RH au self-service. . . . . . . . . . . Un self-service balbutiant. . . . . . . . . . . . . La DRH par Internet. . . . . . . . . . . . . Positionnement du self-service au sein du SIRH

. . . . . .

4 Le self-service Pourquoi un self-service? . . . . . . Les vertus de l'e-RH .............. Les objectifs du self-service. . . . . . . . . . L'accompagnement des gestionnaires. . . . Conséquences sur l'organisation. . . . . . . Les premiers self-services. . . . . . . . . . . . . .
viii

Les précurseurs. . . . . . . . . . . . . . . . . Le client/serveur, une mort annoncée. . . . Et puis l'intranet est arrivé. . . ......... L'élément déclencheur. . . . . . . . . . . . . . . . Un accélérateur: les 35 heures. . . . . . . . . La conduite de projet. . . . . . . . . . . . . . . . . Le choix de la première brique. . . . . . . . . Un projet bicéphale. . . . . . . . . . . . . . . La démarche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Une mise en œuvre graduelle. . . . . . . . . Les étapes du projet. . . . . . . . . . . . . . . Un déploiement progressif mais total. Les 10 commandements. . . . . . . . . . . . Quelques composants d'un self-service. . . . . . Pour bien commencer: les congés. . . . . . . Un exemple de formulaire congés. . . . . . Le dossier individuel. . . . . . . . . . Les demandes individuelles. . . . . . . . . . Le revers de la médaille. . . . . . . . . . . . Deux types de demandes. . . . . . . . . . . . Avec validation. . . . . . . . . . . . . Sans validation. . . . . . . . . Actes de gestion fréquemment automatisés. Une autre application: le recrutement. . . . . . . Un système proactif . . . . . . . . . . . . . . . Reconsidérer le cycle de vie du ~andidat Approche d'un TMS intelligent. . . . . . . . Les gains. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Une aide à la mobilité. . . . . . . . . . 5 Un peu de technique Les contrôles. . . . . . . . . . . Les congés. . . . . Le choix du motif. . . Deux règles essentielles. Quelques contrôles types. ix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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. 95 . 95 . 97 . 98 . 98

L'architecture technique. . . . . . . . . . . Les trois niveaux de contrôle. . . . . Le carnet d'adresses. . . . . . . . Bases de données répliquées. . . . . . Le workflow. . . . . . . . . . . . . . Définition d'un workflow. . . . . . . Pourquoi un workflow? . . . . . . . . Les notifications. . . . . . . . . . . . . Les valideurs Les unités d'organisation. . . . Comment se passer des UO . . . . . . Un système basé sur la confiance. . . Formations, informations ou aides en ligne? Formation. . . . . . . . . . . . . Les aides en ligne. . . . . . . . . . . . La satisfaction des utilisateurs. . . . . Les améliorations. . . . . . . . . 6 Petit guide de mise en œuvre Les conditions de succès. . . . . . . Quelques« bestpractices». . . . . . . . Les écueils à éviter. . . . . . . . . . . Attention à certaines informations Et enfin. . . Le ROI (Return On investment) . . . . . . . Quelques chiffres. . . . . . . . . . . . Comment évaluer le succès. . . . . . Un facteur de la popularité de la DRH Et l'informatique? . . . . . . . . . . . Une rentabilité complexe. . . . . . . . Les projets pour l'avenir. . . . . . . . . . . Les mots des utilisateurs. . . . . . . . À propos d'intranet . . . . . . . L'avis des webmasters . . . . . . . . . Un peu d'humour. . . . . . . . Il Y a les heureux... . . . . . . . x

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103 103 103 103 104 104 105 108 109 109 111 112 113 114 116 117 117 119 119 119 126 130 130 130 131 133 134 135 135 136 142 142 142 143 143

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Et ceux qui le sont moins... . . Il Ya ceux qui ont de l'humour Et ceux qui en ont moins... . . Des idées constructives. . . . Des idées saugrenues. . . . . . Il Ya les sceptiques... Et enfin... . . . . . . . . . .
Petit lexique à l'attention des futurs e-DRH À propos de l'auteur

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144 145 146 147 147 147 . . 148
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xi

Préface
Les nouvelles technologies a u service des salariés, l'émergence puis l'utilisation courante du libre-service pour l'autogestion des employés, la responsabilisation individuelle accrue des collaborateurs grâce au self-service et l'accès à l'information, ont favorisé le développement de nouveaux processus de gestion des ressources humaines. Ces technologies ont transformé la relation des salariés et leur gestion personnelle au sein de leur entreprise. Cette réalité est de mise dans de nombreuses organisations et déjà ces processus opérationnels sont courants et optimisés dans leur gestion interne. Allons un pas plus loin! et demain? Imaginons ce que sera la relation de l'entreprise avec ses salariés. Le «Business to Employee» -l'activité d'une entreprise vis-à-vis de ses collaborateurs, comme le décrit l'auteur de cet ouvrage - pourrait évoluer vers la notion de «Services to Employee ». Il s'agirait d'offrir des possibilités, dépassant le cœur de métier de l'entreprise et des fonctions ressources humaines, mises à disposition de l'ensemble des collaborateurs pour leur apporter plus de confort, plus d'avantages pratiques et qui seraient en outre un facteur d'attractivité et de fidélisation. Ces nouveaux services à la personne seraient directement accessibles à partir du poste xiii

