Crise : une chance pour l'entreprise ?

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Cet ouvrage traite la fonction de dirigeant d’entreprise comme un métier confronté aux risques vitaux, analogue à celui des pompiers, des pilotes de ligne, du corps médical, de la police et de l’armée, qui ont élaboré une check-list des points à vérifier et des actions à entreprendre.
Depuis trois décennies le groupe dont l’auteur a été l’un des dirigeants, a réalisé, en bas de cycles, ses meilleures acquisitions et réorganisations.
Les récessions radicalisent les comportements en profondeur et sont l’occasion d’une vraie cure de jouvence pour l’entreprise : les talents et les faiblesses se révèlent, permettant le rajeunissement de l’encadrement et la promotion des meilleurs.
Les concurrents s’essoufflent et fournissent des opportunités inespérées de croissance externe, à saisir. Les économies deviennent possibles, ainsi que les réorganisations trop longtemps différées voire exclues en temps normal.
Les neurosciences ont fait progresser l’interprétation des comportements des êtres vivants confrontés à des situations risquées et soudaines : le cerveau a le choix entre les quatre F : Fight (combattre), Flight (fuir) ou Freeze (ne pas bouger). Fake (imiter) ou Fraud décrit les stratégies dont il faut se défier.

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Date de parution 01 janvier 2010
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EAN13 9782849242018
Langue Français

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Crise : une chance pour l’entreprise ?
Profitez de la tempête pour gagner
La collection« E ssai »se veut ouverte aux nouveaux regards portés sur les sciences, les faits de société et les questions contemporaines.
Dans la même collection :
Intervenir auprès des mineurs étrangers isolésde Francisco Mananga L e management noirde Christophe Médici L e k rach de la dette publiqueroyerde Sébastien G L ’accueil des demandeurs d’asilede Carolina Kobelinsky L ’immigration : problématiques et défisde Violette D aguerre L ’Internet des objets : une réponse au réchauffement climatiquede Geoffrey Zbinden L es droits de l’enfant : une fausse bonne idéede Philippe de Dinechin Hyperphagie : l’obsession de mangerde François Faucon L a nudité : pratiques et significationsde Christophe Colera É coterroristes ou écoguerriers ?de Roger Ribotto L e souverainisme : une idée certaine de la Francede Philippe Boulanger L a jeunesse qui range sa chambreapustinde Grégory K Philosophie du ménagede Sébastien Groyer L ’écologie profondede Roger Ribotto L a sexualité collectivede Radu Clit Chirurgie esthétique : les conseils d’un chirurgiende Vladimir Mitz Psychologie de la fatiguede JeanLouis Dupond J’accuse la dérive de la psychanalysede Sylvie Lanzenberg
Image de couverture : © linous # 6001874  Fotolia © É ditions du Cygne, Paris, 2010 editionsducygne@ clubinternet.fr
www.editionsducygne.com
ISBN : 9782849242018
Jean Burnod
Crise : une chance pour l’entreprise ?
Profitez de la tempête pour gagner
É ditions du Cygne
Ce livre est dédié à A nne L AUV E RGE ON
qui a créé la filière électrique nucléaire intégrée, sans CO , 2 puis l’a portée contre vents et marées à son niveau mondial
Dans les difficultés tu ne compteras que sur tes propres forces. Mao Tse Toung
Rester calme, être très créatif, ne jamais renoncer. Un survivant
L ’avenir tu n’as pas à le prévoir, mais à le préparer. Antoine de SaintE xupéry
L es espèces qui survivent ne sont pas les plus fortes, mais celles qui s’adaptent. George Darwin
Je remercie particulièrement :
Daniel DE RICHE BO URG qui m’a appris le vrai management, celui du terrain, et m’a fait confiance pour E picture.
François MORVAN qui après m’avoir recruté à Paris 1 Sorbonne pour un cours de Crisis Managementm’a suggéré d’écrire cet ouvrage.
