Comment manager
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Description


Comment concilier convivialité et autorité ?
Comment déléguer sans se dépouiller ?
Comment traiter des demandes contradictoires ?
Comment se remettre en question sans perdre la face ?
Comment décider puis expliquer un arbitrage&n

  • Comment concilier convivialité et autorité ?

  • Comment déléguer sans se dépouiller ?

  • Comment traiter des demandes contradictoires ?

  • Comment se remettre en question sans perdre la face ?

  • Comment décider puis expliquer un arbitrage ?

  • Comment faire bon usage des promesses ?

  • ...


Sous la pression du quotidien, le manager agit souvent de façon réflexe, le problème lui paraissant simple et sa solution évidente. Il commet alors, sans le savoir, une erreur...


Qu'est-ce qu'un bon manager ? C'est un professionnel qui sait détecter les fausses évidences et agir selon la réalité de la situation qu'il vit. Motiver ses collaborateurs, déléguer efficacement, exercer sereinement son autorité, apaiser les conflits, est plus une affaire de comportements adaptés que de techniques bien huilées.


À travers 50 cas réels de management, ce livre analyse les pièges classiques dans lesquels tout manager tombe un jour. Il en dégage des lois très simples qui permettront au manager débutant ou expérimenté d'acquérir les comportements et les attitudes justes au sein de son équipe.



  • Apprécier le contexte

  • Orchestrer les compétences

  • Définir les missions

  • Encourager et épauler

  • Piloter les activités

  • Evaluer performances et carrières

  • Faire preuve d'éthique et d'exemplarité

  • Les lois de la performance

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 07 juillet 2011
Nombre de lectures 430
EAN13 9782212160918
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0120€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Table des Matières
Page de Titre
Table des Matières
Page de Copyright
Dédicace
Remerciements
Avant-propos
1 - Apprécier le contexte
Le sauveur
Le zèbre et le gnou
Sus aux paresseux !
Suivre la ligne droite à toute allure
Le calife dis-califié
Un héritage doré… de bonnes intentions
On compte sur toi
RÉSUMÉ
2 - Orchestrer les compétences
Une belle erreur de casting
Ali Baba ou tout ce qui brille n’est pas or
De l’exception culturelle
De l’art du cloisonnement
En deux mois, je le remplace
N’est pas commercial qui veut
Deux fortes têtes
RÉSUMÉ
3 - Définir les missions
Un bon plan
Pour moi, tout de suite
Le DG est dans l’escalier
Le P-DG sonne toujours deux fois
Tiens ! Voilà du budget
À côté de la plaque… ette !
RÉSUMÉ
4 - Encourager et épauler
Les voyages forment la jeunesse
Un employé en manque de reconnaissance
Génial, tu es une gagnante !
Am I a poor lonesome cow-boy ?
De l’importance de consulter la base
Comment faire sans l’expert ?
Fais comme ci, fais comme ça
RÉSUMÉ
5 - Piloter les activités
Tout le monde il est beau
Ah bon ? Je ne savais pas
De toute façon, c’est déjà décidé
Vive la task force  !
Ne dites pas à ma copine que je suis développeur
Reportons, reportons
RÉSUMÉ
6 - Évaluer performances et carrières
Copinages et marchandages
Mieux vaut tard que jamais
Paroles, paroles…
Têtus comme deux mules
L'arroseur arrosé
Beati sunt pauperes spiritu
RÉSUMÉ
7 - Faire preuve d’éthique et d’exemplarité
Qui a dit : « Je n’y crois pas ! » ?
Pour vivre heureux, vivons cachés
Ta présence n’est pas indispensable
Aveugles, sourds et fiers de l’être
On attendra que ça aille mieux
Grosses colères
Trop bon pour être honnête
On a vraiment de la chance
Pro jusqu’au bout
Un gramme d’éthique dans un monde de toc
Le système… moi non plus
Petites mesquineries au quotidien
RÉSUMÉ
Les lois de la performance
Conclusion
Les auteurs
© Groupe Eyrolles, 2004, 2009
978-2-212-47007-9
Le code de la propriété intellectuelle du 1 er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans l’enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée.
En application de la loi du 11 mars 1957 il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de Copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
Deuxième édition revue et enrichie de nouveaux cas
« L'homme est plein d’imperfections mais on ne peut que se montrer indulgent si l’on songe à l’époque où il fut créé. » Alphonse Allais À la mémoire d’Alain, qui avait su défier tant de pièges.
Éditions d’Organisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com
Remerciements
Cet ouvrage est le résultat d’un défi, d’une idée en l’air, d’un pari lancé au crépuscule d’une journée de travail à l’issue de laquelle le même constat s’imposait une fois encore : comment des individus intelligents, normalement constitués, sur le chemin de la réussite, en arrivent-ils à commettre de telles bévues ?
Cent fois je m’étais posé cette question, sans y apporter de réponse satisfaisante. Puis, un jour, la fatalité d’un accident de carrière m’a privé de toute excuse de ne pas passer à l’action, en m’imposant la nécessité et le temps de la réflexion.
Lorsque je me suis attelé à la rédaction de ce livre, j’ai sollicité amis et relations afin de recueillir des témoignages vécus relatant soit des erreurs de management, soit des situations périlleuses mettant en évidence des comportements d’encadrement atypiques. Ce n’est jamais facile de revenir sur son passé et de se confier à un proche sur un sujet certes professionnel mais aussi personnel, voire intime. Décrire les erreurs des autres n’est jamais ardu, mais qui oserait évoquer ses propres faux pas ?
Je tiens à remercier tous ceux qui ont accepté de lever ainsi le voile sur des aspects méconnus de leur parcours professionnel, pour leur ouverture, pour leur sincérité, pour leurs commentaires et pour le soutien qu’ils m’ont apporté dans cette entreprise. Sans leur contribution cet ouvrage n’aurait jamais vu le jour.
Ce livre est également un hommage aux personnages dont les mésaventures y sont contées. Seuls ceux qui ne prennent pas de risque ne commettent pas d’erreur. Ils nous ont dirigés ou nous les avons encadrés ces vingt dernières années. Ils nous ont appris le management, aidés à progresser, permis de réussir, subis peut-être, ou tout simplement côtoyés. Nous les remercions pour ce qu’ils nous ont apporté et leur adressons un salut amical et confraternel.
Je souhaite plus particulièrement remercier Claude et Henri pour leur participation aux intenses sessions d’interviews au cours desquelles éclairages et synthèses ont été formulés. Leur promptitude d’esprit, leur expérience, leur fantastique capacité d’analyse et de recul, qu’ils savent si bien mettre au service de leurs clients, ont été des atouts plus que précieux.
Je tiens enfin à remercier mon épouse Isabelle, première supportrice et intraitable relectrice, ainsi que mes enfants Thomas, Sophie et Antoine, pour leur bienveillance et leurs encouragements permanents.
Avant-propos
« Manager », terme anglo-saxon, vient du français « manège » : au XIX e siècle, le manégeur était chargé de dresser les chevaux et de leur apprendre à bien se conduire dans un manège. En traversant la Manche, le mot a pris à la fois une connotation de meneur mais aussi de gestionnaire.
Comble du paradoxe, il n’existe pas dans le vocabulaire français de mot exprimant cette double signification ! C'est pourquoi nous avons employé ce terme de « manager » tout au long de notre ouvrage, de préférence à « gestionnaire », « cadre », « dirigeant » ou autre « responsable ».
Enviée, mythique, ambiguë, la fonction de manager exige un dosage permanent de comportements variés, parfois antinomiques : rigueur et décontraction, recul et souci du détail, par exemple.
La réussite d’un manager exige vision, compétences financières et techniques, charisme et autorité, que le contexte soit facile ou que l’ambiance soit à la crise. Cependant, le succès passe aussi par son comportement, ses gestes, ses paroles, sa relation avec ses collaborateurs, tant au quotidien que lors de moments plus formels.
Si tout était facile, s’il suffisait de transmettre des instructions et de faire remonter des revendications, alors il n’y aurait pas besoin de managers. Derrière chaque manager se cache une femme ou un homme, avec ses certitudes et ses fragilités, mais aussi avec son sens du devoir et des responsabilités.
Visionnaire, stratège, meneur d’hommes, financier hors pair sont autant de traits du profil idéal que recherche tout actionnaire et que s’arrachent les chasseurs de tête. Toutefois, il est sur Terre un nombre considérablement plus élevé de managers que d’individus possédant toutes ces qualités.
On peut apprendre la gestion financière et comptable, le management de projet ou le B.A.-BA de la conduite de réunion. On n’apprend pas pour autant à devenir manager. Tel individu se révélera plus ou moins émotif, malin, créatif, diplomate ou psychologue, ce qui accélérera indéniablement son parcours vers des fonctions à responsabilité, mais sera-t-il d’emblée, pour autant, un « bon manager » ?
Seules les années d’expérience, renforcées par des temps de recul, d’échanges, de formations pertinentes et d’erreurs, permettront au débutant d’acquérir progressivement les compétences indispensables à la réussite dans cette fonction.
« L'expérience est le nom que chacun donne à ses erreurs » (Oscar Wilde).
Sous la pression du quotidien mais animé d’une bonne intention, le manager agit parfois de façon réflexe, tant le problème posé paraît simple et sa solution évidente. C'est alors qu’il tombe dans le piège et commet une erreur. Nous faisons ici allusions aux « petites » erreurs du quotidien, qui relèvent du comportement tactique de l’individu, et non aux décisions stratégiques qui engagent l’entreprise sur une vaste échelle.
Sur l’instant, les conséquences de ces bourdes ne sont pas dramatiques, en ce sens qu’elles ne mettent pas en péril l’existence de l’entreprise. En revanche, il n’en est pas de même de leur impact sur l’individu, ni de leur accumulation.
Dans notre parcours professionnel, où que l’on se situe dans la hiérarchie, nous avons tous commis ou subi des erreurs de management. Cela nous a permis de provoquer, d’observer ou de vivre, plus ou moins intensément, des situations critiques, tendues, parfois irréelles, toujours mémorables.
À première vue, ces erreurs semblent tellement surprenantes qu’elles ne peuvent arriver qu’aux autres. Pourtant, elles ont toutes été observées et bien souvent commises non sans un certain brio par des individus au QI réputé supérieur à la normale.
Aveuglement, indifférence, désarroi ? Les causes sont multiples :

