Introduction à la gestion d'entreprise

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Français
262 pages
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Description


Cet ouvrage d'introduction à la gestion d'entreprise propose un tour d'horizon des problèmes contemporains de gestion d'entreprise.



Fruit de la collaboration de plusieurs enseignants, cet ouvrage regroupe l’ensemble des notions fondamentales en gestion.

En 9 chapitres, il est proposé un tour d’horizon complet des problèmes contemporains de gestion d’entreprise : analyse des organisations, comptabilité-contrôle et audit légal, comptabilité de gestion, finance d’entreprise, gestion des ressources humaines, gouvernement d’entreprise, marketing, stratégie, systèmes d’information.



Cet ouvrage s'adresse à des étudiants débutants en gestion, ainsi qu'à des spécialistes de gestion, soucieux d'élargir leur vision de l'entreprise et d'acquérir de nouvelles connaissances.

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Publié par
Nombre de lectures 125
EAN13 9782847691627
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0127€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

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INTRODUCTION
A LA GESTION D’ENTREPRISE

L E SE S S E N T I E L S
D E L A G E S T I O N

COLLECTION DIRIGÉE PAR
G. CHARREAUX / P. JOFFRE
G. KŒNIG

INTRODUCTION
A LA GESTION D’ENTREPRISE

3, chemin de Mondeville
14460 COLOMBELLES
http://www.corlet-editions.fr

Alain SCHATT
Jacques LEWKOWICZ

Le logo qui figure sur la couverture de ce livre mérite une explication. Son objet est
d’alerter le lecteur sur la menace que représente pour l’avenir de l’écrit, tout
particulièrement dans le domaine du droit, d’économie et de gestion, le développement massif du
photocopillage.
er
Le Code de la propriété intellectuelle du 1juillet 1992 interdit en effet expressément
la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est
généralisée dans les établissements d’enseignement supérieur, provoquant une baisse
brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer
des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée.

© Éditions EMS, 2007

Nous rappelons donc qu’il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement sur
quelque support que ce soit le présent ouvrage sans autorisation de l’auteur, de son
éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie (CFC) 3, rue Hautefeuille,
75006 Paris (Code de la propriété intellectuelle, articles L. 122-4, L. 122-5 et L.
3352).
ISBN : 978-2-84769-081-1

INTRODUCTION GÉNÉRALE

Cet ouvrage d’Introduction à la gestion d’entreprise est le fruit d’une
collaboration entre les enseignants de l’IAE de Strasbourg, spécialistes
de gestion d’entreprise, qui partagent une même préoccupation :
transmettre des connaissances fondamentales dans leurs domaines de
compétences respectifs. La difficulté d’un tel exercice est double :
– d’unepart, il s’agit de définir quelles sont les connaissances jugées
fondamentales dans le domaine de la gestion d’entreprise. Autrement
dit, quelles sont les connaissances « indispensables » à tout (actuel ou
futur) gestionnaire ?
– d’autrepart, il s’agit de définir le niveau de généralité, ou de détail,
des « blocs de connaissances » préalablement identifiés, surtout lorsque le
public susceptible de consulter cet ouvrage est hétérogène. La variété des
publics rend en effet complexe l’exercice de transfert de connaissances ;
c’est ce que révèle l’expérience accumulée par les enseignants ayant
participé à cet ouvrage (qui évoluent devant des « généralistes », mais
également devant des « spécialistes » de certains domaines de la gestion ;
certains publics possédent plus d’expérience que d’autres, selon qu’il
s’agisse d’un public en formation initiale ou d’un public en formation continue).
Au final, il a été décidé de rédiger 9 chapitres, pour proposer un tour
d’horizon des problèmes contemporains de gestion d’entreprise.
– Lepremier chapitre, « Analyse des organisations », rédigé par
Jacques LEWKOWICZ, a vocation à présenter les principales
approches développées au cours des dernières décennies, pour mieux
com

6■INTRODUCTION A LA GESTION D’ENTREPRISE

prendre le contexte de choix d’une structure, ainsi que les avantages et
les limites des diverses structures organisationnelles.
– Lesecond chapitre, « Comptabilité, contrôle et audit légal »,
rédigé par Martine KLEE, permet d’insister sur le rôle de la comptabilité et
sur celui des auditeurs, chargés de garantir la qualité de l’information
divulguée aux divers partenaires des entreprises.
– Letroisième chapitre, « Comptabilité de gestion », rédigé par
Bernard HEDTMANN, met en évidence l’importance de la prévision,
de la mesure et du contrôle des coûts dans les entreprises, ainsi que le
rôle clé du tableau de bord, document de référence des décideurs.
– Lequatrième chapitre, « Finance d’entreprise », rédigé par
Géraldine BROYE, insiste sur les problématiques auxquelles sont
confrontés les directeurs financiers, en charge, notamment, des
décisions de financement et en particulier des relations avec les banquiers.
– Lecinquième chapitre, « Gestion des ressources humaines »,
rédigé par Yves MOULIN, aborde la question clé des préoccupations
humaines, et plus précisément les difficultés rencontrées dans les
entreprises pour attirer des talents et pour mobiliser les compétences.
– Lesixième chapitre, « Gouvernement d’entreprise », rédigé par
Alain SCHATT, concerne les relations qu’entretiennent les dirigeants
d’entreprise avec les partenaires extérieurs, au premier rang desquels
figurent les actionnaires - propriétaires des entreprises -, qui cherchent
à protéger leurs intérêts.
– Leseptième chapitre, « Marketing », rédigé par Agnès
WALSERLUCHESI, insiste sur l’importance des clients, dont les comportements
évoluent en raison notamment d’une modification du contexte de
consommation, ainsi que sur les choix que doivent effectuer les
dirigeants pour répondre aux attentes des clients.
– Lehuitième chapitre, « Stratégie », rédigé par Dominique
SIEGEL, a trait aux principaux choix stratégiques que peuvent faire les
dirigeants d’entreprise, qui dépendent en grande partie des forces et des
faiblesses mises en évidence par le diagnostic stratégique.
– Leneuvième chapitre, « Systèmes d’information », rédigé par
Jacques LEWKOWICZ et Myriam LEWKOWICZ, porte sur les enjeux
et les moyens permettant d’organiser efficacement le système
d’information d’une entreprise.
Ces neuf chapitres ne permettent pas, bien évidemment, de couvrir
l’ensemble des connaissances produites par les spécialistes des

