Le codéveloppement professionnel et managérial

Dominique Delaunay, Adrien Payette, Anne Hoffner-Lesure

Description

La méthode des groupes de Codéveloppement professionnel et managérial, conçue par deux Canadiens de Montréal, Claude Champagne et Adrien Payette, est née du besoin vital des managers de se former à partir de problèmes réels, issus du terrain, et vécus par les participants.

La méthode crée un climat et un processus qui permettent de s'impliquer, de réfléchir activement sur sa pratique, et de faire évoluer ses propres modèles d'action. Il s'agit d'une révolution pédagogique et culturelle puisque l'on ne se forme plus à partir d'un savoir qui descend mais à partir de la confrontation bienveillante avec ses pairs. Depuis 2004, formés par Adrien Payette, deux consultants chevronnés, Anne Hoffner-Lesure et Dominique Delaunay, se sont passionnés pour cette approche novatrice qu'ils ont beaucoup pratiquée.

L'enthousiasme des participants, le plus souvent des managers d'entreprise, à tout niveau, les a convaincus qu'il y avait là une richesse à partager. Ils ont donc créé, en 2007, l'Association française du Codéveloppement professionnel (afcodev.com) pour promouvoir l'approche, et en 2008 le Centre européen du Codéveloppement professionnel et managérial (cecodev.fr) pour d'une part former des animateurs de Codéveloppement et d'autre part concevoir des interventions en entreprises intégrant le Codéveloppement.

Sujets

• Management
• Codéveloppement

Informations

• Publié par: Éditions EMS
• Nombre de lectures: 36
• EAN13: 9782847692853
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 1 Mo

Extrait

LE CODÉVELOPPEMENT

PROFESSIONNEL

ET MANAGÉRIAL

COLLECTION « PRATIQUES D’ENTREPRISES » DIRIGÉE PAR LUC BOYER

LE CODÉVELOPPEMENT

PROFESSIONNEL

ET MANAGÉRIAL

L’approche qui rend acteur et développe l’intelligence collective

ANNE HOFFNERLESUREetDOMINIQUE DELAUNAY avec la contribution d’ADRIEN PAYETTE

17, rue des Métiers 14123 CORMELLESLEROYAL

er Le code de la propriété intellectuelle du 1 juillet 1992 interdit expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée dans les établissements d’enseignement supérieur, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée.

© Éditions EMS, 2011

Nous rappelons donc qu’il est interdit de reproduire intégralement ou partielle ment sur quelque support que ce soit le présent ouvrage sans autorisation de l’auteur, de son éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie (CFC) 3, rue Hautefeuille, 75006 Paris (Code de la propriété intellectuelle, articles L.1224, L.1225 et L.3352).

ISBN : 9782847691436

SOMMAIRE

AvantproposparJean Beaujouan................................................ 7 PréfacedeClaude Champagne et Adrien Payette.......................... 13 Remerciements ........................................................................... 19

INTRODUCTION ...................................................................... 1. Une heureuse rencontre ....................................................... 2. Le choc des premières séances ........................................... 3. Sept ans de pratique ........................................................... 4. Une séance typique ............................................................. 5. À qui s’adresse le livre ? ......................................................

I – À LA DÉCOUVERTE DU CODÉVELOPPEMENT ..................... 1. Le Codéveloppement en fiches pratiques .............................. 2. Non ce n’est pas de la magie................................................ 3. Les inventeurs ..................................................................... 4. Les sources ......................................................................... 5. Ce qu’est spécifiquement le Codéveloppement ...................... 6. Ce qui n’est pas du codéveloppement : les faux amis .............

II – L’EFFET CODÉVELOPPEMENT ........................................... 1. Se mettre en mouvement .................................................... 2. Réoccuper sa zone de pouvoir ............................................. 3. Passer à l’action ................................................................. 4. Oser et savoir se faire aider ................................................. 5. Apprendre à être manager coach .......................................... 6. Révéler et gérer des situations de souffrance au travail .......... 7. Découvrir et partager des pratiques professionnelles .............. 8. Développer la solidarité et la transversalité ............................ 9. Développer son professionnalisme ........................................

III – LES POINTSCLÉS DE L’ANIMATION................................. 1. Une posture très particulière ................................................. 2. Vérifier la faisabilité .............................................................. 3. Faciliter les passages d’obstacles .........................................

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LE CODÉVELOPPEMENT PROFESSIONNEL ET MANAGÉRIAL

4. Préserver la cohésion du groupe ........................................... 5. S’assurer de la qualité du contrat.......................................... 6. Faciliter l’identification des apprentissages ............................ 7. Faire grandir l’intelligence collective ...................................... 8. Quelle formation pour des animateurs de Codéveloppement ? ....

IV – INTERVENTIONS EN ENTREPRISES ................................. 1. Notre pratique...................................................................... 2. Quels objectifs ? .................................................................. 3. Réveiller la transversalité et la solidarité entre équipes............ 4. Développer un professionnalisme de management................. 5. Retrouver un climat porteur .................................................. 6. Organiser le développement de Dirigeants ............................. 7. Faciliter un changement culturel ........................................... 8. Renforcer un coaching d’équipe............................................ 9. Incursions dans d’autres univers ........................................... 10. Le rôle essentiel de l’organisateur .......................................