•  par quel concours de circonstances peut-on en arriver-là ? Comment se fait-il qu’un être plutôt intelligent tombe dans le piège sans même sans rendre compte ?
•  comment aurait-il pu l’éviter ?
•  comment agir différemment si des circonstances similaires se représentent ?
•  comment détecter les fausses évidences, et réagir selon la réalité des situations qui nous sont exposées ?
•  comment éviter quelques chausse-trapes ?
•  comment disposer de quelques atouts afin de bien gérer une situation délicate ?
•  comment intégrer de nouvelles pratiques dans son comportement quotidien ?
Autant de questions auxquelles nous proposerons des éléments de réponse au travers des chapitres qui suivent.
Nous laisserons de côté tant la stratégie que la finance, afin de nous consacrer exclusivement aux aspects humains, tactiques et opérationnels de la fonction managériale. Comment motiver, comment propager l’énergie, de quelle façon exercer son autorité, pourquoi et comment déléguer, comment apaiser une crainte, comment sublimer l’intelligence de ses collaborateurs ?
Il ne s’agit pas dans cet ouvrage d’aborder toutes les facettes du management. À l’exposé théorique et systématique, nous avons préféré la description vivante de faits réellement observés ou vécus, sous forme d’instantanés qui seront autant de miroirs pour le lecteur indulgent ou lucide.
Les six premiers chapitres de cet ouvrage correspondent aux grandes phases d’un cycle de management, de la prise de fonction à l’évaluation, en passant par les phases d’organisation et de pilotage. Le septième, plus transverse, est consacré à l’éthique et à l’exemplarité.
Chaque chapitre se compose de cas réels, observés ou vécus dans des sociétés européennes de toutes tailles, ces vingt dernières années. Certains cas sont autobiographiques, d’autres ont été directement observés par des proches de l’auteur. Nous nous sommes attachés à tous les relater aussi fidèlement et naturellement que possible, sans fioriture ni exagération. Toutefois, certaines simplifications se sont avérées inévitables.
En effet, de nombreuses difficultés de management sont liées à la complexité du contexte économique et opérationnel de l’entreprise, à son environnement extérieur, à son historique, à son organisation et à la technicité de ses métiers. Les décrire chaque fois en détail eût triplé le volume de cet ouvrage sans pour autant en renforcer le propos.
Dans le souci d’une meilleure compréhension, seuls subsistent donc les faits, en général dépouillés de considérations « métier ». Il en résulte inévitablement des simplifications qui forcent le contraste de certaines histoires et confèrent à leurs personnages des traits manichéens ou caricaturaux qu’ils n’ont pas dans la réalité.
Les secteurs économiques, les noms des entreprises et l’identité des acteurs ont été modifiés, dans un souci évident de discrétion et de respect, la plupart des « héros » de cet ouvrage étant toujours en activité. De même, la distribution des prénoms est aléatoire, et toute ressemblance avec des individus existant ou ayant existé serait fortuite et involontaire.
À noter, la présence, sporadique mais bien effective, de quelques cas emblématiques de bonnes pratiques et de comportements exemplaires. Le lecteur les identifiera aisément, et il eut été dommage de l’en priver.
Sans doute reconnaîtrez-vous ça et là un de vos collègues ou même votre « chef ». C'est peut-être lui, c'est sûrement un autre, à moins que ce ne soit vous ?
Cet ouvrage a été écrit pour tous ceux qui « managent », débutants ou expérimentés, afin qu’ils se sentent moins seuls au quotidien ! Les erreurs que vous commettez, les pièges que vous déjouez ou que vous voyez trop tard, d’autres que vous, au même instant, les rencontrent également.
Chaque cas narratif est suivi de commentaires, desquels sont déduites des lois très simples. Ces lois, formulées par des spécialistes des ressources humaines, gouvernent la performance du manager, de la même façon que des lois physiques ou biochimiques régissent les phénomènes naturels.
Comme l’a si bien décrit Newton, puis Gotlib : si vous jetez une pierre (ou une pomme) en l’air, elle vous retombe sur la tête. De la même façon, « celui qui recule devant l’obstacle se forge un destin d’échec », ou encore « ce n’est pas gagner que d’avoir raison seul ».
Il serait illusoire de prétendre que le respect de quelques lois suffise à régler tous les problèmes de management, et là n’est pas notre propos.
Nous avons souhaité non seulement faire profiter le lecteur de nos nombreuses années d’expérience terrain, mais aussi lui fournir des apports concrets et immédiats. C'est pourquoi nous lui recommandons d’appliquer dès que possible, dans son propre domaine d’activité, les lois qui lui semblent adaptées au contexte dans lequel il évolue.
Puissent également les acteurs du monde politique ou social, les étudiants, les enseignants, le corps médical et tout autre observateur en retirer une vue un peu plus concrète de cet étrange environnement qu’on nomme « le monde de l’entreprise ».
1
Apprécier le contexte

« Qu’il était bleu, le ciel, et grand, l’espoir L'espoir a fui, vaincu, vers le ciel noir. »
Paul Verlaine
De retour de congés en ce début septembre, Charles, la trentaine, s’apprête à entamer une troisième saison en tant que commercial. L'année est déjà bien avancée et les perspectives économiques sont encourageantes. Sauf accident de parcours, les objectifs de fin d’exercice seront tenus et les commissions seront au rendez-vous. Ces dernières années, Charles a pris une part active au développement des opérations commerciales. Il entend bien un jour recueillir les fruits de ses efforts, à savoir gagner des galons de manager.
Pourquoi cette ambition ? Avoir plus d’influence sur le business  ? Accroître sa rémunération ? Élever le niveau de reconnaissance que lui témoigne son entourage ? Avoir une meilleure estime de lui-même ? Transmettre à autrui ce qu’il a déjà acquis de ses aînés ? Parce que c’est la voie normale dans le métier (ne dit-on pas up or out ) ? Un peu de tout cela sans doute.
Mais surtout afin de trouver en permanence une excitation, une motivation, de nouveaux défis à relever. « Qui n’avance pas recule », assène-t-il souvent en justification de ses suggestions.
Que s’est-il passé en son absence ? Rien de spécial, apparemment. Le business est toujours assez plat au mois d’août, les célibataires laissent leurs collègues chargés de familles partir en vacances, afin de mieux se consacrer à de menus travaux de rangement ou de réflexion stratégique. Charles a bien de la chance. Ses dirigeants ont cogité pendant qu’il bronzait…
À peine le temps de prendre un café, de saluer ses collègues et de commencer à raconter ses vacances, qu’arrive Hans, le directeur, qui se mêle en toute convivialité à la conversation. Lorsque celle-ci retombe et que chacun sent qu’il est temps de se remettre à l’ouvrage, Hans attire Charles à l’écart, d’un ton un peu énigmatique :

« – Charles, prends le temps de te remettre dans les dossiers et de voir s’il y a des appels urgents à traiter, puis si possible passons un moment ensemble en fin de matinée, j’ai quelques bricoles à te raconter, rien de grave, je te rassure. »

Appâté par cette demi-nouvelle, Charles expédie décemment mais assez prestement les affaires courantes, passe deux ou trois coups de fil, puis se rend d’un pas qui se veut léger dans le bureau de Hans. Trois minutes de conversation et de banalités d’usage autour des vacances, puis Hans adopte un ton un peu plus cérémonieux :

« – Voilà, Charles. Comme tu le sais, notre filiale se porte bien depuis maintenant plusieurs années. Nous allons lancer de nouveaux produits en début d’année prochaine, et il va falloir nous organiser un peu différemment pour soutenir notre stratégie de croissance.
– Intéressant, pense Charles, oubliant d’un coup les cocotiers sous lesquels il se prélassait encore quarante-huit heures plus tôt.
– Depuis maintenant cinq ans, tu as pris une part active à notre développement et, lors de notre dernier entretien annuel, tu m’as fait part de ton souhait d’accéder un jour à plus de responsabilités.
– Très intéressant, continue de penser Charles, impassible.
– Eh bien, Charles, j’ai une bonne nouvelle pour toi… enfin, bonne, j’espère. Durant le mois d’août, nous avons décidé de changer notre organisation : nous subdivisons la direction commerciale en trois agences et nous souhaitons te confier la responsabilité de l’une d’entre elles. Chaque agence aura ses moyens propres et… »

