Du Lean à l
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Du Lean à l'excellence opérationnelle

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Description






DU LEAN À L





EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE




propose une vision innovante du management et de l’animation de la «


démarche Lean »


pour atteindre une


performance plus humaine et plus durable


. Il revisite les pratiques essentielles que sont le


déploiement de stratégie, le Kaizen, le PDCA et le management de la performance


et explique comment les rendre plus


efficientes


.




Cet ouvrage est un


guide


précieux aussi bien pour les


managers


devant superviser la démarche que pour les


animateurs


qui doivent la promouvoir et l’accompagner.




Très didactique, le livre est construit autour de trois grandes thématiques :





-



décrypter les enseignements profonds du


Toyota Production System


pour obtenir effectivement une meilleure


performance globale


;





-



mieux comprendre les


fonctionnements de l’humain et des organisations


, ce qui facilitera l’accompagnement des équipes ;





-



décoder les mécanismes de la résolution de problème


en équipe.













Construit en alternant


concepts fondamentaux et exemples d’applications


puisés dans les vingt années d’expérience de l’auteur, l’objectif premier de ce livre très concret est de


dépasser une mise en œuvre strictement méthodologique


du Lean pour aider les managers et les animateurs à maîtriser les mécanismes, les principes managériaux et les stratégies qui les aideront à créer leur propre Système d’Excellence Opérationnelle

.

Sujets

Informations

Publié par
Nombre de lectures 79
EAN13 9782818809211
Langue Français
Poids de l'ouvrage 3 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0187€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Couverture
4ème de couverture
Titre
 

Coach et consultant indépendant spécialisé en Excellence Opérationnelle, Jean-Louis Arosio a travaillé pendant douze ans pour l’industrie (Valeo, Bosch), dans différentes fonctions dont celles de Responsable Amélioration Continue et de production. Dans ce cadre, il a exercé des missions d’architecte, de maître d’ouvrage et maître d’œuvre de la démarche Lean en interne et chez des fournisseurs.
Il a été responsable pédagogique du Mastère Spécialisé « Manager de l’Amélioration Continue » (ECAM Lyon) et construit le module de e-learning consacré au Lean pour BPI France.
Son expérience l’a conduit à reconsidérer le lean sous des angles très différents, en intégrant notamment des notions d’anthropologie, des approches humanistes et psychologiques ainsi que des théories organisationnelles qui permettent d’obtenir de bien meilleurs résultats et une compréhension plus fidèle du TPS originel.
 
Il peut être contacté à l’adresse jean-louis.arosio@maxima.fr
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LinkedIn : Maxima Editions

 
8, rue Pasquier, 75008 Paris.
Tél : + 33 1 44 39 74 00 ‒ infos@maxima.fr
 
© Maxima, Paris, 2020.
ISBN : 978-2-8188-0921-1
 
Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés pour tous pays.
Sommaire
Introduction
• Un modèle d’organisation fascinant
• Structure du livre
• À qui s’adresse ce livre ?

