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La GRH dans la fonction publique

De
200 pages
L’épreuve de gestion des ressources humaines est présente dans plusieurs concours administratifs, notamment ceux d’accès aux IRA. Candidats et étudiants trouveront dans cet ouvrage synthétique et complet, l'ensemble du programme : les notions essentielles, les spécificités de la GRH dans la fonction publique, et enfin, un bilan des réformes engagées avec les perspectives d'avenir. Il permet ainsi aux candidats d'acquérir les connaissances de base mais aussi de bien comprendre les enjeux des transformations en cours dans la fonction publique. Il s'agit véritablement d'un outil de travail indispensable pour préparer et réussir l'épreuve de GRH.
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PrésentatIon
Cet ouvrage a pour ambîtîon de vous préparer aux épreuves des concours admînîstratîfs portant sur a gestîon des ressources humaînes (GRH) dans a fonctîon pubîque et, notamment, à ’épreuve de QRC – questîons à réponse courte – du concours externe d’accès aux înstîtuts régîonaux d’admînîstratîon (IRA). Seon ’arrêté du 6 juîn 2008 modîié, a deuxîème épreuve écrîte du concours externe, d’une durée de 4 heures, est constîtuée de sîx questîons à réponse courte portant sur dîvers domaînes, dont a GRH : notîons généraes et spécîicîtés dans es admînîstratîons pubîques.
Le thème des ressources humaînes peut égaement être ’objet de questîons compémentaîres igurant, à a suîte de a note admînîstratîve ou de a e e note de synthèse, dans es épreuves d’admîssîbîîté des 2 et 3 concours des IRA (questîons destînées àles connaissances administratives« vérifier générales du candidat et sa connaissance de la GRH dans les administrations publiques», seon ’arrêté du 27 juîet 2012).
Ce thème donne aussî systématîquement îeu, dans es concours d’accès aux IRA comme dans tous es concours de a fonctîon pubîque, à des questîons ors des oraux d’admîssîon.
Les sept chapîtres de cet ouvrage couvrent es dîfférentes partîes du pro-gramme de cette matîère. L’ouvrage traîte d’abord de a GRH. Après une présentatîon générae»privée, GRH publique, missions et enjeux (« GRH et « Piloter la GRH »),î comporte des chapîtres entîèrement consacrés à a GRH pubîque :« Le statut de la fonction publique, sens et conséquences », « Rénover la GRH publique », « Le dialogue social dans la fonction publique : une mutation inachevée ».I évoque ensuîte a responsabîîté socîae de ’État empoyeur et se termîne par e bîan des réformes et es perspectîves d’avenîr. L’accent est aors mîs sur es réformes quî restent à entreprendre et sur ’împortance du management des cadres et de a motîvatîon, atouts décîsîfs pour une peîne eficacîté des réformes de a GRH.
Dans es dîfférents chapîtres e paraèe est étabî, chaque foîs que néces-saîre, entre es pratîques du prîvé et es spécîicîtés du secteur pubîc. Nous vous proposons, en outre, une rubrîque « Retenîr ’essentîe » quî vous aîdera à mémorîser es données împortantes. Un gossaîre pacé à a in de ’ouvrage vous permet de révîser es prîncîpaes notîons évoquées.
PrésentatIon
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Dans ’esprît de ’épreuve, es candîdats doîvent posséder es connaîssances de base de a GRH : on ne eur demande pas de devenîr des spécîaîstes. Pour autant, îs doîvent appréhender es enjeux de a transformatîon actuee de a GRH pubîque. C’est pourquoî vous trouverez, à a in de chaque chapître, une rubrîque « Questîons et débats » quî permet, au-deà de ’apprentîssage des données de base, de comprendre es probématîques assocîées au thème traîté.
Sî vous souhaîtez approfondîr certaînes questîons, a bîbîographîe vous y aîdera, aînsî que es sîtes înternet quî y sont mentîonnés. Vous aurez aînsî tous es ééments nécessaîres pour réussîr es épreuves portant sur a GRH dans a fonctîon pubîque auxquees vous vous préparez.
LA G R HDANSL AF ONCTI ONP UB L I QUE
1 Chapitre GRH prIvée, GRH publIque, mIssIons et enje
FIche 1 La GRH, mIssIons et métIers
1. Quel rôle de la GRH ?
ux
La GRH est une scîence de gestîon quî partîcîpe étroîtement au pîotage des organîsatîons. Ee faît appe à des domaînes de connaîssances varîés : droît du travaî et des reatîons socîaes (e cas échéant, droît de a fonctîon 1 2 pubîque ), socîoogîe des organîsatîons* , psychoogîe du travaî, contrôe de gestîon. Ee met en appîcatîon ces savoîrs de manîère pratîque, par exempe en déinîssant des crîtères de cassement des empoîs ou en éa-borant des guîdes de recrutement.