Charles n’écoute déjà plus. C'est extrêmement intéressant, plus aucun doute ! La moitié droite de son cerveau entonne un air que les mélomanes avertis situeront quelque part entre le fameux yabadahbadouh des Flintstones et le non moins célèbre We are the Champions . Dans le même temps, son cerveau gauche se met en marche : « Enfin un peu de moyens pour agir rapidement. Plus besoin de négocier la disponibilité des technico-commerciaux avec untel ou untel, on va pouvoir parler “métier” et développer la base clients. J’aurai même quelques jeunes commerciaux qui vont se faire une joie de récupérer la prospection. Je leur donnerai un coup de main de temps en temps. Je penserai, et ils agiront. »
« Je penserai, et ils agiront. »
La suite lui prouvera que, certes, ils agiront, mais pas toujours comme il l’avait imaginé. Ils agiront, parfois comme prévu, mais aussi parfois avant, parfois après, parfois différemment, parfois pas du tout, bien qu’ils aient opiné du bonnet lors des réunions. Puis ils prendront l’habitude de venir le voir, avec des problèmes insolubles ou déjà résolus, avec des idées loufoques ou réalistes.
Bienvenue dans le management !
Que l’on prenne une première ou une nouvelle fonction de responsabilité, voire de direction, au sein de son département, d’une autre entité du groupe ou dans une entreprise différente de celle où l’on officiait précédemment, le problème est le même :

•  que découvre le nouveau manager par rapport à l’idée qu’il se faisait du rôle ?
•  comment gérer la transition avec la situation précédente ?
•  que faire en premier lieu ? Comment imprimer rapidement sa marque et son autorité ?
Selon les cas :

•  comment diriger ses ex-pairs ?
•  comment débarquer positivement en situation de crise ?
•  comment remplacer une star appelée à un autre destin ?
•  comment prendre en main des responsabilités lorsqu’on ne connaît pas le détail de l’activité ?
Dans quel contexte culturel, économique, personnel le nouveau venu entre-t-il en fonction ?
Certes, au cours de réunions antérieures ou d’entretiens d’embauche, il a eu l’occasion d’approcher le contexte économique de sa future entité, d’en découvrir les grandes lignes, de se faire une idée des moyens dont il disposera et de ce qu’on attendra de lui. Mais qu’en sait-il réellement ?
Trop ou pas assez de précipitation dans l’action, trop ou pas assez d’importance accordée aux caractères des uns et des autres, trop ou pas assezde focalisation sur les facteurs-clés de succès, sont autant de paramètres initiaux qui vont assez rapidement déterminer la nature heureuse ou malheureuse de la trajectoire du nouveau promu.
On attend beaucoup d’un nouveau manager. Ceux qui l’ont embauché et ceux qu’il va encadrer ont leur vision de ce qu’il peut ou doit leur apporter, mais lui, il devra le découvrir au fur et à mesure de son intégration dans le nouveau rôle. On se doute qu’il devra en premier se plonger dans l’environnement de son entreprise, décrypter ses orientations stratégiques puis identifier les facteurs-clés de succès et leurs impacts sur l’entreprise à moyen terme.
On attendra qu’il sache apprécier les enjeux et fixer des objectifs. On espère qu’il percevra avec finesse l’environnement dans lequel il gravite, les contraintes économiques et culturelles de son entreprise, la personnalité de ses dirigeants et collègues, et même les intrigues ou rancunes politiques. On suppose qu’il réfléchira aux orientations tactiques qui lui permettront de s’intégrer efficacement dans son nouvel environnement.
Pourtant, le manager n’est pas encore installé dans son poste que déjà de multiples pièges sont tendus.
Les histoires qui suivent illustrent ce phénomène de multiples manières.

Le sauveur

Diversification
L'action se situe au sein d’un petit cabinet de conseil en organisation, en phase de croissance, reconnu sur le marché pour ses compétences pointues dans un domaine déterminé. Afin de compléter son offre de service, les dirigeants envisagent de diversifier leurs activités et d’élargir leurs prestations aux systèmes d’information. Il ne s’agit pas vraiment de bâtir une nouvelle spécialité, mais plutôt de répondre aux opportunités de projets informatiques qui se présentent de temps à autre chez les clients, et qui, jusqu’à ce jour, ne faisaient pas l’objet d’une attention particulière.
La direction décide d’embauche r un nouveau manager. Son objectif sera de mettre en place cette nouvelle activité, en s’appuyant d’abord sur les ingénieurs consultants internes, puis en intégrant progressivement de nouvelles recrues.

Le messie
Quelques semaines plus tard se tient le séminaire annuel de la société, rassemblant tous les consultants dans une ambiance décontractée, au bord d’une plage, mêlant convivialité et sessions de travail autour de thèmes stratégiques. Les dirigeants ont décidé de profiter de ce forum pour que le nouveau manager, Hervé, se présente et précise ses ambitions .
L'effectif au grand complet se retrouve ainsi en salle de conférence au début d’un après-midi ensoleillé. Hervé monte à la tribune, se présente, rappelle en détail son CV et son parcours professionnel. Puis il précise d’emblée que lui seul sait mener des missions informatiques, qu’aucune compétence en la matière n’existe à ce jour au sein du cabinet, que ce type de projet est tellement spécifique qu’on ne peut le confier à n’importe qui, et que nul ne peut s’improviser consultant en systèmes d’information. Ce jour-là, l’auditoire guettera en vain toute trace de vision, d’objectif, voire d’engagement d’Hervé sur la nouvelleactivité dont il a la charge. Hervé est le sauveur, cette divine nouvelle est censée soulager les angoisses de ses collègues.
Est-il utile de préciser que l’intervention d’Hervé se solde par un flop retentissant, la météo incitant par ailleurs son audience à se ruer dès la pause sur la plage toute proche ?

Le « mais non »
Les consultants en place déclineront une à une les offres d’Hervé, pourtant si enclin à les prendre sous son aile afin de les éduquer et d’en faire de « vrais consultants », selon ses propres termes. Il faudra à Hervé plusieurs années pour bâtir son activité, monter une équipe de consultants informatiques, tous venus de l’extérieur, aucun collaborateur en place n’ayant été attiré par cette discipline.

Que peut faire la direction générale pour éviter
ou pour compenser un tel comportement?
Comment Hervé aurait-il pu s‛y prendre
pour susciter l‛adhésion de ses nouveaux collègues?

DÉCRYPTAGE

•  Nous sommes dans une communauté d'experts scientifiques et techniques. Dans une telle équipe, de taille moyenne, l'arrivée de tout nouveau collaborateur s'entoure d'abord de mystère, voire de suspicion, puis d'attentes et d'espoirs.
•  Les dirigeants n'ignorent pas ce phénomène et ont fort intelligemment saisi l'opportunité du forum annuel, convivial et décontracté, pour propulser le nouveau manager sur le devant de la scène. Mais qu’ont-ils prévu d’autre pour assurer le succès du démarrage de cette nouvelle activité ?
•  Hervé se lance dans une prise de parole publique sans préparation, sans réflexion préalable sur les messages à communiquer, les objectifs et les bénéfices attendus de son intervention.

Le recrutement et la définition de la mission
Les dirigeants ont été piégés. Ils ont pensé qu’il suffisait de recruter un « calibre » en réponse à une opportunité, et que le destin ferait le reste.
Erreur funeste. Le nouveau venu était sûrement un informaticien chevronné, mais un communicant débutant.
Les dirigeants, accaparés par le quotidien et trop heureux d’avoir enfin quelqu’un en charge des projets informatiques, n’ont pas pris le temps de s’assurer que le nouveau venu avait bien perçu ce qu’on attendait de lui, à savoir non seulement des missions nouvelles basées sur son expertise, mais aussi une collaboration formatrice et un transfert de connaissance envers les autres consultants.
Un temps de répétition, comme au théâtre, préalable au forum annuel aurait permis aux dirigeants d’apprécier l’apport potentiel du nouvel arrivant, d’identifier ses lacunes, de préciser les contours de sa mission, et de recadrer son intervention en conséquence.
En l’occurrence, faute de talent et de préparation, la raquette passe à côté de la balle et l’occasion d’une entrée en scène réussie est définitivement perdue.
Face à une telle situation, la direction n’a qu’une alternative : admettre son erreur de recrutement et mettre fin immédiatement à la période d’essai, ou bien écourter l’intervention, et ménager une seconde chance au nouvel arrivant, à l’issue d’une phase de recadrage intensif.