Partie 1 : UNE AUTRE LECTURE DU TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
1. Une organisation du travail
• 1.1. Des pratiques plutôt que des outils
• 1.2. Les « Principes de Gestion »
• 1.3. Le système de management
• 1.4. La quatrième dimension : des valeurs communes
• 1.5. Conclusion
2. Des outils pour structurer le travail d’équipe
• 2.1. La Value Stream Map (VSM)
• 2.2. Le PDCA
• 2.3. En quoi les pratiques du TPS construisent-elles l’équipe ?
• 2.4. Conclusion
3. La finalité des pratiques
• 3.1. Les 5S
• 3.2. Le Management...
Introduction
L e Toyota Production System (TPS) et le Toyota Way sont pour moi, comme pour nombre de confrères à travers le monde, une forme d’organisation fascinante. En Occident, elle est appelée « Lean ».
Révélée au monde dans les années 80 avec le livre The machine that changed the world de James Womack et Daniel Jones 1 , cette forme d’organisation continue de faire couler beaucoup d’encre et occasionne des dizaines de milliers d’heures de formation aux quatre coins de la planète. Elle occupe aussi des milliers de Lean Managers, Responsables Amélioration Continue ou autres directions du Système d’Excellence. Pourquoi cet engouement ? Pourquoi tous ces efforts pour imiter ce qu’a réalisé Toyota ? Et pourquoi toujours autant de conférences, de livres et autres blogs sur ce sujet ? Enfin, pourquoi parler de forme d’organisation quand l’ensemble se résume encore pour beaucoup de ses utilisateurs à une simple boîte à outils?
Avant de pouvoir répondre à ces questions, il a fallu parcourir un long chemin, opérer un bon nombre de tests/erreurs, faire des allers-retours entre théorie et pratique. J’ai découvert cette forme d’organisation et son fonctionnement il y a 20 ans, mais un peu comme Monsieur Jourdan découvrant qu’il faisait de la prose, simplement en appliquant les standards prescrits par l’entreprise. Ces standards bien au-delà de procédures à respecter, touchaient l’organisation dans son ensemble, le système de management et les démarches (que l’on appelle « outils »). Ils allaient même jusqu’à codifier l’état d’esprit et les comportements attendus des salariés. Tout cela peut prêter à critique. Cependant, cela permettait d’atteindre de très hauts niveaux de performance. Sans doute, grâce à son haut degré de cohérence.
Fort de cette expérience, j’ai changé d’entreprise pour prendre la responsabilité du déploiement d’un système de production. La culture historique de cette entreprise et le degré de maîtrise des pratiques Lean ou celles appartenant à la Qualité Totale étaient très différents. Le système de production était naissant. Toutes les bonnes pratiques apprises de l’ancienne entreprise se sont avérées peu efficientes et les principes donnés dans la littérature de l’époque n’étaient que d’un secours...
Partie 1 UNE AUTRE LECTURE DU TOYOTA
PRODUCTION SYSTEM
1.
Une organisation du travail
L ongtemps considérée uniquement comme une boîte à outils orientée vers le manufacturing, la mise en place de démarches « Lean » s’est souvent traduite par des échecs, la dégradation des conditions de travail, la mise en tension des flux et, par voie de conséquence des employés, pour des gains somme toute assez mitigés.
Or, le TPS est avant tout une organisation du travail avec une approche systémique, pour ne pas dire organique. Pour mieux la comprendre, j’ai choisi de la décomposer en dimensions interdépendantes : des pratiques (traditionnellement appelées « outils »), des principes de gestion, un système managérial et des valeurs associées à des comportements. Toutes ces dimensions sont au service d’une vision. Ce dernier point est primordial, Toyota n’a pas construit le TPS et le Toyota Way par pur intérêt philosophique. Il a été construit pour répondre à des enjeux et des objectifs opérationnels. Enfin, pour compléter la présentation schématique du TPS, nous retrouvons le PDCA comme modèle de pensée. C’est la résolution de problème et la capitalisation des apprentissages itératifs qui ont permis de formaliser ce système :

Figure 1.1 : Présentation schématique du Toyota Production System

La limite de cette représentation est de donner une impression de linéarité ou de progressivité dans la démarche. Ce n’est pas le cas. De même, séparer les pratiques des autres dimensions tendrait à donner l’impression que tous ces éléments sont disjoints. En réalité, lorsque l’on met en œuvre une des pratiques comme le 5S, toutes les autres dimensions entrent en jeu. Cette présentation est simplement destinée à nous aider à la compréhension de l’ensemble, lequel devra rester présent à l’esprit à chaque fois qu’un chantier ou qu’une démarche, quelle qu’elle soit, sera initiée.
La représentation proposée ci-dessous, figure 1.2, présente davantage l’interdépendance des composantes du TPS. Elle fait également ressortir le fait que le système repose, in fine , sur un état d’esprit 1 et le développement des compétences.Nous retrouvons ainsi toute la dimension humaine de l’organisation.