G érard GRE LLE T Professeur en économie à Paris 1 Sorbonne qui m’a apporté la contradiction constructive dont j’avais besoin.
Ma femme Audrey qui m’a enrichi de son expérience de consultante en contrôle de gestion.
J Astoin, M D elaune, J J G irard, M Hautsch, G J érôme, Ph Heilbronner, JP Henner, JP Siebert, qui m’ont transmis leurs expériences de dirigeants.
Mon frère Yves qui m’a instruit sur les réflexes de survie en neurosciences.
IN TRODUCT ION
Quand tout un secteur professionnel souffre d’une baisse importante d’activité et d’une exacerbation de la concurrence, les comportements de chacun se trouvent modifiés en profondeur, et les processus qui mènent au renforcement ou à l’affaiblisse ment d’une société petite ou grande sont connus et identifiés : quelles sont les meilleures dispositions managériales à adopter ; comment gérer ces nouvelles réactions individuelles et collectives ; comment tirer parti de ces situationsa prioridifficiles. C’est l’objet de cet ouvrage destiné aux entreprises et à leurs conseils, aux étudiants en management et en gestion, bien que je ne me réfère pas à la théorie mais essentiellement à l’expérience, avec des exemples et des contreexemples tirés du monde des affaires. E n tant que l’un des dirigeants pendant plus de 25 ans de CFF Recycling (aujourd’hui Derichebourg 55000 salariés, présent dans une trentaine de pays coté au SRD à Paris), puis cofondateur avec D. Derichebourg de la société E picture, (gestion financière via Internet des marchés publics de la construction), je peux affirmer que les meilleures opérations de croissance externe et les réorganisations les plus efficaces ont été réalisées en bas de cycle, en plein marasme. Mon approche repose sur l’expérience et le vécu dans le recyclage et les services aux entreprises, secteurs où les fluctuations d’activité et de marges sont fortes et fréquentes. Les « bonnes périodes » de la conjoncture font prendre les mêmes décisions d’investissements aux grands et petits opéra teurs d’un même secteur ; la sommation de ces investissements réalisés chacun de son coté et en parallèle, crée une surcapacité qui pèse sur les prix, par rapport à une demande qui cesse de croître ; chaque intervenant adopte alors le même réflexe consis
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tant à baisser son prix de vente pour gagner des parts de marché : c’est le début de la récession. Chaque responsable doit alors s’adapter rapidement et dans la bonne humeur aux changements de logique et de rythme ! Les mutations économiques nombreuses dans le recyclage confirment la vision darwiniste de l’évolution des sociétés privées et publiques : les plus réactives sont amenées à reprendre naturel lement les plus lourdes, souvent celles qui ont grossi et vécu sur les succès du passé. Lorsque George Darwin écrit « Les espèces qui survivent ne sont pas les plus fortes, mais celles qui s’adaptent », on peut inter préter cette phrase de deux manières : soit on se placea posteriori, et c’est une simple tautologie, au plus une constatation, soit on se placea priori, et on fait plus confiance à l’adresse de David qu’à la force de Goliath. E n période de crise la croissance externe (par fusion/acquisi tion) réalisée à contrecourant de la tendance générale, est beaucoup plus efficace que la conquête commerciale de parts de marché, à la fois en terme de coût, de délai, et de modération de la concurrence. Investir à contrecourant est psychologiquement difficile pour la grande majorité des opérateurs, et parfois périlleux pour une structure fragile, mais il est un fait que les fusions acquisitions profitent à ceux qui ont su croître à la faveur des crises de leur secteur, en servant de pôle de regroupement. Cela suppose cependant que l’entreprise ait fait préalable ment des choix fondamentaux concernant la gamme de ses produits et services.
G eneral Motors ex n°1 mondial de l’automobile pendant plus d’un demisiècle a payé très cher l’absence de réactivité aux évolutions du marché et son quasi abandon des petits modèles, moins polluants et moins chers. Les poids lourds d’un secteur sont souvent les derniers dans la course aux améliorations.