La prise en main d’une équipe
La première opportunité est déterminante, et par définition elle ne survient qu’une fois. Écoute, humilité, observation, reconnaissance des compétences existantes et des réalisations passées doivent dominer dans un premier temps.
Les objectifs stratégiques peuvent ensuite être communiqués : « Voilà ce que la direction attend de nous, voici ce à quoi nous allons nous attelerensemble, voilà pourquoi cette nouvelle équipe, ce nouveau projet voient le jour. »
Les exigences viendront plus tard, lorsque respect et confiance commenceront à s’établir.
L'autopromotion n’est pas nécessaire et est même déplacée. Le bon informaticien, le bon commercial, le bon manager, n’auront jamais à déclarer qu’ils sont (ou ont été) de bons professionnels. Leur comportement, leurs réalisations, l’apport à leur entreprise, la valorisation de leurs collaborateurs illustreront leurs capacités, les mettront progressivement en valeur et leur permettront de s’imposer bien plus efficacement que ne le feraient de pesants discours.
Trop focalisé sur ses capacités et objectifs personnels, Hervé a omis la dimension affective et émotionnelle de l’échange avec ses nouveaux collègues. Il s’est rapidement noyé dans un discours trop technique et trop rationnel : « Je suis bon, donc j’ai raison, donc écoutez-moi. »
Une bonne dose de vision et une pincée d’humour l’auraient sûrement, et définitivement, avantagé.

Lois à retenir

•  Ce n’est pas « gagner » que d’avoir raison tout seul.
•  On peut être affirmatif et sûr de soi sans arrogance.
•  La mise en place d’un nouveau responsable est indissociable d’une définition claire de sa mission, illustrée par des objectifs tant humains que financiers.
•  Ce qui est légitime s’impose naturellement et n’a pas besoin d’être autoproclamé.

Le zèbre et le gnou

Inédit : une start-up et des clients
Nous découvrons nos héros en plein cœur de la nouvelle économie, au début de l’an 2000. Philippe a fondé une start-up quelques années auparavant. Il s’agit d’un nouveau service d’informations pratiques à destination des particuliers, accessible sur abonnement par Internet. Agile, inventif, dynamique, Philippe maîtrise suffisamment l’informatique pour développer lui-même la première version de son site Web. Son talent commercial fait le reste et, constat assez original à l’époque, l’entreprise compte déjà plusieurs centaines de clients.

Une belle usine à gaz, à laquelle on finit pourtant par s’attacher
Afin de pouvoir se concentrer sur l’innovation et le développement, tout en accompagnant la croissance de son entreprise, Philippe souhaite s’entourer de quelques adjoints. Parmi eux arrive Charles, qui prend en charge l’informatique.
Assez rapidement Charles est mis au fait des applications existantes et de leurs limites. Les remarques formulées par les collaborateurs de l’entreprise et les critiques parfois violentes de clients, jamais avares de commentaires, lui permettent de cerner l’étendue des problèmes de qualité auxquels il faudra rapidement remédier. Philippe lui-même en est conscient et souhaite ardemment que son système soit fiabilisé puis étendu à d’autres services.
Après quelques semaines, Charles estime avoir fait le tour de la question et parvient à la conclusion qu’il est grand temps de procéder à un sérieux lifting. Cette opération prémunira l’entreprise de graves difficultés techniques et devra lui permettre de faire face sereinement aux sollicitations engendrées par la croissance de l’entreprise.
Les managers sont alors invités à une demi-douzaine de sessions de brainstorming , portant sur les différents aspects du système. Au cours de ces séances, les insuffisances du système en place et les évolutions souhaitées sont évoquées en détail. L'accent est mis sur la fonctionnalité et le service rendu au client, la technique venant plus tard.
Le tout est documenté au fur et à mesure, sous forme d’un recueil des besoins remis à l’ensemble des participants. Lors de la dernière session, un projet d’architecture, nanti d’un modèle de données et d’un planning sommaire, est présenté par Charles. La proposition reçoit l’assentiment des managers et du conseil d’administration. Le feu vert est donné pour la réalisation.
Le projet décolle en fanfare. Les dirigeants sont conviés à des réunions d’avancement, hebdomadaires ou mensuelles. Au cours de ces réunions, les documents de spécification ou même des prototypes sont soumis à la critique des participants afin de recueillir leurs commentaires, réactions ou approbations.
Bizarrement, les développements tardent pourtant à porter leurs fruits. Charles s’étonne parfois de la teneur des remarques formulées par certains de ses collègues, en particulier ceux qui avaient assisté aux sessions de travail précédentes.
Par exemple, lors de la validation d’un développement, on demande que telle ou telle fonction soit ajoutée, dans le but de prévenir tel incident potentiel. Rien de plus légitime à première vue, mais que penser d’une telle suggestion puisque la nouvelle architecture évite structurellement que ce problème puisse se manifester ? Sans compter que chaque ajout de fonction retarde d’autant la fin du projet!
Charles mettra du temps à comprendre que certains de ses collègues dirigeants n’avaient tout simplement pas intégralement perçu toutes les facettes de cette nouvelle architecture, mais qu’ils n’avaient pas osé en faire état. De ce fait, Charles s’était dispensé de fournir les éclaircissements nécessaires.
Quelque temps plus tard, Charles apprend que Philippe s’était enquis de la pertinence de cette nouvelle architecture auprès de prestataires détachés dans l’entreprise pour la réalisation du projet .
Philippe n’avait pu s’empêcher de questionner directement les informaticiens afin d’en avoir « le cœur net ». Il était sorti rassuré de ces entretiens, mais totalement inconscient des doutes qu’il avait fait germer dans la tête des développeurs et de la perte de motivation qui s’ensuivait.
C'est en discutant avec les informaticiens que Charles comprit l’origine du malaise et prit la mesure de son ampleur. Philippe était l’auteur de la première version du système, réalisé en commun avec un ami programmeur. Philippe avait été, en fait, beaucoup plus impliqué qu’il ne le disait non seulement dans la conception, mais aussi dans l’écriture des applications. Et fort heureusement, car sa productivité avait permis le décollage de l’entreprise.
Philippe était très attaché au système. Malgré un soutien personnel public et permanent des réformes engagées, il n’avait pu s’empêcher de ressentir comme des critiques personnelles et comme un jugement de valeur les remarques et propositions de Charles et des nouveaux arrivants.
Le projet verra finalement le jour, mais avec un retard conséquent.

Pas si méchant que ça
À aucun moment, Charles n’avait eu l’intention de blesser qui que ce soit, et à aucun moment ses critiques n'avaient été personnelles. L'entreprise s’était développée à une vitesse foudroyante. Charles avait constaté et admis les insuffisances du système comme étant le prix de succès rapidement obtenus, et ne s’en formalisait pas davantage. Toutes les propositions s’inscrivaient dans un cadre de solidification et de croissance, sans aucun lien affectif avec l’existant. Charles ne s’était pas imaginé que l’on puisse réagir ainsi et était passé complètement à côté des difficultés éprouvées et des craintes ressenties par les dirigeants. Dans son esprit, il s’agissait tout simplement de faire progresser l’entreprise.

Pourquoi Charles n‛est-il pas arrivé à ses fins
aussi rapidement que prévu?
Pourquoi ses collègues ont-ils agi bien
malgré eux à l‛encontre du projet?
Comment aurait-il fallu conduire l‛affaire
afin d‛amener Philippe et se scollègues à jouer réellement
le jeu tout au long de la mise en œuvre ?

DÉCRYPTAGE

•  Ce cas se situe dans une entreprise en début de phase de croissance. Il met en lumière une difficulté de compréhension se développant entre des entrepreneurs, un nouveau manager recruté pour son expertise, et des collaborateurs peu expérimentés.
•  Jusqu'ici, l'entreprise a pu naître et remporter ses premiers succès en fonctionnant sur des modes informels, intuitifs, appuyés sur les compétences des fondateurs. Les relations de confiance mutuelle les unissant entraînaient une acceptation a priori des propositions de chacun. Les premiers collaborateurs recrutés, respectueux de l’inventivité et du dynamisme des fondateurs, appliquaient sans les questionner toutes les décisions des dirigeants.
•  La croissance de l’entreprise impose de nouveaux modes de fonctionnement, plus structurés, entraînant inéluctablement pour chaque collaborateur plus d’exigences qualitatives et quantitatives.
•  Afin de faire évoluer l’entreprise, le nouvel arrivant doit donc amener les fondateurs à accepter certains renoncements, et les collaborateurs à intégrer de nouveaux apprentissages.

Fondation et évolution
Le « père fondateur » d’une entreprise ou d’un système a toujours une énorme difficulté à faire confiance à celui qui va reprendre ce qu’il a imaginé. Il se montre extrêmement attaché aux éléments constitutifs de ses premiers succès et a tendance à garder la mainmise sur ce qu’il considère légitimement comme sa création. Sa créativité, son audace etson autonomie, indispensables en phase de démarrage, l’ont habitué à réfléchir et à trancher seul, et à voir chacun approuver ses décisions.
Passée la phase pionnière, il souhaite sincèrement faire évoluer son entreprise, mais son caractère indépendant lui rend difficile le partage de l’analyse et du pouvoir.
Paradoxalement, il constitue le premier obstacle à prendre en compte pour répondre à ses propres ambitions.
L'entourage du créateur devra l’aider à passer de l’opérationnel à un positionnement plus élevé.
Pour affronter cette transition, des présentations détaillées, ou des visites à des entreprises ayant affronté des situations analogues le rassureront sur la qualité des outils et méthodes qui vont être introduits dans sa société et dont il ne sera pas directement responsable.
Le rappel de ses ambitions lui fournira un nouveau défi personnel : devenir le pilote stratégique de son entreprise, ce qui lui permettra d’abandonner sans regret des tâches tactiques qu’il maîtrise parfaitement.