INTRODUCTION GÉNÉRALE■7

Sciences de Gestion. Il ne s’agit que d’une introduction, destinée à
présenter certaines problématiques jugées fondamentales.
Les bibliographies fournies en fin de volume, par chapitre,
permettront au lecteur de compléter, d’approfondir, les connaissances
diffusées dans cet ouvrage.
Pour conclure cette introduction générale, nous souhaiterions
adresser nos plus vifs remerciements :
–à Mme Arlelle Ammerich pour sa relecture attentive d’une
première version de l’ouvrage ;
–à tous nos étudiants, parce que leurs interrogations nous
permettent de progresser dans notre métier d’enseignant, de pédagogue ;
–aux nombreux professionnels, qui acceptent de consacrer un peu
de leur temps pour venir former nos étudiants et qui nous permettent de
bien (mieux) cerner les enjeux auxquels ils sont confrontés.

Alain SCHATT

et Jacques LEWKOWICZ

chapitre 1

analyse
des organisations

10■INTRODUCTION A LA GESTION D’ENTREPRISE

L’entreprise est un projet supposant une action collective.
L’organisation est une réponse au problème posé par cette action
collective. Elle est le résultat d’une volonté et d’une action organisatrice
qui la construisent sur la base de choix.
Ces choix sont relatifs aux modalités que prendront des trois
éléments constitutifs de toute organisation : le type d’engagement des
membres de l’organisation vis-à-vis de celle-ci,la forme du pouvoir
exercé dans l’organisation et la répartition des responsabilités.

section I
de quelle façon les individus s’engagent-ils
dans l’organisation ?

encadré 1.1
Cas pratique : l’entreprise A

L’entreprise A, spécialisée dans la fabrication et la vente de
produits de grande consommation, souffre de difficultés compétitives
depuis plusieurs mois. Ses prix de vente, plus élevés que ceux de
beaucoup de concurrents, sont à l’origine de ses difficultés. Pour
envisager les solutions à ses problèmes, le Directeur général réunit
son comité de Direction composé de l’ensemble des responsables
fonctionnels. Ceux-ci s’affrontent, au cours de la discussion sur
l’origine des difficultés rencontrées. Pour le Directeur de la
production, ingénieur des Arts et métiers, il s’agit d’un double
problème. D’une part, l’organisation matérielle des ateliers aboutit à des
profonds gaspillages en temps et en matières. Il cite, à titre
d’exemple, les parcours invraisemblables, issus de pratiques habituelles
dont la signification s’est perdue au fil du temps, que doivent
effectuer les produits semi-finis d’un atelier à l’autre, générant
d’importants gaspillages de matière première. D’autre part, il
considère que les procédés de travail sont archaïques, les rythmes de
tra

ANALYSE DES ORGANISATIONS■11

vail très insuffisants et les salaires peu incitatifs à des efforts de
productivité. Le directeur des ressources humaines souligne, de son
côté, le mauvais climat régnant dans l’entreprise, aussi bien entre
les cadres intermédiaires et les exécutants qu’entre exécutants, dû
notamment à des rivalités entre équipes de travail, ainsi qu’à
d’anciens conflits du travail mal cicatrisés. Pour le responsable du
bureau des méthodes, la difficulté provient essentiellement de
méthodes de travail qui n’ont connu aucun changement depuis des
décennies, alors que la technologie s’est renouvelée et que les
conditions de la concurrence ont beaucoup changé. L’organisation
du travail et des subdivisions internes à l’entreprise seraient,
certes, à revoir mais des collaborations externes avec des
sous-traitants seraient à envisager. Pour le responsable du service
Recherche-Développement, appuyé, en cela par le Directeur
commercial avec lequel, il est, pourtant, souvent en conflit, les
difficultés viennent d’une incapacité à comprendre l’environnement
concurrentiel et technologique dans lequel celle-ci se trouve. Si on
ne manque pas d’informations factuelles sur l’évolution des
concurrents et des technologies, il manque une interprétation
judicieuse susceptible de revitaliser l’entreprise. Le responsable
informatique, quant à lui, insiste sur le fait qu’il dispose dans ses
services des compétences nécessaires pour mettre en place un système
CRM (computer relationship management) qui pourrait être fort
utile à l’entreprise mais qu’il s’est toujours heurté à un scepticisme
généralisé quant à l’intérêt d’une telle démarche.

Ce cas illustre, jusqu’à la caricature, une incertitude quant à ce qui
constitue le moteur de l’engagement dans l’organisation.
On peut, à ce sujet, observer quatre types d’approche : mécaniste,
humaine, contingente et interactionniste.

