Penser entreprise-société
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Description

Les entreprises sont aujourd'hui encore pensées dans une perspective majoritairement fonctionnaliste. Cet ouvrage se propose de transformer le regard porté sur elles en les concevant comme des ensembles humains et sociaux indissociablement liés à leurs milieux. Autrement dit comme des formes particulières d'expression de la société.

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Informations

Publié par
Date de parution 01 mars 2011
Nombre de lectures 61
EAN13 9782296710252
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0005€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Penser “entreprise-société”
© L’Harmattan, 2011
5-7, rue de l’Ecole polytechnique, 75005 Paris
http://www.librairieharmattan.com
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan1@wanadoo.fr
ISBN : 978-2-296-13195-8
EAN : 9782296131958
Sous la direction de Patrick Obertelli
Penser “entreprise-société”
L’Harmattan
ACTION ET SAVOIR – Série RENCONTRES
Dirigée par Jean-Marie Barbier.
ACTION ET SAVOIR – Série RENCONTRES est une collection d'ouvrages collectifs s'adressant à des professionnels et à des chercheurs intéressés par la théorisation de Faction dans différents champs de pratiques, et par les rapports entre construction des activités et construction des sujets.
Dernières parutions

Claudie SOLAR et Pierre HEBRARD (dir.), Professionnalisation et formation des adultes : une perspective universitaire France-Québec , 2008.

Richard WITTORSKI, Comment les enseignants apprennent-ils leur métier , 2008.

Denis LEMAITRE et Maude HATANO (Coord.), Usages de la notion de compétence en éducation et formation , 2007.

Marie-José AVENIER et Christophe SCHMITT (Sous la dir.), La construction de savoirs pour l’action , 2007.

Richard WITTORSKI (Coord.), Formation, travail et professionnalisation , 2005.

M. TOZZI et R. ETIENNE (Sous la dir.), La discussion en éducation et en formation , 2004.
INTRODUCTION
Patrick Obertelli
Les relations sociales et plus globalement la place de l’homme sont sources de vives préoccupations dans l’entreprise. Citons-en quelques-unes particulièrement manifestes, mais la liste ne saurait être exhaustive :
– l’expression des problèmes de santé au travail, prise au sens de l’Organisation Mondiale de la Santé, ce qui comprend le bien être mental et social 1 ; la question des risques psychosociaux s’est rarement posée avec autant d’acuité ;
– la difficulté de la part des acteurs de l’entreprise, aussi bien encadrement que partenaires sociaux, à se situer dans les rapports sociaux pour en devenir des acteurs efficaces ;
– l’évolution des rapports d’autorité et la nécessité de repenser les bases du management aux différents niveaux de l’entreprise ;
– une légitime volonté des personnels à vivre les finalités de l’entreprise et les relations de travail en cohérence avec les aspirations qui se dégagent de la société. Ces problématiques interdépendantes concernent différentes facettes des réalités sociales vécues par les personnels. Récurrentes depuis de nombreuses années, elles tendent également à s’amplifier. Ceci nous conduit non plus à envisager isolément chacune d’elles, mais à changer le niveau d’analyse en nous interrogeant en profondeur sur des déterminants qui leur sont communs. Soulignons la nécessité de sortir des courants de pensée conventionnels, balisés, sans surprise et donc sans guère de valeur ajoutée significative. Aussi les contributions de cet ouvrage Penser “entreprise-société” prennent le risque d’explorer et d’ouvrir de nouvelles pistes d’analyse et d’action. Il n’est que temps d’oser.
La réflexion prend racine dans le fait que nos actions et nos prises de décision s’appuient sur des représentations du monde dans lequel nous nous situons. Les entreprises n’échappent pas à cette mise en forme de construits à la fois sociaux et individuels. Elles apparaissent ainsi comme des entités où est distingué clairement ce qui leur appartient et ce qui leur est extérieur, entre un fonctionnement interne avec ses règles, son organisation, ses cultures, et un univers externe répondant à d’autres logiques de fonctionnement, en somme entre un dehors et un dedans.
De ce fait, les entreprises sont situées comme des entités clairement délimitées qui entretiennent des rapports de natures diverses avec leur environnement. Dans nombre de travaux sur cette question, l’environnement est examiné sous l’angle des contraintes qu’il imprime sur l’entreprise. Cette logique des rapports entre un interne et un externe possède indéniablement un caractère opératoire. Ces représentations ne doivent néanmoins pas faire perdre de vue que l’entreprise est elle-même le fruit d’une élaboration de la société, – ou devrions-nous dire des sociétés ? – qu’elle en est une manifestation sociale. N’étant pas questionnés en tant qu’expressions du système global, les phénomènes qui s’y produisent perdent alors peu ou prou leur intelligibilité. L’objet de Penser “entreprise-société” est de contribuer à élargir le champ de compréhension à la fois en questionnant certaines représentations internes, des modes de fonctionnement en décalage avec la société, et en mettant en exergue certaines tendances dominantes qui traversent les sociétés contemporaines et la façon dont elles influencent, rencontrent et parfois percutent les dynamiques internes des entreprises.
Les aspirations à une plus grande cohérence entre finalités et relations dans l’entreprise et fonctionnement de la société (ou des sociétés) témoignent de l’épaisseur des parois qui délimitent et contiennent nombre d’entreprises. Revenons un instant sur ce point. Parmi ces aspirations, deux d’entre elles s’expriment avec force, la volonté d’un fonctionnement démocratique et la résolution de problématiques majeures qui affectent notre planète.
Dans les sociétés européennes, la volonté de rapprocher le fonctionnement des entreprises des principes et normes qui prévalent dans le fonctionnement social s’est notamment développée dans les décennies qui ont suivi la Seconde Guerre mondiale, et notamment sous des impulsions politiques. Ainsi le gouvernement norvégien a initié dès les années soixante-dix un mouvement dit de « démocratie industrielle », visant à instaurer, comme son nom l’indique, des pratiques démocratiques d’organisation du travail dans les entreprises. Dès l’origine, des chercheurs en sociologie relevant du courant socio-technique ont largement été impliqués au travers de recherches-actions visant simultanément à apporter des réponses opérationnelles concrètes aux questions posées et à produire des connaissances sur ces sujets. Les approches organisationnelles qui en sont nées se sont ensuite étendues dans des entreprises suédoises, puis en France dans de grands groupes industriels et dans d’autres entreprises européennes.