Figure 1.2 : Les dimensions interdépendantes de l’organisation

Nous développerons ces éléments tout au long de ce livre.
Dans ce premier chapitre, nous allons reprendre tous les éléments constitutifs du TPS en essayant d’avoir une vision d’ensemble des éléments indissociables qui en font une démarche si performante et si puissante. Pour cela, il nous faut en comprendre les principes, les paradigmes et les finalités.
• 1.1. Des pratiques plutôt que des outils
Les outils utilisés dans le Lean ou le TPS sont aujourd’hui très largement connus et diffusés. Dans la longue liste, nous pourrions citer les 5S, la TPM, le SMED, le PDCA , le Kanban , le diagramme cause effet (5M, Ishikawa ) et les 5 Pourquoi, le Poka Yoke … Selon le cas, ils vont permettre de traiter des problèmes de flux, de qualité, de coûts.
Il existe une littérature très complète et globalement bien faite concernant leur description et comment les utiliser. Notre objectif est plutôt de comprendre à quoi ils servent réellement.
Comme nous le démontrerons dans les prochains chapitres, ils constituent en réalité de véritables modèles de pensée structurant la réflexion des groupes de travail. La plupart d’entre eux ont pour propriété de faire apparaître ou rendre visible les problèmes, et en aucun cas, de les résoudre tandis que les autres vont aider à la réflexion.
De plus, l’outil doit être choisi et utilisé pour résoudre ou améliorer quelque chose de bien précis en phase avec les ambitions de l’entreprise. Pour imager ce propos, nous utilisons un marteau comme outil pour planter un clou, tout cela en vue de fixer, par exemple, deux pièces de bois ensemble.
Le terme « outil » est l’usage le plus courant pour qualifier les 5S, la TPM , etc. Le terme de démarche ou de pratique est beaucoup plus juste dans la mesure où c’est avant tout un cheminement pour construire une nouvelle manière de travailler et de nouveaux standards. Le choix même du terme utilisé est en réalité très important si nous voulons comprendre l’essence de la pensée et de l’approche du TPS. À la grande différence d’un outil qui pourrait renvoyer l’image ou l’idée d’un objet statique, une démarche ou une pratique renvoie l’idée d’une utilisation ou d’un entraînement qui s’inscrit dans la durée. D’ailleurs, nous développerons ultérieurement plus en détail la démarche 5S en insistant sur le fait que dans la philosophie du TPS, mener un chantier sans prévoir et s’assurer du maintien des résultats n’a tout simplement pas de sens. C’est du gaspillage. Cette notion de durée, de maintenance et d’amélioration continue est inscrite dans la démarche. Ainsi, il me paraît fondamental de ne plus utiliser le terme d’« outil » pour la simple raison qu’il induit de fausses représentations et entraîne des actions non adaptées. De plus, maîtriser ces pratiques est d’autant plus difficile lorsqu’il s’agit de les mettre en œuvre avec une équipe. Nous rencontrons ainsi une double difficulté : obtenir des résultats et utiliser une méthode codifiée pour y arriver.
Enfin, il est important de considérer ces pratiques comme des bras de leviers : bien comprises et bien utilisées dans toutes leurs dimensions, elles permettront de grandes améliorations et une réelle montée en compétences. Mais l’effet de levier peut aussi amplifier des problèmes de toutes sortes !
Bien que pouvant être très efficaces ponctuellement, force est de constater que ce type de pratiques utilisées sous forme de chantiers « coup de poing » restent des initiatives peu pérennes si l’on ne prend pas en compte les trois autres dimensions (les principes de gestion, le système de management, les valeurs). L’expérience montre que trop d’entreprises encore aujourd’hui ont tendance à vouloir aller trop vite ‒ typiquement, lancer une démarche 5S pour rendre un secteur bien ordonné, propre et « scintillant » dès le premier chantier. L’utilisation de ces démarches demande un long moment d’apprentissage, tant pour l’animateur que pour les managers et les opérationnels. Nous allons insister tout au long de ce livre sur la notion d’apprentissage et d’entraînement, c’est-à-dire la répétition de l’utilisation de démarches, comparables aux Kata des arts martiaux, afin de les maîtriser parfaitement pour les rendre vraiment efficientes.
En conclusion, le Lean possède une boîte à outils assez riche. Malheureusement, ce n’est pas une collection de baguettes magiques, car la plupart d’entre eux sont plus des démarches permettant de faire apparaître les problèmes. Nous devons les considérer comme des modèles de pensée structurant le travail en groupe et, leur maîtrise devient indispensable si l’on vise l’excellence. De plus, ces pratiques sont bien moins simples à comprendre et utiliser qu’elles n’y paraissent à prime abord. Cela demande un entraînement à la fois pour l’animateur, pour les managers et pour les équipes. C’est un apprentissage dans lequel la dimension temporelle est très importante. Un skieur débutant pourra toujours s’équiper avec le meilleur ski de piste au monde, il lui faudra un certain temps avant d’en tirer tous les bénéfices de vitesses et de stabilité. Il faut se dire que c’est exactement le même challenge pour maîtriser toutes les pratiques en entreprise.
• 1.2. Les « Principes de Gestion »
Ces principes de gestion sont résumés dans le Temple du TPS et constituent un véritable guide dans le management opérationnel. J’associe à ces principes celui de l’élimination systématique des trois familles de gaspillages ( Muri-Mura-Muda ).
Figure 1.3 : Le Temple du TPS
Figure 1.4 : Les trois familles de gaspillage