§ 1. – l’approche mécaniste

Le point de départ de la réflexion est une volonté derationalisation
scientifique. Cette rationalisation concerne deux domaines : celui des
méthodes du travail et celui du rapport de l’individu à l’organisation.

12■INTRODUCTION A LA GESTION D’ENTREPRISE

A. – les méthodes de travail
Celles-ci font l’objet d’une observation du travail des meilleurs
ouvriers en vue de systématiser leurs méthodes et de les améliorer par
la réflexion des ingénieurs d’organisation. En même temps on procède
au recrutement des salariés les plus aptes et les mieux formés possibles
lesquels sont rémunérés en fonction de la quantité produite (à la pièce).
Au delà d’une quantité jugée normale, le gain à l’unité peut augmenter
considérablement. Oncherche ainsi à résoudre la question sociale par
réconciliation de l’intérêt de l’entreprise et des ouvriers.
La structure de l’organisation manifeste la nécessaire séparation entre
ceux qui agissent et ceux qui pensent. Elle comprend deux éléments :
– unesupervision subdivisée en quatre : l’inspection, la réparation,
la vitesse et la cohésion de l’équipe. Chaque exécutant dépend donc de
quatre responsables différents ;
– undépartement centralisé assurant la préparation du travail et des
flux de circulation, ainsi que l’embauche, la paie et la discipline.
Il s’agit de transformer chaque ouvrier en servant de sa machine, en
considérant que la répétition d’une tâche identique améliore
l’efficacité de son exécution.

B. – le rapport de l’individu à l’organisation
En effet, la division du travail implique une coordination de celui-ci
en diverses fonctions. Ainsi on distinguera les fonctions suivantes :
technique, commerciale, financière, sécurité, comptable, administrative.
Tout poste de travail participe à l’exercice de ces six fonctions mais la
fonction administrative est la plus importante. Elle doit obéir à des
principes dont les dirigeants doivent prendre connaissance au cours de leur
formation. A titre d’exemple citons : la division du travail, l’autorité, la
discipline, l’unité de commandement, l’unité de direction, la
subordination des intérêts individuels à l’intérêt général, la rémunération et les
méthodes de paiement équitables, l’union du personnel et l’esprit de
corps. Ce point de vue sera complété par une réflexion plus générale.
Les règles correspondant à des normes rationnelles doivent être
rédigées de façon abstraite, (générale, non personnalisée) après réflexion et
délibération. Les personnes qui exercent une autorité doivent le faire de
façon impersonnelle en application de ces règles et ne pas nouer des
liens personnels avec leurs subordonnés. Les règles impersonnelles
définissent une certaine division du travail qui constitue le domaine de
com

ANALYSE DES ORGANISATIONS■13

pétence de chacun dans l’organisation. Chaque domaine de compétence
participe à une fonction qui s’ordonne dans un cadre hiérarchique.
L’accès aux fonctions suppose la démonstration préalable d’un niveau
de qualification donné qui doit être apprécié de façon objective. Les
salariés ayant fait leurs preuves ont la sécurité de l’emploi mais ils n’ont
pas la propriété des fonctions qu’ils occupent : ils sont à la disposition
de l’organisation pour occuper les fonctions que cette dernière leur
attribue. La discipline est stricte et toutes les décisions doivent être écrites.

C. – l’approche mécaniste a-t-elle atteint ses objectifs ?
L’objectif de réconciliation des objectifs de l’entreprise et des
objectifs des salariés n’a pas été rejoint car il se heurte à la création
d’emplois simplifiés, ennuyeux, répétitifs où les décisions de la hiérarchie
sont sans appel.
D’autre part, la possibilité de déduire d’une démarche de type
scientifique indiscutable l’existence d’un seul et unique “bon modèle”
d’organisation aboutit à des conséquences, aujourd’hui difficilement
acceptables. En effet, dans le cadre de la « bonne »(autrement dit, pensée
comme rationnelle par les dirigeants) organisation, les individus sont
interchangeables etl’homme se réduit à sa fonction.
Mais le plus grave est qu’au bout d’un moment les buts de
l’organisation sont perdus de vue. Seules subsistent les règles initialement
mises en place lesquelles continuent à être respectées même si elles ne
sont plus à aptes à permettre d’atteindre les objectifs de l’organisation.
A cela il faut ajouter le contournement des règles créant des effets
pervers en contradiction avec les objectifs comme le montre l’exemple de
la prohibition de l’alcool aboutissant à la détaxe de l’alcool clandestin
et donc à une surconsommation de l’alcool dont le prix est abaissé.
L’erreur essentielle de l’approche mécaniste a été de considérer les
membres de l’organisation comme s’ils étaient des machines alors qu’il
s’agit d’hommes aspirant à un certain degré d’autonomie pour ne pas
dire de liberté. Dans ce contexte, quelle est la source de l’autoritésur
les hommes ? Cette question, pourtant fondamentale, n’est pas abordée
par l’approche mécaniste. Elle la considère, en effet, comme
implicitement résolue dans la mesure oùles membres de l’organisation, animés
d’une démarche rationnelle à travers l’appât du gain, ne peuvent
qu’adhérer à des règles de fonctionnement elles-mêmes rationnelles. De la
même façon l’approche mécaniste ne se préoccupe pas de ce qui peut
se produire en cas de conflit au sein de l’organisation. Ici, aussi, elle

14■INTRODUCTION A LA GESTION D’ENTREPRISE

considère le problème comme ayant, implicitement trouvé sa solution,
car il n’y a pas de raison qu’il y ait conflit si les règles appliquées sont
rationnelles, cette rationalité ne pouvant que susciter l’adhésion.
Enfin, en considérant l’organisation comme une collection
d’individus et en négligeant ainsi l’existence de groupes, l’approche mécaniste
s’interdit de prendre en compte les phénomènes de conflit pourtant bien
réels dans toute organisation.