D’autres démarches à l’initiative des législateurs ont également cherché à développer les participations des employés à la vie des entreprises. Citons en France les lois Auroux de 1982 visant à instaurer des lieux de concertation sur le fonctionnement des entités opérationnelles de base. Il n’est pas anodin de constater que ces démarches vis-à-vis des entreprises se sont effectuées dans un contexte de développement de gouvernance de l’Europe basé sur une régulation par la concertation entre les États-membres en remplacement des régulations antérieures s’appuyant sur les conflits militaires. En parallèle des actions politiques, et parfois en soutien comme nous venons de le voir, de nombreuses pratiques d’accompagnement de changements s’inscrivant dans la durée par des chercheurs-intervenants en sciences sociales se sont également développées dans les entreprises 2 .
La seconde aspiration sociale est celle des problématiques mondiales qui tourmentent nos sociétés, parmi lesquelles les problèmes environnementaux, mais aussi les déséquilibres dans l’aménagement du territoire et les créations de mégapoles, et la question de l’emploi bien sûr. Prenons un exemple concret : comment se fait-il que la question des dérèglements climatiques ait une telle importance dans les préoccupations des sociétés alors que cette question n’est pas vraiment prise en compte avec l’attention qu’elle mérite par les entreprises ?
Il ne s’agit pas d’imputer toutes les responsabilités d’actions aux entreprises, mais force est de constater que l’on ne peut en aucun cas sous-estimer le rôle actif qu’elles ont à jouer. Si l’on considère par exemple le secteur industriel, la question de savoir comment réduire les pollutions des systèmes de production et d’utilisation des machines produites se révèle insuffisante. Il convient à présent d’associer activement les entreprises pour aider à résoudre les problèmes écologiques et environnementaux de notre planète.
Cet ouvrage s’appuie sur un parti pris fort : une compréhension en profondeur du fonctionnement des entreprises et de leurs rapports à l’environnement n’est accessible qu’en croisant des angles d’investigation de natures hétérogènes. C’est à ce prix que des facteurs d’influence majeurs et leurs interactions peuvent être dégagés. C’est la volonté des différentes contributions présentes, qui refusent une simplification abusive à une logique déterministe, pratique annonciatrice d’un point de vue autoritariste. Hubert Landier, spécialiste des risques sociaux, démasque des représentations figées des acteurs de l’entreprise, représentations modelées de façon univoque par leurs rôles professionnels. Il invite à une vision dialectique des rapports sociaux intégrant la complexité des enjeux et des vécus des différentes catégories d’acteurs. Michel Liu examine ensuite la question de l’organisation, prise au sens large d’un « rassemblement d’êtres humains pour réaliser un but de manière durable ». Approfondissant les logiques organisationnelles, notamment en retournant à leurs racines historiques, il débouche sur celle de l’apprentissage démocratique qui envisage des formes organisationnelles compatibles avec le fonctionnement des sociétés démocratiques. Jacques Ardoino, avec ma contribution, met en perspective l’organisation – au sens de dispositif strictement fonctionnaliste – le groupe et l’institution. La question de la place de l’homme et celle du sens sont premiers. Il développe un travail précis sous l’angle des champs sémantiques à l’œuvre. Est également mise en perspective la nécessaire reconnaissance de l’hétérogénéité des modes de pensée et d’action qui traversent les entreprises. Dit de façon un peu abrupte, une vision monolithique d’un mode de pensée dominant qui viserait par la force à s’imposer à tous se révèle inadaptée et contre-productive vis-à-vis du fonctionnement pérenne des entreprises. J’envisage pour ma part les principaux facteurs limitant ou parfois empêchant la porosité des entreprises aux influences sociales. Le premier a trait à une tendance culturelle de protection dans un contexte d’insécurité physique et sociale. Un second facteur concerne les conceptions hypo-socialisées de l’action.
En application opérationnelle, je décline des orientations de formation de futurs responsables en entreprises. Celles-ci visent à la fois à élargir le cadre de perception des étudiants et à les aider à se repérer et se positionner en qualité de sujets vis-à-vis des grandes problématiques du monde contemporain. Cette ouverture à une conception élargie de leur rôle et des responsabilités inhérentes nécessite le développement de capacités de prises de risque pour comprendre la complexité du monde et s’engager dans l’action.
Enfin, la problématique du dedans / dehors de l’entreprise est explorée par Marie-Haude Caraës à partir du constat et de l’impact d’une transformation sociétale majeure. Ainsi, d’une société organisée autour d’espaces séparés, délimités, autour d’objets concrets et identifiables, la société évolue avec une force affirmée vers un fonctionnement structuré par flux, ces derniers étant pensés en termes de relations et d’interconnexions. Pour mesurer l’ampleur de cette mutation, citons l’auteur : « La raison d’être du flux est de substituer aux espaces traditionnels une structure apparemment ouverte, sans frontières et sans hiérarchies ».
Il est « caractérisé par un mouvement qui traverse [ces] espaces sans les distinguer, emportant dans un courant ininterrompu les hommes, les villes, les capitaux, les informations, les données et objets matériels et immatériels ». S’intéressant plus spécifiquement à la création artistique et ses apports dans un monde dirigé par les flux, cette auteure examine les rapports pluriels qu’entretiennent l’économie et l’art.
In fine , Penser entreprise-société souligne la nécessité de repenser le paradigme de gouvernance des entreprises non plus comme des entités à forte autonomie, mais comme des ensembles sociaux-humains particuliers, au même titre que d’autres types de structures ou d’entités, en inter-relations indissociables avec le milieu dont elles font intrinsèquement partie.
1. « La santé est un état de complet bien-être physique, mental et social, et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité. » Préambule à la Constitution de l’Organisation Mondiale de la Santé, Conférence internationale sur la santé, New York, 19-22 juin 1946.
2. Citons parmi les précurseurs entre 1955 et 1970, les interventions d’Eliott Jaques pendant plus de dix ans dans l’entreprise Glacier Metal et les recherches / actions conduites par Jean Dubost sur les problèmes de prévention dans les centres de distribution d’EDF-GDF.
LA PLULARITÉ SOCIALE DE L’ENTREPRISE
Hubert Landier
La raison d’être de l’entreprise relève de l’économique. Elle a pour objet, affirment les manuels, de produire et de vendre des biens et des services afin d’en tirer un bénéfice qui, selon des conditions variables, sera ensuite réparti entre les investisseurs, les salariés qu’elle emploie et les collectivités publiques au sein desquelles prend place son activité.
Selon le droit commercial, c’est la société (société de personnes ou société de capitaux selon les cas) qui constitue le sujet de droit ; la société se donne des moyens afin de réaliser ses objectifs financiers, et ce sont ces moyens, matériels et immatériels, qui constituent l’entreprise ; dans cette perspective, les salariés employés par l’entreprise moyennant un contrat de travail, n’étant pas membres de la société, se trouvent exclus de sa gouvernance ; ils disposent par contre de droits inscrits dans le Code du Travail ou résultant de conventions collectives ou d’accords négociés avec leurs représentants qualifiés.
