Gestion de la production et de la logistique

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La gestion durable de la production et de la logistique est essentielle pour un positionnement concurrentiel fort dans les processus de création de valeur internationaux. Des défis actuels se consacrent entre autres aux solutions liées aux réseaux de production régionaux, au Supply Chain Management durable, aux services de produit, aux e-business, au Mass Customization et à l’économie de cycle. En s’adressant aux étudiants et enseignants en sciences économiques et matières apparentées des universités, des écoles supérieures et des institutions professionnelles, ce livre offre une classification de la gestion d’entreprise et du secteur de l’économie durable, un aperçu fondé de possibilités de l’organisation et de la planification des structures et des processus concernant l’entreprise dans les secteurs économiques de la production et de la logistique. Outre les bases théoriques et les exercices, les approches stratégiques et opérationnelles innovatrices y sont démontrées au moyen d’études de cas.

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Date de parution 22 mars 2012
Nombre de visites sur la page 80
EAN13 9782748380569
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0098 €. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

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Gestion de la production
et de la logistique
Hans-Dietrich Haasis
Murriel Major Poungom Tchiendji










Gestion de la production
et de la logistique

Planification et conception de processus
de création de valeur















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IDDN.FR.010.0116186.000.R.P.2011.030.31500




Cet ouvrage a fait l’objet d’une première publication aux Éditions Publibook en 2012


Remerciements



Tous mes remerciements cordiaux à mes collaboratrices
et mes collaborateurs de ma chaire de l’université de
Brême ainsi qu’à l’ISL (Institut pour l’économie de
transports maritimes et logistique de Brême), qui ont contribué
à la réussite de ce livre par leurs incitations et leurs idées
précieuses. Mon remerciement particulier s’adresse à
Monsieur le Dr Hajo Fischer qui m’a soutenu largement
lors de l’arrangement de fond. Entre autres, mon
remerciement s’adresse à Mme Susanne Kramer qui a permis
par son incitation à la parution de ce livre et enfin à
M. Murriel Major Poungom Tchiendji pour ses multiples
travaux de traduction.
Fait à Brême, en décembre 2011
Hans-Dietrich Haasis

9


Liste des abréviations



ACIA : Advisory Committee on Environmental Aspects
APS : Advanced Planing Systems
AWACSS : Automated Water Analyser Computer Supported System
CSR : Corporate Social Responsability
EDIFACT : Electronic-Data-Interchange for Administration,
Commerce and Transport
EFQM : European Foundation for Quality Management
GRI : Global Reporting Initiative
IEC : International Electrotechnical Commission
ISL : Institut für Seeverkehrswirtschaft und Logistik
LCC : Life-Cycle-Costing
MSEC : Manager des Scénarios de l’Économie de Cycle
OEM : Original Equipment Manufacturers
OMC : Organisation Mondiale du Commerce
PAC : Processus d’Amélioration Continue
PDCA : Plan, Do, Check, Act
PGP : Planification et Gestion de la Production
TQM : Total Quality Management
GIQ : Gestion Intégrale de la Qualité
VDI : Verein Deutscher Ingenieure
VPN : Virtual Private Netzwork
ZEE : Zone Économique Exclusive

11


Préface



Pour un positionnement concurrentiel fort des
entreprises dans les réseaux internationaux de création de valeur,
une conception durable de la production et de la logistique
est essentiellement importante. Des défis actuels
concernent entre autres des solutions liées aux réseaux régionaux
de production, à la gestion de chaîne d’approvisionnement
durable, à des services de produit, des e-business, des
Mass Customization (« personnalisation de masse ») et à
l’économie de cycle. Ce livre aborde ces thèmes et offre
après un classement dans la gestion d’entreprise et le
secteur de l’économie durable un aperçu de possibilités de
conception et de planification des structures et des
processus liés à l’entreprise dans les secteurs de l’économie de
production et logistique. Les différents chapitres sont ainsi
assignés aux sujets des « défis pour la production et la
logistique », « gestion des champs de conception choisis »
ainsi que « les approches d’intégration pour la production
et la logistique ». À côté des bases, des exemples pratiques
sont également évoqués. Plusieurs exercices sont
complétés et aident pour une formation personnelle. Pour finir,
des tendances du développement sont décrites.
13


Avant-propos



La gestion durable de production et logistique est
essentielle pour un positionnement concurrentiel fort dans
les processus de création de valeur internationaux. Des
défis actuels se consacrent entre autres aux solutions liées
aux réseaux de production régionaux, au Supply Chain
Management durable, aux services de produit, aux
ebusiness, au Mass Customization et à l’économie de cycle.

15














Les défis pour la production
et la logistique




1. La création de valeur
par la production et la logistique



1.1 La motivation et les objectifs
Les objectifs
À la fin de ce chapitre, vous devriez pouvoir expliquer
les faits et liens suivants :
- Liens de création de valeur entre la production
industrielle et la logistique,
- Particularités des processus logistiques par rapport
aux processus de production,
- Particularités des facteurs de production
immatériels et leur importance pour des décisions
d’entreprise,
- Avantages et inconvénients liés au transfert des
fonctions de création de valeur dans l’entreprise.
La motivation
Actuellement, nos marchés de produits sont caractérisés
en particulier par deux tendances. Il s’agit d’une part, de la
croissance très rapide des économies nationales asiatiques.
D’ores et déjà, 63 % de tous les téléphones portables sont
produits aujourd’hui en Asie, le japon excepté. La Chine
particulièrement devient pour certains marchés le lieu de
production globale. Actuellement, l’excédent des
exportations mensuelles de la Chine s’élève à environ 15 milliards
19 €, avec des taux de croissance annuels de plus de 20 %.
L’autre tendance se rapporte à une demande des clients qui
devient de plus en plus éphémère, différenciée et plus
difficile à pronostiquer. C’est ainsi que Nokia propose
aujourd’hui un téléphone portable en moyenne pour 18
mois, l’entreprise de textile Zara change sa gamme
vêtements 14 fois par an. En raison d’une interconnexion
électronique croissante entre clients et producteurs,
beaucoup de marchandises sont produites sur commande. Il
suffit désormais d’un clic en Allemagne pour déclencher
un ordre de production en Asie. Parallèlement à cela, la
marchandise est de plus en plus diversifiée, ce qui répond
1à un souhait des clients, souvent en quête de singularité.

Les deux tendances constituent un pont pour les
producteurs. D’un côté, des produits adaptés aux besoins
individuels des clients doivent être fabriqués ; de l’autre
côté, les grands effets de régression doivent être atteints à
travers une production en grande quantité. Qui veut
profiter des avantages du coût mondial et en même temps
améliorer son orientation vers les intérêts de la clientèle
doit soigneusement organiser le positionnement de son
entreprise. Même si l’Allemagne s’est orientée vers une
société de prestation de services, spécialisée en sciences de
l’information ou sciences du savoir, les entreprises
industrielles et les entreprises de l’industrie manufacturière
constituent toujours la majorité de la totalité des
entrepri2ses. La figure 1-1 montre la répartition de la création de
valeur en Allemagne de 2004 à 2006 par secteurs
économiques. Ce n’est pas tant le volume des transactions qui
est déterminant, mais plutôt l’interdépendance de
performances entre les entreprises. De nombreuses entreprises
de prestations de services sont les soi-disant entreprises

1 Cf. Neumann/Stuchtey 2006, p. 9.
2 Cf. Günther/Tempelmeier 2005, p. 28 f.
20 prestataires de services, qui sans leurs clientèles
disparaîtraient du secteur de l’économie industriel.


Figure 1-1 : Répartition de la création de valeur d’après les branches
de l’économie
(Source : Statistisches Bundesamt, 2007)
Les attentes des clients sont portées de plus en plus vers
des systèmes de solutions, qui à côté des biens matériels
comportent aussi des produits de services. À travers une
telle demande, et du fait de l’accroissement des exigences
du marché, un élargissement du marché avec des produits
accompagnés de prestations de services dans le secteur de
la production industrielle voit le jour. Beaucoup de
produits conditionnent la prestation des services, de même
que plusieurs services conditionnent les produits. La
combinaison promet une part importante sur la plus-value, qui
peut être proposée au client. Le plus souvent le service du
produit, c’est-à-dire la prestation du produit lui-même
apparaît ainsi au premier plan. Cela donne à l’entreprise une
plus grande marge de manœuvre dans le développement
du produit, de la production et de la distribution.

21 Indépendamment de la solution trouvée face à la
production et au produit individuel : le service logistique est
pour cela un élément central et étroitement lié avec la
production. Du préfournisseur aux clients, en passant par les
producteurs, les transporteurs, les dépôts de fabrication, de
transbordement et de distribution, la gestion exacte à
temps d’une chaîne logistique globale est indispensable
pour les lancements sans problème de modèle de
fabrication, une haute capacité de livraison et une réaction rapide
aux commandes des clients. La mondialisation n’est
envisageable que par la logistique. De ce fait, la logistique est
plus que la recherche du chemin le plus favorable de A à
B. Elle est la capacité de projeter et d’orienter les systèmes
de production modernes et les systèmes commerciaux en
tant que réseaux mondiaux complexes.

Nous le remarquons à peine et, pourtant, elle nous
accompagne tous les jours. Nous attendons que le journal se
trouve à portée de la main pour nous le matin, que la table
du petit déjeuner contienne le choix de nos produits
alimentaire désiré ou que nos cadeaux de Noël soient arrivés
à temps. Derrière toutes ces attentes devenues désormais
évidentes, s’emboîtent des décisions globales, qu’il faut
coordonner et renforcer en partie universellement. La
logistique s’occupe donc de ces décisions.

Avec cela, les exigences en logistique augmentent de
plus en plus : la satisfaction des clients, la rentabilité, la
sécurité, la rapidité, l’exigence de l’environnement. La
logistique devient plus complexe. Les sites de production
se décalent, les marchés changent. La logistique garantit
par là cependant, la distribution de la production aussi bien
au niveau régional que dans le monde entier. La logistique
n’est pas seulement considérée aujourd’hui comme le
moteur d’emploi pour l’économie allemande.
22 En principe, la logistique peut être différenciée dans les
secteurs tels que la logistique des marchandises, la
logistique d’information et la logistique de service. La
« logistique des marchandises » signifie dans une
définition tout à fait générale, mettre à la disposition au lieu et
au moment convenu les produits corrects, en qualité et
forme correcte. La « logistique d’information » signifie
fournir au moment opportun, l’information correcte de la
manière convenable, à la place convenue. La « logistique
de service » à son tour met beaucoup plus l’accent sur le
profit direct des clients et signifie au fond, fournir au
moment opportun, le service correct au destinataire des
services, dans la qualité souhaitée et à la place correcte.
Toutefois, la logistique des marchandises, la logistique
d’information et la logistique de service sont de plus en
plus intégrées dans la gestion. En outre, ces parties de la
logistique se distinguent les uns des autres aux vues des
facteurs d’influence et des paramètres d’organisation
importants, lorsqu’il s’agit de les mettre en application pour
des fins industrielles.

Des différences résultent aussi, bien sûr en ce qui
concerne chacun des éléments de prestations à réaliser
respectivement au sein des parties, particulièrement la
fiabilité, la disponibilité, la qualité, la rapidité et le prix.

Ici, la logistique des marchandises se trouve d’abord au
premier plan. Néanmoins, les explications incluent des
implications des autres secteurs.

Dans la logistique interne à l’entreprise et celle au-delà
de l’entreprise, encore appelé Supply Chain Management
ou gestion de la chaîne d’approvisionnement, se trouvent
de potentiels de rentabilités considérables. La logistique
est et demeure aussi de ce fait, l’une des fonctions clés de
23 l’entreprise. La planification et la gestion des processus
logistiques imposent une attention totale de la direction.

