Développez votre influence

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Des clés pratiques et efficaces pour développer son influence

Dans l'entreprise, détenir l'autorité ne suffit plus pour obtenir ce que l'on souhaite de ses interlocuteurs. Encore faut-il avoir de l'influence... Il ne s'agit pas seulement de leadership ou de charisme : le contexte de travail a autant d'importance que les qualités personnelles. Une influence efficace est un mariage réussi entre des comportements adéquats, des situations de travail spécifiques et un environnement porteur.


Quelles sont les situations de votre vie au travail qui, bien utilisées, accroîtraient votre influence ? Savez-vous exploiter le système d'influence propre à votre entreprise ? À travers de nombreux exemples et cinq auto-diagnostics, ce guide vous permet de recenser les diverses possibilités d'influence à votre disposition. Il vous propose une méthode pour vous en servir au mieux dans votre entreprise, en dosant judicieusement l'exercice de l'autorité, de l'entente et de la négociation.



  • Introduction - Le devoir d'influence

  • Comment développer toutes vos possibilités d'influencer ?

    • Inspirez-vous des comportements de personnes d'influence

    • Utilisez les sources naturelles d'influence

    • Faites jouer les systèmes d'influence existant dans votre milieu professionnel


  • Comment utiliser efficacement toutes vos possibilités d'influence ?

    • Les trois façons d'utiliser efficacement son influence : l'autorité, l'entente, la négociation

    • Déjouez les pièges de la pseudo-négociation

    • Jouez la négociation sous toutes ses formes

    • Informations et changement : des occasions stratégiques d'influence


  • Conclusion - Et maintenant, comment progresser ?

  • Bibliographie

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 07 juillet 2011
Nombre de lectures 183
EAN13 9782212862256
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0105€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