Ce cadre institutionnel, qui s’est en France progressivement constitué depuis la promulgation du Code civil, traduit en soi l’hétérogénéité des perspectives en présence. Certains auteurs y ont vu des intérêts contradictoires ; d’autres, au contraire, une possibilité d’association autour d’un « bien commun ». Quoi qu’il en soit, il est tentant d’avoir de l’entreprise une vision réductionniste. Le syndicaliste y verra d’abord une source d’emplois et de rémunérations, le juriste un « faisceau de droits », le gestionnaire un patrimoine à faire prospérer et l’économiste un acteur de la vie économique.
Aucune de ces perspectives n’est fausse, mais aucune ne parvient à rendre compte de la réalité de l’entreprise dans sa globalité. La prétention consistant à vouloir réduire celle-ci à l’une ou l’autre de ces multiples dimensions ou à affirmer que l’une d’entre elles importe plus que les autres est source de confusions, d’illusions, de méprises et de conflits. La compréhension de l’entreprise, en tant qu’objet global, implique au contraire une prise en compte simultanée de chacun de ses différents aspects. Elle exige une approche pluridisciplinaire, intégrant la vision qu’en a chacune de ses différentes parties prenantes et l’approche que suggère chacune des disciplines susceptibles d’aider à l’appréhender. L’entreprise est un lieu où s’affirment des visions plurielles de ce qu’elle est et de ce qu’elle devient, un lieu où s’affirment des symboliques fortes (un « empire des signes ») et un lieu de contradiction entre des logiques différentes.
I– L’entreprise, lieu de visions plurielles
L’observation attentive de ses modalités de fonctionnement atteste ainsi en permanence l’incommunicabilité presque totale entre les différents groupes humains que concernent son existence et son devenir. Chacun cherche à la réduire à la problématique selon laquelle il la considère. Or, l’entreprise n’est pas la même selon qu’on la considère « d’en haut » ou qu’on la considère « d’en bas » ; elle n’est pas la même non plus selon qu’on la considère à travers le filtre idéologique que véhiculent les principes de management venus d’outre-Atlantique ou selon que l’on s’en tient aux normes sociales venues de notre histoire et ancrées dans notre culture. Les normes comptables et financières elles-mêmes sont ainsi porteuses de valeurs que, malgré leur apparence d’objectivité, l’on ne saurait tenir pour universelles. La plus grande des illusions serait ainsi de vouloir croire que la transparence peut être atteinte par un effort de « communication ».
A. L’entreprise vue d’en haut et l’entreprise vue d’en bas
C’est un exemple. La décision est prise par la Direction générale d’une chaîne d’hôtels de procéder à la réfection complète d’un établissement vieux d’une trentaine d’années, qui est favorablement situé mais vivement concurrencé par d’autres établissements plus récents qui se sont créés à proximité depuis son ouverture. Un nouveau directeur est nommé, avec une double mission : assurer la réalisation des travaux et procéder à une relance commerciale. Un an plus tard, il exulte : l’hôtel, après rénovation, est magnifique et les clients sont de retour. Bon prince, il annonce le versement d’une prime de mille euros à chacun des membres du personnel.
Heureux ? Non. À peine deux semaines plus tard, c’est la menace d’un mouvement de grève. Consternation. Que s’est-il passé ? C’est à la fois très simple et très complexe. Le personnel, en fait, ne vit pas du tout la même chose que le directeur. Les travaux ont été éprouvants ; tout le monde est fatigué ; les chambres rénovées représentent davantage de travail pour les femmes de chambre ; la nouvelle formule, au restaurant, se traduit par un surcroît de travail ; le nouveau système de room service indispose ces dames de la réception, qui doivent désormais l’assurer en partie elles-mêmes ; de vieilles habitudes ont été bousculées ; certains droits seraient remis en cause ; les chefs de service qui viennent d’arriver ne prennent pas en considération l’expérience d’employés dont certains sont là depuis plus de vingt ans. Bref, le personnel a le sentiment que c’est devenu invivable. Or, il n’est plus possible d’affirmer, en réponse aux revendications, que : « Il n’y a pas d’argent. » La preuve : cette prime. Le directeur, croyant bien faire, a déclenché le mouvement de contestation.
Ce que vivent les dirigeants est différent de ce que vivent les collaborateurs placés à d’autres niveaux de l’organisation de l’entreprise. Ils n’ont ni les mêmes référents culturels, ni les mêmes préoccupations, ni les mêmes objectifs en tête, ni la même façon d’aborder les problèmes qui se présentent, ni les mêmes informations, ni les mêmes moyens d’action. Fabrice del Dongo dans sa tranchée et Napoléon sur son cheval ne vivent pas la même bataille ; et pourtant, tous deux se trouvent à Waterloo.
Le directeur de l’hôtel, en prétendant ignorer ce qui se dit en cuisine ou dans les étages, en se comportant comme si cela n’existait pas, va au-devant de graves difficultés. Gouvernantes et chefs de partie, en ignorant ses intentions, risquent de se méprendre sur le sens de sa démarche. Il faut donc qu’ils se parlent et qu’ils échangent, soit directement, soit indirectement. Plus l’entreprise est vaste, plus se fait sentir le besoin d’intermédiaires. Or, il en est d’au moins deux sortes : l’encadrement d’une part, les représentants du personnel de l’autre. Le problème, c’est que les enquêtes de climat social montrent qu’ils jouent d’autant moins bien leur office que leur intervention serait plus nécessaire. Les tensions au sein du système et les divergences d’appréciation entre « base » et « sommet » sont d’autant plus vives, en effet, que le changement est plus rapide et plus considérable. Les syndicats, face aux changements en cours, ont largement perdu leurs repères, et aussi leur crédibilité auprès des salariés qu’ils représentent ; et l’encadrement est l’objet de forces centrifuges, les uns s’identifiant à la Direction et les autres aux salariés qu’ils encadrent.
En résumé, il est permis d’affirmer que ce décalage entre ce qui est perçu au sommet de l’entreprise et ce qui est perçu à sa base est d’autant plus sensible que l’organisation est plus vaste et la distance plus grande, que le changement est plus ample et plus rapide et que les intermédiaires jouent moins bien leur rôle. Entre les uns et les autres, on ne s’entend plus. L’entreprise se transforme en une juxtaposition de microcosmes sans liens les uns avec les autres. Et cette tendance est d’autant plus marquée que la mobilité sociale est globalement plus réduite (l’ascenseur social se trouvant en panne) et qu’existe par ailleurs une tradition de confrontation entre classes sociales, ce qui est largement le cas en France.