Ce premier chapitre permet de se familiariser avec les
notions de « production » et de « logistique » et met en
évidence le caractère indissociable de ces deux domaines
qui forment une unité de la création de valeur. Les défis
actuels auxquels sont confrontées la production et la
logistique seront mis en évidence. Ceci devient on ne peut plus
clair, que vue économiquement, la production et la
logistique sont considérées comme un système de décisions
modelables, ayant besoin pour les soutenir, des méthodes
scientifiques pratiques déployées à ce fait.
1.2 Le classement dans la gestion d’entreprise
La « gestion d’entreprise » se subdivise d’habitude en
secteurs fonctionnels, par exemple (l’économie/gestion) de
production, l’approvisionnement, l’économie financière et
la gestion des ressources humaines. Ces dites théories des
fonctions se différentient, quant à ce qui concerne leur
délimitation des théories d’institution également très
connues, avec lesquelles l’organisation est mise au premier
plan et qui thématisent par conséquent les problèmes de
l’entreprise dans des domaines spécifiques, tels les
entreprises industrielles (théorie de l’entreprise industrielle), les
entreprises commerciales (théorie de l’entreprise
commerciale), les banques (théorie de l’industrie bancaire) et les
3assurances (théorie d’entreprise d’assurance).

L’« économie de production » s’occupe de la
modification qualitative des marchandises ciblée et organisée par
l’homme et la machine, tandis que les processus
logistiques comme le transport, le magasinage, le triage ou le

3 Cf. Corsten 2000, p. 26.
24 transbordement sont caractérisés par des changements
purement liés au temps et à l’espace. Avec ces
modifications une augmentation des avantages ou de la valeur pour
le client est visée. Par conséquent, la production et la
logistique sont aussi prises comme un processus de création
4de valeur. L’économie de production, en tant qu’une
discipline de la gestion d’entreprise, s’occupe prioritairement
de la production de biens matériels.

On entend par la production industrielle, la fabrication
après certains procédés techniques et organisationnels des
produits par l’usage des biens matériels et immatériels,
appelés facteurs de production (cf. figure 1-2). Les biens
non matériels peuvent être par exemple des brevets,
licences ou logiciels. Sans l’usage des facteurs de production
indispensables à la production, comme par exemple le
rendement humain, les machines, les matériaux, les
produits semi-finis et l’énergie, une production industrielle ne
5serait pas possible.

En gestion d’entreprise, on entend par logistique une
manière globale de voir séparément les domaines de
fonction des entreprises de manière isolée, et qui a pour but
l’optimisation de flux du matériel et de flux de
marchandises en tenant compte des flux d’information liés à ce but.
La logistique signifie de façon pragmatique, garantir la
disponibilité du bon produit, dans la bonne quantité, en
bon état, au bon endroit, au bon moment, pour le bon
client, à un bon coût.

4 Cf. Dyckhoff/Spengler 2005, p. 3.
5 Cf. Müller-Stewens/Lechner 2003, p. 437.
25
Figure 1-2 : La production et ses facteurs de production,
(Source : Müller-Stewens/Lechner, 2003)
La logistique était considérée à l’origine comme la
fonction principale de la gestion de l’approvisionnement.
Aujourd’hui, elle est comprise surtout comme une
fonction de coupe transversale industrielle sur les domaines de
l’approvisionnement, de la production et de la distribution.
Les tâches de la production et de la logistique présentent
une multiplicité de connexions particulièrement dans le
domaine de la logistique interne, ainsi qu’en partie en
lo6gistique d’approvisionnement et de distribution.

« Production et logistique » est compris à l’instar de
Günther/Tempelmeier comme une discipline de la gestion
d’entreprise, dont l’objet concerne les prises des décisions
rendues, en rapport avec la planification, la direction et le
contrôle de la production ainsi que des processus logisti-

6 Cf. Günther/Tempelmeier 2005, p. 9.
26 7ques correspondant. Les décisions en production et
logis8tique peuvent être entre-autres :
- la planification d’une nouvelle ligne de production
- la planification des besoins en matériel
- la sélection des fournisseurs
- la planification de la charge des machines
- l’établissement du programme de production
- le choix de site ou d’emplacement pour la
production et la logistique immobilière.
1.3 La création de valeur dans les entreprises
En gestion d’entreprise, on entend par création de
valeur d’une part, la part de contribution d’une entreprise au
revenu national total. La création de valeur est déterminée
par la soustraction des prestations préliminaires (matières
premières, services étrangers, énergie, prestations des
étapes précédentes de production, etc.), à la prestation totale
d’une entreprise.

La notion de « création de valeur » est définie d’autre
part cependant aussi comme un processus qui mène vers
une telle plus-value. En général, on entend par processus
une séquence d’activités, et celles-ci peuvent être réparties
sur plusieurs unités organisationnelles. Un processus
implique des prestations et nécessite pour cela des ressources
et des biens. Le processus de création de valeur constitue
une série d’activités, qui donne une valeur supplémentaire
à un produit ou à un service. Il est donc important que le
résultat de ce processus soit demandé par un client. Il peut
bien s’agir de clients internes et extérieurs à l’entreprise,

7 Cf. Günther/Tempelmeier 2005, p. 25.
8 Cf. Günther/Tempelmeier 2005, p. 25.
27 que de processus supplémentaires. Les systèmes de
création de valeur sont considérés comme des systèmes
ouverts, dynamiques, sociotechniques, dans lesquels se
réalise la valeur ajoutée produite, comme étant le résultat
9découlant des processus de création de valeur ajoutée.


Figure 1-3 : Le système de création de valeur et son environnement
(Source : Günther/Tempelmeier 2005, p. 2 et Dyckhoff/Spengler 2005,
p. 4)
L’enchâssement d’un système de création de valeur
dans son environnement est illustré dans la figure 1-3.
Dans cette figure, la production est présentée comme le
processus de création de valeur, l’infrastructure d’un
système de production est esquissée et les rapports logistiques
sont indiqués.

Dans les systèmes de création de valeur s’effectuent les
performances des activités économiques telles que
l’approvisionnement, la production et la distribution, avec
lesquelles la création de valeur est réalisée. La notion de

9 Cf. Pibernik 2001, p. 142.
28 réseau de création de valeur, en anglais, « value-added
network », décrit une forme d’organisation qui vise la
réalisation des avantages de valeur ajoutée produite, à
laquelle les entreprises sont légalement et
indépendamment intégrées dans un réseau de relation et d’activités
coopératives relativement stable et dans laquelle chaque
entreprise créée et produit des prestations pour plusieurs
10réceptionnaires.

Le rôle de la gestion de production et de logistique est
la planification, l’orientation et le contrôle du flux du
matériel et des marchandises ainsi que du flux d’information
allant des fournisseurs à l’entreprise dans l’entreprise, et
11 de l’entreprise aux clients. De cette manière d’autres
fonctions de l’entreprise sont influencées, par exemple le
marketing, la gestion financière, l’économie du personnel,
l’économie de l’environnement, la comptabilité de
12l’entreprise et/ou la direction d’entreprise.

Souvent, toutes les phases du processus de création de
valeur d’un produit ne traversent pas à l’intérieur d’une
seule entreprise. Bien au contraire, on observe une
division du travail, au cours de laquelle les parties séparées de
la chaîne de valeur ajoutée produite parcourent des
entreprises individuelles de la même entreprise ou bien des
entreprises différentes dans plusieurs pays. Un exemple à
cet égard est illustré dans la figure 1-4, par l’exemple de la
répartition de la fabrication de composants de l’Airbus A
380 à travers le monde. Le nombre des étapes de création
de valeur d’un produit est appelé étapes ou phase de la
production ou phases de création de valeur.


10 Cf. Esch 2003, p.2 5.
11 Cf. Zäpfel 2001, p. 4.
12 Cf. Dyckhoff/Spengler 2005, p. 5.
29 Compte tenu de la situation concurrentielle
d’aujourd’hui, beaucoup de producteurs réduisent
l’intensité de leur création de valeur pour ainsi se
concentrer sur leurs compétences clés et les processus principaux
« Outsourcing ». Ainsi, on assiste à un transfert des
processus de création de valeur le long de la chaîne
logistique, ou le long de la chaîne d’approvisionnement.


Figure 1-4 : La répartition de la fabrication de composants à travers le
monde à l’exemple de l’Airbus A 380
(Source : Airbus Deutschland Unternehmenspräsentation, 2006)
De nombreuses grandes entreprises industrielles et de
plus en plus de petites entreprises virent maintenant
intensivement à la méthode de construction modulaire. Cela
signifie que des sous-systèmes particuliers d’un produit
sont standardisés, quant à leurs propriétés et leurs
jonctions. Ils peuvent ainsi être produits en grandes quantités à
moindre coût et peuvent être utilisés dans différentes
variantes de produit. L’individualité des produits s’obtient
alors, soit à partir des combinaisons de modules
spécifiques et/ou à partir d’un design extérieur unique,
30 pratiquement comme de l’emballage des modules
standard.

Les fonctions logistiques classiques sont la livraison à
temps précis du matériel de fabrication, à un système de
travail ou à un entrepôt d’approvisionnement par un
fournisseur, le transport continue d’une palette de pièces à
outils entre deux ateliers de production ou la livraison des
marchandises commandées aux clients. Ces tâches
logistiques sont aussi complétées par des soi-disant services de
plus-value, appelés en anglais « Value Added Services »,
au cours de transfert de processus de création de valeur.
Ici, on peut recenser entre-autre la fonction de protection
de la qualité, de l’emballage, des douanes, de la réalisation
des marchandises ou des simples processus économiques
de production. Il s’agit de recenser toute la chaîne
logistique, les sous-traitant – les producteurs – le réceptionnaire,
c’est-à-dire le « Supply Chain ». Celle-ci fait partie d’un
multiréseau d’approvisionnement (« multi Supply
Network »).

Il est évident que des décisions prises en production et
la logistique, soient en rapport avec la planification, la
direction et le contrôle des processus de productions
économiques et les processus logistiques.

Dans l’entreprise, des décisions sont prises à différents
niveaux : au niveau stratégique, tactique et opérationnel.
Les principaux critères de cette différenciation sont
l’horizon de planification et le degré de concrétisation de
la planification (cf. figure 1-5).

31
Figure 1-5 : Spécification de la planification stratégique,
tactique et opérationnelle
(Source : Nitzsch 2004, p. 6)
Une planification stratégique est toujours conçue à long
terme, avec un horizon temporaire de cinq à dix ans. En
raison des incertitudes liées à cette longue planification,
cette planification peut encore être concrétisée. Le pendant
de la planification stratégique est la planification
opérationnelle qui s’occupe des alternatives de décisions
concrètes. L’horizon de planification est limité le plus
souvent à un an. La planification tactique est rangée entre
la planification stratégique et celle opérationnelle.
L’horizon de planification est à moyen terme, avec les
alternatives plus concrètes que dans la planification
stratégique, dans laquelle cependant, on prend encore en compte
des détails supplémentaires dans le temps pour une
réalisa13tion directe.

13 Cf. Nitzsch 2004, p. 6.
32 1.4 Les défis actuels de la production et de la logistique
Les conditions de marché et de concurrence de
l’entreprise économique sont soumises à une mutation
permanente. Les influences sont de nature complexes
variées et proviennent de divers domaines. Les
développements dans la politique, dans la société, dans les
sciences naturelles, et les techniques ainsi que les
changements de débouchés et d’approvisionnement produisent
de nouvelles conditions générales, dans lesquelles
l’entreprise doit contrôler et améliorer ses objectifs
stratégiques et l’atteinte de l’objectif opérationnel en
permanence. En plus de la nécessité d’exploiter
économiquement le potentiel technique et organisationnel interne
disponible, il existe aussi les exigences s’étalant aux
fonctions de planification dans l’entreprise, au traitement de
commandes internes de l’entreprise, à la logistique et aux
structures d’organisation et de gestion de l’entreprise qui
14n’ont cessé d’augmenter . Dans les lignes qui suivent les
défis actuels à la production et logistique seront analysés.
La mondialisation
La mondialisation croissante des marchés entraîne une
augmentation de la dynamique et de complexité sur les
marchés d’approvisionnement et les marchés de
débouchés. Les produits peuvent être fabriqués, vendus et
distribués universellement et partout. La globalisation est
synonyme de plus de potentiel de vente et plus de
compé15tition. Les principaux défis pour plus de commerce
mondial ne sont pas seulement les restrictions des
échanges commerciaux et les possibilités de production. Mais ce
sont aussi les capacités des prestataires de services
logistiques de coordonner les nombreuses chaînes

14 Cf. Eversheim 1996, p. 1.
15 Cf. Haasis/Fischer 2007, p. 11.
33 d’approvisionnement au-delà des frontières des entreprises
et des frontières des pays, de sorte que les marchandises
attendues arrivent au temps défini dans la qualité
convenue et au lieu de taxe prédéterminé.