Les suivre aide à faire des choix de tactiques à adopter. Par exemple, faut-il prioriser la productivité ou la satisfaction du client ? Faut-il gérer des « Coûts d’Obtention de la Qualité » ou faut-il faire du zéro défaut ? Les problèmes managériaux naissent souvent dans le désaccord sur les tactiques à adopter. Faire des choix au coup par coup peut sembler être la meilleure stratégie dans la limite d’une cohérence plus globale et à plus long terme. Le fait d’avoir des principes forts de gestion contribuera à la stabilité de l’ensemble. Toute la difficulté est de trouver un équilibre entre une rigidité qui consisterait à se cramponner sur des principes au risque de s’écarter du bon sens, et une ultra flexibilité au risque de déstabiliser en permanence l’organisation. Précisons que dans l’esprit du TPS, un principe n’est jamais utilisé au détriment du résultat. Par exemple, le flux tiré est un principe fort, mais il doit être mis en place uniquement sur des pièces ou des secteurs où il y a besoin.
Avant de rentrer dans le détail des éléments constituant ce Temple du TPS, soulignons qu’il apporte une vision systémique de l’organisation. Il met en relation l’environnement (le client) et l’interne. Il met aussi en interrelation la gestion de la qualité et des flux. Et pour finir, il intègre l’humain comme étant au centre du système.
Nous allons ainsi décrypter plus en détail les principes de gestion que nous enseigne le Temple du TPS. Nous détaillerons ensuite les différentes formes de gaspillages avec leur relation de cause à effet. Nous verrons notamment que les célèbres « Muda » ne sont très souvent que des symptômes. Cela nous permettra d’aborder le sujet des indicateurs et plus particulièrement l’ordre dans lequel ils devraient être traités. En effet, la mesure est indispensable. Encore faut-il choisir les bons indicateurs et faire en sorte qu’ils soient en cohérence avec l’ensemble du modèle d’organisation.
 