B. Nomades et sédentaires
Les audits de climat social laissent apparaître que les salariés sont aujourd’hui excessivement inquiets en ce qui concerne les perspectives que leur offre l’entreprise dans laquelle ils travaillent. Ils se plaignent d’une information insuffisante sur les intentions de la Direction, d’un manque de visibilité de la politique qu’elle poursuit, de la difficulté pour eux de comprendre l’évolution des relations entre leur entreprise et ses partenaires extérieurs, ou des conséquences pour eux d’une modification de son cadre institutionnel, avec le risque de perdre leur emploi 1 . Ce qui est normal aux yeux des dirigeants est pour eux un sujet d’angoisse et une source de stress ; et celle-ci est particulièrement visible parmi les salariés âgés de trente à cinquante ans ou parmi ceux que leur faible qualification rend difficilement « employables ».
La mobilité professionnelle, voire géographique, est volontiers mise en avant, parmi les dirigeants, comme devant aller de soi. Elle constitue à leurs yeux une nécessité pour l’entreprise, compte tenu de la rapidité des changements techniques ou commerciaux auxquels elle doit faire face et du comportement agressif de ses compétiteurs sur un marché désormais mondialisé. C’est pourquoi ils plaident en faveur d’une réduction des contraintes légales en ce qui concerne les horaires ou les conditions de licenciement. Les salariés, selon ce point de vue, doivent se tenir prêts à tout moment à passer d’un employeur à un autre et il leur faut en conséquence se préoccuper en permanence de leur « employabilité », autrement dit, de leur aptitude à retrouver un emploi ailleurs. Pour le manager, il s’agit là d’exigences qui relèvent de l’évidence.
Cette évidence demande toutefois à être inventoriée. S’agit-il seulement de la conclusion objective à laquelle conduit nécessairement l’analyse des « défis » auxquels sont confrontées les entreprises ? Peut-être. Mais peut-être s’agit-il aussi d’une déclinaison mécanique de principes de management qui ont été pensés dans le cadre des écoles de gestion nord-américaines avant d’être exportés ailleurs dans le monde, et notamment en France. La mondialisation, telle qu’elle semble s’imposer, s’exprime ainsi en des termes qui sont culturellement connotés. La mobilité, telle qu’elle est présentée comme une nécessité, va en effet de soi aux États-Unis, pays d’immigrants pour lesquels le fait de bouger paraît tout naturel. Le discours dominant parmi les managers – mot lui-même connoté – a donc été élaboré dans un contexte culturel qui n’est pas le nôtre. Sa prétention universaliste présente par conséquent un caractère fallacieux : si la réalité économique mondiale s’impose à tous, la façon de l’interpréter et d’y faire face est nécessairement fonction de contingences historiques et culturelles locales.
Or, les Français, contrairement aux Américains, ne sont pas des nomades. Leur vision de l’entreprise ne saurait être celle d’une caravane en marche vers l’ouest. Ils sont, pour beaucoup d’entre eux, enracinés dans un terroir auquel ils sont sentimentalement attachés, qu’ils y vivent ou non. L’entreprise dans laquelle ils travaillent est « leur » entreprise. Les liens qu’ils entretiennent avec elle sont proches de ceux qui les attachaient naguère au domaine féodal. Ce qu’ils attendent d’abord de leur employeur, c’est une protection contre les aléas de l’existence : sécurité de l’emploi, salaire et conditions de travail satisfaisants, possibilités d’évolution interne. Dans ces conditions, la fameuse mobilité est loin, pour eux, d’aller de soi : la mobilité géographique suppose en effet un arrachement par rapport au terroir ; un licenciement représente à leurs yeux une rupture qui va bien au-delà la dimension juridique du contrat de travail ; il s’agit pour eux d’une rupture de la confiance qu’ils avaient en leur « patron ».
De là cette contradiction ente la vision des « managers », aux yeux desquels la mobilité représente une nécessité en termes de management, nécessité à laquelle il va de soi que les salariés devraient naturellement se plier, et la façon dont ceux-ci l’envisagent euxmêmes, c’est-à-dire comme une contrainte qui leur est imposée à leur corps défendant. Les managers se comportent ainsi comme des nomades qui prétendraient imposer comme allant de soi leur vision du monde à des collaborateurs qui, eux, sont des sédentaires, animés par des valeurs différentes et qui pour eux aussi semblent également aller de soi. Il ne s’agit pas ici de prétendre affirmer qui a raison ou qui a tort, ou ce qui est possible ou pas possible ; on se contentera d’observer qu’il y a dans l’entreprise au moins deux visions du monde singulièrement différentes, qui coexistent ou s’opposent, et qu’il n’y a pas à s’étonner ensuite qu’elles soient facteurs d’incompréhensions et de tensions, sinon de conflits.
C. DAF et DRH
L’influence croissante du modèle anglo-saxon de management s’inscrit profondément dans les structures et le fonctionnement de l’entreprise. Et ceci de deux façons au moins : d’une part, le système de procédures ; d’autre part, les normes comptables.
La caravane américaine en marche vers l’ouest est constituée d’hommes et de femmes originaires de différents pays, de différentes cultures et qui ne parlent pas forcément la même langue. Il leur faut cependant cheminer ensemble dans un environnement inconnu et plein de dangers, convaincus qu’à l’ouest l’herbe sera plus verte. Pas d’autre possibilité dans ces conditions que d’imposer des consignes extrêmement strictes, qu’il n’y aura plus ensuite qu’à appliquer d’une façon uniforme. Ce principe donnera naissance plus tard au Fordisme. Et plus tard encore, c’est ainsi que la grande entreprise américaine, désormais implantée mondialement, s’efforcera de couler dans un même moule des collaborateurs de cultures hétérogènes. Avec ce corollaire : ce qui est bon aux États-Unis doit être bon ailleurs dans le monde. Exemple : un hôtel américain en France qui impose à ses clients de remplir à leur arrivée une fiche de police ; cette fiche de police n’est plus obligatoire en France depuis belle lurette, mais elle l’est aux États-Unis; d’où la procédure d’accueil, ce qui s’impose aux USA devant s’imposer ailleurs dans le monde.
Ce système de procédures inspiré du Fordisme doit-il être considéré comme le « one best way » universel ? Il n’en est rien si l’on considère, à l’opposé, le Toyotisme. Les entreprises japonaises, et Toyota en particulier, ont repris à leur compte, non sans un certain succès, le principe de cercles de qualité qui, à l’origine, avait été imaginé aux États-Unis. Le principe en est rigoureusement inverse puisqu’il consiste à valoriser la capacité d’initiative de chacun des collaborateurs. Le mouvement des cercles de qualité, dans les années quatre-vingt, s’est largement propagé en France, où il a pris le relais des groupes d’expression des salariés institués en 1982 par le Gouvernement socialiste. Mais il convient de noter le glissement intervenu depuis lors : les « cercles de qualité » ont laissé place à la « qualité totale », ce qui, pratiquement, représente un triomphe des procédures imposées d’en haut et que chacun n’a plus ensuite qu’à « appliquer ».
