Penser entreprise-société

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Les entreprises sont aujourd'hui encore pensées dans une perspective majoritairement fonctionnaliste. Cet ouvrage se propose de transformer le regard porté sur elles en les concevant comme des ensembles humains et sociaux indissociablement liés à leurs milieux. Autrement dit comme des formes particulières d'expression de la société.

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Date de parution 01 mars 2011
Nombre de lectures 59
EAN13 9782296710252
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0005€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

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Penserentreprise-société
























































© L’Harmattan, 201
5-7, rue de l’Ecole polytechnique, 75005 Paris

http://www.librairieharmattan.com
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan1@wanadoo.fr

ISBN : 978-2-296-13195-8
EAN : 9782296131958

Sous la direction de
Patrick Obertelli




Penserentreprise-société

























L’Harmattan

SOMMAIRE

Patrick Obertelli
Introduction.................................................................................. p.9

Hubert Landier
La pluralité sociale de l’entreprise............................................... p.17

Michel Liu
Les organisations démocratiques.................................................p. 55

Jacques Ardoino et Patrick Obertelli
Les incertitudes du vivant et la séduction
sécurisation des modèles..............................................................p. 139

Patrick Obertelli
L’entreprise et son ouverture à l’environnement;
facteurs d’inhibition et perspectives de formation....................... p.153

Marie-Haude Caraës
Flux et création.............................................................................p. 205

Présentation des auteurs238........................................................... p.

INTRODUCTION
Patrick Obertelli

Les relations sociales et plus globalement la place de l’homme sont

sources de vives préoccupations dans l’entreprise. Citons-en
quel

ques-unes particulièrement manifestes, mais la liste ne saurait être
exhaustive :
– l’expression des problèmes de santé au travail, prise au sens de
l’Organisation Mondiale de la Santé, ce qui comprend le
bien1
être mental et social; la question des risques psychosociaux
s’est rarement posée avec autant d’acuité;
– la difficulté de la part des acteurs de l’entreprise, aussi bien
encadrement que partenaires sociaux, à se situer dans les
rapports sociaux pour en devenir des acteurs efficaces;
– l’évolution des rapports d’autorité et la nécessité de repenser les
bases du management aux différents niveaux de l’entreprise;

1. « La santé est un état de complet bien-être physique, mental et social, et ne
consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité.»
Préambule à la Constitution de l’Organisation Mondiale de la Santé, Conférence
internationale sur la santé, New York, 19-22 juin 1946.

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– une légitime volonté des personnels à vivre les finalités de
l’entreprise et les relations de travail en cohérence avec les
aspirations qui se dégagent de la société.
Ces problématiques interdépendantes concernent différentes
facettes des réalités sociales vécues par les personnels.
Récurrentes depuis de nombreuses années, elles tendent également à
s’amplifier. Ceci nous conduit non plus à envisager isolément chacune
d’elles, mais à changer le niveau d’analyse en nous interrogeant
en profondeur sur des déterminants qui leur sont communs.
Soulignons la nécessité de sortir des courants de pensée conventionnels,
balisés, sans surprise et donc sans guère de valeur ajoutée
significative. Aussi les contributions de cet
ouvragePenserentreprisesociété prennent le risque d’explorer et d’ouvrir de nouvelles
pistes d’analyse et d’action. Il n’est que temps d’oser.
La réflexion prend racine dans le fait que nos actions et nos
prises de décision s’appuient sur des représentations du monde dans
lequel nous nous situons. Les entreprises n’échappent pas à cette
mise en forme de construits à la fois sociaux et individuels. Elles
apparaissent ainsi comme des entités où est distingué clairement ce
qui leur appartient et ce qui leur est extérieur, entre un
fonctionnement interne avec ses règles, son organisation, ses cultures, et un
univers externe répondant à d’autres logiques de fonctionnement,
en somme entre un dehors et un dedans.
De ce fait, les entreprises sont situées comme des entités
clairement délimitées qui entretiennent des rapports de natures
diverses avec leur environnement. Dans nombre de travaux sur cette
question, l’environnement est examiné sous l’angle des contraintes
qu’il imprime sur l’entreprise. Cette logique des rapports entre un