Le temple du TPS
Il existe de nombreuses versions de ce temple et l’enjeu n’est pas tant de s’attacher aux termes utilisés mais bien aux messages qu’il veut transmettre.
• Satisfaire le client
Satisfaire le client, c’est lui livrer le produit ou le service dont il a besoin au moment où il en a besoin dans la quantité dont il a besoin, tout cela, au juste prix. C’est bien le client qui, de toute évidence, fait vivre l’entreprise en consommant ses services et ses produits.
Cette notion de satisfaction client n’est pas toujours très évidente à gérer en entreprise, le découpage horizontal et vertical de l’organisation n’y aidant pas. Cela peut donner lieu à des optimisations locales souvent au détriment du global. Par exemple, une réduction de valeur de stock ne doit pas faire oublier qu’il faut livrer le client. Le TPS nous incite à remettre le client comme première préoccupation. Lorsque nous regardons le fonctionnement traditionnel, c’est un peu penser à l’envers. En fait, c’est le raisonnement le plus logique.
Ce changement de paradigme induit de construire l’organisation qui va permettre de livrer le bon produit au bon moment et non plus de commencer par optimiser l’organisation puis de voir comment livrer le client. Nous retrouvons ici le problème lié aux tailles de lot. Produire par grands lots permet, a priori , d’optimiser en interne les coûts avec des machines très automatisées, avec des moyens de manutention de grandes capacités, en changeant le moins possible de série, etc. À moins que ces tailles de lots soient en lien direct avec le besoin client, cela se traduira par de la surproduction et probablement des taux de livraison assez moyens.
Les coûts sont pour une grande partie la conséquence d’une pauvre qualité et des délais de livraison non respectés. Pour cela, deux démarches conjointes doivent être mises en œuvre : le Jidoka (la construction du zéro défaut) et le juste à temps (la bonne pièce au bon moment).
• Jidoka et juste à temps
Le JIDOKA représente la construction d’une qualité parfaite. Elle se construit à l’aide de plusieurs processus : faire bon du premier coup avec des détrompeurs ( Poka Yoke 2 ), le système Andon (une alerte donnée aux services support pour résoudre les problèmes au plus vite et pouvoir relancer la production ‒ sans cette réaction, l’arrêt au premier défaut ne peut pas fonctionner, il faut livrer…), « l’autonomation » avec la séparation homme-machine et l’utilisation de l’intelligence des employés pour pallier aux variabilités. L’élément sous-jacent à tout cela est la résolution définitive et continue des problèmes.
Le deuxième pilier est le JUSTE À TEMPS : produire la juste pièce, dans la juste quantité et dans les justes délais. Il repose sur le fait que le plus gros gaspillage est généré par la surproduction. Ainsi, le concept clé est de produire idéalement dans le Takt Time , c’est-à-dire, au rythme de consommation du client.
Le deuxième concept clé est de tirer le flux associé au Kanban, c’est-à-dire, de produire uniquement ce qu’a consommé le client. Pour que cela soit possible, les machines doivent pouvoir changer de série le plus rapidement possible. Le SMED doit nous y aider. Enfin, pour tendre vers la production de la quantité exacte, le TPS utilise dès qu’il le peut, le Pièce à Pièce.
La conséquence majeure du juste à temps est d’arrêter la production quand il n’y a plus de commandes ou que celles-ci sont toutes honorées.
Autre remarque, d’après nombre d’experts, dont Masaaki Imaï, fondateur du Kaizen Institute et auteur de plusieurs livres, le zéro stock paraît difficilement concevable si l’on veut livrer le client dans les délais qui lui conviennent. Le stock est calculé pour ne jamais mettre en rupture le client ainsi que pour lisser les variabilités. Rappelons-nous du principe premier qui est de fournir le client. De même, les excédents de stocks sont tout aussi néfastes. D’après Taiichi Ohno, l’ingénieur industriel considéré comme le père du TPS, plus le niveau de stock est important, moins il y a de chance d’avoir ce qu’il faut. Les démarches associées au Juste à Temps permettent de trouver cet équilibre entre la livraison systématique du client avec un minimum de stock, donc à moindre coût.
Remarque  : Faut-il avoir une qualité parfaite pour tirer les flux ? Faut-il tirer les flux pour améliorer la qualité ? La réponse réside uniquement dans la posture managériale et dans la stratégie décidée par la direction. En effet, si les stocks sont très importants, pourquoi devrait-on traiter les problèmes qualité puisque nous continuons à livrer ? Le tirage du flux va contraindre l’organisation à traiter les problèmes et améliorer la qualité le plus rapidement possible. L’antithèse consiste à dire que l’on traite d’abord la qualité puis on opère le tirage des flux. Le faux argument à cette approche consiste à croire qu’il faut avoir une qualité parfaite pour tirer le flux. En revanche, il est opportun de prendre garde à ne pas accélérer le flux de pièces non conformes ce qui tend à traiter en premier la qualité. La réponse à cette question se trouve dans une logique du ET, non plus dans celle du OU, ce qui se traduit par gérer conjointement l’accélération des flux et la réduction des défauts.
• Les fondations : la stabilité
Voici une des nombreuses contradictions complètement intégrées dans les principes de gestion du TPS. Le système cherche à stabiliser et lisser son activité au maximum et, paradoxalement, cela va lui permettre de mieux faire face aux variabilités inéluctables. Cette stabilité sera construite à l’aide de trois démarches : la standardisation, le lissage de la production et le Management Visuel. Nous verrons que la standardisation permet d’avoir une base de références sur laquelle toutes les strates hiérarchiques vont pouvoir s’appuyer pour assurer une meilleure stabilité de l’organisation et une plus grande cohérence du système. Le Management Visuel est une façon d’afficher ces standards et de s’assurer que les écarts sont corrigés. Enfin, le lissage de la production permet d’amortir les effets de variabilité sur la production. Cela a pour conséquence de créer des stocks temporairement (la livraison est garantie sans déstabiliser l’organisation).