Seon une déinîtîon courante, a GRH recouvre ’ensembe des actîvîtés quî permettent aux organîsatîons (entreprîses ou admînîstratîons pubîques) de dîsposer des ressources humaînes correspondant à eurs besoîns, en quantîté et en quaîté. La GRH est aors consîdérée comme une fonctîon support, chargée essentîeement de recruter, de gérer et de former es personnes.
1. Les fonctîonnaîres ne sont pas soumîs au droît du travaî (voîr chapître 3, « Le statut de a fonctîon pubîque, sens et conséquences»). 2. Les termes suîvîs d’un astérîsque renvoîent au gossaîre, voîr page 185.
ChapItre 1 •GRH prIvée, GRH publIque, mIssIons et enjeux
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D’autres approches évoquent des mîssîons pus ambîtîeuses :« participer 3 aux objectifs de performance […] des entreprises»,« développer l’efficacité 4 collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise». La GRH veîe aors, au-deà de ses fonctîons admînîstratîves, à ’améîoratîon des compétences des saarîés et à eur motîvatîon, dans ’întérêt de ’organîsatîon qu’ee sert.
2. Des fonctIons varIées Les servîces de ressources humaînes exercent troîs fonctîons prîncîpaes : gérer le personnel :dans es entreprîses prîvées, rédîger es contrats de travaî ; partout, tenîr e dossîer du saarîé, effectuer ou faîre effectuer a paye, enregîstrer es avancements et es promotîons, suîvre e temps de tra-vaî et es congés, décarer es accîdents du travaî, traîter es contentîeux. Pour cette dernîère fonctîon, ’expertîse nécessaîre est essentîeement jurîdîque maîs des capacîtés organîsatîonnees sont égaement requîses ; gérer les relations avec les institutions représentatives du personnelet organiser la communicationinterne. Pour une grande part, ce domaîne d’actîvîté correspond, comme e précédent, à des contraîntes égaes. I requîert aussî des capacîtés de dîaogue et de négocîatîon et un sens de ’« acceptabîîté socîae » permettant de concîîer es objectîfs de ’entre-prîse et ceux des saarîés ; élaborer et appliquer des politiques de ressources humaines(recrutement, formatîon et gestîon des compétences, évauatîon, rémunératîon). C’est a partîe a pus créatîve de a GRH, cee quî doît traduîre a stratégîe propre de ’organîsatîon. Ee est compétée par ’éaboratîon et e suîvî du sys-tème d’înformatîon socîae, quî enregîstre es données reatîves aux per-5 sonnes et produît dîvers îndîcateurs de gestîon . Ces fonctîons doîvent s’artîcuer avec un ensembe de règes égaes – e Code du travaî dans e secteur prîvé et es textes statutaîres dans a fonc-tîon pubîque – quî encadrent es pratîques de gestîon et de rémunératîon et organîsent e dîaogue socîa.
3. A. Dîetrîch et F. Pîgeyre,La gestion des ressources humaines, co. « Repères », La Découverte, 2011. 4. Patrîce Rousse, professeur des unîversîtés, cours de Gestîon des ressources humaînes, unîversîté Tououse 1, 2008. 5. Voîr chapître 2, « Pîoter a GRH». 8 LA G R HDANSL AF ONCTI ONP UB L I QUE
Grandes fonctions et activités de la GRH
Une oblIgatIon transversale :applIquer le droIt, respecter les procédures (délaIs, avIs préalables…) et produIre les documents oblIgatoIres (bIlan socIal, par exemple **)� AdmInIstrer AnImer la relatIon avec les multIples acteurs : OrganIser les recrutements : partIcIper à la – Internes (dIrectIon, managers, y comprIs mesure des besoIns et à la déinItIon des postes, les managers opératIonnelsn + 1des salarIés, puIs organIser les opératIons de recrutement� représentants du personnel), salarIés eux-mêmes Gérer les dossIers du personnel : enregIstrement (InformatIon, aIde à la carrIère, gestIon des des données admInIstratIves et des progressIons IncIdents comme les sanctIons) ; de carrIère� – externes (pouvoIrs publIcs, syndIcats, ProduIre les déclaratIons oblIgatoIres� actIonnaIres, opInIon publIque)� Gérer la paIe� OrganIser les évaluatIons IndIvIduelles du personnel� OrganIser les formatIons : élaboratIon du plan de formatIon, sélectIon des personnes à former, logIstIque des formatIons� Élaborer des polItIques de gestIon Une polItIque de gestIon s’élabore en relatIon avec