§ 2. – l’approche humaine

Cette approche se présente comme une réflexion sur les variables à
l’origine du comportement humain au travail. L’hypothèse principale
est l’existence d’un facteur non matériel identifié comme étant l’intérêt
porté aux êtres humains dans la mesure où ils sont dotés de
caractéristiques psychologiques et sociales et non de simples machines comme
tendait à le faire l’approche mécaniste. Tel est le fondement de
l’approche humaine. En conséquence on admettra les idées suivantes :
• l’êtrehumain aime à s’auto-diriger et dépenser son énergie dans le
travail de manière naturelle ;
• l’engagementpersonnel dépend des récompenses reçues en
matière de responsabilité confiée ;
• ilest naturel d’exercer son imagination et sa créativité au service
d’une organisation.
L’approche humaine s’intéresse, essentiellement, à deux thèmes : le
fonctionnement des groupes humains et la résolution des conflits.

A. – le fonctionnement des groupes humains
Le groupe est l’unité élémentaire sociale. Il se forme spontanément
avec un nombre de personnes suffisamment faible pour pouvoir
communiquer facilement. Le fonctionnement d’un groupe est soumis à
l’influence d’un système interne relatif aux caractéristiques de ses membres :
leur activité, personnalité, besoins, éducation, compétences, formés au
préalable, les sentiments qui les agitent, leurs interactions et les normes
acceptées. Le système interne échappe à l’environnement. Le système
externe est créé par l’environnement lequel impose au groupe un certain
nombre de règles, d’obligations.
D’une manière générale il se forme dans le groupe, de façon
naturelle, un système social du groupe. En effet, la nature des activités
assi

ANALYSE DES ORGANISATIONS■15

gnées à chaque individu va déterminer des interactions particulières qui
vont influer sur les sentiments. Si ces sentiments entre individus sont
positifs, les interactions s’accroitront. C’est le contraire s’ils sont
négatifs. Ce système social peut être en état d’équilibre ou de déséquilibre.
Il y a équilibre quand à la suite d’un changement le système social
revient à son état antérieur. Ceci suppose l’existence de forces de
contrôle. Le contrôle peut être de deux sortes : contrôle interne de
conformité aux normes du groupe ou externe de conformité aux
contraintes de l’environnement. Dans les deux cas les contrôles
s’exercent par l’intermédiaire d’un leader.
Le leadership est un mode d’encadrement des groupes, spontané et
informel, basé sur des interactions psychologiques. Il existe trois styles
de leadership :
–le leader autoritaire qui s’éloigne du groupe et le dirige par ordres
impératifs ;
–le leader démocratique : il ne donne pas d’ordre. Il participe à la
vie du groupe, il fait des suggestions et décide d’encourager les uns
plutôt que les autres en fonction de ses préférences ;
–le leader permissif : il apporte des connaissances techniques mais
s’implique peu dans le fonctionnement du groupe.
L’efficacité d’un groupe dépend d’un équilibre de forces en sens
contraire. S’opposent,dans cet équilibre, les normes internes au
groupe et les exigences externes au groupe. Le passage d’un équilibre à un
autre ne peut s’effectuer qu’en agissant positivement ou négativement
sur ces forces. Un groupe à grande cohésion atteint plus facilement ses
objectifs et se laisse peu dévier de sa tâche par les membres en
désaccord pour lesquels soit on déploie des efforts de conviction soit on met
en œuvre une procédure d’exclusion. De plus, le résultat dépend de la
qualité des relations entre le leader et les membres du groupe en rapport
avec le caractère plus ou moins planifié des tâches. C’est la raison pour
laquelle on conseille d’organiser des séminaires dont l’objectif est
d’étudier les effets des relations interpersonnelles dans le groupe, de
parvenir à un comportement authentique dans ces relations, d’éliminer tout
ce qui émane d’attitudes de simple soumission à la hiérarchie pour les
remplacer par des attitudes de coopération et rechercher les solutions
aux problèmes non par l’ouverture de conflits mais par la résolution des
problèmes en commun. Il s’agit donc de mettre en œuvre une
thérapeutique psychologique de groupe.

16■INTRODUCTION A LA GESTION D’ENTREPRISE

B. – la résolution des conflits
Les conflits se produisent parce que l’individu passe de
l’immaturité à la maturité, c’est-à-dire de la passivité et de la dépendance à
l’autonomie et au désir de responsabilité. Lorsqu’ils se produisent ils
entraînent des conséquences variées mais toutes négatives : quitter
l’organisation, organiser une réaction de défense : chercher à
escalader la hiérarchie, développer l’agressivité, la culpabilité, la négation
des causes du conflit, l’inhibition, la vacillation constante entre rejet
et acceptation sans conclusion définitive. La réaction ultime est
l’abaissement du niveau de travail. On observe qu’il existe une énergie
psychologique qui s’accroît avec le succès et décroît avec l’échec.
Des buts trop faciles ou trop difficiles ne sont pas à l’origine de
succès. En conséquence, l’organisation doit donner lieu à l’existence de
défis au travail. On doit développer l’interaction entre toutes les
parties de l’organisation ce qui suppose leur connaissance mutuelle et
leur coopération prospective en faveur des objectifs de l’ensemble de
l’organisation.