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interne et un externe possède indéniablement un caractère
opératoire. Ces représentations ne doivent néanmoins pas faire perdre de
vue que l'entreprise est elle-même le fruit d’une élaboration de la
société, –ou devrions-nous dire des sociétés?– qu’elle en est une
manifestation sociale. N’étant pas questionnés en tant
qu’expressions du système global, les phénomènes qui s’y produisent perdent
alors peu ou prou leur intelligibilité. L’objet
dePenserentreprisesociété est de contribuer à élargir le champ de compréhension à la
fois en questionnant certaines représentations internes, des modes
de fonctionnement en décalage avec la société, et en mettant en
exergue certaines tendances dominantes qui traversent les sociétés
contemporaines et la façon dont elles influencent, rencontrent et
parfois percutent les dynamiques internes des entreprises.
Les aspirations à une plus grande cohérence entre finalités et
relations dans l’entreprise et fonctionnement de la société (ou
des sociétés) témoignent de l’épaisseur des parois qui délimitent
et contiennent nombre d’entreprises. Revenons un instant sur ce
point. Parmi ces aspirations, deux d’entre elles s’expriment avec
force, la volonté d’un fonctionnement démocratique et la
résolution de problématiques majeures qui affectent notre planète.
Dans les sociétés européennes, la volonté de rapprocher le
fonctionnement des entreprises des principes et normes qui prévalent
dans le fonctionnement social s’est notamment développée dans
les décennies qui ont suivi la Seconde Guerre mondiale, et
notamment sous des impulsions politiques. Ainsi le gouvernement
norvégien a initié dès les années soixante-dix un mouvement dit de
«démocratie industrielle», visant à instaurer, comme son nom
l’indique, des pratiques démocratiques d’organisation du travail dans

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les entreprises. Dès l’origine, des chercheurs en sociologie relevant
du courant socio-technique ont largement été impliqués au travers
de recherches-actions visant simultanément à apporter des
réponses opérationnelles concrètes aux questions posées et à produire
des connaissances sur ces sujets. Les approches organisationnelles
qui en sont nées se sont ensuite étendues dans des entreprises
suédoises, puis en France dans de grands groupes industriels et dans
d’autres entreprises européennes.
D’autres démarches à l’initiative des législateurs ont également
cherché à développer les participations des employés à la vie des
entreprises. Citons en France les lois Auroux de 1982 visant à
instaurer des lieux de concertation sur le fonctionnement des entités
opérationnelles de base. Il n’est pas anodin de constater que ces
démarches vis-à-vis des entreprises se sont effectuées dans un
contexte de développement de gouvernance de l’Europe basé sur
une régulation par la concertation entre les États-membres en
remplacement des régulations antérieures s’appuyant sur les conflits
militaires. En parallèle des actions politiques, et parfois en soutien
comme nous venons de le voir, de nombreuses pratiques
d’accompagnement de changements s’inscrivant dans la durée par des
chercheurs-intervenants en sciences sociales se sont également
déve2
loppées dans les entreprises.

2. Citons parmi les précurseurs entre 1955 et 1970, les interventions d’Eliott
Jaques pendant plus de dix ans dans l’entreprise Glacier Metal et les
recherches / actionsconduites par Jean Dubost sur les problèmes de prévention
dans les centres de distribution d’EDF-GDF.

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La seconde aspiration sociale est celle des problématiques
mondiales qui tourmentent nos sociétés, parmi lesquelles les problèmes
environnementaux, mais aussi les déséquilibres dans
l’aménagement du territoire et les créations de mégapoles, et la question de
l’emploi bien sûr. Prenons un exemple concret: comment se fait-il
que la question des dérèglements climatiques ait une telle
importance dans les préoccupations des sociétés alors que cette question
n’est pas vraiment prise en compte avec l’attention qu'elle mérite
par les entreprises?
Il ne s’agit pas d’imputer toutes les responsabilités d’actions aux
entreprises, mais force est de constater que l’on ne peut en aucun
cas sous-estimer le rôle actif qu’elles ont à jouer. Si l’on considère
par exemple le secteur industriel, la question de savoir comment
réduire les pollutions des systèmes de production et d’utilisation
des machines produites se révèle insuffisante. Il convient à présent
d'associer activement les entreprises pour aider à résoudre les
problèmes écologiques et environnementaux de notre planète.
Cet ouvrage s’appuie sur un parti pris fort: une compréhension
en profondeur du fonctionnement des entreprises et de leurs
rapports à l'environnement n’est accessible qu’en croisant des angles
d’investigation de natures hétérogènes. C’est à ce prix que des
facteurs d’influence majeurs et leurs interactions peuvent être
dégagés. C’est la volonté des différentes contributions présentes, qui
refusent une simplification abusive à une logique déterministe,
pratique annonciatrice d’un point de vue autoritariste. Hubert
Landier, spécialiste des risques sociaux, démasque des
représentations figées des acteurs de l’entreprise, représentations modelées
de façon univoque par leurs rôles professionnels. Il invite à une