le contexte externe de l’organIsatIon (posItIon de l’entreprIse sur son marché, volonté ou non d’attractIvIté) et le contexte Interne (qualIicatIon du personnel, taIlle, culture d’entreprIse…)� Elle s’InscrIt dans la stratégIe de l’organIsatIon (quI a un Impact sur les proils à recruter et sur les compétences du personnel), tIent compte de sa culture propre (de son hIstoIre) et de l’acceptabIlIté des mesures par le personnel� Souvent, les polItIques de gestIon « segmentent » les populatIons, traItant dIfféremment les cadres et les non-cadres ou, dans la (1) fonctIon publIque, les dIfférentes catégorIes (A, B et C )� (1) Les fonctIonnaIres appartIennent à des corps (voIr chapItre 3) classés en catégorIe A, B ou C selon le nIveau de recrutement exIgé dans les concours externes d’accès aux corps : bac + 3 ou + 5 pour les concours A ; bac ou bac + 2 pour les concours B ; dIplôme natIonal du brevet ou absence de dIplôme pour la catégorIe C� Source : S� Maury, InspIré d’un tableau igurant dansLa gestion des ressources humaines, Anne DIetrIch et FrédérIque PIgeyre, La Découverte, coll� « Repères », 2011�
** Sur le bIlan socIal, voIr chapItre 2, « PIloter la GRH »�
Le poîds de ces dîfférentes fonctîons varîe seon es organîsatîons. Dans e secteur prîvé, a pratîque répandue de ’externaîsatîon (50 % des entre-prîses conient a paîe, es recrutements ou a formatîon à des prestataîres prîvés) rend dîficîe a comparaîson de ’împortance respectîve des dîf-férentes fonctîons. I est admîs que e poîds de a gestîon admînîstratîve a tendance à dîmînuer. Cee-cî reste toutefoîs a fonctîon a pus ourde,
ChapItre 1 •GRH prIvée, GRH publIque, mIssIons et enjeux
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6 estîmée à 40 % du temps . Dans es servîces de GRH pubîcs, a répar-tîtîon des effectîfs entre es fonctîons n’est pas connue. Les pratîcîens estîment néanmoîns que a gestîon admînîstratîve occupe ’essentîe du temps, certaîns avançant e pourcentage de 70, voîre 80 %, ce quî aîsseraît peu d’espace aux autres fonctîons, pourtant essentîees pour a quaîté de a GRH.
Commentélaborer une politique degestion ? L’exemple de la rémunération
Les choix en cedomainedoivent répondre auxquestions suivantes: Quelles margesde manœuvre en termesde masse salariale?Quelle volontéd’attractivité? Quellepartdela rémunérationxe etdesprimes?Queltypedeprimesprivilégier(ancienneté,technicité, résultats)?Primesforfaitaires ou modues(enfonctiondel’évaluationindividuelle del’agent)?visables? Quelledifférenciation entreles cadres etles non-cadresdansleprivé– entreles catégoriesdans lafonctionpublique – ou entre les métiers?Quelécart entre salaires maximum et minimum?Entredébutde carrre etnde carrre, siune carrre estprévue? Àquel rythme s’effectuent les revalorisations ? De manière uniforme, sélectivement ou demanremixte? Comment sont réaliséeslespromotions etlesprogressionsde carrre?L’anciennetéyjoue-t-elle un rôle?L’évaluationindividuelle compte-t-elle?Lespromotions sont-ellescidées au couppar coupou enfonctionde règlesétablies aupréalable? Quels autres avantagesétablir(maintiendu salaire en casde maladie, action socialede l’entreprise,intéressement aux résultats)?
3. La GRH, une fonctIon transversale et partagée
La GRH est par nature une fonctîon transversae et partagée, quî n’est pas ’apanage d’un seu servîce nî d’un seu responsabe. Comme e montre e graphîque cî-contre, es acteurs înternes sont mutîpes : dîrectîon générae, encadrement, saarîés, organîsatîons syndîcaes.
6. Source : enquête CEGOS un peu ancîenne (« La fonctîon RH dans es entreprîses », 2009), réaîsée sur un échantîon de 135 entreprîses de toutes taîes et de tous secteurs regroupant 712 000 saarîés. 10 LA G R HDANSL AF ONCTI ONP UB L I QUE
Ce sont escadres opérationnels, essentîeement es cadres de proxîmîté, quî en sont es reaîs, voîre es prîncîpaux acteurs. Is jouent un rôe dans e recrutement (îs déinîssent es prois à rechercher et partîcîpent au choîx), ’évauatîon, es décîsîons de carrîère et de formatîon et, de manîère pus générae, înluent sur e stye de management.