La mondialisation a conduit à des concurrences de sites
ou emplacement, et notamment les sites de production. Le
niveau fiscal, le niveau de frais de main-d’œuvre, le
niveau de formation, la proximité visant des débouchés et
des marchés d’approvisionnement, ainsi que les conditions
régulatrices jouent dans ce cas le rôle décisif.

Une tendance actuelle dans le cadre de la
mondialisation est le « Offshoring ». Cette notion désigne une forme
du déplacement ou de transfert des fonctions internes et
des processus d’une entreprise à l’étranger. Des réductions
de coûts de production et services par les conditions
généralement plus favorables à l’étranger, notamment en
matière de main-d’œuvre, sont le plus souvent les raisons
évoquées.


Figure 1-6 : Le rapport entre l’Outsourcing et l’Offshoring
Offshoring se démarque d’Outsourcing, lequel couvre
le transfert des processus et des fonctions d’une entreprise
et qui conduit à leur déplacement dans la chaîne de
création de valeur. Alors qu’Outsourcing décrit toujours le
34 transfert des processus et des fonctions à une entreprise
extérieure. Dans le cas de Outsourcing, il peut s’agir soit
d’un transfert des activités à une entreprise tiers étrangère,
soit aussi à une nouvelle filiale récemment fondée ou à
une joint-venture à l’étranger.

L’offshoring a reçu une connotation négative en
Europe, notamment en raison du caractère problématique du
déplacement de lieu de travail dans les pays de l’Europe
centrale et l’Europe de l’Est ainsi que dans les pays
asiatiques. Des critiques craignent que par ce « Offshoring »
beaucoup d’emplois se perdent en Europe et qu’il naisse
une concurrence désavantageuse et préjudiciable des États
mutuellement. Les partisans et défenseurs de «
Offshoring » énoncent que le transfert en lieu sûr des activités
aux fournisseurs plus favorables affermit la compétitivité
des entreprises locales et assure en même temps les
emplois nationaux. Par un calcul de rentabilité mixte, il doit
être possible d’offrir des produits et des services à des prix
compétitifs au niveau international. Avec la croissance de
la prospérité dans les pays offshoring, on prévoit en outre
que ceux-ci importent plus de marchandises des pays
industriels.
Développement technique de produits
Dans le secteur des développements techniques, les
entreprises, sous la pression du temps, doivent développer,
examiner et s’il y a lieu fabriquer de plus en plus de
nouveaux principes de fonctionnement, de nouveaux
matériels, de nouvelles procédures et de nouvelles
technologies. En particulier pour les produits techniquement
exigeants, la qualité et la satisfaction des clients s’en
résultant est crucial pour la concurrence. De ce fait, la
qualité s’exprime d’une part dans la fonctionnalité, la
fiabilité et la longévité, et d’autre part aussi cependant dans
35 de faibles taux de comité et de l’impact sur
16l’environnement des produits.

On qualifie la période entre l’introduction/lancement
sur le marché d’un produit et son retrait/extraction du
marché de cycle de vie de ce produit (cf. figure 1-7).


Figure 1-7 : Le cours de cycle de vie idéal d’un produit
(Source : Eversheim, 1996)
La durée du cycle de vie d’un produit s’élève le plus
souvent à plusieurs années, auquel cas on observe en
particulier, une réduction croissante de cycles de vie
notamment dans les branches industrielles
technologiquement et pleinement développées. Pour raccourcir le temps
de développement d’un produit et baisser les coûts de
production, le développement de produit dans un système de
division de travail est de plus en plus remplacé par les
systèmes orientés vers le travail en équipe (« simultaneous
engineering », « concurrent design »). De cette façon tous
les facteurs qui plus tard sont importants lors de la produc-

16 Cf. Günter/Tempelmeier 2005, p. 3.
36 tion et de la vente doivent être pris en considération autant
que possible tôt dans la phase de développement d’un
produit au-delà du compartiment et en particulier aussi sous
l’utilisation des parties d’achat supplémentaire. Plus tard
des modifications dans la phase de développement ou de
production sont entreprises, plus coûteuses elles
devien17nent. Les entreprises qui peuvent rapidement proposer à
moindre coût les produits vite innovateurs de haute
qualité, auront aussi dans l’avenir du succès. Les entreprises,
qui agissent plutôt réactifs et hésitant sur le marché,
pour18ront à peine assurer leur compétitivité dans l’avenir.
Développement de techniques de production
Les cycles de vie très courts de nombreux produits, la
croissante diversité des produits et la diminution de taille
de lots conditionnent de vastes mesures de rationalisation
dans des entreprises de construction, dans le travail de
préparation, ainsi que de la fabrication et du montage.
Avec cela, les cycles de vie des systèmes de production
mis en place pour la fabrication des produits sont
beaucoup plus importants que les produits individuels. Il y a
plusieurs générations de produits sur le même dispositif.
Ainsi au niveau opérationnel, il est important de s’adapter
rapidement aux changements de produit ou aux
modifications du programme de production à travers une
polyvalence ou diversité technique des dispositifs de
pro19duction mis en place pour cette raison.

Une telle polyvalence technique est aussi nécessaire
notamment dans les marchés dominant de biens de
consommation individualisée lors de la personnalisation
de masse, et qui est caractérisé par une modularisation

17 Cf. Eversheim 1996, p. 2.
18 Cf. Eversh96, p. 2.
19 Cf. Günther/Tempelmeier 2005, p. 4.
37 jusqu’à une mesure précise. La personnalisation de masse
est un concept de production dans lequel les avantages de
la production de masse (comme les économies d’échelle,
l’avantage des courbes d’expérience, l’automatisation)
sont utilisés d’une part et d’autre part, du désir croissant
du client de l’individualisation de son produit est pris en
compte.
L’excellence opérationnelle
La rentabilité, et avec elle la compétitivité des
entreprises est déterminée dans la masse décisive par le
biais d’application précis des techniques de production
rationnelle à la fabrication économique de produits. Aussi,
jusqu’à présent, quelques pays moins compétitifs ont pu
élever leurs niveaux, et là dans ces pays, les entreprises
produisant ont pu augmenter leur excellence
opérationnelle, c.-à-d. leur effectivité (faire la part des
choses) et leur efficience (faire les choses correctement).

Entre-temps, des méthodes de management telles que,
le Lean Management et la Gestion Intégrale de la Qualité
(GIQ), sont à un niveau d’application élevé et ne forment
plus les uniques avantages concurrentiels. Toutefois, il
s’agit pour la production et la logistique, de maîtriser ces
deux procédés et de les développer d’avantage dans le
sens d’un processus d’une amélioration continue (PAC).

Les objectifs du Lean Management consistent en
nécessité d’éviter les gaspillages, à l’accroissement de
l’efficience et la concentration sur la « valeur croissante ».
Comme critères importants pour une structure avec des
Processus optimalisés correspondants, on peut citer les
produits capables de fabrication et de fonctionner, les
processus ayant un faible niveau d’erreurs, le travail d’équipe
et l’engagement des collaborateurs. Le gaspillage, qui doit
38 être évité, peut se montrer par exemple dans la
surproduction, dans le transport multiple, dans la fabrication de
pièces superflues, d’inutiles mouvements dans le
déroulement du travail ou périodes d’attente.

On entend par « Total Quality Management », en
français « Gestion Intégrale de la Qualité (GIQ) », une activité
constante, saisissant et contrôlant tous les secteurs d’une
organisation, qui à pour but d’introduire globalement la
20qualité et à la garantir de façon durable. Elle est
étroitement liée au concept et à la pratique de la gestion de
connaissance.
Les attentes des clients
Le changement des marchés est également caractérisé
par les exigences croissantes à des produits et à des
performances de la part des clients. Les créances essentielles
des clients, auxquelles les entreprises font face sont, la
qualité dans le sens d’une satisfaction optimale du client,
de courts délais d’innovation et de livraison, l’impact sur
l’environnement, et de plus en plus des solutions
complètes aux problèmes. De ce fait, le comportement des clients
devient toujours moins prévisible. Un manque de fidélité à
un produit et à une marque caractérise le soi-disant client
multi-optionnel. En outre, l’action du client
multioptionnel contient des failles de stratégiques régulières.

La clé du succès de l’entreprise se réalise dans les
produits à long terme sur le marché comme étant supérieur
aux produits concurrents. Dans la plupart des cas, seul le
prix est crucial pour un achat. Le client attend la solution
optimale à son problème d’application spécifique. La
satisfaction du client qui en résulte, est ainsi considérée
comme le facteur déterminant pour la position concurren-

20 Cf. Eversheim 1996.
39 tielle. Ainsi le besoin d’un client n’est pas nécessairement
après un produit déterminé, par exemple à une voiture ou à
une foreuse. Aucun client n’achète seulement un produit.
Il achète aussi toujours ce que le produit effectue pour lui.
Cela signifie pour le fabricant d’automobiles par exemple,
que la fonction de l’entreprise se situe plutôt dans la
« mise en disposition des possibilités de mobilité techni-
21quement soutenues pour les clients individuels ». Ou bien
pour le fabricant de foreuse ou de vis : la technique de
fixation. Cette réflexion de ce que l’on appelle « produits
de prestation de services » est un point de départ
déterminant visant l’augmentation de la satisfaction des clients.

La capacité de service est devenue aussi de plus en plus
importante pour les entreprises industrielles, à cause des
progrès des techniques de production et d’informations ces
dernières années, ainsi qu’à cause de la hausse de la
quotepart des services internes et externes dans le processus de
performances industrielles. Dans plusieurs cas, plus de
50 % des coûts de fabrication dans le chantier de
transformation industrielle reviennent aux services de
prestations internes et externes tels que la construction, le
développement, l’installation, la surveillance, et la
maintenance. Ainsi, la plupart des entreprises de production
peuvent désormais être comprises comme des entreprises
de production intégrée et de service de secteur tertiaire
22intégré. Le commerce de biens matériels traditionnel est
élargi ainsi à un commerce de système. Des exemples pour
de tels services accompagnant le produit sont entre autres
la consultation, le service, la maintenance, le support et la
gestion de financement.

Lors des prestations de service des produits, le client ne
paye plus le produit en soi au producteur, mais plutôt

21 Cf. Nitzsch 2004, p. 40.
22 Cf. Warnecke/Schuh/Hungenberg 1996, p. 5-33.
40 l’utilisation du produit, par exemple par un taux fixé, qui
se mesure à la création de valeur atteinte avec le produit
(« pay-per-piece » c’est-à-dire payer par pièce, «
pay-pervalue » c’est-à-dire payer par valeur). Des exemples sont
les milles aériens survolés d’une turbine, les kilomètres
conduits d’un camion et des objets fabriqués avec un outil
ou une unité de production. Cela correspond également à
la philosophie des modèles d’exploitant, avec lesquels par
exemple, un bureau d’études de projets est responsable
entreprenant de la planification et de l’institution des
installations ou de la mise en place d’une installation ou d’un
dispositif, ainsi qu’aussi la suite du fonctionnement des
installations.
Les structures du marché
Dans l’industrie, les réseaux de création de valeur ont
gagné de l’importance. Parallèlement s’estompent des
barrières/frontières entre les secteurs, et de nouveaux secteurs
d’activité naissent. Les entreprises investissent dans de
nouveaux champs d’activité, par-delà les barrières des
secteurs et des produits commerciaux traditionnels. Ce
« Business Migration » est esquissé dans la figure 1-8.
Dans l’illustration les cases représentent secteurs
traditionnels et les ellipses de nouveaux champs de croissance.