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150 x 225 — 11,8 mm
Développez
Des clés pratiques et effi caces votre
pour développer son infl uence
Dans l’entreprise, détenir l’autorité ne suffi t plus pour influenceobtenir ce que l’on souhaite de ses interlocuteurs. Encore
faut-il avoir de l’infl uence… Il ne s’agit pas seulement de
leadership ou de charisme : le contexte de travail a autant
d’importance que les qualités personnelles. Une infl uence
effi cace est un mariage réussi entre des comportements
adéquats, des situations de travail spécifi ques et un Dominique
environnement porteur.
CHALVIN
Quelles sont les situations de votre vie au travail qui, bien
utilisées, accroîtraient votre influence ? Savez-vous exploiter
le système d’infl uence propre à votre entreprise ? À travers de
nombreux exemples et cinq auto-diagnostics, ce guide vous
permet de recenser les diverses possibilités d’infl uence à votre
disposition. Il vous propose une méthode pour vous en servir au
mieux dans votre entreprise, en dosant judicieusement l’exercice
de l’autorité, de l’entente et de la négociation.
DOMINIQUE CHALVIN est psychologue et sociologue. Il a été
responsable de formation puis a créé et dirigé le département Management La méthode AEN :
des ressources humaines à la Cegos. Il anime aujourd’hui des séminaires autorité, entente, sur le management, la cohésion d’équipe, la communication, l’efficacité
personnelle et accompagne, en tant que coach, des dirigeants et des négociation.
managers.
20 €
53943_chalvin_118b.indd 1 17/08/07 14:53:37
Code éditeur : G53943
ISBN : 978-2-212-53943-1
-:HSMCLC=ZX^YXV:
barbary-courte.com
Dominique CHALVIN
Développez votre luence
Développez votre influence
La méthode AEN :
autorité, entente, négociation
Éditions d’Organisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com
erLe Code de la propriété intellectuelle du 1 juillet 1992 interdit en
effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des
ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans
l’enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au
point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres
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En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire
intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans
autorisation de l’éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue
des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2007
ISBN : 978-2-212-53943-1
Dominique Chalvin
Développez
votre influence
La méthode AEN :
autorité, entente, négociation
Du même auteur
eL’affirmation de soi, ESF éditeur, 13 édition, 2007.
eDu bon usage de la manipulation, ESF éditeur, 5 édition, 2007.
Cultivez votre personnalité, ESF éditeur, 2006.
eTensions et conflits dans les relations personnelles, ESF éditeur, 4 édition, 2006.
eLes outils de base de l’analyse transactionnelle, 10 édition, 2006.
Formation, méthodes et outils. Encyclopédie des pédagogies pour adultes, tome 2,
ESF éditeur, 2006.
Libérez vos talents de manager, ESF éditeur, 2005.
Apprenez à vous connaître, 2005.
Mieux vivre avec votre stress, ESF éditeur, 2005.
Optimisez vos relations aux autres, 2004.
Le management nouveau est arrivé ! Grands principes et dures réalités (illustré
par Marc Chalvin), Éditions d’Organisation, 2004.
Styles de formateurs : compétences, auto-évaluation, perfectionnement (illustré par
Marc Chalvin), Éditions d’Organisation, 2003.
eLes nouveaux outils de l’analyse transactionnelle, ESF éditeur, 8 édition, 2006.
Histoire des courants pédagogiques. Encyclopédie des pédagogies pour adultes,
etome 1, ESF éditeur, 3 édition, 2005.
eAutodiagnostic des styles de management, ESF éditeur, 4 édition, 1993.
Cassettes vidéo
Comment réussir ses réunions de travail, Éditions Images pour la formation,
coll. « 50 mn pour savoir ».
Comment mieux communiquer avec son cerveau, Éditions Images pour la
formation, coll. « 50 mn pour savoir ».
Gérer les conflits dans le travail, Éditions Images pour la formation, coll.
« 50 mn pour savoir ».
« Les relations humaines sont des relations de pouvoir […] L’élément décisif
[…] c’est le jeu de pouvoir auquel l’individu participe pour affirmer
son existence sociale malgré les contraintes, être acteur… »
Michel Crozier
Table des matières
Introduction – Le devoir d’influence........................................... 1
Des managers parlent .............................................................. 2
Du devoir d’influence 4
Comment développer votre influence ?................................... 4
Mais alors, vous nous apprenez à manipuler ?......................... 5
Quelle démarche pour développer votre influence ? ............... 7
PARTIE 1
Comment développer toutes
vos possibilités d’influencer ?
Chapitre 1 – Inspirez-vous des comportements de personnes
d’influence ............................................................. 11