• L’Amélioration Continue
Selon les modèles de temples TPS, l’Amélioration Continue est représentée ou non. Il n’est pas question ici de rentrer dans un débat d’experts. Simplement, l’Amélioration Continue peut se définir comme étant l’amélioration continue des standards. Elle peut se définir également comme la résolution continue des problèmes. Dans la logique PDCA, toute résolution de problème débouchera sur une modification des standards. Enfin, et pour faire écho à la thématique centrale de cet ouvrage, l’amélioration continue peut être également appliquée aux compétences techniques et relationnelles des équipes et des individus. Encore une fois, l’intérêt du Temple TPS est de donner une vision commune des principes de gestion. Nous retrouverons cette volonté de construire une vision commune dans la formalisation des cinq valeurs du Toyota Way et dans les « dix états d’esprit 3 de l’Amélioration Continue ».
• Principe de gestion à long terme
Les principes de gestion s’inscrivent sur le long terme qui est en soi un principe de gestion. Construire le « zéro défaut », transformer l’organisation pour faire du juste à temps ou constituer un socle de standards robustes demande beaucoup de temps. C’est une somme de tests et d’erreurs et de capitalisations tant au niveau opérationnel que managérial et organisationnel. Cela ne peut se faire en quelques mois. Ce principe de gestion à long terme permet précisément de mener des expérimentations sans la pression d’une réussite impérative sur le court terme. Cela ne veut pas dire que le temps ou que les résultats à court terme ne sont pas importants. Cela veut essentiellement dire que l’organisation veut perdurer sur le long terme, et que pour ce faire, elle cherche à capitaliser sur toutes ses expériences.
Sans cette vision à long terme, nous pouvons effectivement nous poser la question de l’utilité de capitaliser. Il est évident que les entreprises veulent perdurer. Mais le simple fait de ne pas l’exprimer et de l’inscrire dans la stratégie conditionne fortement la façon de gérer les activités. C’est un peu comme si elles voulaient durer sur le long terme...
2.
Des outils pour structurer le travail d’équipe
N ous venons de revisiter le TPS en le décrivant comme une organisation du travail ‒ un système humain élaborant des produits ou des services ‒ propre à l’entreprise qui l’a créé. La composante humaine est centrale avec tout ce que cela implique en termes de potentialités et de limites. Elle n’a rien de linéaire et de constant. Elle est au contraire complexe. Vincent Lenhardt, coach et fondateur d’une des plus grandes écoles de coaching en France, décrit son fonctionnement comme étant d’une complexité irréductible. Particulièrement dans les entreprises, les personnes sont en relation, en interaction pour mettre en commun leur énergie et leurs compétences afin de délivrer un produit ou un service. Mais plusieurs niveaux d’enjeux coexistent en permanence dans une relation, et la délivrance d’un produit ou d’un service n’est que l’un de ces enjeux. Dans tout groupe, des activités de production et des processus relationnels coexistent qui permettent notamment l’échange d’informations essentielles à la réalisation de ces activités et processus. Finalement, regarder le résultat sans prendre en compte les processus limitera inéluctablement les performances. Appréhender et concevoir une organisation sans comprendre le fonctionnement de ses acteurs limitera automatiquement la performance.
L’enjeu de ce chapitre est de montrer que les pratiques du TPS n’ont pas pour unique vocation de gagner en performance. Ce gain de performance doit être accompagné d’une montée en compétence de l’organisation et de ses employés.
L’originalité et la puissance de l’approche adoptée par le TPS est que l’on construit l’équipe en la focalisant sur l’activité de l’entreprise. Ainsi faut-il toujours avoir ce double regard. Gardons simplement à l’esprit qu’aucun outil n’a jamais résolu de problème. C’est un moyen. Un certain nombre d’outils ( Management Visuel , 5S, tournée terrain, VSM…) vont permettre de faire apparaître les problèmes tandis que d’autres vont permettre de structurer leur résolution (SMED, PDCA, …).
Nous allons dans le présent chapitre revisiter deux pratiques, non dans leurs étapes d’utilisation mais plutôt dans leur finalité avec un regard sur ce qui peut se passer en termes cognitifs et relationnels.
• 2.1. La Value Stream Map (VSM)
La Value Stream Map (en français « cartographie des flux de valeur ») est une représentation visuelle de l’organisation d’un service. C’est comparable à une cartographie de processus, avec des différences notables. Par exemple, la VSM s’intéressera à la fois aux flux physiques (de pièces, de documents) et aux flux d’informations (les commandes, les ordres de fabrication). Cette cartographie doit permettre de mieux comprendre la conversion d’une commande client en un produit fini puis en une livraison. Autre particularité, elle apporte des informations chiffrées. La mesure du temps permettra à la fois de connaître celui nécessaire à la livraison d’une commande (le «  lead time  ») et celui de transformation réel d’une pièce (le temps de cycle). Le ratio de ces deux données informe sur l’efficience globale du système.
De façon schématique (voir ci-dessous), le flux d’informations va s’intéresser au traitement de la commande client et le flux physique à la fabrication et à la livraison.