Le degré dedéconcentration des décisionsest aors un éément essentîe : – a gestîon du temps de travaî (congés, absences) est en généra totae-ment coniée aux cadres opératîonnes, parce qu’î s’agît surtout d’un suîvî admînîstratîf. Quant à ’éaboratîon du pan de formatîon, ee assocîe e pus souvent es cadres de terraîn, surtout sî e thème est traîté dans ’en-tretîen pérîodîque d’évauatîon dont îs sont chargés ; – a déconcentratîon des décîsîons reatîves à a rémunératîon ou à a ges-tîon des carrîères est décîsîve. Seon que ces décîsîons reèvent de a hîé-rarchîe dîrecte du saarîé ou « remontent » à un nîveau où ceuî-cî n’est pas îndîvîdueement connu, a GRH change de vîsage. Dans e premîer cas, e rîsque tîent à a varîabîîté des décîsîons et à a dîutîon de a poîtîque de GRH, compte tenu de a dîversîté des cadres quî ’ont en charge. Dans e second cas, on peut craîndre a déresponsabîîsatîon de ’encadrement proche et e caractère împersonne, et parfoîs arbîtraîre, des décîsîons. Un te reproche est souvent exprîmé dans a fonctîon pubîque d’État, où es décîsîons ayant un împact sur a carrîère sont e pus souvent centraîsées.
Les acteurs internes de la GRH
FonctIon Ressources
Encadrement
DIrectIon générale
Représentants du personnel
Personnel
Source :Y�-F� LIvIan, « La GRH et ses partIes prenantes », actes du sémInaIre « Management et gestIon des ressources humaInes : stratégIes, acteurs et pratIques », unIversIté Lyon 2, juIn 2006�
ChapItre 1 •GRH prIvée, GRH publIque, mIssIons et enjeux
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Lesorganisations syndicalessont égaement des acteurs de a GRH : en témoîgne eur rôe dans a négocîatîon des accords coectîfs, quî portent surtout sur es rémunératîons ou es condîtîons de travaî. Dans a fonc-tîon pubîque, e dîaogue socîa a une împortance partîcuîère, du faît du prîncîpe de partîcîpatîon seon eque es personnes sont assocîés, par ’întermédîaîre de eurs représentants, aux décîsîons coectîves d’orga-7 nîsatîon des servîces maîs aussî aux décîsîons îndîvîduees de carrîère .
Intervîennent égaement desacteurs extérieurs, dont bîen évîdemment e égîsateur. L’opînîon pubîque a une înluence : certaînes organîsatîons ont a voonté d’apparaïtre comme des acteurs socîaement responsabes vîs-à-vîs de ’opînîon pubîque. Leur GRH s’en trouve modîiée. Cea se traduît par une recherche de dîversîté dans es recrutements (c’est e cas dans a fonctîon pubîque) maîs aussî par des poîtîques voontarîstes à ’égard 8 des senîors, des femmes ou des personnes handîcapées .
4. Au inal, un métIer aux multIples facettes
La GRH est d’abord une fonctîon technîque, quî doît connaïtre et appîquer e droît et construîre des outîs, utîîsés notamment dans e cadre des processus de séectîon et d’évauatîon des personnes.
Cette technîcîté est utîe : ee permet une meîeure maïtrîse de a com-pexîté des sîtuatîons. Toutefoîs, ee ne sufit pas : e rôe d’un dîrecteur des ressources humaînes n’est pas seuement de « gérer » es sîtuatîons. I est de comprendre e fonctîonnement de ’organîsatîon dans aquee î înscrît son actîon, d’en connaïtre es métîers et a cuture, de réléchîr aux ressorts de a motîvatîon du personne. C’est en cea qu’î est dîficîe de séparer GRH et management : a gestîon des personnes est peu dîssocîabe de a quaîté des reatîons professîonnees quotîdîennes.
7. Voîr chapître 3, «Le statut de a fonctîon pubîque, sens et conséquences», et chapître 5, « Le dîaogue socîa dans a fonctîon pubîque : une mutatîon înachevée». 8. Voîr chapître 6 sur « La responsabîîté socîae de ’État empoyeur, une préoccupatîon émergente ». 12 LA G R HDANSL AF ONCTI ONP UB L I QUE