Êtes-vous une personne d’influence ?...................................... 12
Comment se comportent les personnes d’influence ?.............. 17
Chapitre 2 – Utilisez les sources naturelles d’influence............. 33
Disposez-vous de sources naturelles d’influence ?................... 33
Être doté d’un grade et d’un statut hiérarchique .................... 36
Disposer de moyens suffisants ................................................. 38
Être responsable des règles qui régissent la vie collective ....... 40
Être chargé d’évaluer ses collaborateurs .................................. 41
L’entretien d’évaluation........................................................... 42
Être bien placé pour répondre aux problèmes
socio-économiques................................................................... 43
© Groupe Eyrolles VII
DÉVELOPPEZ VOTRE INFLUENCE
Être en situation de proximité ................................................ 45
Avoir des possibilités d’informer............................................. 47
Posséder les compétences professionnelles
de ses collaborateurs ................................................................ 48
Avoir des résultats visibles ...................................................... 50
Chapitre 3 – Faites jouer les systèmes d’influence existant
dans votre milieu professionnel ............................ 53
Quels sont les systèmes d’influence de votre milieu
professionnel ? ......................................................................... 54
Tout est bien organisé et prévu (type A)................................. 59
Une communauté humaine informelle et solidaire (type B) ... 61
Toute l’organisation est tournée vers les résultats (type C)..... 63
Le triomphe du pragmatisme (type D).................................... 66
Des méthodes de management très élaborées (type E) ............ 68
De nombreuses stratégies individuelles sont possibles
(type F) .................................................................................... 70
PARTIE II
Comment utiliser efficacement
toutes vos possibilités d’influence ?
Chapitre 4 – Les trois façons d’utiliser efficacement son influence :
l’autorité, l’entente, la négociation....................... 77
Le cas de la compagnie d’assurances Protector ........................ 77
Vous avez davantage de pouvoir que l’autre :
exercez votre autorité............................................................... 80
Vous avez autant de pouvoir que l’autre : pratiquez l’entente... 87
Vous êtes en situation de pouvoir flottant : négociez ! ........... 93
Dosez l’autorité, l’entente et la négociation ............................ 95
Solutions du cas : analyse critique des dosages........................ 97
Chapitre 5 – Déjouez les pièges de la pseudo-négociation ...... 103
Êtes-vous un pseudo-négociateur ou un vrai négociateur ? .... 104
Les quatre erreurs des débutants ............................................. 107
VIII © Groupe EyrollesTABLE DES MATIÈRES
Par-delà la morale, la logique et l’objectivité.......................... 112
Arrêtez de rêver ! ..................................................................... 115
Libérez-vous de la peur de l’autre............................................ 118
Soyez des stratèges honnêtes.................................................... 121
Chapitre 6 – Jouez la négociation sous toutes ses formes........ 123
Quels styles de négociation utilisez-vous ? ............................. 123
Cinq styles de négociateur....................................................... 134
L’approche persuasive .............................................................. 135
L’approche coopérative ............................................................ 138
L’approche réputée idéale ........................................................ 140
L’approche par la conciliation ................................................. 143
L’approche par les procédures.................................................. 145
Tenir compte des styles de négociation de son interlocuteur ... 147
Chapitre 7 – Information et changement : des occasions
stratégiques d’influence ........................................ 151
Vos possibilités d’influence en cas de rumeurs........................ 151
Vos possibilités d’influence en cas de rétention d’information... 159
Vos possibilités d’influence en cas de changement ................. 166
Conclusion – Et maintenant, comment progresser ? .................. 179
Pratiquez l’auto-influence ....................................................... 179
Osez réfléchir à votre stratégie d’influence ............................. 179
Ruminez efficace ! ................................................................... 180
Soyez lucide sur la situation .................................................... 180
Décidez des actions pratiques.................................................. 180
Mettez-vous en condition de réussite de ces actions