Il en résulte, dans nombre d’entreprises prétendument à la pointe des techniques de bonne gestion – telles qu’elles sont enseignées –, un curieux paradoxe, générateur de « double contrainte » au sens que Paul Watzlawick donne à cette expression 2 . D’un côté, on célèbre, l’autonomie, la flexibilité, l’esprit d’initiative et l’empowerment ; de l’autre, les instances « supérieures » enferment l’individu dans un réseau de contraintes dont il ne comprend pas forcément la logique, à l’élaboration duquel on ne lui a certainement pas demandé de participer (ce qui lui permet de le critiquer librement, individuellement ou collectivement) et dont les inconvénients lui sautent aux yeux. Ensuite de quoi on lui impose des objectifs qui conditionnent son avenir professionnel. Moyennant quoi, de deux choses l’une : ou bien il s’efforce de faire en sorte que « ça marche », quitte à ne pas respecter les procédures, ou bien il respecte celles-ci, avec pour effet possible que « ça ne marche pas ». Ou encore : ou bien il lit tous ses messages qui lui sont adressés à son adresse Internet, mais il n’a plus le temps de travailler, ou bien il travaille, mais il n’a plus le temps de lire ses messages, même si, se trouvant sur un site classé Seveso, il s’y trouve de nouvelles consignes de sécurité.
L’application du système de procédures à l’américaine a donc pour effet de creuser un peu plus le fossé entre « l’entreprise vue d’en haut » (et souvent, de très loin) et « l’entreprise vue d’en bas » (et souvent, d’une façon très anecdotique). Mais ce n’est pas tout. Les procédures convergent vers des budgets, et les budgets s’insèrent dans un plan comptable qui a été conçu du point de vue des financiers, ce qui aboutit souvent à une vision parfaitement réductionniste de la réalité de l’entreprise. Prenons l’exemple d’un chef de service qui, ainsi qu’il le fait chaque année, doit établir et présenter son budget pour l’année suivante. L’un de ses soucis sera de préserver la masse salariale, c’est-à-dire les effectifs dont il dispose. Comme le fait par ailleurs n’importe quel ministre face aux Finances, il va donc s’efforcer de justifier celle dont il dispose aujourd’hui ; on discutera, à la marge ; il se défendra, prétendant que ses objectifs seront impossibles à tenir si on lui retire les moyens nécessaires – quitte, en confidence, à soupirer : « On n’aurait pas tous ces problèmes si mes équipes ne travaillaient pas à cinquante pour cent seulement de leur potentiel 3 ».
Le déficit, en termes de performance, est donc énorme. Il s’explique, dans cette entreprise, par une tendance au désengagement des salariés, qui s’explique lui-même par une accumulation de causes de mécontentement et de découragement ; d’où il résulte une progression de l’absentéisme, un développement du turn over (avec le départ des salariés les plus dynamiques), une tendance à la multiplication des erreurs, à l’allongement des délais et à l’altération de la qualité de service. Ce désengagement des salariés, beaucoup plus que les mouvements de grève, représente un coût énorme pour l’entreprise, qui peut se chiffrer, dans certains cas, jusqu’à vingt ou trente points de marge brute d’exploitation. Seul problème : cela ne figure nulle part dans les comptes. Il s’agit de « coûts cachés » et rien, dans le plan comptable, ne permet de les pointer et d’en estimer le montant.
Il en résulte parfois des décisions dites « stratégiques » qui, concrètement, peuvent se révéler ruineuses. Pour réduire le déficit, on va diminuer les effectifs de dix pour cent. Mais les quatre-vingt dix pour cent de « survivants », découragés ou en désaccord profond avec la Direction, réduisent spontanément leur efficacité collective de vingt pour cent (par exemple) ; il en résultera alors un déficit supérieur à celui auquel il s’agissait de mettre fin. Une telle spirale peut être assez bien illustrée par la descente aux enfers d’Alcatel-Lucent. L’origine d’une démarche aussi contre-productive est assez claire : le calage des décisions de gestion sur un dispositif comptable qui donne de l’entreprise une vision non seulement réductrice, mais déformée. Or, c’est ce « nominalisme comptable » qui désormais s’impose aux entreprises françaises dans la mesure où il représente l’aboutissement nécessaire de normes élaborées aux États-Unis dans le dessein de répondre aux desiderata de la communauté financière. Le problème, c’est que les desiderata de la communauté financière s’éloignent sensiblement des desiderata des autres parties prenantes de la vie de l’entreprise.
D. L’illusion de la transparence
Les gourous du management l’affirment volontiers : il faut communiquer. Les grandes entreprises ont donc mis en place des dispositifs sophistiqués en vue de mieux informer leurs collaborateurs : journaux internes, messages électroniques réguliers, réunions d’information. Et pourtant, lors des audits de climat social, les salariés affirment volontiers qu’ils sont « mal informés » : le journal interne en quadrichromie sur papier glacé envoyé à domicile va directement à la poubelle, et les e-mails ne sont pas consultés, faute de temps, car trop nombreux. Faut-il s’en étonner ? En fait, trop d’information tue l’information, surtout quand celle-ci ne correspond pas à ce qu’attendent les salariés. Leur parler de « l’ouverture de la nouvelle unité de production en Chine » n’est pas pour eux une information très intéressante, sauf s’ils s’inquiètent par ailleurs de la pérennité du site où ils travaillent, à propos de laquelle rien ne leur est dit – et d’ailleurs, le croiraient-ils ?
L’information interne, dans la plupart des entreprises, présente ainsi le défaut d’être très réductionniste. Il s’agit de communiquer ce que la Direction souhaite faire entendre aux salariés beaucoup plus que de répondre à leur curiosité ou de s’enquérir de leurs attentes. Il sera donc question, dans le journal d’entreprise, de « réalisations exemplaires menées à bien grâce à l’enthousiasme des équipes » (photo à l’appui), non de « ce qui fâche ». Quant au quotidien (le nouveau barème des salaires, les horaires d’été, l’embauche des intérimaires, etc.), il fera l’objet de notes de service présentées d’une façon souvent rebutante. À cela s’ajoutent, mais pas toujours, des réunions de service, où il arrive que soient effectivement, mais souvent marginalement, abordées les « questions sociales ». Pour le reste, il faudra se fier aux bruits de couloirs ou aux tracts syndicaux, voire aux informations parues dans la presse ou sur les sites Internet spécialisés.
