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Gérer la compétence dans l'entreprise

176 pages
Publié par :
Ajouté le : 01 janvier 0001
Lecture(s) : 278
EAN13 : 9782296285774
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GERER LA COMPETENCE DANS L'ENTREPRISE

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Collection Dynamiques

d'Entreprises

ALTERSOHN Claude, De la sous-traitance au partenariat industriet 1992.
LOQUET Patrick, Sauver l'emploi et développer les compéteT}ces, le double enjeu de la gestion prévisionnelle des hommes et des emplois, 1992. SUMIKO RIRA TA Héléna (00.), Autour du «modèle» japonais. Automatisation, nouvelles formes d'organisation et de relations au travait 1992. GILBERT Patrick, GILLOT Claudine, Le management des apparences. Incantations. pratiques magiques et management, 1993. REGNAULT Gérard, Motiver le personnel dans les P.M.E., Approche pratique, 1993.

Marie-France

REINBOLD

Jean-Marie BREILLOT

GÉRER LA COMPÉTENCE DANS L'ENTREPRISE
Préface de Anne DOUSSEr

Éditions L'Harmattan
5-7, rue de L'École Polytechnique 75005 Paris

@ L'Hannattan.

1993

ISBN: 2-7384-2334-5

SOMMAIRE

Pages

Préface
Préam b ule................................................................ Chapitre I Chapitre fi Chapitre ill Chapitre IV Chapitre V Chapitre VI Chapitre VU

...........

11 13 15 . 27 35 55 69 83 97 115

-

Qu'est-ce

que la compétence? capacité et

Compétence, qualification

- Les sources de la compétence...... - Enjeu de la compétence................ - Gestion des ressources humaines et compétence.. '............. - Développement de la compétence.

- L'emploi: cadre de production de la compétence........................... - De l'emploi au' référentiel de compétences............................. - L'association des acteurs

Chapitre vm
Chapitre IX

133
141 169 171

Chapitre X

-

L'ajustement des emplois et des personnes ................. et tableaux................................

Liste

des schémas

Bibliographie

7

Nous remercions, pour leur aide et conseil, Françoise BRUANT, Michel CANTEGRIL, Anne DOUSSET, Michel FRANCOIS, Emmanuel GRANIER, Dominique LIOT,Gérard TORLOTING. Merci, également, à Corinne CHEVILLARD qui a réalisé la mise en forme de l'ouvrage.

9

PREFACE

Il est aujourd'hui largement admis que la compétence constitue une ressource essentielle des entreprises. Par voie de conséquence, toute action permettant de l'accroître est considérée comme un moyen de développement conjoint des entreprises et des personnes. Pour gérer cette ressource, on dispose d'outils et de méthodes: ici la carte des emplois cibles, là le plan de formation, ailleurs le bilan professionnel. ..

Dans cet ouvrage, on trouvera des outils complémentaires construits grâce à une réflexion qui allie la rigueur de l'analyse et le sens des réalités. Les auteurs évitent ainsi deux pièges: celui du technicisme qui cantonne la gestion des compétences dans une démarche froide et souvent très lourde et celui du psychologisme qui réduit la question au seul développement personnel. Au contraire, la collection d'outils et de réflexions qui les sous-entendent, qui nous est ici suggérée, réconciHe deux approches longtemps opposées, en se centrant sur le travail et sur le management. En effet, les compétences s'exercent et se développent au coeur de l'action quotidienne qu'est le travail, le travail de chacun dans une équipe constituée et guidée par le management. C'est donc là, dans le travail et au travers des actes de management, que s'appliquent les outils d'analyse et de gestion proposés par les auteurs. C'est en cela que cet ouvrage constitue un formidable plaidoyer instrumenté pour une gestion intelligente des compétences grâce à un management tout entier tourné vers le développement des hommes et des organisations. Cet ouvrage constitue donc un apport essentiel en direction des responsables de la Gestion des Ressources Humaines. Il répond aux questions que nous nous posons:

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Comment enrichir les hommes par un apprentissage permanent et un épanouissement personnel canalisés vers les finalités d'une entité économique?

11

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Comment améliorer le fonctionnement des organisations en optimisant le stock et le potentiel de compétences disponible?