V – CODÉVELOPPEMENT ET CHANGEMENT ORGANISATIONNELpar Adrien Payette.............................. 1. Le codéveloppement comme outil de changement organisationnel .................................................................... 2. Les impacts organisationnels du codéveloppement « individuel »........................................................................ 3. Codéveloppement et changement organisationnel intentionnel.......................................................................... 4. Conclusion........................................................................... 5. Bibliographie du chapitre ......................................................

ANNEXES ............................................................................... Annexe 1 : Une définition.......................................................... Annexe 2 : Attitude, habileté et valeurs enseignées ....................

CONCLUSION..........................................................................

DÉONTOLOGIE ET RÈGLES DU JEU ......................................... LES AUTEURS......................................................................... BIBLIOGRAPHIE ET SITES .......................................................

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AVANTPROPOS

LE CODÉVELOPPEMENT PROFESSIONNEL, UNE MUTATION DANS LA FORMATION DES MANAGERS

Dans toutes les grandes institutions, dans tous les grands métiers, qu’il s’agis se de la justice, de la médecine, de l’architecture, de l’agriculture, de l’indus trie, etc., il y a d’un côté ceux qui pensent et de l’autre ceux qui font, d’un côté ceux qui édictent les règles de l’art et de l’autre ceux qui les appliquent, d’un côté ceux qui savent et décident et de l’autre ceux qui exécutent. Les premiers sont juristes éminents, premiers présidents de cour de cas sation ou membres de cabinet du Garde des Sceaux, directeurs de la santé ou médecins chefs des hôpitaux, architectes en chef des Bâtiments de France ou patrons de cabinets d’architecture réputés, chercheurs à l’Institut National de Recherche Agronomique, ingénieurs concepteurs ou capitaines d’industrie. Les seconds sont greffiers, huissiers ou auxiliaires de justice, infirmiers psychiatriques ou aide soignants, chefs de chantier, maçons ou électriciens, agriculteurs ou ouvriers. Naturellement, les exécutants se trouvent en permanence confrontés à des cas de figure non prévus par la science, les lois et les réglementa tions, ou encore pour lesquels il est évident que cellesci sont inadaptées, parce que produites par des « experts » qui ne connaissent pas d’assez près la réalité du terrain. Pour trouver des solutions intelligentes adaptées à chaque situation, ces exécutants sont obligés de prendre des libertés avec les cadres prescrits, ils se fabriquent en douce des savoirs faire marginaux, « sauvages », ils « bricolent » des réponses réalistes pour faire au mieux dans le registre du possible. Chacun son métier, chacun son savoir, et au total la justice fonctionne, les malades sont soignés, les immeubles sont construits, les humains sont nourris, les usines produisent. Il existe des arrangements douteux mais nécessaires entre les concepteurs et les exécutants, chacun exerçant des missions qu’au demeurant nul ne chercherait à lui contester.

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LE CODÉVELOPPEMENT PROFESSIONNEL ET MANAGÉRIAL

C’est cette logique qui prévaut dans le fonctionnement des entreprises et des organisations : les dirigeants définissent les stratégies et les grandes règles, les cadres et les employés ou les salariés les mettent en œuvre. Dans ce registre et jusqu’à une date récente, la formation des managers (appelés gestionnaires par les Québéquois) fonctionnait de manière re lativement simple : le responsable chargé de concevoir les programmes s’enquérait de la stratégie de l’entreprise, il avait ses propres idées sur ce dont ses « clients » avaient besoin pour devenir plus performants. Pour conforter ses choix, ou pour les enrichir, il interrogeait volontiers quelques dirigeants influents de l’entreprise. Comme tout bon dirigeant, ceuxci ne manquaient pas d’idées sur les « faiblesses » de la ligne hiérarchique, ou sur les compétences qu’il convenait « absolument » de renforcer chez les gestionnaires : développer leur capacité d’initiative, leur apprendre à gérer leur équipe de manière plus exigeante, les ouvrir plus à la culture internationale, renforcer leur capacité à décider dans un univers incer tain, etc. Notre responsable de la formation tenait maintenant son affaire, il ne lui restait plus qu’à préparer les menus et à faire la cuisine : définir les nou veaux thèmes et contenus des séminaires, trouver les intervenants, rédi ger et éditer la plaquette sur le site interne de l’entreprise, et convoquer les participants. Tout était en ordre : la formation avait été conçue par la structure institu tionnelle, elle avait reçu la légitimité conférée par la parole autorisée des dirigeants, et les managers n’avaient plus qu’à venir s’y abreuver pour en ressortir plus compétents face aux nouveaux défis. Tout au plus pouvaiton parfois constater que les participants à ces ses sions de formation si bien conçues s’y ennuyaient quelquefois, ou consi déraient in petto qu’elles étaient certes intéressantes mais bien loin des vrais problèmes du terrain. Le Codéveloppement professionnel apporte une rupture radicale dans cette logique descendante de la formation des gestionnaires. Il procède de quelques idées qui nous semblent simples et justes : – Chaque professionnel, chaque gestionnaire est différent, il a une personnalité, une formation, un cursus professionnel, des compétences qui lui sont propres ; – Son équipe est différente, son environnement, ses objectifs et ses moyens d’action sont souvent différents ;