C. – l’apport de l’approche humaine et ses limites
Ayant placé l’homme au centre de l’organisation, elle a mis en
évidence l’influence de facteurs psycho-sociologiques à caractère
informels, notamment, à travers son analyse du fonctionnement des groupes.
La comparaison entre les deux approches, mécaniste et humaine,fait
apparaître leur accord sur l’idée de la convergence naturelle des intérêts
de l’organisation et des individus qui la composent. L’approche
humaine a mis l’accent sur des valeurs telles que : la recherche de
l’harmonie, les besoins innés de l’individu, la résolution des conflits, le désir de
participation. Cependant, il lui est difficile de montrer, autrement que
sous forme d’hypothèses, qu’il s’agit de valeurs à la fois
universellement recherchées et plus productives.

§ 3. – l’approche contingente

L’approche mécaniste comme l’approche humaine se fondent sur
l’idée de l’existence d’une seule bonne solution pour atteindre
l’efficacité de l’organisation. Elles ne divergent que sur le facteur de
mobilisation des individus. Pour la première, il s’agit de l’argent, pour la
secon

ANALYSE DES ORGANISATIONS■17

de, c’est l’affectivité. L’approche contingente renonce à l’idée d’une
unique bonne solution.
Elle s’appuie, au contraire, sur la conviction d’une diversité des
solutions organisationnelles selon la situation de chacune et va rechercher
les facteurs de contingence les plus adéquats. La question
fondamentale reste la manière de synthétiser ces facteurs de contingence.

A. – les facteurs de contingence

1°). Les facteurs internes
L’âge de l’organisation est un facteur de rigidité. Les entreprises les
plus âgées sont les plus bureaucratisées. Les conditions économiques,
sociales et techniques d’une époque conduisent au choix d’une structure
particulière adaptée à ces conditions. S’ajoutent le maintien des traditions,
la protection des intérêts acquis et la persistance de valeurs idéologiques.
La croissance de la taille entraîne des conséquences sur deux plans.
D’une part, elle donne lieu à une différenciation de la structure
entraînant une division extensive des responsabilités. Il en résulte des besoins
de communication et de coordination pour assurer la cohérence.
D’autre part, elle entraîne un besoin accru de personnel d’encadrement.
Cependant, le ratio du personnel d’encadrement par rapport à
l’ensemble du personnel est proportionnellement plus faible, car la
différenciation s’accroît à un rythme plus faible que celui de la taille.
Concernant la technologie, on peut envisager ses effets à travers le
type de produits selon qu’il est unique ou multiple dans l’organisation et
selon que la production est effectuée pour les stocks ou à la commande.
On trouvera une description et des exemples dans le tableau ci-dessous :

PRODUIT

unique

multiple

tableau 1.1.
PRODUCTION
Pour les stocksA la commande
Type IV : ProcessType I : Projet
Production continueOrganisation
ex : chimie, verrespécifique
ex : bâtiment
Type III : MasseType II : Atelier
Grandes sériesPetites séries
ex : automobileex : ébénisterie

18■INTRODUCTION A LA GESTION D’ENTREPRISE

La technologie propre à chacun des types va influer sur certaines
variables de la structure de l’organisation comme l’étendue du
contrôle de l’encadrement et le poids des coûts salariaux dans les coûts totaux.
L’approche mécaniste n’est adaptée qu’au type III.
La stratégie peut être considérée comme étant l’établissement
d’objectifs et la mise en place des actions nécessaires pour les atteindre dans
un environnement donné. Elle se constitue face à la concurrence et
modifie la structure. A l’origine, celle-ci est centralisée et correspond à
une gamme limitée de produits. La croissance de l’organisationamène
à diversifierla production laquelle s’exprime sous la forme d’une
départementalisation par produits.
Mais le schéma est, en fait, plus complexe. S’il existe des
contraintes externes, il existe de multiples choix possibles, pour y faire face,
en matière d’objectifs, de méthodes pour les atteindre et de
techniques de choix et de contrôle du personnel. De plus, l’entreprise
peut influencer l’environnement par l’acquisition de ses concurrents
et le lobbying. Enfin les dirigeants ne réagissent pas à
l’environnement tel qu’il est mais tel qu’ils le perçoivent.Pour toutes ces
raisons les décisions stratégiques des dirigeants ne sont pas un simple
décalque mécanique de l’environnement, elles sont relativement
indépendantes et aboutissent à des choix de structure adaptés à ces
choix stratégiques.

2°). Les facteurs externes
L’environnement est considéré dans sa variabilité. Toute organisation
peut être située entre deux caractéristiques extrêmes de l’environnement :
• Turbulent: changements importants dans la technologie et dans le
marché ;
• Stable: pas de changements importants dans la technologie et le
marché.
Lorsque l’environnement est stable, la structure est mécaniste.
Lorsqu’il est turbulent la structure est organique. La structure
mécaniste correspond aux caractéristiques de la bureaucratie telle que
l’envisage l’approche mécaniste (voir ci-dessus §1).
La structure organique valorise la compétence, l’interaction,
l’ajustement et la communication plutôt que la routine et la hiérarchie.
Les problèmes surgissent quand une organisation adopte une
structure inadaptée à son environnement. Parmi ceux-ci, on citera :