En 1993, ces questions deviennent cruciales et se posent d'une façon ambiguë en raison de la conjoncture économique et sociale. Comment sauvegarder cette synergie d'intérêt entre les organisations et les hommes qui les composent dans un contexte de sous-emploi? La spirale de la croissance a engendré en son sein une spirale d'exclusion de ceux qui ont raté un jour une marche dans le progrès économique. C'est pourquoi, il me semble urgent de ne pas réserver la démarche de développement des compétences dans le travail aux seules catégories des cadres ou autres catégories dont l'instruction facilite l'accès à ce type d'approche. Ce sont les moins qualifiés qui doivent retenir toute notre attention afin que l'entreprise se développe avec eux. Puisse cet ouvrage y .

contribuer.

Anne DOUSSET Direction des Ressources Humaines Groupe BSN/ DANONE

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PREAMBULE

La notion de compétence est devenue centrale dans le débat sur les ressources humaines. Mais, eUe apparaît souvent comme un "concept flou", un "mot-valise", dont la vogue masque le retour en force de l'individualisme sur la scène sociale des organisations.

Nous pensons, pour notre part, qu'il est possible d'en cerner les contours, tout en sachant la difficulté du sujet. C'est précisément ce que nous tentons de faire dans les quatre premiers chapitres de cet ouvrage. Directeurs de Ressources Humaines, Responsable de l'emploi, Responsables de la formation, oeuvrent tous aujourd'hui, à leur niveau, au développement de la compétence: quel est le sens de cet effort, queUes en sont les méthodes et les outils? C'est l'objet des six derniers cbapitres du livre.
Dans le premier chapitre, nous analysons la notion de compétence. La démarche est analytique et la lecture demande une attention soutenue.

Définir la notion, c'est aussi la distinguer des notions voisines, telIes que la capacité et la qualification. Le second chapitre situe ces notions les unes par rapport aux autres.
Le troisième chapitre examine les ingrédients qui nourissent la compétence. Quelle alchimie la fait nai'tre à l'interaction du savoir et de l'expérience ? Comment permet-eUe l'ajustement au contexte pour résoudre les problèmes d'un champ donné d'activité?

Dans le chapitre quatre, nous voyons comment l'organisation se construit en construisant la compétence: c'est la compétence du corps social qui actualise la politique de l'entreprise. Puisque l'enjeu est la réalisation effective de la politique voulue, et puisque c'est la compétence qui réalise la politique, alors, toute la chaîne de la gestion du corps social tend vers le développement de la compétence.

13

Le chapitre cinq donne les grands axes de cette gestion.

Le chapitre six s'inscrit dans cette logique: le "développement de la compétence" consiste alors en une double action: l'action sur les personnes et l'action sur l'organisation. Les chapitres suivants illustrent les modalités pratiques de la gestion des compétences. Quatre principes guident l'action en la matière:

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L'emploi demeure le cadre essentiel de production de la compétence: centre de projection identitaire, il forme l'espace professionnel où se déploie l'initiative de l'opérateur. Pour être gérée, la compétence doit être référencée. La seule notion de "potentiel" ne peut suffire. La gestion a besoin de repères: une "compétence" qui n'existe pas (un potentiel) ne peut servir de support. Le référentiel précise les compétences requises par emploi; en les hiérarchisant, il permet la gestion des parcours professionnels (chapitre huit). La compétence référencée n'a de sens que par et pour ceux qui l'exercent. La participation des acteurs: groupes "métiers" opérationnels et groupes "métiers" pilotes forment les modes privilégiés de leur association, condition de la qualité finale du produit, de son adaptation au contexte, de sa capacité de mobilisation (chapitre neuf). Pour ajuster la compétence aux exigences du référentiel, il est indispensable de conjuguer l'action globale (audit de la compétence dans l'organisation) et l'action individuelle (entretiens d'appréciation et bilan de compétences). le dernier chapitre examine les démarches en jeu dans ce processus.

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CHAPITRE I

QU'EST -CE QUE LA COMPETENCE?

Il n'y a pas aujourd'hui de définition stable de la compétence, mot dont l'usage est pourtant courant dans la littérature qui traite des ressources humaines. C'est généralement le cas des notions riches de sens et lourdes d'enjeux. La notion de compétence est complexe. Nous avons tous l'intuition de ce qu'elle représente. Si nous tentons d'élucider le contenu de cette intuition, nous pouvons dégager sept idées principales:

. . .
. . . .

La compétence est la production d'une performance La compétence est le processus qui produit la performance Elle est la production régulière d'une performance Le champ de la compétence est délimité La finalisation de la compétence est d'ordre socio-économique La compétence est à l'interface du sujet et de l'organisation La compétence suppose une reconnaissance sociale

..