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vision dialectique des rapports sociaux intégrant la complexité des
enjeux et des vécus des différentes catégories d’acteurs. Michel
Liu examine ensuite la question de l’organisation, prise au sens
large d’un «rassemblement d’êtres humains pour réaliser un but
de manière durable». Approfondissant les logiques
organisationnelles, notamment en retournant à leurs racines historiques, il
débouche sur celle de l’apprentissage démocratique qui envisage
des formes organisationnelles compatibles avec le fonctionnement
des sociétés démocratiques. Jacques Ardoino, avec ma
contribution, met en perspective l’organisation –au sens de dispositif
strictement fonctionnaliste– le groupe et l’institution. La question de
la place de l’homme et celle du sens sont premiers. Il développe
un travail précis sous l’angle des champs sémantiques à l'œuvre.
Est également mise en perspective la nécessaire reconnaissance de
l’hétérogénéité des modes de pensée et d’action qui traversent les
entreprises. Dit de façon un peu abrupte, une vision monolithique
d’un mode de pensée dominant qui viserait par la force à
s’imposer à tous se révèle inadaptée et contre-productive vis-à-vis du
fonctionnement pérenne des entreprises. J’envisage pour ma part
les principaux facteurs limitant ou parfois empêchant la porosité
des entreprises aux influences sociales. Le premier a trait à une
tendance culturelle de protection dans un contexte d’insécurité
physique et sociale. Un second facteur concerne les conceptions
hypo-socialisées de l’action.
En application opérationnelle, je décline des orientations de
formation de futurs responsables en entreprises. Celles-ci visent à la
fois à élargir le cadre de perception des étudiants et à les aider à se
repérer et se positionner en qualité de sujets vis-à-vis des grandes

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problématiques du monde contemporain. Cette ouverture à une
conception élargie de leur rôle et des responsabilités inhérentes
nécessite le développement de capacités de prises de risque pour
comprendre la complexité du monde et s’engager dans l’action.
Enfin, la problématique du dedans/dehors de l’entreprise est
explorée par Marie-Haude Caraës à partir du constat et de
l’impact d’une transformation sociétale majeure. Ainsi, d’une société
organisée autour d’espaces séparés, délimités, autour d’objets
concrets et identifiables, la société évolue avec une force
affirmée vers un fonctionnement structuré par flux, ces derniers étant
pensés en termes de relations et d’interconnexions. Pour mesurer
l’ampleur de cette mutation, citons l’auteur: «La raison d’être
du flux est de substituer aux espaces traditionnels une
structure apparemment ouverte, sans frontières et sans hiérarchies».
Il est «caractérisé par un mouvement qui traverse [ces]
espaces sans les distinguer, emportant dans un courant ininterrompu les
hommes, les villes, les capitaux, les informations, les données et
objets matériels et immatériels». S’intéressant plus spécifiquement
à la création artistique et ses apports dans un monde dirigé par les
flux, cette auteure examine les rapports pluriels qu’entretiennent
l’économie et l’art.
In fine,Penserentreprise-société souligne la nécessité de
repenser le paradigme de gouvernance des entreprises non plus
comme des entités à forte autonomie, mais comme des ensembles
sociaux-humains particuliers, au même titre que d’autres types de
structures ou d’entités, en inter-relations indissociables avec le
milieu dont elles font intrinsèquement partie.