ANALYSE DES ORGANISATIONS■19

1) lafigure ambiguë: si l’organisation adopte un principe mécaniste
dans un environnement instable, il se prend l’habitude de court
circuiter ce supérieur incompétent. Ceci est source de conflit.
2) lajungle mécaniste: devant des problèmes nouveaux, on crée de
nouveaux responsables et de nouveaux services qui subsistent même
quand les problèmes ont changé de nature.
D’une manière plus générale on peut considérer que deux
caractéristiques affectent les structures internes : la différenciation et
l’intégration. La différenciation est l’état de segmentation de l’organisation en
sous-systèmes, dont chacun tend à développer des caractéristiques
particulières en fonction des demandes de l’environnement spécifique
auquel il doit faire face, y compris le comportement des membres de
chaque sous-système. L’intégration est le processus destiné à instaurer
l’unité d’effort entre les divers sous-systèmes pour accomplir les tâches
de l’organisation, depuis l’acquisition des matières premières jusqu’à la
livraison des produits finis. Plus l’environnement est turbulent,
complexe, incertain et divers, plus les organisations doivent être
différenciées. Mais plus elles sont différenciées sur le plan interne, plus elles
ont besoin de mécanismes d’intégration pour coordonner leurs
différents départements. Plus l’environnement est incertain, plus
l’organisation est différenciée, moins les structures sont formelles, plus les
relations interpersonnelles sont centrées sur la tâche et non la personne,
plus les objectifs sont à long terme. C’est la nature de l’environnement :
recherche, production ou vente qui commande ces données.

B. – une synthèse : l’analyse des systèmes
Un système est un complexe d’éléments en interaction. Le
comportement d’un élément dans une relation donnée diffère de son
comportement dans une autre relation. Les caractéristiques d’un système ne
peuvent s’expliquer à partir des caractéristiques de ses parties prises
isolément. Le tout est plus que la somme des parties. Mais, le
comportement du système se déduit de la connaissance de l’ensemble des
éléments et de l’ensemble des relations entre les éléments du système. Les
systèmes ouverts, interagissant avec l’environnement sont des systèmes
auto-entretenus et présentant des capacités de croissance et de
renouvellement, ce qui inclut les systèmes vivants que sont les organisations.
On peut envisager celles-ci comme comprenant les éléments suivants :
une entrée d’énergie, sa transformation, et un résultat qui peut,
lui

20■INTRODUCTION A LA GESTION D’ENTREPRISE

même, donner lieu à une entrée. Les systèmes de l’entreprise peuvent
se décomposer en sous-systèmes fonctionnels. La dynamique des
systèmes organisationnels provient de comportements de rôle
interdépendants, en fonction de leur place dans le processus technique de
production. Le résultat dépend des normes sanctionnant le jeu des rôles
prévus. Chaque titulaire de rôle reçoit la liste des comportements que l’on
attend de lui. Le titulaire du rôle perçoit et transforme plus ou moins le
contenu intentionnel de ce qui lui est transmis. C’est ce rôle reçu qui va
influencer son comportement. Il peut y avoir des conflits de rôle dans
l’organisation car un emplacement dans l’organisation peut
comprendre des rôles multiples et des emplacements multiples peuvent être
tenus par un seul individu. De plus certains rôles sont des rôles de
transmetteurs eux-mêmes déformants.

C. – apports et limites de l’approche contingente
Le caractère systémique de l’organisation qui fait qu’elle ne peut se
réduire à ses composantes s’oppose à l’idée de l’approche mécanique
selon laquelle, il suffit de subdiviser suffisamment l’organisation pour
déterminer des normes efficaces. Le concept de système permet de
rendre compte de la diversité des organisations, diversité fruit des
interactions et qui explique la contingence sans mettre en cause
l’homogénéité de la notion d’organisation.
Le concept de système permet d’envisager des niveaux de
découpage de l’organisation par sous-systèmes qui ne soient pas strictement
horizontaux ou verticaux, sur la base de l’existence d’interrelations et
d’effets en retour. Cette approche fait, toutefois, l’impasse sur un
élément essentiel du fonctionnement des organisations : les déterminants
de la prise de décision.

§ 4. – l’approche interactionniste

Cette approche renouvelle totalement la question puisqu’elle
conteste le concept même d’organisation pour le remplacer par celui d’«
organizing »que l’on peut traduire, approximativement par : les actions
d’organiser. C’est-à-dire qu’au lieu d’envisager l’organisation comme
une chose inerte, on la conçoit, désormais, comme un ensemble
d’individus en interaction. L’« organizing » résulte d’un consensus autour de