pratiques par auto-influence 181
Testez la validité de vos projets de changement ..................... 182
Continuez d’agir comme avant................................................ 182
Veillez à la manipulation inconsciente.................................... 183
Osez le premier « petit pas d’amélioration » .......................... 183
Bibliographie ............................................................................... 185
© Groupe Eyrolles IXINTRODUCTION
Le devoir d’influence
Ce livre s’adresse à tous les managers : qu’ils soient responsables
d’équipes – plus ou moins importantes –, ou de personnes –
appartenant ou non à leur entreprise –, qu’ils disposent de petits ou de gros
budgets, enfin, qu’ils soient chefs de projets, fonctionnels, ou
responsables transversaux.
Et vous ?
Je vous propose dans un premier temps de vous livrer à un
exercice que j’utilise souvent en stage.
Fermez les yeux. Vous êtes manager et arrivez le matin dans
votre service. Votre assistant(e) s’approche et vous dit : « le
boss veut vous voir, c’est urgent ! ».
.................................................................................................................
Ouvrez les yeux et dites-moi ce que vous pensez et ressentez.
« Tiens ! Un rendez-vous imprévu… Qu’est-ce que j’ai bien pu
faire qui me vaut cette rencontre ? Est-ce pour :
– une erreur d’un de mes collaborateurs ? ;
– une plainte d’un client contre mon service ? »
© Groupe Eyrolles 1DÉVELOPPEZ VOTRE INFLUENCE
La plupart de mes stagiaires – et ce depuis des années – me font part
de leur inquiétude : peur de rencontrer leur patron, peur d’être pris
en défaut. L’autorité n’a pas une image positive.
Quelques-uns, malgré tout, se montrent confiants :
–« s’il y a un problème, je vais pouvoir échanger avec lui et
profiter de ses idées pour mieux le résoudre … » ;
–« il va m’annoncer une bonne nouvelle concernant un marché,
une décision profitable pour moi et mon service… ».
Et vous, manager ? Ressentez-vous la même méfiance, la même peur
vis-à-vis de votre patron ? Comment vivez-vous votre métier de
responsable ? Comment se comportent vos collaborateurs à votre égard
quand vous leur indiquez ce qu’ils ont à faire, ou quand vous leur
demandez de travailler mieux ou plus vite ? Voici un échantillon de
témoignages recueillis au cours des stages que j’anime.
Des managers parlent
« Il y a de la méfiance vis-à-vis de l’autorité, c’est certain. Par exemple,
une fois nommé, j’ai été frappé de voir que les gens se taisaient quand
je m’approchais de la machine à café… J’étais devenu suspect. Je n’étais
plus une personne à qui l’on peut faire confiance. »
« De toute façon, il est de plus en plus difficile de faire des remarques à
nos collaborateurs. Ils nous répondent immédiatement “Mais, je sais ce
que j’ai à faire !” et mettent un point d’honneur à mener leur travail
comme ils l’entendent. »
« C’est une nouvelle génération qui veut tout, tout de suite, sans avoir
la volonté de s’engager et de travailler dur. Nous vivons une époque où
chacun peut exprimer ses désirs et aspire à leur satisfaction totale et
immédiate. »
« Tu exagères ! On peut comprendre qu’ils soient démotivés… Comme
nous d’ailleurs ! Quand on s’est défoncé pour réussir une opération et
atteindre l’objectif prévu, et que la direction vous annonce tranquillement
que la situation a changé, que, maintenant, on va s’orienter tout à fait
2 © Groupe EyrollesL E DEVOIR D ’INFLUENCE
autrement… Et qu’il faut expliquer à son équipe que le travail n’a servi
à rien… Moi, je comprends qu’ils soient écœurés et rechignent la fois
suivante.»
« Mon problème est plus compliqué encore : je suis chef de projet et
travaille en réseau. Je suis, comme on dit, un “manager transversal”, et je
dois avoir de l’autorité sur des gens qui ne dépendent pas de moi. Leur
chef hiérarchique ne tient pas spécialement à ce qu’ils passent du temps
pour m’aider à faire avancer le nouveau système informatique
interservice. »
« Rachat et fusion constituent les pires des situations. J’en ai fait
l’expérience. Imaginez l’ambiance avec les nouveaux arrivants de l’autre
entreprise qui n’avaient pas spécialement demandé à venir travailler avec
nous… Le plus difficile venait de la différence des formations. Il y avait de
nombreux jeunes qui arrivaient avec des “bac + 5” et qui se trouvaient
disqualifiés. Ils avaient été embauchés à des postes qui ne correspondaient
pas à leurs espérances. Difficile pour eux d’accepter d’être commandés
par des managers moins diplômés. »
« On vit sous pression. Nous devons exiger de plus en plus d’efficacité et
de productivité avec de moins en moins de moyens. Comment y arriver ?
Dès que je propose un nouveau travail à mes collaborateurs, ils rétorquent
qu’ils manquent de temps. Je ne peux pas le leur imposer. J’ai beau être
le manager, ça ne suffit pas. Je vis la même chose avec mes propres
collègues managers, il n’est pas non plus toujours facile d’obtenir les infos