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Les cycles économiques récurrents ne sont pas des crises au sens propre et relèvent d’une respiration normale de la vie de chaque grand secteur professionnel, comparable au rythme des saisons et aux variations de la météo, bien connus du monde agricole dont l’expérience est transmise de génération en géné ration. La vie est faite d’alternances entre l’effort et le succès, entre la tempête et le calme, entre l’investissement et le retour à la croissance. La plupart des professionnels savent gérer les aléas courants de leur métier et considèrent les évolutions du cycle plutôt comme des passages obligés, éventuellement susceptibles d’of frir des opportunités de croissance externe particulièrement lorsqu’un concurrent trébuche trop fortement. J’ai appris comme beaucoup d’autres à tirer le meilleur parti de ces périodes, lorsque plusieurs grands secteurs de l’économie se portent mal. Un autre critère de différenciation objective résulte de l’atti tude du monde de l’assurance qui ne couvre généralement que les risques relevant de la loi des grands nombres, de la courbe de Gauss et de la loi de Poisson, comme l’espérance de vie, les accidents, le vol, l’incendie, etc. mais qui exclut les récessions, les conflits, les grèves, les guerres, les émeutes, les épidémies etc. Les qualités d’adaptation des dirigeants et de leurs équipes font d’abord appel à leur énergie vitale, à leur combativité et à leur résilience. Leur action relève d’une forme d’intelligence des situations et des hommes, qui s’apprend plutôt dans la rue, au cours des voyages et dans la pratique des sports collectifs que dans les livres et sur les bancs de l’école. Rétrospectivement, mes études de Sciences É co et Sciences Po ne m’ont servi qu’à deux choses, néanmoins fondamentales : bien comprendre le déroulement des cycles macro écono miques d’une part, et savoir interpréter correctement un bilan et un compte d’exploitation d’autre part. Les tests de Q.I. et une certaine réussite scolaire associée, n’évaluent pas la faculté d’adaptation d’un individu dans le
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monde du travail et ne prennent pas en compte sa capacité à résister aux contrariétés, ni sa créativité, ni son aptitude à comprendre les autres, à négocier, à réagir ou à se maîtriser lui même. La boxe et le rugby ne s’apprennent pas dans les livres, même si les écrits et l’image restent infiniment précieux pour comprendre et analyser les processus. Les « bons » comportements incluent nécessairement une forte dose d’opportunisme, dans le bon sens du terme, sachant que dans chaque métier il existe des risques professionnels qui font l’objet de protocoles relativement rodés (chirurgiens, pompiers, pilotes). Il s’agit de s’adapter à la dynamique de la crise au fur et à mesure, comme peut le faire un surfer sur la vague, sans qu’il soit nécessaire de quantifier les différents scénarios envisagea bles ; il est plus important de coller à l’évolution de la réalité que trop faire confiance à des projections chiffrées qui seront contredites par les événements... Une bonne philosophie de vie procède de l’idée que l’on peut toujours améliorer une situation donnée, personnelle professionnelle ou sociale, si mauvaise soitelle, et qu’il est souhaitable de réévaluer très rapidement à la fois les situations de marchés, la concurrence, les contraintes, les priorités, les logiques et les échelles de valeurs professionnelles. Il s’agit de bien écouter, de communiquer intensément, de redéfinir les priorités, de clarifier les choix, de revoir les modes d’organisation, de promouvoir de nouveaux talents, de rajeunir l’effectif, d’envisager de saisir les opportunités d’acquisition, de stimuler la créativité, de motiver les comportements, d’obtenir une meilleure adhésion des collaborateurs, et une meilleure effi cacité des partenaires de l’entreprise, de gagner en vigueur et en cohérence d’ensemble, de rehausser l’image de la société auprès du public, des collaborateurs, des partenaires et des médias : tout un programme qui est l’objet de cet essai. J’ai eu maintes fois l’occasion de débriefer et d’analysera posteriorila maîtrise de ces situations périlleuses sur le moment.
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