Sans aucun doute, l’internet a conduit aussi vers de
nombreux changements considérables dans les réseaux de
création de valeur, puisque par la vente en ligne des
produits, tous les segments d’une chaîne de création de
valeur, qui étaient rattachés à part cela au commerce de
détail ou en gros, étaient extraits et remplacés par les
autres éléments de création de valeur de la vente directe.
41 Préservation des ressources et protection de
l’environnement
Les marchés d’énergie et de matières premières sont de
plus en plus exigeants par une pénurie prévisible en
matières premières et en matières énergétiques fossiles ainsi que
par des demandes intensives des pays asiatiques en
particulier. Par conséquent, une diversification des sources
énergétiques déployées est déjà prise en considération
aujourd’hui ainsi que l’utilisation d’accroissement de
l’efficacité de toutes les stratégies pour l’utilisation des
ressources et des énergies, au moins dans la stratégie de
l’audit des futures entreprises.


Figure 1-8 : L’émergence de nouveaux secteurs d’activité
(Source : Heuskel 1999, p. 3)
Les domaines ou secteurs de l’environnement sont les
consommations d’énergie axées sur l’input et les
émissions logistiques induites (solides, fluides, gazeuses)
orientées vers l’output. Les émissions peuvent souvent
directement être couplées aux consommations d’énergie.
Pour résoudre la problématique énergétique et de
42 l’environnement, des mesures de dispositifs
organisationnelles ainsi que des mesures sur l’attitude conditionnée des
acteurs actifs entrent aussi en particulier en compte, à côté
des mesures techniques de parc d’automobile et des
mesures techniques de construction de bâtiment. Celles-ci
peuvent être déclenchées par des lois conditionnelles et
des valeurs limites, des instruments de l’économie de
marché et des engagements. Les potentiels visant la réduction
des problèmes énergétiques et écologiques et se trouvant
derrière la logistique sont grands. C’est pourquoi, il est
recommandé d’attacher d’importance en particulier ici aux
approches de la gestion adéquate. Celles-ci doivent faire
attention aux particularités des secteurs logistiques (la
multitude d’acteurs, les mesures du portefeuille, les
solutions extérieures et intérieures à l’entreprise, les
coopérations le long de la chaîne logistique, les approches
techniques, organisationnelles et de lignes de conduite, les
aspects régionaux, nationaux et internationaux).

En production, un rôle très important est accordé à
l’économie de recyclage depuis des années dans
l’entreprise pour la réalisation du ménagement des
ressources et dans la protection de l’environnement.
Conformément au niveau de considération choisi, trois
étapes d’agrégation de recyclages peuvent être
différenciées :
- Des recyclages des installations comme éléments
constitutifs intégrés dans le processus de protection
de l’environnement,
- Des recyclages de la production comme éléments
constitutifs de protection de l’environnement
intégrés dans la production et
- Des recyclages des produits comme éléments
constitutifs de protection de l’environnement intégrés
dans le produit.
43
Une protection intégrée de l’environnement a pour
objectif d’éviter ou du moins de diminuer les émissions,
effluents et déchets solides par des changements des
technico-organisationnels dans la production et par les
modifications dans les produits. Il en résulte des secteurs
d’innovation pour les entreprises aussi bien dans les
technologies environnementales que comme soutien dans des
décisions en gestion de l’environnement. Cette dernière
devrait apparaître non seulement dans les manuels de
manière additive, mais aussi « faisable » au sein de
l’entreprise, par une mise à la disposition d’information et
des instruments de décision et par une organisation de
processus commercial correspondant également de manière
intégrée.
Société de connaissance
Si l’on considère le débat actuel sur les philosophies de
gestion orientées vers le futur, on est de plus en plus
confronté à la notion de la gestion des connaissances. Les
raisons pour cela tiennent dans le fait que, à elles seules,
les stratégies de gestion traditionnelles, telles que «
Business-Process-Reengineering », « Gestion Intégrale de la
Qualité » ou « Lean Management », ne suffisent pas face à
l’importance croissante du facteur de production «
connaissance », au renforcement efficace durable, et à
l’aménagement de la position compétitive d’une
entreprise. L’amélioration permanente des techniques de
communication mondiales met les entreprises devant le
défi d’analyser, de contrôler et d’appliquer rapidement s’il
y a lieu, les vastes potentiels pour l’organisation du
déroulement des processus commerciaux internes et externes et
les nouvelles possibilités d’échange d’information. Dans
ce contexte, l’établissement d’une gestion de la
connaissance est exigé de nombreux auteurs. Cela est conforme au
44 débat au sujet d’une société de connaissance dans les
économies nationales innovatrices.

En analysant les différentes contributions, on reconnaît
donc qu’il existe diverses conceptions de la notion «
Connaissance », ainsi que l’arrangement fonctionnel du
contenu d’une gestion axée des connaissances. Ceci
s’explique notamment par le fait que des disciplines
différentes abordent cette notion de gestion de connaissance.
Ainsi par exemple, les psychologues s’occupent du
fondement de l’acquisition de connaissance, de l’attitude lors
de son apprentissage et de la motivation, les pédagogues
empiriques s’occupent des questions du traitement et de
l’entremise de la connaissance, les sociologues s’occupent
des questions sociales de la gestion des connaissances, les
scientifiques de l’information et les scientifiques de la
communication s’occupent de l’engagement des
technologies correspondantes et les économistes s’intéressent de
l’importance économique de la connaissance en tant que
facteur de production.

Dans le contexte d’une dynamique croissance de
l’environnement, marqué par le comportement de
demande exigeante orientée par les clients et la formation
des solutions de coopération en forme de réseau, souvent
mondiales, l’intelligente gestion de connaissance recèle de
plus en plus des chances de compétition. L’engagement et
l’application du facteur « connaissance » sont cruciaux
pour le bon entrelacement des processus dans l’entreprise
et pour le maintien et le renforcement de la compétitivité
des entreprises. Les entreprises innovantes reconnaissent
cette chance : des avantages concurrentiels non seulement
par des améliorations techniques, mais aussi par
l’amélioration dans la formation et l’application des
connaissances dans le cas de l’engagement des ressources
humaines dans le processus d’accès. Ainsi, la
connais45 sance est plus que des données et de l’information. La
connaissance naît seulement de par son interaction d’avec
une situation bien déterminée ; et ce, avec un
apprentissage organisationnel des individus et des équipes. Il est
intelligent d’identifier, de développer, de distribuer,
d’exploiter et de préserver cette connaissance.
Le manque de main-d’œuvre qualifiée et le changement
démographique
Le nombre de travailleur à la production diminue
continuellement dans les pays industriels occidentaux, tandis
qu’en même temps par la mécanisation et l’automatisation
l’engagement dans le capital nécessaire augmente. Un
travail simple mobile peut être exécuté à travers le monde
par de plus en plus des hommes et ainsi le prix pour ce
travail baisse.

Par contre, la performance de travail qualifiée devient
encore plus importante pour la future création de valeur de
l’entreprise lors du développement, de l’innovation, de la
prospection et du service. Décisif pour la concurrence
devient la recherche de « travailleurs intellectuels » qualifiés
en notamment pour les entreprises de haute technologie
(le pourcentage des frais de recherches et de
développement à la valeur du produit varie entre 4 et 9 %). Parmi les
technologies de pointe, on compte par exemple la
nanotechnologie et l’optoélectronique.

Le changement démographique s’avère une
complication comme croissante dans les pays industriels, et
particulièrement dans les pays de seuils de l’Europe de
l’Est. La structure d’âges de la population est caractérisée
de plus en plus par le vieillissement. La proportion de
personnes actives de la population diminue rapidement par
rapport aux non-actifs, en particulier les retraités. Ceci ne
46 réduit non seulement le potentiel de main-d’œuvre
spécialisée, mais elle crée également de problèmes considérables
dans la société tant sociaux que financiers. Enfin, de plus
en plus d’entreprises s’orientent lors de leurs décisions de
marché du travail en direction de pays émergents
(asiatiques) par conséquent, où se développe un marché en
expansion pour des mains-d’œuvre bien qualifiées.

En supplément au changement de valeurs s’associe la
question de la place qu’occupe la vie professionnelle dans
un contexte social. L’avenir de la société est-il plutôt
marqué par l’aliénation du travail ou de la recherche de
l’épanouissement personnel, aussi et surtout au lieu du
travail ? Les exigences à l’arrangement du contenu de
23l’environnement du travail individuel augmentent.
La flexibilité stratégique
Les multiples influences mentionnées jusqu’à présent
exigent une adaptation courante et précoce à la situation de
l’environnement actuel d’une entreprise. À cela, il s’avère
que les entreprises couronnées de succès peuvent s’adapter
plus vite que les entreprises ayant moins de succès.
L’aspiration à la flexibilité est considérée déjà depuis
longtemps comme la tâche importante de la gestion de
production et de logistique. Par le passé, ces efforts se sont
plutôt concentrés sur structures et processus opérationnels
de la production. Ceci arrive entre autre parce que la part
prépondérante des frais est causée aux entreprises de pro-
24duction directement ou indirectement par la production.
En raison de la forte intensité des capitaux, ainsi que de la
durée de lien de capital de l’actif immobilisé, les sociétés
de production sont toutefois relativement rigides du point
de vue stratégique. L’engagement de capitaux n’est aussi

23 Cf. Malik 2001, p. 80.
24 Cf. Günther/Tempelmeier 2005, p. 28 f.
47 élevé à aucune autre fonction industrielle que dans la
fabrication et le montage. À cela s’ajoutent des dépenses
élevées et de longs délais pour le développement des
produits. L’utilisation de systèmes de fabrication flexibles
permet de traiter la diversité partielle croissante.
Entretemps le potentiel d’assouplissement interne semble être
épuisé largement. Ainsi des possibilités d’augmentation de
la flexibilité sont recherchées au-delà de l’entreprise. De
nouvelles formes d’organisation entre entreprises ou
parties d’entreprises, comme des coopératives, des alliances
stratégiques, des fractales ou usines virtuelles réussissent
par-delà l’entreprise une plus haute flexibilité.

La flexibilité stratégique veut dire la capacité à adapter
des modèles commerciaux et des stratégies aux conditions
25générales en changement permanent. De mauvaises
surprises doivent être évitées en raison des stratégies
démodées, des chances manquées et des restructurations
tardives. L’objectif est de trouver également une stratégie
pour les secteurs de production et de logistique, qui se
change constamment et s’oriente aux chances naissantes et
aux tendances émergentes. Dans une entreprise flexible
« il y a une bonne dose d’agitation, mais aucune mauvaise
26surprise ».
1.5 Un exemple pratique : L’innovation et la qualité
comme réponse aux défis mondiaux
Ci-après est précisé avec l’exemple de Robert Bosch
SARL à quel point, au niveau international, les entreprises
de technologie éminentes réagissent aux défis à la
production et à la logistique.


25 Cf. Haasis/Jüchter 2007, p. 59.
26 Cf. Hamel 2003, p. 28.
48 Le Robert Bosch SARL, Stuttgart/Gerlingen, est une
entreprise de technologie et de services internationale
menant et actif comme sous-traitant de l’industrie
automobile, fabricant de biens d’usages (des outils
électriques, des appareils ménagers), de techniques industrielles
et de bâtiment (technique de sécurité) ainsi que de la
technique d’emballage. Environ 260.00 personnels réalisaient
un chiffre d’affaires de 43,7 milliards € à l’exercice en
2006. Bosch est devenu entre-temps en tant qu’une
multinationale, le plus grand fournisseur d’automobile mondial.

La structure juridique de société de Robert Bosch
SARL garantit stratégiquement l’indépendance
entreprenante importante du groupe Bosch. Le groupe de ventes,
de développements et de fabrications avec environ 300
filiales et de sociétés régionales dans plus de 50 pays est la
condition pour une autre croissance. Bosch obtient déjà
aujourd’hui plus d’un tiers de la recette hors de l’Europe.
Ce pourcentage doit augmenter à la longue pour atteindre
environ la moitié, avec un engagement en conséquence
plus fort en Asie et en Amérique.