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LA PLULARITÉ SOCIALE
DE L'ENTREPRISE

Hubert Landier

La raison d’être de l’entreprise relève de l’économique. Elle a pour
objet, affirment les manuels, de produire et de vendre des biens et
des services afin d’en tirer un bénéfice qui, selon des conditions
variables, sera ensuite réparti entre les investisseurs, les salariés
qu’elle emploie et les collectivités publiques au sein desquelles
prend place son activité.
Selon le droit commercial, c’est la société (société de personnes
ou société de capitaux selon les cas) qui constitue le sujet de droit;
la société se donne des moyens afin de réaliser ses objectifs
financiers, et ce sont ces moyens, matériels et immatériels, qui
constituent l’entreprise; dans cette perspective, les salariés employés par
l’entreprise moyennant un contrat de travail, n’étant pas membres
de la société, se trouvent exclus de sa gouvernance; ils disposent
par contre de droits inscrits dans le Code du Travail ou résultant de
conventions collectives ou d’accords négociés avec leurs
représentants qualifiés.
Ce cadre institutionnel, qui s’est en France progressivement
constitué depuis la promulgation du Code civil, traduit en soi
l’hétérogénéité des perspectives en présence. Certains auteurs y ont vu

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des intérêts contradictoires; d’autres, au contraire, une possibilité
d’association autour d’un «bien commun». Quoi qu’il en soit, il est
tentant d’avoir de l’entreprise une vision réductionniste. Le
syndicaliste y verra d’abord une source d’emplois et de rémunérations,
le juriste un «faisceau de droits», le gestionnaire un patrimoine à
faire prospérer et l’économiste un acteur de la vie économique.
Aucune de ces perspectives n’est fausse, mais aucune ne parvient
à rendre compte de la réalité de l’entreprise dans sa globalité. La
prétention consistant à vouloir réduire celle-ci à l’une ou l’autre de ces
multiples dimensions ou à affirmer que l’une d’entre elles importe
plus que les autres est source de confusions, d’illusions, de méprises
et de conflits. La compréhension de l’entreprise, en tant qu’objet
global, implique au contraire une prise en compte simultanée de chacun
de ses différents aspects. Elle exige une approche pluridisciplinaire,
intégrant la vision qu’en a chacune de ses différentes parties
prenantes et l’approche que suggère chacune des disciplines susceptibles
d’aider à l’appréhender. L’entreprise est un lieu où s’affirment des
visions plurielles de ce qu’elle est et de ce qu’elle devient, un lieu où
s’affirment des symboliques fortes (un «empire des signes») et un
lieu de contradiction entre des logiques différentes.

I– L’entreprise, lieu de visions plurielles
L’observation attentive de ses modalités de fonctionnement atteste
ainsi en permanence l’incommunicabilité presque totale entre les
différents groupes humains que concernent son existence et son
devenir. Chacun cherche à la réduire à la problématique selon
laquelle il la considère. Or, l’entreprise n’est pas la même selon
qu’on la considère «d’en haut» ou qu’on la considère «d’en bas»;

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elle n’est pas la même non plus selon qu’on la considère à travers
le filtre idéologique que véhiculent les principes de management
venus d’outre-Atlantique ou selon que l’on s’en tient aux normes
sociales venues de notre histoire et ancrées dans notre culture. Les
normes comptables et financières elles-mêmes sont ainsi porteuses
de valeurs que, malgré leur apparence d’objectivité, l’on ne saurait
tenir pour universelles. La plus grande des illusions serait ainsi de
vouloir croire que la transparence peut être atteinte par un effort de
«communication».

A. L’entreprise vue d’en haut et l’entreprise vue d’en bas
C’est un exemple. La décision est prise par la Direction générale
d’une chaîne d’hôtels de procéder à la réfection complète d’un
établissement vieux d’une trentaine d’années, qui est favorablement
situé mais vivement concurrencé par d’autres établissements plus
récents qui se sont créés à proximité depuis son ouverture. Un
nouveau directeur est nommé, avec une double mission: assurer la
réalisation des travaux et procéder à une relance commerciale. Un an
plus tard, il exulte: l’hôtel, après rénovation, est magnifique et les
clients sont de retour. Bon prince, il annonce le versement d’une
prime de mille euros à chacun des membres du personnel.
Heureux? Non. À peine deux semaines plus tard, c’est la menace
d’un mouvement de grève. Consternation. Que s’est-il passé?
C’est à la fois très simple et très complexe. Le personnel, en fait,
ne vit pas du tout la même chose que le directeur. Les travaux ont
été éprouvants; tout le monde est fatigué; les chambres rénovées
représentent davantage de travail pour les femmes de chambre; la
nouvelle formule, au restaurant, se traduit par un surcroît de travail ;