Niveau d’expertise et compréhension
Le spécialiste a toujours tendance à croire que ce qui est évident pour lui l’est forcément pour autrui, ce qui est rarement vrai, même quand il s’agit de dirigeants.
Charles a fondé sa démarche sur l’expression d’un besoin clairement formulé par Philippe et ses collaborateurs. La croissance de l’entreprise mettait en évidence la nécessité de faire évoluer son architecture informatique, et tous les responsables ne pouvaient qu’approuver la pertinence de ce projet.
Éprouvant les pires difficultés à faire confiance à un tiers en charge de la réalisation, et n’ayant pas vocation à assimiler certains aspects techniques, Philippe se retrouvait dans une impasse. Charles n’a pas perçu que derrière un accord de façade, les collaborateurs, par manque d’expérience, ne visualisaient pas toutes les retombées du projet dans lequel ils s’engageaient.
Le cœur a ses raisons que la raison ne connaît pas !
Chaque fois qu’un manager met en œuvre un projet modifiant les fonctionnements de l’entreprise, il est essentiel qu’au-delà de l’objectif partagé, il s’assure que la démarche est totalement comprise et intimement acceptée.
Dans le cas exposé ci-dessus, la vitesse de développement du projet n’a pas permis aux inquiétudes de s’exprimer et aux champs d’apprentissage d’être identifiés.
En toute occasion, tant en réunion qu’autour de la machine à café, l’organisation de temps d’écoute permettra d’identifier toutes les craintes latentes. Le traitement des ressentis assurera l’appropriation des modes opératoires et des comportements à intégrer pour réussir le projet.

Discernement et efficacité
Le retard de nombreux projets informatiques provient souvent d’un flot constant de nouvelles demandes plus ou moins prioritaires.
Si le chef de projet les accepte trop facilement au-delà des phases de spécification, il encourt le risque de voir la livraison de son projet décalée d’autant.
S'il les refuse systématiquement au nom d’un planning l’engageant vis-à-vis de la maîtrise d’ouvrage, son image interne sera taxée de rigidité.
Le chef de projet devra en toutes circonstances sélectionner les demandes en fonction des objectifs du projet. Il fera respecter ses choix par la qualité de ses présentations et de ses échanges avec la maîtrise d’ouvrage.

Lois à retenir

•  Ce qui est rationnellement évident n’est pas toujours émotionnellement accepté.
•  Ce qui est évident pour soi ne l’est jamais pour l’autre.
•  La recherche de l’efficacité collective prime sur la satisfaction des motivations individuelles.

Sus aux paresseux !

Demi-dalle par demi-dalle
Nous sommes en 2006 dans une grande administration centrale. Alex vient d’être nommé à la tête d’un service de documentation réputé pour sa tranquillité. Il fait bon y être, on y aurait inventé, selon la rumeur, le « travailler moins pour se fatiguer moins ». Marc, le directeur de l’administration, a choisi Alex comme nouveau manager, en raison non seulement de ses compétences mais aussi de la réputation énergique de celui-ci. À l’heure du tout-numérique, il s’agit de remettre le service au travail. Marc et Alex se sont longtemps entretenus de la situation, des mesures à prendre. Ils sont en phase sur les objectifs à atteindre et sur les premières actions à mener. Le prédécesseur d’Alex, parti en retraite, gérait son affaire à l’ancienne. Plus exactement, maîtrisant totalement l’ancien système informatique d’indexation et de traitement des documents, il effectuait la plupart du temps le travail à la place de ses collaborateurs. Il déléguait peu, laissait chacun s’organiser comme bon lui semblait, n’arbitrait jamais. Chacun y trouvait son compte, surtout deux vieux briscards, Jean-Louis et Pascale, qui avaient pris pour habitude de ne rien faire, voire de ne se rendre au travail que lorsque bon leur semblait.
Le changement sera net, visible, inéluctable : ne disposant pas des compétences techniques de son prédécesseur et nanti d’une mission de redressement du service, Alex n’a pas le choix. Pas question, pas possible de faire à la place des autres, alors : place au management, afin que les choses se remettent rapidement en bon ordre.

Le taureau par les cornes
Dès sa prise de poste, Alex décide de s’entretenir individuellement avec chacun des douze collaborateurs qui composent le service. D’emblée, nos deux « experts » refusent ce rendez-vous.
L'un, Jean-Louis, se disant pourtant chroniquement sous-chargé, répond qu’il n’en a pas envie et qu’il n’en voit pas l’intérêt. Il est notoire qu’il voit en son statut de délégué syndical une forme de protectiondont il estime qu’elle le dispense de répondre à l’invitation de son nouveau manager.
L'autre, Pascale, décide inopinément de prolonger d’une semaine ses vacances, et de ce fait se trouve en congés le jour convenu pour l’entretien. Il s’avérera plus tard que, dans l’année, elle avait pris vingt jours de congés auxquels elle n’avait pas droit, sans que cela n’émeuve quiconque ou ne lui attire la moindre remontrance orale ou écrite. Pascale est réputée pour son caractère bien trempé et sa capacité à prendre des décisions hors normes : ainsi a-t-elle un jour jeté directement dans la corbeille la facture d’un fournisseur, parce qu’elle avait décidé qu’il n’était pas convenable de payer une telle somme pour des travaux de numérisation, alors que son travail, lorsqu’elle s’en préoccupait, ne consistait qu’à valider des éléments pour la comptabilité...
L'un comme l’autre sont injoignables par mail, leurs boîtes aux lettres électroniques étant saturées ! Alex ne dispose donc pas d’autre recours que de leur faire parvenir un courrier postal constatant leur absence à l’entretien, et leur demandant de convenir de nouvelles dates. Plus rien ne se passe durant quelques semaines, si ce n’est quelques relances informelles d’Alex lorsqu’il croise l’un de ses deux collaborateurs récalcitrants.
Un matin, le service des ressources humaines contacte Alex pour lui apprendre que deux de ses agents se plaignent de harcèlement moral. Avec le soutien de leur syndicat respectif, ils en ont averti la direction. NB : Alex appartient à un troisième syndicat .
Saisis du dossier, le directeur, le sous-directeur et la direction des ressources humaines expriment publiquement leur soutien à Alex et le félicitent « d’avoir pris ses responsabilités en regard d’une situation qui n’avait que trop duré et à laquelle il convenait de mettre un terme ». S'ensuit un long et fastidieux processus de négociation impliquant agents, direction, encadrement, ressources humaines et syndicats. Ces derniers reconnaissent assez rapidement que les faits reprochés ne sont pas avérés et que les cas sont fragiles.

Dénouements contrastés
Durant toute cette période, Alex a tenu les autres collaborateurs informés de la situation et a obtenu sans peine leur soutien dans les démarches entreprises.
Pascale fait alors valoir son droit de retrait (droit pour le salarié d’arrêter le travail lorsqu’il se trouve dans une situation dont il a un motif raisonnable de penser qu’elle présente un danger grave et imminent pour sa vie ou sa santé). Celui-ci est accepté, pour raisons syndicales, et Pascale est mutée dans une autre administration, disparaissant ainsi du paysage non sans y laisser un sentiment d’injustice et d’impunité.
La situation de Jean-Louis est plus complexe mais moins tranchée. Depuis l’arrivée d’Alex, se sachant peu occupé mais ne s’en glorifiant pas, il s’est replié sur lui-même et a petit à petit rompu les quelques liens qu’il entretenait avec ses collègues. Depuis peu, il est sous traitement antidépresseur. Mais, malheureusement, aucune perspective d’évolution dans un autre service ne se profile à l’horizon, aussi Alex va-t-il devoir gérer la réintégration de Jean-Louis.
Alex et Jean-Louis renoueront peu à peu le dialogue : Jean-Louis reconnaîtra quelques mois plus tard avoir mal jugé Alex (pour partie en raison de la réputation de celui-ci, mais aussi en raison de problèmes personnels affectant son moral et son comportement), et se verra progressivement confier de nouvelles tâches.

Comment suivre un itinéraire de prise de poste
qui évite tous les écueils?
Comment traiter une situation dégradée
dont on n‛est pas la cause ?
Quand et comment utiliserl‛autorité de statut?