Ce peu de crédibilité accordée à l’information « descendante » résulte de ce qu’elle traduit, venant de la Direction, un souci de faire partager sa propre vision des choses. Or, celle-ci exclut largement la vision que peuvent en avoir les salariés. La Direction parle « adaptation au niveau de la demande », les salariés pensent « suppressions de postes et risques pour l’emploi ». Il s’agit d’une autre façon d’appréhender une même réalité, telle qu’elle s’impose peut-être aux uns et aux autres et telle peut-être aussi que les uns souhaitent l’imposer aux autres selon leur propre façon de la penser. La « transparence », en tant qu’idéal à atteindre, se réduirait ainsi à un programme visant à entraîner l’autre à penser comme l’on pense soi-même en excluant par avance ce qu’il serait lui-même tenté de croire.
Or, il s’agit là d’un projet insensé. Face à un même objet, chacun réagira en fonction de sa culture, de son histoire personnelle, de son mode d’expression, de ses préoccupations et de ses désirs. Et cette représentation des choses ne saurait être identique de l’un à l’autre. Chacune de ces représentations, étant alimentée de perceptions et d’informations diverses mais limitées, comporte sa part de vérité 4 . L’homme s’efforce en effet de reconstruire le monde à partir de ce qu’il est 5 , et ceci est vrai dans l’entreprise comme dans toute communauté humaine. Dans ces conditions, un groupe, parmi ceux que rassemble en son sein l’entreprise, ne saurait chercher à imposer à un autre son point de vue sans lui faire violence. La véritable transparence ne saurait résulter que d’un dialogue visant à mettre en commun les informations partielles que chacun détient et à construire à partir de là ce qui pourrait être, à son terme, une vision partagée.
La transparence, autrement dit, ne saurait être qu’une illusion à partir du moment où elle exclut implicitement ou explicitement le point de vue propre à l’autre. Et elle se transforme en violence à partir du moment où elle tend à nier cette part de vérité dont l’autre est lui-même porteur. S’agissant de l’entreprise, il est à craindre qu’une certaine forme de discours managérial, en postulant qu’il doit s’imposer comme une sorte d’absolu, ne soit porteur à la fois d’illusion et de violence. Venu pour l’essentiel des États-Unis, ce discours se résume ainsi en grande partie à une langue de bois aussi consistante que le fut en son temps la vulgate marxiste et excluant par avance toute forme de « dialogue social », celui-ci se trouvant ainsi réduit à une dimension purement décorative.
II – L’entreprise, lieu porteur de sens et de symboles
Une usine, classée Seveso a été endeuillée, quatre ans auparavant, par un accident mortel, par suite de l’explosion d’un réacteur chimique. Les ingénieurs qui dirigent l’établissement ont fait, depuis lors, un énorme travail de remise à niveau des installations. Les consignes de sécurité sont rigoureuses. Les conditions de travail paraissent très satisfaisantes et les rémunérations sont supérieures à ce qu’elles sont dans les autres entreprises de la région. Cependant, l’atmosphère semble lourde, chargée d’hostilité à l’égard de la Direction. Un délégué m’en donnera une explication : « Regardez comment ils nous traitent ; après l’accident, ils n’ont même pas mis le drapeau en berne. » La Direction s’est attaquée à un problème technique ; légitimement, elle est fière du travail accompli ; mais le personnel, lui, s’est d’abord attaché au symbole.
Les exemples pourraient être multipliés. L’entreprise est loin de se réduire à un univers rationnel ; elle est aussi un lieu de passions, et ces passions s’expriment par toutes sortes de signes. Pourtant, ceux-ci échappent souvent à l’attention des managers parce qu’ils s’enferment dans des techniques d’où les sentiments paraissent absents ; « busines is business » ; c’est oublier que l’on ne tombe pas amoureux d’un taux de croissance. L’entreprise est d’abord une réalité humaine ; il y a ce qui divise (« diabolos »), et il y a ce qui réunit : « symbolos ». Le symbole est ce qui permet de se comprendre entre membres d’une même communauté.
A. L’Empire des signes 6
Les audits de climat social sur lesquels est fondée cette réflexion consistent d’abord à s’intéresser à de petites choses. Cela commence dès le premier contact. Cette entreprise américaine de téléphonie mobile a lancé un appel d’offre et exige un devis d’urgence, promettant une réponse rapide. Un mois plus tard, le consultant ainsi sollicité vient aux nouvelles ; réponse : « la procédure prend plus de temps que ce que nous avions prévu, vous aurez notre réponse prochainement ». Elle n’arrivera jamais. Diagnostic express : une entreprise procédurière, qui ne respecte pas ses délais, qui ne tient pas ses engagements, qui n’a aucune considération pour le travail qu’elle exige, et où la DRH locale n’a finalement aucun pouvoir.
Arrivé sur place, c’est une foule de petits détails significatifs : la demoiselle de l’accueil qui ne connaît pas le nom de votre interlocuteur et qui demande s’il travaille bien là ; « oui, c’est le PDG ». Il sera intéressant ensuite de faire une visite comparative des sanitaires de la Direction 7 et de ceux du personnel. Et il y a surtout tout ce que vont vous dire les personnes que vous allez rencontrer :
« Le nouveau directeur, il ne vient jamais déjeuner à la cafétéria
du personnel comme le faisait son prédécesseur.
– Oui, il y avait des fêtes, mais moins maintenant, et les cadres n’y viennent plus.
– Les cadres ont le droit de garer leur voiture à l’intérieur de l’usine, mais pas les ouvriers.
– La voiture qui est toujours garée sur l’emplacement normalement réservé au directeur du centre, c’est celle du délégué CGT, mais on n’ose rien lui dire.
– Ils nous demandent de nous serrer la ceinture, mais en attendant, à la Direction, ils se sont payés des Mercedes.
– Les membres de l’équipe de foot de l’usine portent le maillot de l’entreprise, mais ce n’est pas le cas des cadres quand ils jouent au tennis.