PRÉFACE

de travail, grâce aux nouvelles technologies (Internet, intranet, portails et libres-services), et participeraient à une politique de gestion des ressources humaines ambitieuse. Ils seraient fournis par des partenaires de l'entreprise (institutions financières et autres organismes financiers). Ainsi, les entreprises pourraient voir leur rôle social évoluer et se renforcer. Elles seraient en mesure de proposer à leurs salariés de nouveaux services aux personnes telles que des produits de retraite, de prévoyance, de couverture sociale, des assurances de toutes sortes, des produits financiers, des facilités de réservations ainsi que tout un ensemble d'autres services pratiques. Elles mettraient en place un cadre opérationnel pour informer et sensibiliser leurs salariés à la nécessité de souscrire de nouveaux services pour palier à l'incertitude de leur avenir financier que de grandes institutions ne garantissent plus du fait du déséquilibre démographique à venir. Le portail de la Direction des Ressources Humaines ne serait plus uniquement une fenêtre pour accéder aux informations nécessaires aux bonnes pratiques de gestion courante des fonctions RH (le recrutement, la formation, les règles de gestion interne, les politiques de mobilités, le dossier personnel de chaque collaborateur, les demandes de mutation, etc). Il deviendrait un véritable portail d'accès à des services dépassant le cadre strict de la gestion interne des ressources humaines. Il étendrait ainsi le rôle social de l'entreprise. Nous entrerions dans l'ère des nouveaux Services aux Employés: le «5 to E ». Cette science-fiction est la projection d'une réalité inéluctable, qui, à un horizon très court, va frapper le modèle de gestion des ressources humaines de nos entreprises. Face au choc démographique, les entreprises vont être confrontées à un double enjeu: attirer les talents dans leur organisation, et garder les compétences très convoitées par leurs concurrents. xiv

Ces services aux personnes/ deviendront très vite les nouveaux facteurs d/attractivité des grands groupes. Ils feront partie intégrante de la politique de gestion des ressources humaines au même titre que la gestion des carrières et des compétences/ la mobilité/ la formation/ la rémunération le développement des connaissances et les perspectives d/évolution. Face à ces nouvelles possibilités et à ces nouveaux enjeux/ les nouvelles technologies vont devoir, plus encore/ être «au service des salariés» en devenant un vecteur de promotion et d'accès que les entreprises se devront de fournir à leurs collaborateurs dans le cadre de leur stratégie de gestion des ressources humaines. Et si demain était déjà aujourd'hui?

Marc GARRIDO/ Président HR Access Solutions France.

xv

Je crois que la principale erreur de notre temps cf est de chercher en toutes choses la vitesse.

Alain

Introduction
Happy birthday, GRH !I

Une époque formidable
Il y a une vingtaine d'années, le Responsable du Service du Personnel entamait une profonde mutation qui allait le conduire progressivement vers la fonction de Directeur des Ressources Humaines. Ce bouleversement s'est fait réalisé étapes successives avec des périodes d'accalmie et des périodes de changement intense,liées souvent au climat social en vigueur. Du simple statut d'employeur et de payeur, le DRH est devenu développeur de compétences, fournisseur de formations, accompagnateur individuel ou collectif, org-anisateur etcommunkateur social. Dans ce bouleversement, qui semble aujourd'hui être arrivé à un palier, constater que la gestion des ressources humaines se complexifie chaque jour d'avantage relève de la plus grande banalité; en revanche, maîtriser les évolutions constitue un objectif prioritaire. Sans remonter au temps où la terre était une grosse boule de feu, on peut dire sans trop s'avancer que la GRH (Gestion
1 L'année 2004 marque le vingtième anniversaire la gestion des ressources humaines en France. 1 de l'avènement de

INTRODUCTION

des Ressources Humaines) a toujours existé. Mais, il faut bien l'admettre, elle a beaucoup changé. Chaque évolution a marqué son époque. Le service administratif initialement en charge des dossiers des salariés et de leur rémunération s'est très vite intéressé, au début des années 80, aux temps de présence et d'absence ainsi qu'à l'activité de production de ses collaborateurs; dans les années 90, il s'est doté de nouvelles fonctions, telles que suivre la formation, établir les pyramides des âges et les bilans sociaux, prendre en charge les relations sociales et la conformité juridique. Dans le même temps, il organisait les premiers entretiens d'appréciation. Plus récemment, le besoin de gestion des compétences est apparu et fait désormais partie du paysage de la DRH. Dans quelques années, l'entreprise sera amenée à gérer les compétences avec la même précision qu'elle le fait pour la finance ou pour la paie. De nouveaux concepts et de nouvelles mesures ont vu le jour, forçant gestionnaires et responsables de carrière à se poser des questions inédites. Nous vivons depuis quelques années une période exceptionnelle dans le domaine RH, on prévoit même que les dix ou quinze prochaines années seront tout à fait extraordinaires pour cette fonction. Nous sommes entrés dans le monde du knowledge,le monde du savoir et de la connaissance. Le capital humain est devenu l'élément déterminant quelle que soit l'entreprise et quel que soit le secteur d'activité où elle se trouve. C'est lui qui va faire la différence, ainsi que la manière dont on va anticiper ses mutations, à la fois en nombre et en association de connaissances. À cela sont venus s'ajouter d'autres éléments clés, prévisibles mais non anticipés: les enjeux démographiques. Ceux-ci vont conduire entreprises et DRH à des bouleversements considérables. Si, pour certains, le papy-boom apparaît comme une occasion historique de changer les or2