DÉCRYPTAGE

•  Nous abordons dans cet exemple une situation assez courante: celle de l'antériorité des problèmes lors de la prise de poste, alias « le cas connu de tous mais que personne n'a jamais osé, voulu ou su traiter».
•  Certaines dérives se sont installées et n'ont jamais été redressées. Alex hérite lors de son entrée en fonction d'une situation dégradée dont il n'est pas la cause. Il est conscient qu'il doit s'y atteler dès son arrivée et prend soin d'y réfléchir au préalable avec son supérieur.
•  Aussi intervient-il tout de suite en convoquant ses collaborateurs individuellement.
•  Mais manifestement, le directeur n'a pas pris le temps, ou n'a pas songé à réunir les membres du service une première fois en vue de leur annoncer l'arrivée prochaine d'Alex, puis une deuxième afin de le leur présenter. Tout s’est déroulé par écrit. Alex n’a pas eu l’occasion de s’adresser verbalement à ses futurs collaborateurs, ce qui lui aurait entre autres permis d’expliquer pourquoi il entendait les recevoir un à un lors de son entrée en fonction.
•  Alex est précédé d’une solide réputation, qui ne fait qu’accroître les appréhensions voire les craintes de sa future équipe. Il arrive de plus dans un milieu dont les relations sont hiérarchisées, codifiées, où il ne peut agir de façon informelle.
•  À ces difficultés s’ajoute un conflit d’ordre social impliquant les syndicats, qui agiront finalement en tant que modérateurs et contribueront à résoudre les conflits.

S'attaquer sans tarder aux cas difficiles lors de la prise de poste
La première règle à respecter lors d’une prise de poste est celle de la primauté du collectif sur les cas particuliers, sans tenir compte de ce qui a pu être dit auparavant.
Il est indispensable que le nouvel arrivant explique à tous ce qu’il entend entreprendre, pourquoi et comment cela va se passer, avant d’aborder toute séquence d’entretiens individuels.
C'est une évidence, mais dans combien de cas le courrier électronique voire l’intranet ne se substituent-ils pas à cette première communication globale ?
Cela permet à tous de réaliser que chacun, par souci d’équité, se verra proposer un tel entretien, éliminant ainsi le risque que l’un ou l’autre pense qu’il s’agit d’une mesure particulière le visant spécifiquement.
Le nouveau manager évitera ainsi également de reprendre à son compte, ou de sembler cautionner, les griefs que son prédécesseur pouvait formuler envers tel ou tel employé. Dans un premier temps, il sera donc nécessaire de faire table rase des situations passées, de recevoir les collaborateurs, de découvrir leurs parcours, de les écouter, d’identifier leurs compétences, de les laisser s’exprimer sur ce qu’ils aiment faire, sur leurs difficultés et sur leurs aspirations, de recueillir leur avis et leurs suggestions sur le fonctionnement de l’équipe.
Le moindre signal d’ a priori négatif, même justifié, dans la communication initiale du manager risque de déclencher craintes, résistances, voire conflits. Cela ne signifie pas pour autant que le nouvel arrivant doit éluder les difficultés ou les points de tension, mais il doit s’attarder à les comprendre, à en qualifier l’importance, et à décider s’il y a lieu de les mentionner ou de vouloir les traiter tout de suite.
Par exemple, de bonne foi, le directeur a pu glisser au cours d’une conversation, des propos anodins et se voulant laudateurs, du genre : « Alex est un moderne, cela va trancher avec son prédécesseur, il aura tôt fait de mettre au pas untel ou untel. » Il n’en faut pas plus pour considérablement « plomber » les premiers temps.
En de nombreuses circonstances, il nous est arrivé de constater que certains problèmes prétendus insolubles dans une situation antérieure ne se manifestent plus après l’arrivée d’un manager, sans que ce dernier ait eu à y faire la moindre allusion. Cela ne tient pas du miracle mais, plus prosaïquement, du fait qu’un a priori positif à l’endroit d’un collaborateur ou d’un groupe déclenche le plus souvent des attitudes positives, et inversement.
Il n’en demeure pas moins vrai que certaines situations perdurent malgré une arrivée « sans faute » d’un nouveau manager, et que celui-ci devra s’y atteler sans tarder, au risque de voir son autorité flétrir rapidement.
Cet épisode ne pourra légitimement débuter qu’après la phase de premiers entretiens individuels, suivi d’un temps collectif où seront discutés et établis les – nouveaux – modes de fonctionnement, posant clairement les règles du jeu et définissant, en creux ou explicitement, ce qui constitue une dérive.

Composer avec les partenaires sociaux
Comment, a priori , un manager nouvellement nommé va-t-il considérer les représentants du personnel, les délégués syndicaux, etc. ?
Les voit-il systématiquement comme des empêcheurs de tourner en rond, prêts à s’opposer à toute réforme et défendre mordicus des situations établies et des « avantages-z-acquis » ?
Leur prête-t-il des valeurs, de dévouement et de solidarité, par exemple ? En quoi peuvent-ils être un appui, en quoi pouvons-nous travailler ensemble pour faire passer les messages et faciliter les évolutions ?
Il en est des partenaires sociaux comme des autres collaborateurs : « Si je le vois comme un adversaire, il va se comporter en adversaire. »

Formaliser, en appeler au statut et à l’autorité
En appeler à « l’autorité de statut » pour recadrer un collaborateur signifie-t-il nécessairement que les autres tentatives, moins formelles ou se voulant plus douces, ont échoué ?
La réponse dépend du contexte dans lequel cette autorité dite « de statut » est amenée à s’exercer.
Le statut (de manager) confère un pouvoir et des prérogatives.
Le mot « autorité » provient du latin auctoritas qui lui-même se rattache au groupe augere (faire grandir, augmenter). Il n’y a dans ces termesaucune connotation répressive. L'autorité s’installe petit à petit, en fonction précisément :

•  de la capacité du dirigeant à décrire les enjeux et ambitions de son entité, et à orienter le regard de ses collaborateurs vers ce futur ;
•  de la manière dont il va définir les modes de fonctionnement et les règles du jeu qui vont permettre à un groupe de travailler ensemble avec efficacité ;
•  de sa capacité à faire respecter ces règles, à identifier puis traiter les toutes premières dérives, le cas échéant.
Il est donc légitime de recourir à l’autorité, « de se comporter en chef », et sans complexe, pour peu que cette séquence ait été respectée. Prérogatives et autorité se conjuguent alors et légitiment cet aspect du management.
C'est un des devoirs du manager que d’intervenir en de telles circonstances, même dans un environnement qui se veut convivial et participatif.
L'expression de ce recadrage sera toujours formelle mais graduelle, verbale dans un premier temps, écrite ensuite en cas de récidive, voire portée au dossier de l’individu concerné si nécessaire.
L'expérience montre que l’impact et l’efficacité d’une telle manifestation d’autorité ne résident pas tant dans sa nature (orale, écrite, enregistrée), que dans sa pertinence en regard des cadres préétablis.

Lois à retenir

•  Lors d’une prise de poste, toute annonce de changement, même justifiée, même « évidente », doit être précédée d’une phase d’écoute et de consultation.
•  Les individus se comportent à nos yeux, en premier, tels qu’on imagine qu’ils vont se comporter.
•  Décider unilatéralement de règles et les imposer à des collaborateurs, recadrer sans avoir au préalable défini les règles, émettre un rappel écrit sans entretien préalable, relève de l’arbitraire et de l’autoritarisme, et ne contribue en rien à l’autorité.

Suivre la ligne droite à toute allure

Les routiers sont sympas
Nous sommes dans le secteur du transport routier, au milieu des années 1990. Trois entreprises de taille moyenne, précédemment concurrentes, ont été absorbées par un grand groupe et sont en voie de rapprochement pour devenir un nouveau transporteur d’envergure nationale.

Le plus doué d’entre nous
Loïc, jeune dirigeant issu d’une autre activité du groupe, est nommé à la tête de l’ensemble. Il est précédé d’une solide réputation de brillant redresseur. Sa première mission consiste à structurer ce nouveau groupe et à redistribuer les rôles entre la centaine de managers qui composent l’encadrement. Son schéma d’organisation est déjà décidé, mais comment le mettre en place sachant que :

•  les sociétés d’origine sont déjà organisées selon un découpage régional ;
•  ces découpages ne se superposent pas ;
•  les méthodes de travail y sont différentes ;
•  les systèmes d’information ne sont pas compatibles entre eux.
Le choix du nouveau directeur est simple et sans appel :

•  cinq nouvelles entités régionales seront créées ;
•  chaque client sera rattaché à l’entité régionale dont le siège est le plus proche de ses activités ;
•  chaque salarié, commercial, chauffeur, mécanicien, sera rattaché à l’entité la plus proche de son bureau ou entrepôt actuel.
La réorganisation du système d’information est tout aussi expéditive : « À terme, nous devrons nous doter d’un système unifié et, dans l’intérim, chaque région héritera du système informatique “majoritaire” dans sa zone géographique », décide Loïc.
L'intérêt de cette approche tombe sous le sens : on dispose tout de suite de structures opérationnelles, chacun sait où il va, un systèmed’information est en place dans chaque région, on ne perd pas de temps avec des groupes de réflexion internes ou des consultants externes.
Quatre mois après l’arrivée de Loïc, tout est en place : structures juridiques régionales, répartition des contrats clients et du personnel dans les nouvelles entités. Le groupe peut désormais s’attaquer à son véritable objectif : se développer et croître pour devenir un des leaders du secteur.
Pourtant, on note quelques ratés dès les premiers temps :

•  les opérationnels sont déstabilisés. En effet, il leur faut travailler main dans la main avec des ex-concurrents, contre lesquels ils se sont battus pendant des années en une lutte acharnée, voire féroce. Le personnel d’une des entités d’origine, auparavant société familiale indépendante, ne se remet pas de son intégration dans une entité régionale ;
•  les employés ne se retrouvent plus dans les systèmes d’information : les procédures, les formulaires et les systèmes de pointage changent. Les managers n’ont plus de repère pour suivre les contrats et les activités ;
•  les clients sont décontenancés par les changements de dénominations et d’interlocuteurs ;
•  les résultats plongent de façon dramatique. Avant même la fin du premier exercice financier, les pertes sont énormes et, sans le soutien de la maison mère, le groupe aurait pu disparaître. Le déficit se creuse de mois en mois, une année durant, sans qu’aucun signe d’amélioration ne pointe à l’horizon.
Pendant cette période intervient, région par région, la mise en place du système d’information commun et unifié, ce qui constitue une perturbation supplémentaire puisque certains auront connu en un an deux changements de système.
Dans ce contexte, il n’y a pas de développement commercial fort et les objectifs de croissance ne sont pas atteints.