– Le PDG tape lui-même ses notes de service ; on le voit bien aux fautes de frappe. » Ces multiples signes sont parfois institutionnalisés sous forme de
rituels. Chez Dassault Aviation, à l’occasion du premier vol d’un prototype à la base d’Istres, les compagnons coupaient avec des ciseaux la cravate des ingénieurs et les dirigeants venus de Paris ; sans doute s’agissait-il, dans la joie du succès commun, d’effacer les barrières, et la cravate en était une. Certains de ces signes sont ainsi révélateurs de l’appartenance à une communauté : le maillot de l’usine, le PDG qui donne l’exemple en tapant lui-même son courrier. D’autres reviennent, pour ceux qui les produisent, à s’en exclure : ne pas participer à la fête. Il en est aussi qui sont clairement porteurs de privilèges : disposer d’un laisser-passer afin de garer sa voiture à l’intérieur de l’usine. D’autres encore sont porteurs d’une transgression : occuper, quand on est délégué syndical, l’emplacement théoriquement réservé à la voiture du directeur de l’usine. Il en est, enfin, qui désignent une injustice : « Ils se payent des Mercedes alors que notre pouvoir d’achat diminue. »
Les signes sont ainsi révélateurs d’une culture spécifique à chaque entreprise. Deux laboratoires pharmaceutiques fusionnent. Les dirigeants parlent stratégie, organigramme, localisation des différentes fonctions, etc. , les employés, eux, évoquent le prix du café à la machine à café. Dans l’un des deux laboratoires, il est gratuit, dans l’autre, il est payant. Le questionnement n’a rien d’anecdotique parce que le prix du café est porteur d’une question plus vaste : quelles seront les valeurs qui domineront dans la nouvelle entité issue de la fusion ? Le premier des deux laboratoires est connu pour sa culture conviviale ; le café y est gratuit parce qu’on encourage les gens à échanger. Dans le second, la gestion se veut rigoureuse ; le café est donc payant. Le prix du café est le signe d’autre chose, de bien plus important, mais qui ne saurait s’énoncer d’une façon claire. S’y ajoutent, bien entendu, quantité d’autres petits détails tenus pour significatifs.
Dans ce cas de figure, la décision sera finalement prise en faveur de la gratuité. Mais il y a aussi les entreprises où coexistent ceux des salariés pour lesquels le café est gratuit et ceux pour lesquels il est payant. C’est le cas dans ces deux entreprises d’édition rapprochées sous couvert d’un holding financier. La décision est prise de rapprocher, sur un même plateau, les membres des deux services marketing initiaux. Mais les statuts des uns et des autres restent différents. Il y a donc ceux qui payent leur café et ceux qui ne le payent pas. Cette situation a pour effet de créer, pour ceux qui doivent payer, un sentiment désagréable vis-à-vis de leurs collègues de l’autre entité ; le climat social est donc exécrable. Pourquoi, dès lors, ne pas instituer la gratuité pour tous ? Réponse des représentants du personnel : parce que ceux pour lesquels le café serait désormais gratuit risqueraient alors de perdre leur intéressement, dont le montant est beaucoup plus élevé que dans l’autre composante du Groupe.
Les dirigeants, le plus souvent, ne voient pas ces petits détails: ils ont autre chose à faire, de plus important, et s’ils en ont connaissance, ils les qualifient volontiers de vétilles. Ce qu’ils n’ont pas perçu, c’est que ces « détails » constituent autant de faits significatifs aux yeux de leurs collaborateurs, à partir de quoi va se construire leur vision de l’entreprise et de ceux qui la dirigent. Un acte de gestion supposé rationnel – renouveler la flotte de voitures de direction afin d’en réduire le coût d’entretien – sera ainsi perçu comme le signe de ce que les dirigeants ne se considèrent pas comme étant engagés par l’effort de réduction des coûts qu’ils exigent par ailleurs de leurs collaborateurs : « Ils se payent des Mercedes. » Et pourquoi des Mercedes, et non pas des Renault ?
Cet exemple montre que les signes peuvent donner matière à une interprétation des choses que d’autres pourraient considérer comme délirante : les uns sont persuadés d’avoir accompli un acte de bonne gestion, les autres d’être victime d’une injustice. Pre-nons encore ce cas, emprunté à une petite usine : « Ici, Monsieur, les cadres méprisent les ouvriers ; par exemple, le matin, quand on vient mettre notre casse-croûte dans le frigo du réfectoire, ils sont là, assis autour de la table, ils prennent le café en discutant, et ils ne nous diraient même pas bonjour. » Renseignement pris, il ne s’agit pas d’une conversation sur le match de foot de la veille mais de la réunion de coordination quotidienne des chefs de service ; ils se concentrent donc sur leur planning en évitant de se laisser déranger. Mais cela, les ouvriers ne le savent pas ; on ne leur a pas dit. Bien entendu, de telles erreurs d’appréciation ne sont pas à sens unique. Les managers présentent le changement comme un impératif majeur ; ce que souvent ils ne voient pas, c’est que celui-ci est conduit sans ménagement pour les symboles qui expriment l’identité de la communauté de travail. Dès lors, le changement est vite interprété comme un « viol des consciences ».
B. Le viol des consciences
Lorsque les managers se livrent à un acte de gestion, ils procèdent à un calcul. Ce qu’ils escomptent, c’est que leur décision sera avantageuse à l’entreprise en termes de gains et de réduction des coûts. Ils se veulent rationnels : si rien n’est fait, estiment-ils, le plus sou-vent à juste titre, l’entreprise finira par péricliter ; il convient donc de l’adapter aux changements qui interviennent dans son environnement commercial et technologique, d’anticiper ceux-ci autant que possible et de saisir les opportunités qui en résultent. Ce qu’ils n’appréhendent pas nécessairement, par contre, c’est que leurs initiatives vont se présenter tout différemment pour ceux auxquels elles vont s’imposer par des conséquences souvent perçues comme négatives. Bien souvent, d’abord, ces initiatives ne sont pas comprises : « Pourquoi arrêter cette activité alors que l’entreprise gagne de l’argent ? » Elles vont, en second lieu, susciter des craintes, parfois tout à fait justifiées : « Que vais-je devenir ? » Et elles vont, enfin, mettre à mal nombre de symboles par lesquels s’exprimait l’appartenance au collectif de travail. Ce que les managers signifient ainsi, à travers leurs actes de gestion, c’est que les considérations économiques doivent l’emporter sur les autres dimensions de la vie de l’entreprise. De là ce fossé qui tend à se creuser entre managers et managés.
Faute d’informations plus précises et d’une culture qui leur permettraient de les interpréter, la plupart des salariés ignorent en effet les tenants et les aboutissants de la plupart des décisions de gestion. Faute d’une vision globale des conditions d’activité de l’entreprise, ils sous-estiment la rapidité et l’ampleur des changements auxquels elle doit faire face. On ne saurait le leur reprocher : comment pourraient-ils évaluer l’évolution des marchés en Chine ou en Russie quand la presse elle-même n’en donne le plus souvent qu’une image décalée de quelques années en arrière ? Ils n’en apprécient par ailleurs que difficilement les conséquences en termes de menaces ou d’opportunités commerciales. La tentation, dès lors, est de réduire les initiatives de la Direction à un mobile simple : « la recherche du profit », celui-ci se comprenant comme le résultat d’une « exploitation des salariés ». Ce thème central de la vulgate marxiste exprime ainsi une incapacité à nommer plus précisément après quoi court le management.