ou le coup de main momentané dont j’aurais besoin. Eux aussi sont pris
dans des contraintes de temps, de budget ou de personnel. »
« Il est très difficile de faire travailler les gens ensemble. Chacun reste dans
son coin sans transmettre les informations qu’il possède. Je ne comprends
pas pourquoi… J’ai beau leur demander de collaborer, ils demeurent
réticents. En gardant les infos qu’ils possèdent, peut-être espèrent-ils conserver
plus sûrement leur poste si un plan social est mis en œuvre. »
« J’envisage d’être consultant indépendant, comme nombre de mes
collègues managers qui en ont assez d’être tout le temps pris dans des
situations inextricables. Ah ! ne plus avoir de patron… le rêve ! Je compte
profiter du prochain plan social. »
© Groupe Eyrolles 3DÉVELOPPEZ VOTRE INFLUENCE
Du devoir d’influence
Un manager doit obtenir des résultats, c’est son métier. Pour cela, il
détient une autorité hiérarchique que la direction de l’entreprise lui
a déléguée. Mais « détenir l’autorité » ne suffit plus. Il faut aussi
« faire » autorité, c’est-à-dire obtenir des résultats en jouant de son
influence et pas seulement de son pouvoir statutaire officiel. Avoir de
l’influence est difficile, pourtant c’est indispensable pour exercer son
métier de manager.
Certains s’offusquent : rechercher le pouvoir, se préoccuper
d’influence… quelle horreur ! Il faut laisser cela aux carriéristes sans
scrupules. Un bon manager fait son travail sans se soucier de ce genre
de choses. L’erreur est bien là ! Il ne faut justement pas laisser les
seuls carriéristes manipulateurs se préoccuper d’influence car ils le
font de façon malhonnête. Et c’est une des causes de la mauvaise
image de l’autorité. Il est temps que le manager se soucie
honnêtement de développer son influence. C’est même son « job », comme
de bien connaître les techniques d’organisation et de gestion.
Comment développer votre influence ?
Pas de miracle…
Bien sûr, vous n’obtiendrez pas par miracle tout ce que vous voulez
pour accomplir vos missions. Il y aura toujours des contraintes qui
vous empêcheront d’infléchir les événements dans le sens que vous
souhaitez. Inutile de rêver à un monde merveilleux !
… mais sûrement de nouvelles possibilités d’influencer
En fait, il existe de nombreux moyens pratiques et simples à mettre
en œuvre, auxquels vous ne pensez pas et qui sont pourtant à votre
disposition. Peut-être les utilisez-vous déjà sans en être conscients,
sans les avoir vraiment formalisés. Vous allez pouvoir vous améliorer
et les mettre en pratique plus souvent, de façon réfléchie et donc plus
efficace.
4 © Groupe EyrollesL E DEVOIR D ’INFLUENCE
Oui, mais mon cas est particulier
C’est vrai, aucune entreprise n’est identique à une autre. C’est pourquoi,
dans cet ouvrage, de nombreux questionnaires d’autodiagnostic vous
permettront de personnaliser les méthodes qui vous sont proposées.
Plusieurs moyens d’influence aboutissant aux mêmes résultats seront
présentés. Vous aurez ainsi la possibilité de choisir les plus adaptés à
votre situation. Enfin, des méthodes d’analyse de votre milieu de travail
vous permettront d’ajuster ces méthodes à vos contraintes.
Mais alors, vous nous apprenez à manipuler ?
1Influence et manipulation
D’abord, il convient de préciser les concepts. L’influence indique un
résultat et non une façon de faire. J’influence quand j’obtiens de mes
interlocuteurs les résultats escomptés. Il s’agit, de leur part, d’une
obéissance librement consentie, car jugée acceptable. Il se peut même
qu’elle soit ressentie comme bénéfique, voire gratifiante. Les manières
d’influencer sont très variables. Et la manipulation, qui instaure une
relation dans laquelle la personne est trompée, en est une. Je lui fais
croire que le résultat obtenu est bon pour elle, alors que je suis le seul
à en tirer parti.
Ainsi, une même démarche visant à influencer peut avoir des résultats
totalement différents. Dans un cas, ils seront bénéfiques pour les deux
parties, dans l’autre cas, ils me seront profitables, mais seront néfastes
à l’autre. Ne pas oublier que celui qui est manipulé finit toujours par
s’en apercevoir… et les ennuis commencent pour le manager.
Les manipulations peuvent être inconscientes
C’est même le cas le plus fréquent ! Vous êtes manager, donc femme
ou homme d’action, et vous ne passez pas votre temps à analyser
vos comportements. Ainsi, êtes-vous amené à manipuler sans vous
e1. CHALVIN, D., Du bon usage de la manipulation, ESF éditeur, 5 édition, 2007.
© Groupe Eyrolles 5DÉVELOPPEZ VOTRE INFLUENCE
en rendre compte, convaincu d’agir au mieux. Les intentions sont
bonnes… mais les résultats néfastes de la manipulation demeurent
1les mêmes !
Les conséquences négatives de la manipulation
Elles sont nombreuses et expliquent, pour une bonne part, la méfiance
qui entoure l’autorité. En effet, l’exercice de l’autorité a été, et reste
encore souvent consciemment – mais aussi inconsciemment –