La chance ou le destin ?
Inévitablement, Loïc est remercié douze mois après la mise en place de la nouvelle structure, et il est remplacé par Bernard, un vieux briscard dont l’objectif majeur est de tenir trois ans pour compléter ses années de cotisations.
Sans que des mesures spectaculaires n’aient été prises, deux mois après l’arrivée de Bernard, les résultats commerciaux et financiers se redressent. Les économies d’échelle (sur le système d’information unifié notamment) apparaissent nettement.

Ces améliorations sont-elles dues à l‛effet immédiat
de la sérénité après la tempête, ou aux effets retardés
d‛une réorganisation qui trouve enfin ses marques?
Qui convenait le mieux à une telle situation ?

Comment Loïc aurait-il pu s‛y prendre
pour recueillir les fruits de ses efforts ?

DÉCRYPTAGE

•  Loïc avait raison sur la structure cible et la restructuration globale était la bonne approche pour arriver au résultat, puisque le temps lui a donné raison. En revanche, la démotivation qui s'est installée, et les pertes subies au cours de l'année étaient inacceptables.
•  Loïc a créé de l'incertitude et de l'angoisse parmi ses collaborateurs. Il a laissé l'image d'un fou furieux qui avait mis l'existence du groupe en danger. En même temps, il apparaissait doué d'un dynamisme et d'un charisme qui le positionnaient en leader.
•  Bernard a su restaurer la confiance par son approche humaniste. Il a laissé le souvenir d’un dilettante appliquant une méthode très personnelle, bénéfique à court terme sur le plan financier mais dans un cadre terne, sans croissance significative et sans développement des parts de marché.

Le contexte de la fusion
Toute fusion engendre des craintes, des incertitudes, voire des traumatismes qui ne peuvent être dissipés par une approche purement logique et rationnelle. Des bouleversements abrupts risquent de mettre la nouvelle entreprise en danger, comme nous l’avons entrevu ci-dessus.
Il convient donc d’entreprendre une démarche structurée de conduite du changement, étayée par une vision forte de la cible à atteindre. Les futurs dirigeants en seront des acteurs prépondérants.
Bernard ne serait sans doute jamais parvenu à exprimer cette vision puis à motiver par lui-même les forces en présence et n’aurait vraisemblablement obtenu aucun résultat tangible.
Loïc en avait la capacité mais son impatience et son arrogance l’ont piégé.

Avoir raison trop tôt
Paradoxalement, avoir raison trop tôt, ou seul, ne mène que rarement au succès lorsqu’il s’agit de conduire une collectivité. Être « intellectuellement correct » ne suffit pas. L'expert doit céder la place au meneur d’hommes.
Le nouveau dirigeant ne peut ignorer l’axe humain et doit se résoudre à « perdre du temps » afin de favoriser la prise de conscience des changements à entreprendre.
À ce temps d’appropriation succéderont des phases d’apprentissage de nouvelles habitudes, de nouvelles procédures et de nouveaux outils, préalables indispensables à la mise en performance.

Lois à retenir

•  Toute impasse sur le facteur humain et sur l’appropriation du changement se paie cash .
•  Il vaut mieux laisser gagner ses équipes que d’avoir raison seul où trop tôt.

Le calife dis-califié

Les pionniers de la micro-informatique
Nous sommes au début des années 1980, dans le monde naissant de la micro-informatique. Les tout-puissants fabricants de grands systèmes commencent à peine à ressentir les effets d’une déferlante nommée « PC et compatibles ». L'industrie informatique connaît des mutations sans précédent. Les constructeurs, grands ou émergents, ne vendent plus directement à leurs clients. Ils ont adopté de nouvelles stratégies de distribution, via des grossistes puis des distributeurs spécialisés ou des supermarchés. Nous sommes chez l’un de ces grossistes, dont l’activité se développe en Europe.

Tu veux ou tu ne veux pas ?
Jean-Louis, le directeur France, vient d’être nommé directeur Europe. Il propose à Guillaume, l’un de ses adjoints, de le remplacer à la tête des opérations françaises. Guillaume est depuis plusieurs années en charge de la division « supermarchés » et maîtrise parfaitement son marché et sa clientèle. À ses côtés, officient dans l’équipe de management Catherine, en charge de la division « distribution », et un directeur technique. Ex-pairs et dorénavant nouveaux adjoints de Guillaume, ils accueillent cette nomination avec la plus grande bienveillance.
La conjoncture est porteuse mais les distributeurs sont difficiles, volages, et nécessitent un suivi constant. Catherine, la responsable en place, est parfaitement compétente et atteint régulièrement ses objectifs. Pour assurer la continuité du chiffre d’affaires, il faut donc que Guillaume recrute et forme rapidement son remplaçant à la tête des ventes « supermarchés ».
En attendant, fort de ses compétences, Guillaume n’a pas d’alternative et décide de cumuler les deux fonctions. Il ne peut envisager un seul instant de délaisser les supermarchés en attendant l’arrivée du nouveau venu : de nombreuses affaires sont en cours et chaque contrat représente plusieurs centaines, voire plusieurs milliers de machines.
Guillaume entame donc une « double vie » : son parc commercial d’un côté, l’administration de la filiale et le recrutement de son remplaçant de l’autre. En ces temps de plein emploi, il n’est pas facile de recruter ou de débaucher un directeur commercial de valeur, aussi Guillaume ne se précipite pas sur les premières candidatures et poursuit ses recherches pendant plusieurs mois. Pendant ce temps, les affaires suivent un cours plutôt bon puisque les objectifs de l’année sont atteints, et même dépassés sur les deux canaux.

Le retour d’un vieux pote
Arrive la fin de l’année et avec elle la période des félicitations, des négociations budgétaires et autres réjouissances saisonnières. Jean-Louis, le directeur Europe, est conscient de la performance d’ensemble de Guillaume, et apprécie tout particulièrement les résultats obtenus sur le secteur des supermarchés. C'est alors qu’entre en scène un vieil ami de Jean-Louis à la recherche d’un emploi. Le directeur Europe décide de confier la filiale France à ce vieil ami, et fait comprendre à Guillaume qu’il lui garde toute sa confiance pour continuer à gérer et à développer avec autant de succès son portefeuille historique.

Ce qui arrive à Guillaume est-il le fait du hasard,
d‛un simple copinage, ou la conséquence prévisible
de son comportement?
Pourquoi, en vérité, Guillaume temporise-t-il
dans les premiers temps?
Comment aurait-il dû réagir
à la proposition de Jean-Louis ?

DÉCRYPTAGE

•  Un expert est en situation d'aisance et de confort, dans un environnement économique porteur. On vient le solliciter pour une promotion qui, d'un côté, le valorise, et de l'autre, l'expose à plus de risques et de difficultés.
•  La culture de son entreprise, les habitudes de son métier, et une ambition légitime rendent impossible le refus de la proposition. En même temps, la forte responsabilité sur la réalisation des résultats et l'insécurité inhérente à ce type de poste le rendent très prudent.
•  Guillaume s'engage incomplètement dans son nouveau métier en faisant reculer sans cesse le recrutement de son successeur. Son hésitation laisse son premier poste vacant, inquiète autant son patron que ses pairs sur ses réelles motivations, et n’optimise sûrement pas le développement de la filiale.
•  Sans doute déçu par le manque d’implication de Guillaume, et désireux de faire croître la filiale, Jean-Louis prend le dossier en main et trouve une solution qui entraîne la rétrogradation de Guillaume.
•  Guillaume se rend compte trop tard qu’il aurait dû exclusivement se concentrer sur sa nouvelle mission, à savoir « ce pour quoi il était payé » – selon ses propres termes quelque temps après –, sans hésiter à s'aventurer rapidement hors de sa zone de confort.