Figure 2.1 : Flux physique et d’information

Une VSM se représente en respectant un formalisme globalement standard dont voici un exemple :

Figure 2.2 : Exemple (fictif) de VSM

Cette représentation se doit d’être la plus factuelle et la plus fidèle possible à la réalité. Elle se fait donc sur le terrain avec des données observées et mesurées (en évitant au maximum celles issues de l’ERP qui représentera la réalité avec son propre modèle de représentation et les imprécisions des données qu’il contient). Les données relatives aux stocks, aux temps de cycle et aux temps de changement de série sont recueillies directement sur le terrain. L’écoute des opérationnels s’avérera extrêmement précieuse pour la compréhension du réel. Pour être plus précis, une VSM ne peut être fait sans cette écoute. Aller au Gemba , pour faire le parallèle avec le Toyota Way , c’est aller sur le lieu d’observation et donc d’apprentissage de ce qu’il se passe réellement (ou presque, compte tenu de la distorsion et des omissions propres à la perception cognitive). La VSM va donc permettre de formaliser et de représenter la situation telle qu’elle est perçue. La mesure précise réduira l’écart entre la perception et les faits. L’écoute précise des opérationnels réduira encore cette écart, malgré le caractère subjectif des propos tenus.
La VSM a longtemps été considérée comme utile pour traiter des problèmes de flux, mais elle est bien plus que cela. Tout d’abord, il est primordial de réaliser un travail minutieux pour comprendre la demande client et les flux d’informations, sans quoi cette cartographie perd toute son essence. Comprendre cette demande consiste bien entendu à calculer un Takt Time (le rythme de consommation du client), mais aussi à regarder les mix produits, les effets saisonniers, les modalités de commande, les variabilités… D’autre part, il y a beaucoup à apprendre de l’analyse des flux d’informations, que ce soit depuis l’émission de la commande par le client jusqu’à l’émission de l’ordre de fabrication, ou ceux qui accompagnent le produit jusqu’à sa livraison. Pour l’avoir pratiquée un grand nombre de fois, cette analyse des flux d’informations se révèle être dans la plupart des cas assez complexe. En effet, le manque de standards, les variabilités dans les modes de transfert d’un processus à l’autre, les différentes pratiques des acteurs, les regroupements de commandes pour lancer des ordres de fabrication, la cohabitation des prévisions, des planifications et des urgences… brouillent la lecture de ces flux Pour ne prendre que la prise de commande depuis le client, il est fréquent que plusieurs flux d’informations cohabitent : un flux informatisé, des mails et des échanges téléphoniques. Ainsi, dessiner un simple trait sur la carte des flux de valeur, sans connaître le réel, revient à ne considérer qu’une infime partie de la réalité. Et se faire une idée partielle voire fausse ne peut que compromettre la pertinence des décisions. Cela revient à utiliser une carte routière erronée pour choisir son itinéraire. Nous voyons ici qu’identifier le mode réel de fonctionnement est une véritable source d’apprentissage.
Dans de nombreux cas, il peut s’avérer impossible de cartographier un processus. Les flux peuvent être très instables et désordonnés, ou se multiplier comme nous venons de le voir avec la prise de commande. L’art de l’observation consiste justement à isoler la bonne information dans cette apparente « non-information...
3.
La finalité des pratiques
N ous venons de montrer que les pratiques comme le PDCA ou la VSM avaient pour propriété de construire l’équipe tout en améliorant la performance de l’organisation. Ce chapitre se propose de balayer quatre pratiques du Lean très largement utilisées dans les entreprises : les 5S, le Management Visuel, la tournée terrain et les standards. Ici, nous n’allons pas nous attarder sur leur mise en œuvre. Il existe une littérature suffisamment fournie et de bonne qualité. L’objectif est de chercher à comprendre quelles sont leurs finalités (ainsi que leur incidence sur l’organisation).
• 3.1. Les 5S
Les « 5S » est une démarche d’amélioration continue des conditions de travail. Son nom vient des initiales de mots japonais décrivant les 5 étapes de la démarche et que je traduirai par « Éliminer, Ranger, Nettoyer, Standardiser et Maintenir » 1 . Masaaki Imai décrit les 5S comme étant « l’art de bien gérer sa maison » 2 . Il va jusqu’à établir un lien entre ce processus et la satisfaction client. Cela en fait donc une pratique clé du TPS.
Mais cette satisfaction client va résulter de l’engagement personnel de tous les employés de l’entreprise. Cet engagement se développera en les initiant à des pratiques leur permettant de simplifier leur travail, en s’assurant que leurs activités ont du sens pour eux et en les responsabilisant. Il viendra aussi en les mobilisant sur l’amélioration de leurs conditions de travail.
Pour Michel Grief 3 , la finalité d’un 5S est l’appropriation de la zone de travail par tous les acteurs qui l’utilisent. Il y a une autre, celle d’entrainer les équipes (en incluant les leaders) au respect et au travail d’équipe. En regardant de plus près, les 5S entrainent l’équipe aux cinq valeurs du Toyota Way .
Le 5S est donc un processus qui va permettre aux employés d’un secteur de prendre la responsabilité de l’organisation, du maintien et de l’amélioration des conditions de travail sur leur zone.