Le domaine central, achat et logistique, couvre au total
environ 3.500 personnels travaillant dans la logistique
d’approvisionnement, la logistique de production et la
logistique de distribution. De cette façon, les services de
logistique de Bosch sont achevés en grande partie au sein
de l’entreprise.

Bosch voit les plus grandes impulsions de croissance en
Chine et en Inde, mais également en Europe de l’Est et
cependant particulièrement en Russie. Au niveau régional
Bosch progressait avant tout dans la zone de l’Asie
Pacifique avec plus de chiffre d’affaires de 12 %. En Chine et en
Inde, le chiffre d’affaires a même augmenté clairement de
plus de 20 %. Les commerces se sont accrus chaque fois
49 autour de 15 % en Amérique du Sud et en Europe de l’Est.
Toutefois les chiffres d’affaires ont augmenté plus
modérément en Amérique du Nord (plus 4,4 %) ainsi qu’en
Europe occidentale (plus 2,6 %). Le développement
international principal est la croissance de la région de
l’AsiePacifique. Suite à l’adhésion de la Chine à l’Organisation
mondiale du commerce (OMC), d’importantes barrières
d’accès au marché sont maintenant supprimées. Avec
l’entrée de la Chine dans l’OMC, des modifications
générales affectent ainsi le droit d’investissement, les droits de
la propriété intellectuelle et des règlements particuliers
pour des zones économiques spéciales, les impôts et les
douanes. La course autour « des parts de marché » et d’un
positionnement durable est déjà en cours.

L’Allemagne s’est détachée de la tendance croissante
des coûts salariaux unitaires dans les autres pays de la
zone euro au cours des dernières années à travers des
conventions tarifaires modérées et un croissante
assouplissement des horaires de travail. La compétitivité
relative aux prix améliorée est maintenant payante,
d’autant plus que pour des concurrents importants de
l’Europe du sud par exemple, l’issue de l’alignement au
cours du changement monétaire est fermée à cause de la
monnaie commune.

Dans le secteur d’automobile particulièrement et en
raison de l’orientation aux coûts et aux ventes de la
production, Bosch est aussi bien étendu globalement que
l’OEM (Original Equipment Manufacturers), c’est-à-dire
les constructeurs d’automobiles eux-mêmes. Afin de
maintenir un ravitaillement en matériel dans la chaîne de
montage dans le sens d’un
approvisionnement-juste-àtemps (l’approvisionnement synchrone de production), la
plupart de sites de production des OEM sont ainsi
ravitaillés par des sites sous-traitants et des centres logistiques de
50 la logistique de distribution de Bosch qui sont à la
proximité.

Les marchés dont Bosch s’en occupe, peuvent être
caractérisés de très intensif au niveau de la recherche. Bosch
a l’objectif de convaincre sa clientèle et de la lier avec une
force d’innovation, la rentabilité, la fiabilité et la qualité.
Bosch dépense par an plus de trois milliards € en tant que
meneur d’innovation, pour la recherche et le
développement (soit 7,7 % du chiffre d’affaires) et déclarait plus de
3000 brevets à travers le monde pour l’année 2006. Dans
le domaine des entreprises de technique automobile,
Bosch gagne environ la moitié du volume
d’opérations/d’affaires avec des produits que l’entreprise a
mis la première sur le marché. Pour renforcer/affermir plus
loin la présence internationale et la force d’innovation de
l’entreprise, les prestations préalables pour les recherches
et le développement ainsi que les investissements dans les
actifs fixes sont encore projetés à un haut niveau.

La stratégie principale de Bosch est une diversification
focalisée, orientée sur les compétences principales
efficaces, avec des forces particulières sur les champs des foires,
les règles, les impôts, un savoir-faire électronique vaste et
une technologie de production très exacte. Des produits
avec un haut profit du client et aussi dans lequel profit des
aspects écologiques jouent de plus en plus un rôle
important sont focalisés. Bosch a non seulement reçu mais aussi
contribué à la tendance aux technologies écologiques. Les
projets vont des concepts de stimulation automobiliste
alternatifs jusqu’à l’alimentation en énergie régénérative.
En outre, Bosch Rexroth est déjà représenté avec la
technique de stimulation et de conduite dans des installations
éoliennes. Dans l’avenir, l’électricité aussi pourra être
obtenue des courants de la mer grâce à la technique Bosch.

51 Les tendances dans la technique d’automobile se
tendront à une plus haute diversité de types et de variantes
ainsi qu’à une croissante complexité de production. Les
défis restent toujours les courts cycles d’évolution, la
réduction du « Time to market » et de plus en plus les
systèmes complexes. Avec tout ceci croit le danger des
erreurs particulières ayant de grandes répercussions.
Bosch affronte ce problème avec des mesures intensives
de protection de la qualité, visant l’ensemble de la chaîne
de livraison et ayant comme objectif un taux d’erreur à
zéro.

Pour participer à la croissance des pays émergents,
Bosch essaye de servir à l’avenir surtout les marchés dans
les segments de prix faible. Ceci est valable entre autre
pour la technique de l’automobile. D’après les pronostics
de Bosch, non seulement en Asie, mais aussi en Europe de
l’Est, les demandes augmentent le plus fortement dans les
véhicules dans la catégorie de prix allant de 5000 à 7000
€.

En outre, les conditions du marché peuvent en principe
pendant une courte période changer. Le site de
Rommelsbach, où Bosch fabrique des composantes pour les
systèmes d’injection de diesel, doit être fermé en 2009. La
raison est l’arrêt de la fabrication de tuyère de pompe sur
la base du changement de technologie d’un client. Bosch
offrira de nouveaux emplois aux personnels de
Rommelsbach à la future fabrique de semi-conducteur à 200
millimètres de là et qui sera construite dans les voisinages
de Reutlingen dans les années à venir.

Les producteurs automobiles transmettent de plus en
plus leur pression par rapport aux coûts à leurs
fournisseurs. C’est pourquoi ça vaut toujours des efforts pour
atteindre une excellence opérationnelle dans le sens du
52 processus d’amélioration continue le long de toute la
chaîne d’approvisionnement. Il en résulte aussi des risques
pour l’industrie des métaux importants à travers les prix
élevés des matières premières toujours croissants
probablement.
1.6 Exercices
1. Définissez les notions de la « production » et de la «
logistique ».
2. Pourquoi la production et la logistique sont-elles liées ?
Donnez un exemple.
3. Quelles particularités présentent les processus
logistiques ?
4. « La Production et la logistique font partie d’un
processus de valeur ajoutée produite ». Expliquez cette
déclaration ainsi que les exigences dont fait face
l’organisation du processus de la création de valeur.
5. Comment détermine-t-on la création de valeur ?
6. Qu’est ce qu’un système de création de valeur ?
Comment se laisse-t-il représenter et quels
environnements possède-t-il ?
7. À quels niveaux de l’entreprise des décisions sont-elles
prises ? Quelles marques distinctives permettent
d’identifier ces niveaux ?
8. Quelles sont les réflexions à faire lors d’une décision
d’Outsourcing ? Citez au moins cinq critères.
9. Différenciez les notions d’Outsourcing et d’Offshoring
l’un de l’autre.
10. Mentionnez et expliquez respectivement deux défis
pour la production et la logistique suite à la
mondialisation.
53 11. Quels sont les facteurs à prendre en compte lors d’une
planification de site de production globale ?
12. Qu’entend-on par cycle de vie d’un produit ?
Comment se déroule le cycle de vie d’un produit de
manière idéale typiquement ? De quelles phases se
laisse-t-il composer ?
13. « Aucun client n’achète un produit. Il achète ce que le
produit lui fournit » Quel est le sens de cette
déclaration ? Donnez en un exemple.
14. Citez trois services qui accompagnent un produit.
15. Donnez respectivement un exemple pour les produits,
a. qui sont fabriqués individuellement pour un client,
ou qui sont faits de façon impartiale,
b. qui sont utilisés comme des biens de
consommation ou d’investissement,
c. auxquels un client est attendu à un délai de
livraison particulièrement court,
d. dont le prix baisse rapidement par suite des
innovations technologiques,
e. dont les ventes doivent être soutenues à travers
des mesures de marketing intensives,
f. qui sont disponibles chez très peu ou chez
beaucoup d’entreprises,
g. dont les ventes s’accompagnent particulièrement
de services qui vont de pair avec un produit.
1.7 Littératures supplémentaires
Antrecht, R. (Publication) (2006) : Logistik, McK Wissen 16,
Hambourg.
Appelfeller, W. (2005) : Buchholz, W. : Supplier Relationship
Management, Wiesbaden.
54 Arndt, H. (2006) : Supply Chain Management, Wiesbaden.
Bellmann, K./Himpel, F. (2006) : Fallstudien zum
Produktionsmanagement, Wiesbaden.
Bullinger, H.-J./Eversheim, W./Haasis, H.-D./Klocke, F. (Publication)
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58


2. La durabilité dans la gestion
d’entreprise



2.1 La motivation et les objectifs
Les objectifs
Après la lecture de ce chapitre, vous devriez être en
mesure :
- de donner un bref aperçu sur les bases
fondamentales d’un développement durable,
- de citer les approches développées dans la gestion
d’entreprise pour la réalisation d’une économie
durable,
- de développer et justifier les objectifs
environnementaux de la gestion d’entreprise,
- d’identifier et d’organiser les processus de
durabilité de l’entreprise,
- d’expliquer les stades de développement industriel
d’une protection environnementale pour une
économie durable,
- d’utiliser les instruments des analyses et de la
planification stratégiquement et opératoirement pour
la réalisation d’une gestion durable.
La motivation
Le développement durable est fondé sur un principe
économique selon lequel, les générations futures ne
doi59 vent pas êtres compromises dans la satisfaction de leur
besoin et du choix de leurs modes de vie par la satisfaction
des besoins de la génération présente. Celui-ci se fonde sur
le rapport déjà apparu en 1987 de la commission mondiale
27pour l’environnement et développement.

Une économie durable est l’un des principaux défis
actuels et futurs des entreprises de services et de logistique.
Pour cela, il est par exemple nécessaire, de concevoir
l’engagement efficace des biens, ainsi que compléter les
cycles naturels mis en place autour des anthropiques. De
plus, il faut un mécanisme de coopération et de conception
de produits, qui permet de réaliser des milieux de
développement d’apprentissage attrayant : ce réseau doit être
orienté sur le dialogue entre les acteurs impliqués de façon
général dans les chaînes de création de valeur
internationales et les réseaux d’entreprises.

Les recherches pour la durabilité et la direction durable
de l’entreprise sont des domaines qui ont conduit ces
dernières années, à des effets positifs importants sur le
marché de l’emploi. L’Allemagne a une excellente
position pour le développement durable dans le monde en
matière de technologie. Avec un pourcentage de 16 % sur
les marchés internationaux de protection de
l’environnement, elle est le deuxième plus grand
exportateur après les États-Unis détenant un pourcentage de
23,5 % et devançant le Japon avec un taux de 12,5 %.
Selon une étude de l’Office Fédérale de l’Environnement, la
protection de l’environnement employait près de 1,5
million de personnes en l’an 2002. Ceci représente les 3,8 %
des salariés et donc plus d’emplois que dans la
construction mécanique et automobile ou dans l’industrie
28alimentaire. Cela montre combien la préservation de nos

27 Cf. World Commission on Environment and Development 1987.
28 Cf. www.fona.de.
60 ressources naturelles est également indissociablement à la
création et au maintien des emplois.