Première idée:

la production d'une performance

Etre compétent, c'est savoir trouver et mettre en oeuvre efficacement les réponses appropriées au contexte dans la réalisation d'un projet donné. C'est produire une performance voulue compte tenu du contexte. Mais la compétence n'est pas la performance. Le terme de "performance" n'a pas ici de connotation naïve: il ne s'agit pas de "se dépasser" dans l'ordre de l'action, ou d'y soumettre l'engagement personnel. La performance, dans les développements qui suivent, ne signifie rien d'autre que l'action réussie dans un contexte donné. La compétence n'est pas non plus le savoir dont elle use pour résoudre les problèmes posés par l'environnement. Elle est l'exercice performant d'un savoir pratique (nous définirons cette 15

notion de savoir pratique dans le chapitre "Sources de la compétence").

Par exemple, un médecin ou un professeur peuvent maîtriser les savoirs propres à leur discipline; cela ne suffit pas pour parler de compétence. Il faut encore qu'ils transfèrent ces savoirs aux situations qu'ils affrontent, et produisent la performance attendue. Un médecin compétent soigne efficacement des patients dont les symptômes ne sont pas tous connus. Un professeur compétent enrichit le savoir d'étudiants dont les profils, les motivations, les difficultés diffèrent et changent en permanence. Un vendeur est compétent parce qu'il parvient à conclure des contrats de vente, au-delà de sa bonne connaissance des règles de la vente, malgré l'imprévisibilité des comportements du marché. Il y a certes un lien entre savoir et compétence, mais c'est le transfert du savoir à bon escient qui fait la compétence, et non sa complexité: un bon médecin généraliste n'est pas moins compétent qu'un bon médecin spécialiste, un bon instituteur n'est pas moins compétent dans son travail qu'un bon maître de conférence dans le sien. Un bon mécanicien est plus compétent qu'un mauvais ingénieur, même si la "qualification" de ce dernier (nous définirons ce mot plus loin) est supérieure. Un agent classé dans la catégorie dite "bas niveau de qualification" peut être très compétent dans l'emploi qu'il occupe. Pour une même qualification, on observe des niveaux de compétence différents selon l'aptitude des personnes à résoudre les problèmes posés à ce niveau de qualification. Il y a (nous le verrons) des niveaux et des natures différents de compétence. .... Deuxième idée: la compétence est un processus

La compétence est le processus qui aboutit à la performance. Intangible comme tout processus, elle ne se réduit pas au contenu d'une liste de capacités. On risquerait alors, note Guy JOBERT (Revue Formation France 1992), "de prendre des décisions de gestion des ressources humaines à l'intention de personnes qui n'existent pas, dans une entreprise qui n'existe pas". 16

Ce processus traite les données du contexte pour agir efficacement. L'agent construit progressivement sa compétence à partir d'un acquis qu'il développe et transforme, ilIa structure en fonction de son apport au contexte. Difficile à cerner en raison de son "immatérialité", ce processus a cependant trois caractéristiques marquantes.

C'est un processus

multidimensionnel

:

Agir sur l'environnement pour réaliser son projet, résoudre un problème en situation réelle, c'est mobiliser ensemble les capacités techniques, relationnelles et les capacités de "recul" (dans le Chapitre 'De l'emploi au référentiel de compétences", nous étudierons de plus près ces différentes catégories). Le travail moderne exige leur intégration -certes selon des combinaisons variables- pour traiter l'aléa de marchés instables et de systèmes d'information en innovation permanente. TIl'exige aussi pour produire de la qualité: réponses adaptées aux besoins, délais respectés, coûts maîtrisés, qui supposent une rigoureuse coordination des ressources techniques, humaines et structurelles. La performance à produire est elle-même multidimensionnelle : c'est pourquoi la notion de compétence prend aujourd'hui tant de place dans la littérature.

C'est un processus à la fois individuel et collectif:

Un individu compétent réalise de manière unique l'intégration des capacités requises face au problème à résoudre: sa compétence est l'alchimie qu'il réussit entre ses ressources personnelles (expérience, savoir, capacités) et les données du contexte; elle est le processus spécifique à l'individu, intégrateur de capacités variées, toutes indispensables au succès de l'action. Mais l'alchimie personneUe ne peut s'expliquer totalement sans référence collective. La compétence de l'individu se nourrit de 17