Dans la dimension opérationnelle, un 5S va permettre d’améliorer les conditions de travail en éliminant les choses inutiles pour ne garder que ce qui est essentiel à l’accomplissement de leurs tâches. Pour rendre le travail plus fluide, le lieu est organisé et chaque chose est à sa place. Ce lieu est propre et sécurisé. Mais l’enjeu ne se résume pas à faire un simple nettoyage industriel périodique. L’enjeu est de garantir ces conditions de travail en permanence. Pour cela, les acteurs et leur leader se mettent d’accord sur les modes de fonctionnement du secteur, et les formalisent au travers de standards. La dernière phase consiste à effectivement maintenir les améliorations. Le résultat visible d’un 5S est une zone de travail (bureau ou poste de travail) propre et rangée.
Mais ceci ne constitue qu’une partie de la finalité d’une démarche 5S. En réalité, et en conduisant correctement un 5S, nous construisons l’équipe. À tout moment de ces cinq étapes, les acteurs doivent se mettre d’accord, résoudre des problèmes et co-construire un état futur plus satisfaisant. Pour celles et ceux qui ont mené un chantier, ils ont pu observer que trouver un consensus sur ce qu’il faut garder et éliminer n’est pas toujours chose facile. Entre les besoins réels pour fournir le travail dans les normes et les habitudes de chacun des contributeurs, il y a très souvent des différences. Arriver à ce consensus est un bon moyen de construire l’équipe.
L’étape d’élimination et celle du rangement peuvent apporter autre chose. L’enjeu du 5S n’est pas seulement de se mettre d’accord sur du rangement indépendamment du travail. L’enjeu est aussi d’étudier la meilleure organisation pour s’assurer du respect du produit et des autres exigences pour satisfaire le client. Le chantier peut alors permettre à l’équipe de réfléchir sur ces aspects. Il peut aussi être l’opportunité de la former dessus.
En ajoutant la troisième étape, « Nettoyer », les 5S apportent la dimension d’appropriation. Elle se renforcera dans le maintien sur la durée du rangement et de la propreté. Pour expliquer cela de la façon la plus simple, il suffit de regarder comment travaillent la plupart des artisans. Ils savent qu’ils doivent avoir des outils propres. Ils connaissent aussi les conséquences de les ranger sales. Ils devront les nettoyer lorsqu’ils les ressortiront. Mais nettoyer soi-même et faire nettoyer par une tierce personne n’a pas le même effet. Cela incite à un plus grand respect de l’environnement de travail et des outils, notamment en veillant à ne pas salir. Cela permet aussi de détecter des problèmes. Je n’ai pas développé un aspect important de cette étape de nettoyage : dans l’esprit du TPS, elle invite à réfléchir aux causes de salissures. Cela sollicite ainsi la résolution de problème.
Dans la phase de standardisation, nous entrons selon moi dans une autre dimension avec plusieurs enjeux. Le premier est de formaliser les standards permettant de repérer les dérives. Cela se traduit par des marquages au sol ou des ombres indiquant le lieu de rangement des outils. Des standards physiques et intuitifs augmenteront les chances qu’ils soient respectés dans le temps. Des standards rédigés sous forme de documents ont moins de chance de perdurer. Le deuxième enjeu est de réfléchir au maintien des améliorations. C’est ici que nous rentrons dans une autre dimension car le manager de la zone va avoir un rôle à jouer. Il va falloir établir une check-list des points clés à vérifier régulièrement, et un planning d’audit. Cette check-list peut être assimilée à...
4.
« Faire du Lean » ou améliorer ses performances ?
C ette question peut paraître étonnante dans la mesure où le Lean est censé permettre d’améliorer les performances de l’entreprise. Pourtant, de nombreuses entreprises s’efforcent de « mettre en place » du Lean ou certaines pratiques du Lean sans être en mesure de définir le problème qu’elles veulent résoudre. Dit autrement, elles éprouvent des difficultés à faire correspondre la démarche avec les problèmes qu’elles doivent résoudre ou avec leurs ambitions. « Mettre en place du Lean » ne veut pas dire grand-chose en soi. C’est une sorte d’abus de langage qui a pour effet de semer la confusion dans les esprits et qui masque le fait que le Lean est avant tout un processus d’apprentissage organisationnel.
Le Lean n’est pas une méthode magique, ni même un remède miracle à tous les problèmes d’une organisation. Lean et TPS, en incluant leurs quatre dimensions, sont un moyen et non une finalité. Toute démarche de transformation ne prenant pas cela en considération a peu de chance d’apporter les résultats opérationnels escomptés. Elle engendrera même un grand nombre de gaspillages en ressources et en temps, diminuant les performances industrielles. Par contre, la transformation de l’organisation aura très probablement dégradé les conditions de travail et engendré une perte du sens.
Le TPS est un moyen pour Toyota de tendre vers sa vision et de vivre sa vocation, tout comme le Lean l’a été pour un certain nombre d’entreprise dans le monde. Ce sont les systèmes de production propres à ces entreprises, alliés à leur propre vision et à leur propre vocation, qui leur ont permis de devenir...
Partie 2 COMPRENDRE L’HUMAIN POUR COMPRENDRE LE TPS
Partie 3 LA RÉSOLUTION DE PROBLÈME