Un des objectifs de la stratégie allemande de durabilité
est d’encourager les innovations et de rendre les résultats
des recherches utilisables dans la pratique. Mais toutefois
du point de vue de l’entreprise la durabilité se calcule
aussi. Celui qui utilise moins de ressources, peut aussi offrir
ses produits sur les marchés mondiaux plus favorablement.
Cela n’est pas valable seulement pour l’exportation des
biens de consommation et des produits qui satisfont aux
critères de durabilité. Il en est de même pour la vente des
appareils dans le monde, en ménageant les ressources et
les techniques d’organisation des processus de production.
Par conséquent, l’exportation de ces technologies devient
de plus en plus importante et devient dans tous les sens, un
facteur de croissance économique durable.
2.2 Le classement dans la gestion d’entreprise
La notion de développement durable ou « Sustainable
Development » vise à assurer à long terme des conditions
de vie de l’environnement naturel et du système
économi29que et social. Conformément à la définition fréquemment
utilisée par la « World Commission on Environment and
Development », dudit Brundlandt-Commission, le
développement durable ou à long terme est celui qui satisfait
des besoins du présent sans risque de nuire à la réalisation
30des besoins propres des générations à venir.

29 Cf. Blank 2001, p. 374.
30 “Sustainable development is development, that meets the needs of
the present without compromising the ability of future generations to
meet their own needs”, cf. World Commission on Environment and
Development 1987, p. 43.
61 Ce principe général peut être modifié au niveau de
l’économie nationale dans des mesures d’organisation de
l’écopolitique, de la finance-politique, de politique du
marché de l’emploi, de la politique de protection de
l’environnement ainsi qu’au niveau de l’entreprise dans
des approches de la gestion et d’organisation.
Une intégration des réflexions de développement
durable dans la gestion d’entreprise débouche sur l’élaboration
d’une économie de durabilité de l’entreprise. L’économie
de durabilité de l’entreprise s’occupe des rapports
d’explication et de conception de l’utilisation industrielle
et interindustrielle des biens. Ceci prend en considération
et de la même façon, les trois axes de développement
économique, écologique et social. L’objet d’expérience est
l’entreprise engagée dans une structure de cycle.

Dans ce contexte, la gestion d’entreprise est obligée de
fournir entre autres des approches de management et
d’organisation. À cela s’ajoute la nécessité d’une
démarche interdisciplinaire, qui se justifie par la prise en compte
des faits techniques, écologiques, sociaux et économiques
nécessaires pour l’identification, l’analyse et l’évaluation.

Une économie durable exige de l’entreprise en plus
d’engagement des mesures techniques et d’organisation,
notamment de l’aide lors de la préparation, de la
concertation et la réalisation des décisions tactiques stratégiques et
opérationnelles également. Ainsi, une coordination de
décisions ainsi qu’un approvisionnement d’information
adéquat résulte d’un contrôle élargi et orienté vers de la
durabilité. De plus, il faut prévoir un élargissement de la
politique d’entreprise autour des objectifs de la durabilité
de l’entreprise. De plus les flux d’informations de
l’entreprise qui sont liés aux situations doivent être
condensés et les méthodes plus relatives aux critères d’aide à
la prise de décision doivent être fournies pour
62 31l’accomplissement de la tâche de coordination. La
communication et la coopération y sont des conditions
essentielles pour surmonter de barrières de réalisation et
ainsi pour le succès de l’économie durable.

Le concept de durabilité se concrétise en théorie et en
étude économique par l’exigence de stock de capital
cons32tant pour toutes les générations. On distingue diverses
caractéristiques du concept de durabilité. Celles-ci varient
selon leur ampleur respective, lequel suppose qu’un
capital nature peut être remplacé par un capital produit par
33l’homme.

Si le capital nature et le capital produit par l’homme
ainsi que le capital de connaissance (même étant
imparfaite) sont substituables les uns contre les autres en raison
des développements techniques, celui-ci est appelé
durabi34lité faible. La conservation intégrale du stock de capital
naturel ainsi que la capacité de port de médias
d’environnement par rapport aux émissions de polluants
est exigée de la durabilité forte, car celle-ci contient une
valeur propre haute du point de vue écocentrique et doit
35être maintenue pour les générations futures.

Avec une variante équilibrée de la durabilité, on aspire
à une harmonie d’objectif de la croissance économique et
de la qualité d’environnements au moyen de découplage
de la croissance de production et de l’utilisation de
36l’environnement. A cela s’ajoute au moins la nécessité
d’une réduction relative de la consommation d’énergie et

31 Cf. Haasis 1996.
32 Cf. Steuer 2001, p. 545.
33 Cf. Stp. 538.
34 Cf. Rahmeyer 2005, p. 102 ; Blank 2001, p. 376 ; Steuer 2001, p.
551 ff.
35 Cf. Rahmp. 102 ; Blank 2001, p. 376.
36 Cf. Steuer 2001, p. 541 ff ; Rahmeyer 2005, p. 103.
63 de matières par des augmentations d’efficience et des
développements techniques. Les différentes formes de
capital ne sont ni substituables entre eux complètement, ni
purement complémentaires les uns aux autres. La formule
de compromis d’une durabilité équilibrée part du principe
que ce n’est pas seulement la totalité du capital, mais aussi
particulièrement des éléments critiques du capital nature
37au moins doivent rester constants. Les trois règles
suivantes se sont formées pour une utilisation durable de
l’environnement :
- Les émissions ne doivent agir sur des médias
d’environnement que dans la mesure, où elles
doivent être éliminées de l’écosystème.
- Le taux d’utilisation des ressources renouvelables
ne doit pas dépasser leurs taux de régénération
(seul le rendement du capital naturel doit être
prélevé).
- Les ressources non renouvelables ne peuvent être
prélevées que dans la mesure, où les générations
futures ne soient pas défavorisées.

Si l’on se penche sur la durabilité au niveau
d’entreprise, les questions pertinentes suivantes se
trou38vent en premier plan pour les sciences économiques :
- Problèmes : il s’agit de quels aspects de la
durabilité ?
- Domaines cibles : existe-t-il l’objectif d’une
gestion de durabilité de l’entreprise dans la réduction
de charges causées ou plutôt dans la création de
valeurs économiques, écologiques et sociales ?

37 Cf. Steuer 2001, p. 546 ff.
38 Cf. Dyllik 2003, p. 235.
64 - Raisons d’action : quelles sont les raisons qui
dirigent l’action de la gestion de durabilité par
l’entreprise ?
- Niveaux d’action et de décision : à quels niveaux
se trouvent les mesures relatives à la durabilité ?
- Champs d’action : quelles sont les bases des
mesures relatives à la durabilité dans les entreprises ?

Sur cette trame de l’importance des chaînes de création
de valeur et des réseaux d’entreprises, l’harmonie entre la
production et la logistique peut être organisée et évaluée à
l’avenir dans le sens d’un développement durable. Les
premiers exemples choisis présentent des possibilités
d’organisation pour des dimensions de système
différentes. À ceci, il faut toutefois la conception d’une
coopération et d’un produit qui offre des milieux de
développement attractifs d’apprentissage pour les acteurs
impliqués dans les chaînes de création de valeur
internationales et dans les réseaux d’entreprises en général.

Le potentiel d’innovation est aussi renforcé
considérablement pour les entreprises à travers une intégration dans
une culture d’innovation régionale. Ainsi au premier plan
se trouvent plutôt des innovations sociales et
organisationnelles cependant et très peu d’innovations techniques.

L’économie durable n’est ni une formule magique, ni
un mot vide de contenu, mais plutôt une nécessité
économique et sociale. De cette façon, elle s’illustre dans la
direction d’entreprise orientée vers la durabilité. Ceci
permet d’affermir l’évolutivité de l’entreprise à la
concurrence globale et en considération de la satisfaction des
besoins des futures générations déjà aujourd’hui.
65 2.3 Les rapports de conception d’une économie durable
Les objectifs dans le system d’objectifs d’entreprise
Parmi les objectifs orientés sur la durabilité
appartiennent les objectifs économiques, les objectifs
environnementaux et les objectifs sociaux. Parmi les
ob39jectifs économiques on compte d’après Kirchgeorg les
objectifs orientés vers le marché, le succès et la flexibilité.
Concernant les objectifs orientés vers l’environnement, on
différencie entre les objectifs liés à l’input (entrée),
throughput (production) et output (sortie) et qui visent la
réduction de l’utilisation de l’environnement. Les objectifs
sociaux se rapportent aussi bien à la responsabilité
sociopolitique de l’entreprise, ainsi qu’aux conditions de travail
des employés au sein d’entreprise. Sur la base de ces trois
domaines cibles d’une économie durable on parle aussi de
la durabilité économique, écologique et sociale (cf. figure
2-1).

Ainsi, par exemple un concept d’élimination de déchets
orienté vers le client offre aussi bien les possibilités de
restitution économiques pour les vieux appareils qu’une
utilité sociale. Cela peut se produire par exemple sur les
nouveaux lieux de travail créés à travers un
renchérissement des produits ou des pièces et composantes démontées
tout en tenant compte de la pénurie et de
40l’environnement. Des primes de restitution et des
avantages à travers les prix sont des incitations économiques qui
rapprochent éventuellement les clients de l’entreprise pour
une longue période. En traitant les vieux appareils
adéquatement ou même leurs pièces, ceux-ci peuvent être
commercialisés à nouveaux comme étant des
marchandi41ses de seconde main. De cette façon en général,
l’utilisation de l’environnement est également réduite.

39 Cf. Kirchgeorg 1999, p. 112 ff.
40 Cf. Ivesic 2003, p. 86.
41 Cf. p. 87.
66 Les objectifs de flexibilité soutiennent les objectifs des
chiffres d’affaires et contiennent la capacité d’entreprise
de s’adapter dans sa fonction aux conditions générales
42constamment changeantes.

Dans les objectifs liés à l’environnement, des objectifs
orientés vers l’input contiennent la réduction et la
prévention des ressources non régénératives ainsi que de leur
substitution par les ressources régénératives. Les objectifs
orientés vers le throughput visent une augmentation du
degré d’efficacité de production économique d’une
entreprise. Les objectifs orientés vers l’output étreignent la
réduction des émissions, des quantités d’eaux usées et des
déchets qui surviennent lors de la production en tant que
produits de coupole.


Figure 2-1 : Les dimensions de la durabilité
(Source : Maydl 2003, p. 5)
En réduction de déchet, la hiérarchie des objectifs de la
réglementation sur l’économie de cycle et sur les déchets

42 Cf. Kirchgeorg 1999, p. 133.
67 subdivise les objectifs en prévention de déchets, recyclage
des déchets et en traitement des ordures. Une logistique de
l’économie de cycle qualifiée peut augmenter le taux de
valorisation des matériels et des biens par exemple.
Les relations cibles
Pour un développement durable, la réalisation effective
de l’objectif est nécessaire dans les trois dimensions :
éco43 nomie, écologie et sociale. On ne peut donc parler d’un
développement durable que lorsque l’intégration des
objectifs économiques, sociaux et écologiques est réussie. En
conséquence il est approprié d’élargir la politique
44d’entreprise des objectifs de durabilité industrielle.

Des situations telles que celles de « Win-Win » par
exemple, qui sont à peu près recherchées, profitent non
seulement à l’environnement mais aussi bien aux
entreprises. Par là, une utilisation plus raisonnable des ressources
et une utilisation plus modérée de l’environnement sont
garanties. Ainsi, il est à supposer que seules les
entreprises, qui utilisent raisonnablement les ressources
disponibles et qui ciblent de façon conséquente les désirs
et les besoins des clients, maîtriseront le processus de
concentration globale.

Dans ce contexte, les éléments suivants ont été définis,
pour améliorer l’éco-efficacité par le « World Business
45Council for Sustainable Development » :
- Réduction du besoin matériel des biens et services,
- Réduction de l’intensité d’énergie des biens et
services,

43 Cf. Schaltegger/Kleiber/Müller 2003, p. 331 ; Haasis 2004b, p. 107.
44 Cf. Haasis 2004a, p. 307 f.
45 Cf. WBCSD 1995, p. 4.
68 - Réduction des émissions de substance nocive à
l’environnement,
- Augmentation de la capacité de recyclage,
- Maximisation de l’usage des ressources
renouvelables,
- Prolongation de la durée de la vie de produit et
- Augmentation du quota des services pour les
marchandises.