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le nouveau système deroom serviceces dames de la indispose
réception, qui doivent désormais l’assurer en partie elles-mêmes;
de vieilles habitudes ont été bousculées; certains droits seraient
remis en cause; les chefs de service qui viennent d’arriver ne
prennent pas en considération l’expérience d’employés dont certains
sont là depuis plus de vingt ans. Bref, le personnel a le sentiment
que c’est devenu invivable. Or, il n’est plus possible d’affirmer,
en réponse aux revendications, que: «Il n’y a pas d’argent.» La
preuve: cette prime. Le directeur, croyant bien faire, a déclenché le
mouvement de contestation.
Ce que vivent les dirigeants est différent de ce que vivent les
collaborateurs placés à d’autres niveaux de l’organisation de
l’entreprise. Ils n’ont ni les mêmes référents culturels, ni les mêmes
préoccupations, ni les mêmes objectifs en tête, ni la même façon
d’aborder les problèmes qui se présentent, ni les mêmes
informations, ni les mêmes moyens d’action. Fabrice del Dongo dans sa
tranchée et Napoléon sur son cheval ne vivent pas la même bataille;
et pourtant, tous deux se trouvent à Waterloo.
Le directeur de l’hôtel, en prétendant ignorer ce qui se dit en
cuisine ou dans les étages, en se comportant comme si cela
n’existait pas, va au-devant de graves difficultés. Gouvernantes et chefs
de partie, en ignorant ses intentions, risquent de se méprendre
sur le sens de sa démarche. Il faut donc qu’ils se parlent et qu’ils
échangent, soit directement, soit indirectement. Plus l’entreprise
est vaste, plus se fait sentir le besoin d’intermédiaires. Or, il en est
d’au moins deux sortes: l’encadrement d’une part, les
représentants du personnel de l’autre. Le problème, c’est que les enquêtes
de climat social montrent qu’ils jouent d’autant moins bien leur

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office que leur intervention serait plus nécessaire. Les tensions au
sein du système et les divergences d’appréciation entre «base» et
«sommet» sont d’autant plus vives, en effet, que le changement
est plus rapide et plus considérable. Les syndicats, face aux
changements en cours, ont largement perdu leurs repères, et aussi leur
crédibilité auprès des salariés qu’ils représentent; et l’encadrement
est l’objet de forces centrifuges, les uns s’identifiant à la Direction
et les autres aux salariés qu’ils encadrent.
En résumé, il est permis d’affirmer que ce décalage entre ce qui
est perçu au sommet de l’entreprise et ce qui est perçu à sa base
est d’autant plus sensible que l’organisation est plus vaste et la
distance plus grande, que le changement est plus ample et plus rapide
et que les intermédiaires jouent moins bien leur rôle. Entre les uns
et les autres, on ne s’entend plus. L’entreprise se transforme en une
juxtaposition de microcosmes sans liens les uns avec les autres. Et
cette tendance est d’autant plus marquée que la mobilité sociale est
globalement plus réduite (l’ascenseur social se trouvant en panne)
et qu’existe par ailleurs une tradition de confrontation entre classes
sociales, ce qui est largement le cas en France.

B. Nomades et sédentaires
Les audits de climat social laissent apparaître que les salariés sont
aujourd’hui excessivement inquiets en ce qui concerne les
perspectives que leur offre l’entreprise dans laquelle ils travaillent.
Ils se plaignent d’une information insuffisante sur les intentions
de la Direction, d’un manque de visibilité de la politique qu’elle
poursuit, de la difficulté pour eux de comprendre l’évolution des
relations entre leur entreprise et ses partenaires extérieurs, ou des

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conséquences pour eux d’une modification de son cadre
institu1
tionnel, avec le risque de perdre leur emploi . Ce qui est normal
aux yeux des dirigeants est pour eux un sujet d’angoisse et une
source de stress; et celle-ci est particulièrement visible parmi les
salariés âgés de trente à cinquante ans ou parmi ceux que leur
faible qualification rend difficilement «employables».
La mobilité professionnelle, voire géographique, est volontiers
mise en avant, parmi les dirigeants, comme devant aller de soi.
Elle constitue à leurs yeux une nécessité pour l’entreprise, compte
tenu de la rapidité des changements techniques ou commerciaux
auxquels elle doit faire face et du comportement agressif de ses
compétiteurs sur un marché désormais mondialisé. C’est pourquoi
ils plaident en faveur d’une réduction des contraintes légales en ce
qui concerne les horaires ou les conditions de licenciement. Les
salariés, selon ce point de vue, doivent se tenir prêts à tout moment
à passer d’un employeur à un autre et il leur faut en conséquence se
préoccuper en permanence de leur «employabilité», autrement dit,
de leur aptitude à retrouver un emploi ailleurs. Pour le manager, il
s’agit là d’exigences qui relèvent de l’évidence.
Cette évidence demande toutefois à être inventoriée. S’agit-il
seulement de la conclusion objective à laquelle conduit
nécessairement l’analyse des «défis» auxquels sont confrontées les