manipulatoire. Et les méthodes psychosociologiques enseignées aux managers
peuvent avoir des conséquences néfastes (méfiance, démotivation,
passivité, agressivité, désir de revanche, perte de crédibilité), si ce point n’est
pas clairement précisé.
Pour savoir si vous manipulez,
observez les conséquences !
Il nous arrive souvent d’obtenir des autres ce que nous voulons, sans
savoir précisément si nous les avons influencés ou manipulés. Inutile
de rêver d’un management sans manipulation. Toutefois, il est
possible d’adopter une recette simple pour savoir si l’on influence ou
manipule. Pour cela, observez les conséquences de votre façon d’agir.
Il ne s’agit pas de viser la perfection, de vouloir absolument le bien
de l’autre, mais d’arriver à ce que les résultats soient corrects pour les
deux parties. Par exemple, le travail que vous proposez peut être
fastidieux, mais si vous exposez clairement la situation, sans que les
contraintes ne soient à tout prix dissimulées, la relation est honnête.
Certes, il y a des cas où cela est difficile, voire impossible à mettre en
application. N’oublions pas que manager ne signifie pas plaire mais
obtenir des résultats. Il ne faut toutefois jamais sous-estimer le
ressentiment que vos collaborateurs peuvent avoir à l’idée de s’être
fait manipulés. À la prochaine occasion qui se présente, veillez à être
1. Là se situe la différence entre la morale (acte effectué avec une bonne
intention) et la psychosociologie où la validité d’un acte dépend uniquement des
conséquences de cet acte.
6 © Groupe EyrollesL E DEVOIR D ’INFLUENCE
plus clair, quitte à exposer les contraintes que vous subissez, etc.
Évitez que votre interlocuteur n’ait le sentiment qu’on lui cache
quelque chose.
Quelle démarche pour développer
votre influence ?
Pour bien exercer son métier de manager, il est indispensable de
développer une influence efficace. D’accord, mais comment ? La réponse
traditionnelle consiste à inviter les responsables à faire preuve de
leadership et de charisme. Bon conseil, mais un peu illusoire. Car le
contexte a autant, sinon davantage d’importance que les seules qualités
personnelles. Ce livre apporte une réponse complète et adaptée aux
problèmes pratiques que le manager est amené à résoudre pour réussir
à avoir l’influence nécessaire.
Les trois piliers de l’influence
Dans une première partie, je me propose de vous aider à développer
toutes vos possibilités d’influence… Dans la vie, l’influence (CI) est
le fruit d’une rencontre efficace entre :
– des comportements adéquats (C) ;
– des situations spécifiques (S) ;
– un environnement porteur (E).
I = C × S × E
Une stratégie d’autorité, d’entente ou de négociation
Dans une seconde partie, je vous livre le secret décisif des personnes
d’influence : l’art de savoir mettre à profit toutes les possibilités
d’influence dont elles disposent. En effet, nous avons tous tendance à
gaspiller nos potentialités. Voici les trois voies qu’utilisent ces
personnes pour obtenir ce qu’elles veulent :
– elles savent dans quelles circonstances exercer facilement et
efficacement leur autorité ;
© Groupe Eyrolles 7DÉVELOPPEZ VOTRE INFLUENCE
– elles pratiquent, au bon moment, une entente saine, sans
démagogie ;
– si nécessaire, elles initient un processus de négociation.
Ainsi, selon les événements, savent-elles mettre en œuvre une
stratégie efficacement dosée en moments d’autorité (A), d’entente (E) ou
de négociation (N). Ce que j’appelle la méthode AEN.
En partant de témoignages concrets, je vous explique comment réussir
ce subtil dosage AEN en mettant particulièrement l’accent sur la
négociation managériale. En effet, elle est singulièrement efficace dans
le contexte actuel, mais semée d’embûches. Tout le monde en parle et
croit savoir négocier, mais la réalité est tout autre. Je vous convie à
déjouer les pièges de la pseudo-négociation.
Enfin, vous avez deux occasions stratégiques de manifester votre
habileté à influencer. D’abord, en utilisant au mieux l’information,
domaine où les risques de manipulation sont évidents, ensuite en
surmontant les résistances au changement.
Cinq questionnaires d’autodiagnostic vous permettent de faire un
bilan circonstancié :
– de vos comportements d’influence ;
– des situations profitables dont vous disposez pour être en
position d’influence ;
– des systèmes d’influence que vous pouvez utiliser dans votre
entreprise ;
– de vos tendances à la pseudo-négociation ;
– de vos aptitudes à être un négociateur efficace et à jouer la
négociation sous toutes ses formes.
Ce que je vous livre ici a déjà servi à de nombreux managers. À
votre tour, au gré de vos besoins, d’adopter les pistes de solution qui
vous semblent les mieux adaptées pour exercer pleinement votre
métier. Cet ouvrage, je le souhaite, va ainsi vous aider à devenir un
manager influent, donc plus efficace, tout en demeurant une «
personne honnête ».
8 © Groupe Eyrolles