Le gain ou bien la rentabilité du capital engagé sont
habituellement désignés comme les objectifs d’une
46entreprise dans la théorie de gestion classique. Une telle
vision unidimensionnelle n’est cependant pas acceptable
du point de vue du concept des actionnaires ou «
Stakeholder » qui est orienté vers la durabilité. Les « Stakeholder »
peuvent être définis comme des parties prenantes ou
47groupe d’intérêt influençant ou pouvant influencer la
réalisation de l’objectif d’une entreprise ou encore – dans
une mesure plus étendue – qui sont concernés par les
conséquences de l’activité d’entreprise.

Les groupes d’intérêt avec des exigences orientées vers
de la durabilité de l’entreprise peuvent être : les employés
de l’entreprise, la direction de l’entreprise, les clients, les
fournisseurs, les assurances, les banques, les actionnaires,
les agences pour l’emploi, l’état, les organisations non
48étatiques, concurrents, voisins et riverains.

Les intérêts des parties prenantes d’une entreprise sont
49influencés par leurs activités. En fournissant les
ressources nécessaires pour l’activité de l’entreprise (capital

46 Cf. Heinen 1976, p. 95, Schaltegger/Sturm 2000, p. 12.
47 Cf. Pfriem/Fischer 2001, p. 13.
48 Cf. Pfriem/Fischer 2001, p. 16.
49 Cf. Hauth/Raupach 2001, p. 24 f.
69 matériel, financier et humain, le savoir, les informations,
l’acceptation sociale), les groupes d’intérêt agissent sur les
conditions de travail de l’entreprise. Avec tous les groupes
d’exigeants internes et externes, l’entreprise et la direction
de l’entreprise sont influencées par son entourage social
changeant, par des aspects économiques, socioculturels et
politiques. Des valeurs et des normes sociales sont
reconnues généralement et elles ont des conséquences sur des
objectifs, des décisions et de l’action d’entreprises et des
directions de l’entreprise. En prélevant les ressources et en
produisant des émissions ainsi qu’en éliminant les déchets,
toutes les entreprises sont également en contact avec les
étapes suivantes de la construction productive des médias
d’environnement correspondants. Sur ce point, une
entreprise est aussi responsable des groupes d’intérêt en ce qui
concerne les effets provoqués lors de l’utilisation de
l’environnement. L’objectif socialement accepté en
général de la « durabilité » est à intégrer pour cette raison dans
les objectifs de l’entreprise et dans les décisions.
L’entreprise a difficulté d’un côté, de prendre des
décisions pour la réalisation de ses objectifs stratégiques et
financiers aspirés avec une faible utilisation de
l’environnement, et de l’autre côté, d’atteindre l’objectif
d’apporter un allégement à l’environnement exigé avec
50une si faible utilisation possible des ressources.

Le caractère de coupe transversale de l’économie
durable se manifeste par des décisions prises, qui impliquent
toutes les secteurs de l’entreprise. Ainsi par exemple, les
décisions sur la politique des prix influencent entre autres
l’introduction de produits écologiques dans le marché et
ainsi agissent concrètement sur les pollutions par une
consommation et utilisation de produit. À côté de cela sont
prises des décisions de politiques de communication, qui
procurent aux clients et au public, plus ou moins

50 Cf. Schaltegger/Sturm 2000, p. 36.
70 d’information souhaitée de plus en plus de lui sur respect
de l’environnement des produits offerts. Dans le secteur du
personnel, des décisions relatives à la durabilité sont à
trouver par exemple si des mesures de formation
complémentaire et des séminaires sont offerts ou si l’on décide
des mesures d’encouragement visant l’influence du
comportement des employés.

Dans la décision de raffiner la comptabilité de
l’entreprise vers l’environnement ou du moins l’étendre
dans ce secteur, la base d’une évaluation économique des
mesures protectrice de l’environnement de l’entreprise est
posée dans la comptabilité de l’entreprise. Le secteur de la
production et avec lui, celui de la gestion de matériel, de la
logistique et de la vente considérés ensemble sont des
secteurs essentiels dans l’entreprise, qui sont « de nature »
affectés par des décisions liées à l’environnement à côté
du secteur d’élimination de déchets, puisque la fabrication
de produits industriels s’accompagne toujours de groupes
de produits, de déchets et des eaux usées et d’autres
pollutions indésirables.

En somme, on peut constater que l’application du
principe de durabilité au niveau de l’entreprise requiert
51certains modèles.

D’après le principe de responsabilité, la base de
ressource disponible doit rester intacte dans le cadre d’une
justice intergénérationnelle pour des générations futures.
En même temps, une justice intragénérationnelle doit être
52créée entre différentes régions.


51 Cf. Kanning/Müller 2003, p. 22 f.
52 Cf. Hülsmann 2004, p. 42 f.
71 53Du point de vue d’innovation rationnelle l’efficacité
et l’effectivité économique, écologique et sociale doivent
être augmentées. Cela se réfère au côté output (par
exemple de nouveaux champs d’activité, de produits) et au côté
input (faire des économies des ressources et d’utilisation
de l’énergie).

Le principe de cycle est basé sur les approches de la
recherche d’écosystème ; des processus économiques
doivent être organisés en particulier dans le sens d’une
économie de cycle. Selon les § 1 KrW-/1 AbfG, un objectif
essentiel l’économie de cycle est de réaliser la
conservation des ressources naturelles par des fermetures des
cycles des matières, de produits et de matériels. La
diminution du stock en ressource doit être combattue par un
réemploi, une revalorisation, une réutilisation et une
valorisation large continuels des ressources. Les cycles
naturels, les cycles relatifs au produit et à la production
ainsi que les réseaux de valorisation doivent être
développés à travers l’organisation des flux de matières.

Le principe de coopération est également important
pour l’organisation des circulations interentreprises. Car
les cycles de matières ne peuvent être contrôlés qu’ainsi
sur l’ensemble du cycle vital d’un produit et sur des
limites au-delà de l’entreprise.
La planification de l’objectif
Les paramètres déterminants pour la planification
générale d’objectif de l’entreprise sont surtout, les compétences
centrales de l’entreprise, les forces et les faiblesses de
l’entreprise (relatifs aux concurrents), les forces et
faiblesses des partenaires de coopération, les visions et intentions
des propriétaires d’entreprise ainsi que le développement

53 Cf. Hülsmann 2004, p. 43.
72 de la branche. Les paramètres s’orientent aux forces de
54compétition essentielles d’une branche de Porter : les
concurrents, les clients, les fournisseurs, les nouveaux
concurrents potentiels et les produits de substitution.

Dans le cadre d’une analyse des forces et des faiblesses
de l’entreprise, leur positionnement doit être également
examiné dans le cadre d’une économie durable.

L’élargissement ou le changement du système
d’objectif pour des objectifs orientés vers la durabilité se
représente fréquemment en pratique comme étant
exigeant. D’une part, il s’agit de vaincre les modes de pensée
et les planifications traditionnelles. D’autre part, les
résultats immatériels de la réalisation des objectifs de durabilité
sont difficiles à intégrer dans la philosophie-ROI de la
plupart des entreprises. Compte tenu de la capacité de
décision et de l’effectivité d’incitation, les objectifs de
durabilité devraient pour cette raison être rendus plus
opérationnellement possibles. Pour cela, des critères
mesurables et contrôlables doivent être cités pour atteindre
ces objectifs. C’est le seul moyen de prouver si et jusqu’à
quel degré ils sont réalisés. Des mesures d’encouragement
orientées vers la durabilité de l’entreprise se laissent
intégrer dans des conventions en ce qui concerne les objectifs
à atteindre avec les employés.
Le contrôle de gestion
L’application d’une économie durable implique pour
les entreprises, en plus l’utilisation des mesures techniques
et organisationnelles, aussi justement de l’aide lors de la
préparation, de la coordination et du recours aux décisions
stratégiques, tactiques et opérationnelles. Pour cela, une
coordination des décisions se produit dans le contrôle de

54 Cf. Porter 1997, p. 1 ff.
73 55gestion élargie orientée vers la durabilité dans des
secteurs et justement entre secteurs de l’entreprise ainsi que
dans un approvisionnement adéquat d’informations.
Comme déjà vu, il faut par avance pour cela un
élargissement de la politique d’entreprise à des objectifs de
durabilité industrielle.

Non seulement les courants d’information industrielle
liés aux situations doivent être consolidés pour réalisation
de la fonction de coordination, mais aussi les méthodes
multicritères doivent être fournies pouvant être consultées
56pour soutenir les décisions. Comme instrument de travail
du contrôle de gestion, des systèmes d’indices sont
souvent utilisés en pratique. À côté des indices de finance, les
systèmes d’indices orientés vers la durabilité considèrent
les indices de l’utilisation de l’environnement naturel ainsi
que de l’entourage social et du marché du travail.

Les indices ou indicatifs environnementaux sont par
exemple les taux de rebut de camp, les quotes-parts
d’emballage, les consommations de ressources par unité
de produit, les taux d’émission et les taux de matériau
recyclable dans le produit. Parmi les indicatifs sociaux, on
compte par exemple le nombre des emplois, le nombre de
places de formation, les jours de maladie ou le montant de
budget pour le sponsoring social et culturel.

Les données caractéristiques peuvent se référer par
exemple pour un secteur de considération défini
temporellement à des parts de l’entreprise, à des départements, à
des produits ou à des composantes. Au total, ils donnent de
façon appropriée l’information aussi bien sur le succès ou
l’échec des paquets de mesures et des projets que sur la
performance de la durabilité dans le cours du temps. De

55 Cf. Haasis 1999, p. 415 ff.
56 Cf. Letmathe 1998.
74 plus, ayant une fonction moralisation précoce, ils peuvent
identifier les différences des objectifs assignés et peuvent
ainsi être consultés pour l’analyse des points faibles et
pour faire générer des mesures supplémentaires. Des
approches correspondantes de mesurage de performance et
d’évaluation gagnent une importance capitale pour
l’orientation stratégique d’une entreprise, mais aussi en
rapport avec l’identification et le dépistage précoce, la
planification, l’orientation, le contrôle ainsi qu’avec
l’apprentissage à travers une économie durable et la
com57munication sur les mesures d’une économie durable.

Une économie durable trouve accès entre autres dans la
planification commerciale des processus ainsi que dans la
disposition technique organisationnelle des processus de
production. Le devoir de contrôle de gestion de la
durabilité est donc de garantir celui-ci, le surveiller
continuellement et initier des mesures d’adaptation. Une
branche du contrôle de gestion de la durabilité est le
contrôle de la gestion de l’environnement.

À l’instar d’ISO 14001 et du règlement N° 1836/93 du
Conseil sur la participation volontaire des entreprises
industrielles à un système communautaire pour la gestion de
l’environnement et du contrôle fiscal d’environnement de
l’entreprise, les fonctions du contrôle de gestion de
58ent sont :
- La formulation de la politique environnementale
spécifique de l’entreprise et les objectifs de
protection de l’environnement qui en résultent,
- Le constat réel et l’évaluation des relations d’une
entreprise avec son environnement naturel et
l’analyse des points faibles,

57 Cf. Haasis 2004c.
58 Cf. Haasis 1999b, p. 421.
75 - La détermination des possibilités d’influence et de
direction pour une construction et une utilisation
plus respectueuse de performance de
l’environnement,
- La définition des règles et procédures relatives aux
processus commerciaux, qui servent à
l’observation aussi bien des exigences juridiques que des
exigences de la politique environnementale de
l’entreprise,
- L’identification, la planification, l’application et le
contrôle des mesures pour atteindre les objectifs de
protection de l’environnement dérivés de la
politique environnementale (programmes
environnementaux),
- La documentation de la politique
environnementale, de l’organisation écologique, des programmes
environnementaux et des règles et procédures
relatives aux processus commerciaux,
- L’amélioration continuelle des relations de
l’entreprise avec l’environnement naturel.