ANALYSE DES ORGANISATIONS■21

la signification à attribuer à des comportements inter-reliés considérés
comme raisonnables.
Par exemple, sur une chaîne de fabrication, un signe de la main de
l’un des opérateurs, motivé par une panne de l’équipement de son poste
de travail, sera compris comme devant entraîner un arrêt du
fonctionnement d’un flux de production pour éviter un embouteillage en amont.
L’organizing est le résultat d’un phénomène de « sensemaking »
(traduit, imparfaitement, par : création d’interprétation). L’interprétation
est le processus de traduction d’évènements, de développement de
représentations pour comprendre, d’apport de sens et d’assemblage de
schémas conceptuels par les dirigeants. Toutefois cette interprétation
s’effectue de façon non pas individuelle mais organisationnelle,
c’està-dire que l’interprétation est partagée. Sur la base de ces
interprétations ont lieu des interacts qui sont les unités de base des actes de
l’organizing. Un interact est constitué de réponses comportementales entre
acteurs. Ces réponses proviennent des interprétations réciproques des
actions des autres acteurs. L’unité de base de l’analyse est le double
interact. Par exemple, A agit parce qu’il anticipe ce que fera B. Mais,
voyant ceci, B agit à son tour en anticipant l’action de A.
L’ensemble des interactions s’assemblent en processus dont l’ensemble
forme ce qu’il est convenu d’appeler « organisation ». On dit qu’existe
une structure d’équivalence mutuelle lorsque sur la base d’une capacité de
prédiction mutuelle un double interact se produit. Ex : A peint un tableau
commercialisé par la galerie B. A pense : « mes tableaux sont géniaux
mais pour qu’on s’en rende compte, ils doivent être vendus dans la
galerie B ». B pense : « A peint parce qu’il a besoin d’argent ». L’exposition
par B donne à A la célébrité et la reconnaissance, la vente du tableau de A
donne à B la possibilité d’encaisser une commission substantielle.
On voit, à travers cet exemple, où se produit une interprétation
mutuellement erronée, qu’il suffit que la représentation du
comportement de l’un déclenche une volonté d’action de l’autre pour que le
sensemaking déclenche l’organizing.
Tout ceci repose sur le phénomène d’ambigüité causale : face à une
situation donnée, il existe toujours plusieurs interprétations possibles
quant à son origine causale. Le choix, parmi celles-ci, orientera le
fonctionnement des interacts et processus. Par exemple, soit l’évolution de
trois marques, du point de vue de la part de marché, représentée par le
graphique suivant :

22■INTRODUCTION A LA GESTION D’ENTREPRISE

Part de marché

figure 1.1

A

B

C

Temps
On peut interpréter l’évolution de la marque A des trois façons
suivantes : la marque A possède un nombre fixes d’acheteurs fidèles
auxquels s’ajoutent de nouveaux acheteurs à taux régulier ; il existe un
taux d’entrée de nouveaux acheteurs plus important que le taux de
sortie ; le nombre d’acheteurs de la marque est fixe mais certains ont un
taux d’intensité de consommation croissant. Pour B et C, on pourrait
trouver des interprétations respectives tout aussi ambigues.
Du fait de cette ambigüité, l’organisation crée partiellement son
environnement en interprétant celui-ci. C’est le phénomène d’enacting.
C’est-à-dire que des interacts se produisent avec l’environnement lequel
dépend, ainsi, du comportement de ses acteurs. Ainsi, agir sur
l’environnement consiste, d’abord, à changer les interprétations habituelles de
l’organisation. De cette façon, l’environnement n’est pas donné en soi.
Il est ce que les acteurs considèrent, parconsensus construit comme
étant celui-ci. Ceci conduit à la question paradoxale suivante : comment
pouvons nous savoir ce que nous disons avant d’avoir entendu ce que
nous avons dit (et nous être mis d’accord sur ce que nous avons dit ) ?
Or ceci suppose une série d’interacts et d’interprétations.
Les interprétations introduisent de l’ordre dans le chaos
environnemental de manière artificielle. Elles ont tendance à constituer des
cadres de référence, éventuellement implicites, guidant les actions. Ce
faisant, les acteurs se créent à eux-mêmes leurs propres contraintes quant
à leur prise de décision.

ANALYSE DES ORGANISATIONS■23

section II
comment s’effectue la division du travail ?

encadré 1.2
Cas pratique : l’entreprise B

Dans cette entreprise de fourniture de produits semi-finis
industriels, l’ensemble formé par la facturation, la comptabilité et la
gestion de trésorerie se trouve regroupé dans un pôle unique.
Cependant, considérant la diversité des productions, il a été jugé
bon de constituer trois unités correspondant aux trois grandes
catégories de produits fabriqués correspondant à trois segments de
clientèle industrielle distincts. Chacune de ces unités possède son
propre service de ressources humaines en charge du recrutement du
suivi de carrière et de l’établissement de la paie des salariés ainsi
que son propre service de calcul des coûts industriels. Toutefois ces
deux services sont amenés à mettre en place un système de saisie et
de traitement de l’information indépendant de celui mis en place par
le service comptable centralisé ce qui amène à des doubles saisies
et des difficultés de coordination. D’autre part, le service marketing
et de commercialisation s’est organisé en projets correspondant aux
solutions complètes exigées par certains clients grands comptes ne
correspondant pas aux segments traditionnels de clientèle sur la
base desquels s’étaient organisés les ateliers de production.

Les structures d’organisation peuvent être pensées sous l’angle de
trois formes génériques auxquelles, à des variantes près, se
ramèneraient toutes les structures d’organisation. Nous verrons qu’en fait ces
trois formes génériques sont incapables de rendre compte de toutes les
situations particulières existant. De plus, de nouvelles formes
d’organisation sont récemment apparues. Tout ceci justifie l’établissement non
d’une description des formes structurelles mais d’une véritable théorie
des structures.