1. Données recueillies au travers des audits de climat social réalisé selon
le référentiel m@rs (Mesure et anticipation du risque social) développé et
commercialisé par mars-lab.

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entreprises? Peut-être. Mais peut-être s’agit-il aussi d’une
déclinaison mécanique de principes de management qui ont été pensés
dans le cadre des écoles de gestion nord-américaines avant d’être
exportés ailleurs dans le monde, et notamment en France. La
mondialisation, telle qu’elle semble s’imposer, s’exprime ainsi en des
termes qui sont culturellement connotés. La mobilité, telle qu’elle
est présentée comme une nécessité, va en effet de soi aux
ÉtatsUnis, pays d’immigrants pour lesquels le fait de bouger paraît tout
naturel. Le discours dominant parmi les managers –mot lui-même
connoté– a donc été élaboré dans un contexte culturel qui n’est
pas le nôtre. Sa prétention universaliste présente par conséquent un
caractère fallacieux: si la réalité économique mondiale s’impose à
tous, la façon de l’interpréter et d’y faire face est nécessairement
fonction de contingences historiques et culturelles locales.
Or, les Français, contrairement aux Américains, ne sont pas des
nomades. Leur vision de l’entreprise ne saurait être celle d’une
caravane en marche vers l’ouest. Ils sont, pour beaucoup d’entre
eux, enracinés dans un terroir auquel ils sont sentimentalement
attachés, qu’ils y vivent ou non. L’entreprise dans laquelle ils
travaillent est «leur» entreprise. Les liens qu’ils entretiennent avec
elle sont proches de ceux qui les attachaient naguère au domaine
féodal. Ce qu’ils attendent d’abord de leur employeur, c’est une
protection contre les aléas de l’existence: sécurité de l’emploi,
salaire et conditions de travail satisfaisants, possibilités
d’évolution interne. Dans ces conditions, la fameuse mobilité est loin, pour
eux, d’aller de soi: la mobilité géographique suppose en effet un
arrachement par rapport au terroir; un licenciement représente à
leurs yeux une rupture qui va bien au-delà la dimension juridique

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du contrat de travail ; il s’agit pour eux d’une rupture de la confiance
qu’ils avaient en leur «patron».
De là cette contradiction ente la vision des «managers », aux yeux
desquels la mobilité représente une nécessité en termes de
management, nécessité à laquelle il va de soi que les salariés devraient
naturellement se plier, et la façon dont ceux-ci l’envisagent
euxmêmes, c’est-à-dire comme une contrainte qui leur est imposée à
leur corps défendant. Les managers se comportent ainsi comme
des nomades qui prétendraient imposer comme allant de soi leur
vision du monde à des collaborateurs qui, eux, sont des sédentaires,
animés par des valeurs différentes et qui pour eux aussi semblent
également aller de soi. Il ne s’agit pas ici de prétendre affirmer
qui a raison ou qui a tort, ou ce qui est possible ou pas possible;
on se contentera d’observer qu’il y a dans l’entreprise au moins
deux visions du monde singulièrement différentes, qui coexistent
ou s’opposent, et qu’il n’y a pas à s’étonner ensuite qu’elles soient
facteurs d’incompréhensions et de tensions, sinon de conflits.

C. DAF et DRH
L’influence croissante du modèle anglo-saxon de management
s’inscrit profondément dans les structures et le fonctionnement de
l’entreprise. Et ceci de deux façons au moins: d’une part, le
système de procédures; d’autre part, les normes comptables.
La caravane américaine en marche vers l’ouest est constituée
d’hommes et de femmes originaires de différents pays, de
différentes cultures et qui ne parlent pas forcément la même langue.
Il leur faut cependant cheminer ensemble dans un environnement
inconnu et plein de dangers, convaincus qu’à l’ouest l’herbe sera

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