Ces tâches peuvent être réalisées par des projets de
groupes interdisciplinaires. Ceux-ci devraient être occupés
de préférence avec les employés, qui maîtrisent bien les
marches à suivre et les procédures dans les différents
départements. À côté de la création des manuels, on retrouve
surtout en premier plan l’amélioration des processus
commerciaux d’une entreprise.

Les conditions générales importantes d’une action
orientée vers la durabilité sont des normes
environnementales légales. Dans le cadre de ces normes, les chargés ou
59mandataires de l’environnement doivent être convoqués.

59 Cf. Rathje 2003, p. 88 f.
76 En ce qui concerne les mandataires de l’environnement, il
s’agit, si on observe exactement, des individus chargés
pour la protection de nuisance, pour le déchet, pour la
protection des eaux, pour des cas des incidents, pour la
sécurité et la protection contre les rayons. Les fonctions de
ces chargés pour la question d’environnement peuvent être
résumées en :
- Fonction d’initiative et d’initiation,
- Fonction de surveillance et de contrôle,
- Fonction d’information,
- Fonction de rapport ainsi que
- Fonction de représentation.
Les systèmes de gestion
Un système de gestion de durabilité est jusqu’ici encore
attendu. Dans la pratique, les systèmes de gestion de
l’environnement industriels sont cependant toutefois
compris généralement, par exemple d’après ISO 14001,
comme des systèmes à la gestion de durabilité. Sur la base
de la non-considération de la durabilité économique et
sociale dans ces systèmes, il faudrait exiger cependant, de
présenter au moins ces systèmes comme des systèmes de
gestion intégrés et sur ce point de prévoir un raccord avec
les systèmes de gestion de la qualité et de la sécurité du
travail. Un système de gestion de l’environnement de
60
l’entreprise est constitué des composantes :
- Politique de l’environnement,
- Manuel de gestion de l’environnement,
- Instructions de procédures de l’environnement,
- Instructions de travail de l’environnement et

60 Cf. Haasis 1999b, p. 424.
77 - Employés.

Dans un manuel de gestion d’environnement sont
décrites la politique environnementale de l’entreprise,
l’application de leur processus et leur construction
organisationnelle et les règles de conduites correspondants
relatifs au personnel de l’entreprise.

La mise en œuvre pratique d’une gestion durable dans
une orientation de processus durable est effectuée par la
gestion de processus et ce, dans le cadre de l’organisation
du processus. On entend par gestion de processus toutes
les mesures de planification, d’organisation et de contrôle,
qui servent à la direction, à l’orientation et au contrôle de
la chaîne de création de valeur visant l’objectif de
l’entreprise. La gestion de processus a pour objectif en
plus, de travailler sur la répétitivité et la standardisation les
déroulements, afin d’atteindre par ce moyen,
l’augmentation de la productivité et de l’efficience à
travers des améliorations continues des processus.
2.4 Les rapports de décision dans les champs de
conception de l’entreprise
Le positionnement stratégique
61Des décisions de principes stratégiques doivent être
prises également dans le cadre de l’économie durable. Le
point de départ est la confrontation des chances et des
risques des facteurs d’influence externes de l’entreprise
(comme par exemple dans les secteurs relatifs à
l’environnement, technico-logistiques, juridiques, sociaux
et relatifs au marché) et des forces et faiblesses de
l’entreprise. Cette analyse correspond au dit SWOT-

61 Cf. Meffert/Kirchgeorg 1998, p. 148 ff.
78 Analyse, dans laquelle les forces, les faiblesses, les
chances et les risques sont regroupés.
Si relativement à l’environnement, les chances et les
forces de l’entreprise se coïncident, il y a souvent la
possibilité d’élargir l’activité de l’entreprise. Il naît alors une
aspiration de demande très attractive, la dite Effet
d’écologie pull. Contrairement à cela il existe un Effet
d’écologie push, lorsqu’une contrainte d’innovation exige
l’installation des technologies de processus et de produit
orientées vers l’environnement. Les deux doivent être
anticipés le plus tôt possible par les décisions stratégiques
correspondantes. C’est un danger pour une entreprise
faiblement positionnée dans la maîtrise des risques aux vues
capacitive ou fonctionnelle.

Une analyse portfolio orientée vers l’environnement
sert non seulement à la prévention et la diminution des
62risques environnementaux, mais aussi à la réalisation de
chances relatives à l’environnement (cf. Illustration 2-2).
L’objectif est de déterminer la position stratégique des
produits relatifs à l’environnement, des groupes de
produits ou des Champs d’Activité Stratégiques (CAS). L’axe
de poussée stratégique est déterminé par les forces et les
faiblesses ainsi que par les chances et les risques du
marché. Des champs d’activité et les avantages concurrentiels
liés à l’environnement doivent être améliorés, les champs
d’activité dont le succès s’avère critique et pas du tout
orienté vers l’environnement doivent être éliminés et/ou
réorganisés.

Un champ d’activité stratégique est défini dans la
matrice à former, au moyen des avantages relatifs de
comportement orienté vers l’environnement (augmentation
de profit, amélioration de la part de marché, augm
d’image) et des utilisations de l’environnement résultant

62 Cf. Burschel/Losen/Wiendl 2004, p. 368.
79 de l’approvisionnement, de la production, de la
consommation et de l’élimination des déchets des produits. Les
données nécessaires supplémentaires sont recueillies d’une
63analyse de situation stratégique de l’entreprise.


Figure 2-2 : Une analyse portfolio axé sur l’environnement à
l’exemple d’une matrice de quatre champs
(Source : adaptée d’après Meffert/Kirchgeorg 1998, p. 157)
À l’intérieur de la matrice des quatre champs, les
possibilités stratégiques suivantes peuvent être positionnées :
- En cas d’un moindre risque pour l’environnement
et des avantages réduits d’une action orientée vers
l’environnement (CAS 1), une continuation des
stratégies adoptées jusqu’à présent est possible en
tenant compte de l’accommodation éventuelle aux
exigences légales pour la protection de
l’environnement.
- En cas d’un risque élevé et des avantages réduits
d’une action sur l’environnement (CAS 2), l’unité

63 Cf. Müller-Christ 2001, p. 55 f.
80 d’affaire stratégique sous la minimisation des coûts
est à assurer pour le respect des intérêts
environnementaux. Dans le cadre de faibles unités
d’affaire de couverture, un retrait du segment du
marché doit être effectué en cas de circonstances
(flèches hachurées).
- Des secteurs d’activité avec un haut risque pour
l’environnement et un avantage concurrentiel
environnemental élevé (CAS 3) sont à assurer à travers
une intensification des efforts en termes de
protection de l’environnement.
- En cas de moindre danger pour l’environnement et
de grands avantages d’actions écologiques (CAS
4), les stratégies orientées vers l’environnement
sont à élaborer pour le profilage et la
différenciation.
La réalisation d’un processus commercial
Dans le cas de conception de processus commercial
orienté vers la durabilité, les processus commerciaux
doivent être analysés et optimisés aussi bien d’après les
pilotes économiques que d’après les pilotes
environnementaux et d’une importance sociale.

Parmi les récentes approches organisationnelles, le
soidisant concept de « Lean production », en rapport avec la
durabilité, particulièrement peut être consulté pour
64l’optimisation des processus de commerce. Ainsi les
objectifs suivants se trouvent en premier plan :
- La réduction de la quantité de stockage à travers
une livraison synchrone de production,

64 Cf. Haasis 1999b, p. 424 f.
81 - L’implémentation des moyens de transport
écologiques,
- Le travail d’équipe et le transfert de la
responsabilité, afin d’identifier et de résoudre les problèmes
de durabilité dans l’autonomie des groupes de
travail,
- Les processus d’amélioration continuels (aussi
appelé Kaizen),
- La coopération le long de la chaîne de création de
valeur (les solutions de durabilité économique
peuvent être appliquées ensemble dans le sens d’une
analyse de vie du produit).

L’élément essentiel d’une analyse de vie du produit est
appelé « Live-Cycle-Costing ». Dans le cadre de
Life65Cycle-Costing (LCC), tous les coûts et recettes tout au
long du cycle de vie du produit sont saisis pour des
déci66sions d’investissement orientées vers la durabilité. En
plus, des données de processus et des indicateurs de
performance doivent au préalable être collectionnés,
sauvegardés et traités. Ceci concerne tous les processus, de
l’extraction de la matière première en passant par la
production, la distribution, la consommation, jusqu’à
l’évacuation (y compris la réparation, la réutilisation, le
recyclage).
La protection de l’environnement intégrée
Une protection de l’environnement intégrée poursuit
l’objectif d’éviter ou du moins de réduire les émissions,
les eaux usées et déchets solides à travers les changements
techniques et organisationnels dans la production et à
travers des modifications des produits. Ainsi, il en résulte des

65 Cf. dazu auch Siestrup/Haasis 1997, p.161 ff.
66 Cf. Cheremisinoff/Bendavid-Val 2001, p. 321 ff.
82 secteurs d’innovation pour l’entreprise aussi bien dans la
technique de l’environnement que dans la gestion de
l’environnement, qui soutient les décisions. Ce dernier ne
devrait pas apparaître seulement dans les manuels de
manière additive, mais aussi devrait être intégré « de
manière vivante » dans l’entreprise à travers une mise en
disposition des instruments d’information et des
instruments de décision et également à travers une conception
de processus commercial correspondante.

Selon le niveau de considération, on entend par
protection de l’environnement intégrée une protection de
l’environnement intégrée dans un processus, une protec-ent intégrée dans une production et
une protection de l’environnement intégrée dans le
produit.

Des mesures de protection de l’environnement intégrées
dans un processus, on peut citer les innovations techniques
et des innovations techniques réglementées des dispositifs
de fabrication technique et des processus de procédure
technique. Ceux-ci doivent tenir compte des dépendances
physico-chimiques entre emploi de substances, les
procédures de production et le produit final. Comme exemple,
est citée une direction de cycle de dispositifs interne par
les eaux du processus ou par des lubrifiants de
refroidissement. Dans le cadre de la technique du combustible, les
modifications d’espace de feu et les substitutions des
sources d’énergie jouent un rôle très important. Parmi les
innovations techniques réglementées, on peut citer
l’engagement de procédé d’apprentissage de traitement
d’information lors de la gestion de processus.

Dans le champ de vision d’une protection de
l’environnement intégrée dans la production, les mesures
techniques, logistiques et organisationnelles se situent au
83 niveau de l’industrie. Les mesures techniques garantissent
entre autre les qualités des matériaux secondaires
recyclables, par exemple à travers la séparation de matières
physique et technique ou de la gestion de la réaction
chimique et technique. Les mesures logistiques ont pour
objectif une gestion du courant de matériaux réutilisables,
pouvant diminuer les coûts approvisionnement des
matériaux ou les eaux usées. Dans le cadre de la planification et
de la direction de la production, les déroulements de
commandes peuvent être réalisés à travers des
planifications selon l’ordre, des planifications selon les audiences
et les planifications selon les capacités.

Une protection de l’environnement intégrée dans le
produit réalise des cycles au niveau du produit. Celui-ci
offre la plus large marge de manœuvre d’organisation. Il
se focalise sur le produit tout au long de sa vie, c’est-à-dire
du développement à la fabrication, de la vente à
l’utilisation et de sa réinsertion ainsi que de l’élimination
de déchets. Les cycles de produit sont configurés de nos
jours sur la base des premières réalisations dans les années
90, en premier lieu pour les automobiles mais aussi pour
les produits électriques et les produits électroniques. Les
conditions sont leur constitution modulaire, l’emploi des
composantes standardisées, la possibilité d’un haut
réarmement et le traitement des parties et de composantes de
hautes qualités et donc nécessitant moins de soins et ayant
de longue vie.

Comme instruments pour la réalisation d’une protection
67de l’environnement intégrée dans le produit, le
produitéco-bilan, le produit-éco-audit, le produit-étude de
l’impact sur l’environnement et l’analyse de ligne de
produit sont valables.


67 Cf. Blume/Haasis 2000, p. 147 f.
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