Aspirations et évolutions
Un collaborateur investit un nouveau poste lorsqu’il considère que les gains résultant de sa promotion (statut, image sociale, pouvoir, rétribution, intérêt des missions) surpassent les inconvénients de la proposition (insécurité sur le poste, incertitude sur les chances de réussite, perte d’une situation de dominance métier, abandon de relations valorisantes).
Tous ces critères se modulent en fonction du niveau d’ambition du collaborateur.
En tant que patron, l’appréciation du profil global du collaborateur concerné permet d’évaluer l’attractivité réelle de sa proposition.
En tant que collaborateur, la connaissance précise des avantages et des inconvénients du nouveau poste permet d’évaluer précisément sa capacité à s’y engager totalement.
Guillaume adopte une attitude de facilité en se laissant attirer par les aspects intéressants du rôle, et en évitant d’en considérer les facteurs plus contraignants. Il accepte une place qui lui convient imparfaitement. À l’inverse d’Alexandre le Grand qui brûla ses vaisseaux lors de son arrivée en Perse afin que son armée abandonne toute idée de retour en arrière, Guillaume se ménage inconsciemment une solution de repli confortable. Il reste écartelé entre un futur à conquérir et un passé à retrouver, ce qui paralyse une grande partie de ses énergies.
L'évaluation précise de sa situation, une prise de décision claire, un engagement affirmé auprès de son patron, suivis du recrutement immédiat d’un nouveau directeur commercial auraient propulsé Guillaume sur une trajectoire de succès.

Relations hiérarchiques et satisfaction réciproque
Jean-Louis a présupposé que la proposition qu’il fait à Guillaume correspond parfaitement à ses ambitions et va automatiquement engendrer enthousiasme et investissement complets. Il estime a priori que Guillaume, en tant que membre de l’équipe dirigeante, mesure d’emblée l’étendue du poste et en accepte toutes les caractéristiques.
Un entretien détaillé sur les attentes professionnelles de Guillaume, sur ses champs d’intérêts et ses zones de doute, et sur la manière dont il compte prendre ses fonctions et piloter les opérations aurait permis à Jean-Louis de détecter la fragilité de ses motivations. Il aurait pu alors refuser son comportement indécis et lui demander de s’engager pleinement dans son nouveau rôle.
De son côté, Guillaume aurait dû s’assurer que son approche prudente de la prise de fonction pouvait correspondre au niveau d’exigence et de résultat attendus par Jean-Louis. Un échange transparent sur le sujetaurait permis de confirmer ou d’infirmer l’alignement entre les attentes du manager et le comportement annoncé par le nouveau promu.
Une décision adaptée et partagée, de promotion ou de recrutement, aurait permis d’assurer le développement rapide de la filiale, et de maintenir la cohérence du comportement de Guillaume.

Lois à retenir

•  Qui se garde une possibilité de battre en retraite annonce déjà son insuccès futur.
•  Le succès d’une promotion se fonde sur la transparence des premiers échanges hiérarchiques.

Un héritage doré… de bonnes intentions

Douce France
Au siècle dernier, dans la région d’Agen, loin des tumultes de la capitale, Claude dirige depuis une vingtaine d’années la filiale d’un groupe, l’une des plus importantes usines de la région. Avec bonhomie et rondeur, Claude a su imprimer sa marque de fabrique dans la gestion de l’usine. Basée sur des relations quasi paternalistes avec ses salariés, la méthode de Claude repose sur une présence technique soutenue et laisse une large place à la tradition orale. La famille n’est pas en reste puisque Martine, la fille de Claude, est employée aux ressources humaines. Tout le monde se sent bien et la situation sociale est saine. Mais pour Claude, l’heure de la retraite a sonné et il va falloir songer à passer la main. Claude compte se retirer à quelques centaines de kilomètres de là mais il souhaite rester en contact, tant avec ses anciens collègues qu’avec ses enfants. C'est un adieu, certes, mais on se reverra.

Devine qui est là ?
Parmi les différents prétendants à la succession, c’est Antoine qui est retenu, un jeune ingénieur présent dans le groupe depuis une dizaine d’années. Il en connaît bien les produits et les usines, et entretient d’ailleurs d’excellentes relations avec Claude. Aussi Claude accueille-t-il avec une sincère satisfaction la nomination de son successeur. Toutes les conditions sont réunies pour une transition réussie.
La prise de fonction d’Antoine se présente sous les meilleurs auspices et d’ailleurs nul contretemps ne vient perturber les premiers jours. Antoine parvient assez rapidement à accentuer l’aspect managérial de la fonction : comités de directions, comptes-rendus écrits, entretiens individuels sont autant d’innovations qui séduisent en quelques semaines les cadres en place. Bien sûr, Antoine s’attend à revoir Claude de temps en temps, lors d’une visite amicale ou familiale.
Heureuse surprise par un bel après-midi de printemps ! Antoine rencontre Claude aux détours d’un atelier. Se sentant toujours chez lui,
Claude n’avait tout simplement pas songé un seul instant à prévenir Antoine de sa visite et s’en était allé voir ses anciens collaborateurs afin de s’enquérir du devenir de tel ou tel produit. Tout naturellement, il se sent enclin à prodiguer à Antoine maints conseils sur la manière de diriger l’usine. « J’ai rencontré untel, tiens à votre place, je ferais... » Antoine explique fort diplomatiquement à Claude que le patron de l’usine a changé et que ce n’est plus lui. Quoi qu’il en soit, il sera toujours le bienvenu, pour peu qu’il prenne la peine d’en aviser Antoine ou son assistante.
Claude comprend le message et cette remise en place ne ternira pas leur relation.

Vous ici ?
Une autre surprise attend Antoine dans l’atelier voisin : Jean-François, une vieille connaissance, le chef d’atelier. Jean-François était son collègue sur le site d’Auxerre. Artisan hors pair, Jean-François est « compagnon du devoir ». Il jouit d’une certaine notoriété dans l’entreprise en vertu de sa conscience professionnelle extrême et de ses connaissances techniques inégalées. Il est aussi célèbre sur le plan managérial, mais en raison de méthodes très personnelles, plutôt despotiques, laissant peu de place à l’échange avec ses collaborateurs. Muté à Agen quelques années auparavant, Jean-François a toujours imputé – à tort – son déplacement aux agissements d’Antoine, qui souhaitait alors mettre en place à Auxerre de nouvelles méthodes de management. Jean-François a vécu cet événement comme une sanction, aussi se sent-il poursuivi par le destin lorsqu’il apprend l’arrivée d’Antoine.
Et cela va sans dire, Jean-François s’entendait parfaitement bien avec Claude !

La paix des braves
Jean-François et Antoine s’expliquent courtoisement mais fermement, et il apparaît clairement que Jean-François est toujours aussi hermétique aux méthodes promulguées par Antoine. Face à l’attitude peu coopérative de Jean-François, Antoine dispose de l’alternativesuivante : une mise à l’écart brutale risquant d’ériger Jean-François en victime, ou un consensus pacifique, le temps pour Jean-François d’attendre la retraite prévue quelques années plus tard. Antoine retient cette dernière option et les deux hommes décident de cohabiter en paix.
Trois ans plus tard, le successeur de Jean-François « réglera l’addition » en héritant d’une situation un peu plus dure, d’un atelier un peu plus en retard que les autres, et devra mettre les bouchées doubles car les résultats commencent à en pâtir.

Comment affirmer avec tact mais fermeté son autorité
lors d‛une prise de poste ?
Comment traiter une dérive potentielle ou patente?

Fallait-il conclure « la paix des braves » avec Jean-François?

DÉCRYPTAGE

•  L'action se situe dans la filiale d'un grand groupe dans un contexte stable et une conjoncture économique plutôt favorable. L'ancien directeur assume le rôle du père fondateur, et il y a fort à parier qu'il a embauché puis vu se développer une bonne part de l'effectif de l'entreprise.
•  Le départ du père fondateur et son remplacement par un jeune directeur, respecté mais peu connu voire craint, aux méthodes plus modernes, ont pu inquiéter ou déstabiliser une partie du personnel. Le retour inopiné, et sûrement innocent, de Claude dans son ancienne usine peut ouvrir la porte à des observations ou à des concessions que lui-même n’avait pas l’intention de solliciter, et qui peuvent le plonger dans l’embarras. En outre, sa nature paternaliste le pousse à prodiguer conseils ou recommandations au nouvel arrivant.

Affirmer son autorité
Lors d’une prise de poste, le nouvel arrivant se retrouve « sur le grill » en de fréquentes occasions : il est confronté à des situations imprévues, et sa façon de les traiter est minutieusement observée par ses collaborateurs.
C'est ainsi que peuvent se faire ou se défaire réputations et carrières.
Afin de faire face sereinement à une telle situation, il convient d’avoir, auparavant, défini les règles du jeu. La crédibilité et l’autorité du manager s’imposeront ensuite naturellement chaque fois que son comportement sera cohérent avec les règles établies. Inversement, toute dérive non contrôlée affectera cette autorité.
Dans le premier cas cité en exemple, Antoine est bel et bien le nouveau directeur, il n’y a ni période de transition ni période probatoire.
Quel que soit le respect réciproque liant les deux hommes, Antoine ne pouvait laisser passer l’incursion de Claude et se devait d’intervenir dès la première fois. Sa crédibilité et sa légitimité même étaient en jeu et auraient été mises à mal s’il avait laissé Claude aller et venir à sa guise dans les ateliers.