Les dirigeants auront beau jeu de dénoncer « l’insuffisance de la culture économique des Français » et l’influence qu’exerce parmi eux la logique marxiste. Mais eux-mêmes sont bien loin, très souvent, de comprendre les mobiles qui animent la collectivité humaine que constitue l’entreprise. La culture sociale des dirigeants n’est pas beaucoup plus étendue, sauf exception, que la culture économique de l’ouvrier ou de l’employé. Il en résulte un effet de symétrie: les uns ne comprennent pas les règles économiques qui semblent aller de soi aux autres et interprètent de travers les décisions qui en résultent ; les autres ne comprennent pas les réactions que suscitent leurs décisions et interprètent de travers les comportements qu’ils constatent.
Cette symétrie dans l’incompréhension est probablement plus accusée en France que dans nombre de pays étrangers où les distances sociales sont moins grandes. Elle est un produit de notre histoire et de l’organisation qui en résulte en ce qui concerne le mode de sélection des élites économiques, administratives et politiques ; celui-ci ne les prédispose pas à comprendre la vie telle qu’elle se présente pour la majorité de la population. Le jeune cadre issu d’une grande école ne connaît guère les conditions de vie au travail des salariés qu’il aura par la suite à « encadrer ». Il a ses propres codes et ses propres rites, il ne connaît pas les leurs. Son comportement fera l’objet d’interprétations souvent réductionnistes ou abusives et, à tort ou à raison, il sera vite accusé de « rouler pour lui », non dans l’intérêt de la communauté humaine que constitue l’entreprise. La vulgate marxiste exprime ainsi toute cette méfiance des « petits » à l’égard des « gros » et aussi la pauvreté de l’analyse qu’elle prétend constituer.
Le dirigeant, ainsi enfermé dans une sorte de « tour d’ivoire », va souvent mal mesurer la portée de sa décision pour ceux qu’elle impacte. Les changements – qui pour lui vont de soi – vont bouleverser des habitudes, détruire des réseaux, susciter de l’inquiétude, mettre à mal les liens sociaux qui s’étaient constitués au sein de l’entreprise. Or, ces liens sociaux sont, pour ceux qui en font partie, quelque chose de beaucoup plus important que les objectifs de résultats que se donne le manager. La réorganisation d’un process de travail, la fermeture d’une usine, un changement d’activité, vu de loin, peut sembler quelque chose de rationnel et de naturel. Vu de près, ce n’est pas la même chose : certains devront partir, ceux qui resteront devront se plier à des méthodes différentes et il leur faudra peut-être réapprendre leur métier, à moins de devoir en changer. Peut-être même leur faudra-t-il songer à déménager et à suivre l’entreprise là où elle leur propose une « reconversion ». Autrement dit, il leur faudra faire leur deuil de beaucoup de choses qu’ils ont connues, et auxquelles ils étaient attachés. Il faudrait, pour faire ce deuil, qu’ils soient accompagnés. Mais cet accompagnement supposerait d’abord que les dirigeants sachent le prix moral de ce qu’ils devront abandonner.
Les changements, au sein des entreprises, se sont accélérés. Ils suscitent d’autant plus de résistances que les tenants et les aboutissants en sont plus mal compris. D’où le sentiment de subir beaucoup plus que d’être véritablement partie prenante dans la mesure où le sens du mouvement échappe à ceux qu’il entraîne malgré eux.
C. L’action porteuse de sens
La question mérite d’être posée : qu’est ce qui fait sens, dans l’entreprise, aux yeux de ceux qui y travaillent ? Il y a au moins deux façons de répondre à cette question : « je travaille chez Bouygues » et « je suis maître-compagnon dans le bâtiment ». Dans le premier cas, ce qui se trouve valorisé, c’est l’appartenance à l’entreprise, dont on est fier ; dans le second, c’est l’appartenance à une communauté de métier, d’où l’on tire son identité professionnelle. Et dans ce cas, l’appartenance à telle ou telle entreprise est secondaire. L’on n’hésitera pas à passer d’une entreprise à une autre si l’on y trouve de meilleures conditions pour exercer son métier ou son art. Dans le premier cas, par contre, c’est l’appartenance à l’entreprise qui compte et on espère bien y évoluer, y « faire carrière », éventuellement en passant d’un métier à un autre.
Les années quatre-vingt, en France et ailleurs, ont fortement valorisé l’appartenance à l’entreprise. Il s’agissait de participer activement à la mise en œuvre d’un « projet d’entreprise » et celle-ci était considérée comme une communauté où tout le monde devait trouver son compte. Cette conception de l’entreprise était au carrefour de trois séries d’influences, directes ou indirectes :
– en premier lieu l’influence de modèles de management exotiques : le modèle « californien », fortement teinté de valeurs empruntées au mouvement New Age, et le modèle japonais, où l’on allait alors s’initier aux cercles de qualité ;
– en second lieu, la conception social-chrétienne de l’entreprise envisagée comme une communauté de travail et d’intérêt et qui se retrouve, avec des nuances, aussi bien dans l’idée gaullienne de la « participation » que dans le principe de « l’autogestion » mis en avant par la CFDT dans les années soixante-dix ;
– et enfin, la filiation avec le modèle féodal selon lequel le seigneur, devenu le patron, se doit d’assurer sécurité et prospérité aux gens attachés à son domaine. Ce modèle aura dominé le discours managérial des années quatre-vingt. Il se voulait une réponse à la volonté d’en finir avec le taylorisme, de « fonder la réussite de l’entreprise sur l’intelligence de tous » et de répondre à des attentes plus « qualitatives », venant des salariés. Il aura inspiré beaucoup de littérature, fait l’objet de commentaires élogieux dans la presse, qui semblait découvrir que l’entreprise pouvait être autre chose qu’un lieu d’exploitation, et même suscité des réalisations non négligeables, souvent menées avec beaucoup d’enthousiasme.
La première Crise du Golfe, malheureusement, aura anéanti tout cela. Désormais, il n’était plus question de « projet d’entreprise » ou de « développement personnel » ainsi que le postulait cette conception humaniste du management ; ce qui comptait désormais, pour les fonds de pensions qui avaient pris le contrôle des entreprises à la faveur de leur dénationalisation, c’était d’assurer aux investisseurs un taux de rentabilité minimum. Le manager humaniste passait la main à l’investisseur capitaliste, le DRH au directeur financier.
C’est dans ces conditions qu’ont été mises en œuvre nombre d’initiatives – restructurations, délocalisations – qui, toutes, avaient en commun d’aller à l’encontre de ce que pouvaient souhaiter les salariés. Désormais il devenait évident qu’il était hors de question de faire toute sa carrière dans une même entreprise ; par conséquent, ce qui comptait désormais, pour l’intéressé, c’était son « employabilité », autrement dit sa capacité à se maintenir à niveau dans son métier.