24■INTRODUCTION A LA GESTION D’ENTREPRISE

§ 1. – les trois formes génériques

A. – exposé

1°). La structure fonctionnelle
Elle est basée sur la nature des tâches. On distingue, généralement :
les ventes, la fabrication, les finances, le personnel, la recherche et
développement et l’administration. Chacune de ces fonctions peut elle
même être subdivisée selon : la nature des tâches, le secteur
géographique, le produit ou la catégorie de clients.
La spécialisation des tâches permet des économies d’échelle. Mais,
chaque fonction est enfermée dans sa spécialisation. La coordination
entre les tâches ne peut donc être assumée de façon décentralisée pas
plus que l’adaptation au marché et à l’environnement. Celles-ci sont
entièrement rejetées au niveau du sommet.
L’organisation doit être suffisamment petite, sinon la centralisation
de la coordination aboutit à une surcharge du sommet.
2°). La structure divisionnelle
Elle est basée non sur la nature des tâches mais sur les domaines
d’activité de l’entreprise. Chacun de ceux-ci se définit comme la
réunion d’un triplet portant sur les trois dimensions suivantes :
– unefamille de produits ;
– unetechnologie commune à ces produits ;
– unsegment de marché propre à ces produits.
Chaque division est gérée comme une entreprise indépendante. A
l’intérieur des divisions par produits, on retrouve une structure
fonctionnelle. Si la structure divisionnelle est plus décentralisée que la
structure fonctionnelle, cette décentralisation s’arrête souvent aux
responsables de division. En général chaque division est amenée à
s’adapter à son marché et à son environnement.
Pour fonctionner correctement une telle structure doit répondre aux
conditions suivantes :
–le sommet doit assumer uniquement ses responsabilités propres :
définition des domaines d’activité et de leurs missions et objectifs ;
–en conséquence allocation des ressources financières et humaines ;
–à la confiance accordée par le sommet aux unités décentralisées
par activités doit répondre, de la part des dirigeants un sens réel de la
responsabilité et une aptitude à l’autodiscipline ;

ANALYSE DES ORGANISATIONS■25

–il doit exister un système efficace d’évaluation des performances.
Mais la structure divisionnelle conduit à renoncer à des économies
d’échelle possibles et à la multiplication des slacks organisationnels
(voir ci-dessous, la définition de cette notion).
3°). La structure matricielle
Le principe consiste à désigner des chefs de projet auxquels il est
attribué des moyens (essentiellement humains) détachés de leur
division ou fonction d’origine.
Le responsable de projet a l’autorité nécessaire pour planifier
l’activité et déterminer les processus pour mener le projet à son terme. Une
fois le projet terminé les personnels regagnent leur affectation d’origine
en attendant une nouvelle éventuelle affectation dans un autre projet.
Utilisée à l’origine dans le cadre de projets temporaires, elle a ensuite
été étendue à d’autres activités qualifiées un peu artificiellement de
projets. La conséquence de cette structure est d’instaurer deux types de
responsabilités entre deux types de gestionnaires :
–ceux qui gèrent des ressources matérielles et humaines rares ;
–ceux qui gèrent des projets ou des activités.
Les premières étant centralisées, elles permettent
l’accomplissement d’économies d’échelle. Les secondes étant décentralisées, elles
permettent la flexibilité nécessaire à l’adaptation au marché et à
l’environnement.
Mais la structure matricielle peut générer des conflits entre
catégories de responsables chacune souhaitant s’attribuer le domaine
d’intervention des autres. D’autre part cette structure conduit à alourdir les
coûts administratifs et de communication. Enfin sa complexité peut être
vécue comme paralysante. Pour qu’une telle structure fonctionne
correctement il faut réunir les conditions suivantes :
–chacun doit savoir avec précision la nature de son rôle, les
malentendus étant probables ;
–un système de planification perfectionné pour assurer la coordination ;
–un système d’évaluation adapté à l’interdépendance des
responsabilités créée par la structure ;
–un système de sélection et de formation du personnel qui doit
aboutir à des caractéristiques permettant le travail d’équipe, la
communication et la décision collective.
La structure matricielle a les plus grandes chances d’un bon
fonctionnement lorsque les conditions suivantes se produisent :

26■INTRODUCTION A LA GESTION D’ENTREPRISE

– l’entreprisese trouve dans une situation où il faut accorder une
importance égale à des logiques différentes en matière de prise de
décision : par exemple un haut niveau de technicité et une forte adaptation
aux exigences des clients individuels ;
– l’entreprisese trouve devant la nécessité de posséder des
capacités élevées de traitement d’information et de résolution des problèmes
parce que les activités sont complexes et interdépendantes alors que
l’environnement est très incertain ;
– l’entreprisese trouve devant la nécessité de réaliser des économies
d’échelle et de maîtriser les coûts en utilisant pleinement des ressources
humaines rares et en respectant des standards de qualité technique élevée.
Une industrie comme l’aéronautique correspond bien à la réalisation
simultanée de ces trois conditions. La structure matricielle peut parfois
être utilisée comme un moyen d’apprentissage en vue d’une transition
permettant ainsi de négocier le passage progressif de la prise en
compte d’une contrainte contingente à une autre différente.

B. – critique
Ces trois formes génériques sont incapables de rendre compte de
toutes les situations concrètes.
On notera d’abord que les trois types de structure peuvent très bien
cohabiter dans la même entreprise. Il existe plutôt un continuum de
formes structurelles allant de la structure fonctionnelle vers la
structure divisionnelle en passant par la structure matricielle. La position
exacte le long de ce continuum est déterminée par les choix effectués dans
les trois domaines suivants :
–dans quelle mesure les divisions sont elles complètes : possédent
elles en propre les principales fonctions (marketing, production,
recherche-développement) ?
–l’importance des moyens de coordination : existe-t-il ou non des
moyens de coordination interdivision et quelle est l’étendue de leurs
responsabilités ?
–le degré d’approfondissement de la divisionnalisation : quelle est
la taille de l’entreprise, le nombre de divisions et l’étendue de leur
gamme de produits ?
Par ailleurs de nouveaux modes d’organisation structurelle sont
apparus. Souvent on renonce à l’unicité de la forme générique. Il y a
juxtaposition de trois éléments : une structure divisionnelle destinée