Donner du sens à la recherche de performances

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Le groupe OCP, l’une des toutes premières entreprises industrielles du Maroc, et premier exportateur mondial de phosphates sous toutes ses formes (minerai, acide phosphorique et engrais), a connu une métamorphose depuis l’arrivée d’une nouvelle équipe de direction en 2006.


Lourdement endettée, structurellement déficitaire, faiblement innovante, OCP est aujourd’hui largement désendettée, largement excédentaire, transparente dans sa gestion, leader sur le plan technologique, novatrice dans ses pratiques.


Quelle est cette entreprise qui a pu, qui a su, opérer une telle mutation en aussi peu de temps ? Quelles philosophie managériale a inspiré la stratégie de transformation mise en œuvre ? Quel est le contenu concret de cette stratégie ? Quelles sont les leçons managériales que l’on peut tirer de cette expérience unique venue d’une entreprise du Sud, véritable success story du continent africain ?


Dans cet ouvrage, nous analysons la transformation industrielle et organisationnelle d’OCP, nous décrivons la place qu’occupe cette entreprise dans l’économie marocaine et le rôle qu’elle joue dans la sécurité alimentaire mondiale. Nous conduisons une approche en termes d’économie industrielle puis d’écologie industrielle du site minier et chimique OCP de Khouribga et Jorf Lasfar et nous étudions le modèle de gouvernance originale de l’entreprise. Nous concluons en défendant l’idée qu’OCP incarne un nouveau type d’entreprise engagée dans une démarche novatrice d’« économie positive », entreprise qui crée de la valeur économique à long terme tout en assumant ses responsabilités sociétales, liées aux impacts économiques, sociaux et environnementaux de ses activités.

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EAN13 9782847696998
Langue Français

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INTRODUCTION
M. Mohamed Jettî est ouvrîer mîneur au seîn du Groupe OCP, un des eaders mondîaux sur e marché du phosphate et ses dérîvés. M. Mostaa Terrab est présîdent-dîrecteur généra d’OCP. Ces deux hommes n’ont, a priori,rîen en commun, sî ce n’est d’être tous es deux marocaîns et de travaîer à OCP, ’une des toutes premîères entreprîses îndustrîees du Maroc par son chîfre d’afaîres.
Mohamed Jettî a son certîIcat d’étude. Sa vîe proessîonnee, comme cee de son père et de son grand-père, a été toute entîère consacrée au tra-vaî de a mîne de phosphate, notamment sur e sîte mînîer de a provînce de Khourîbga. C’est dans cette provînce qu’OCP, en 1921, a commencé à expoîter son premîer gîsement de phosphate, î y a pus de 90 ans. L’actîvîté de M. Jettî consîste à surveîer es opératîons technîques d’extractîon de a roche phosphatée. Cette roche est un mîneraî îssu des sédîments marîns constîtués î y a des mîîons d’années. Ee représente un vérîtabe « cadeau de a nature » pour e Maroc, e pays détenant pus de 50 % des réserves mondîaes de phosphate.
Mostaa Terrab est tîtuaîre d’un doctorat d’État en recherche opératîon-nee, obtenu, en 1990, au seîn du prestîgîeux Massachusetts ïnstîtute o Technoogy (MïT, Cambrîdge, USA). ï est dîpômé de ’Écoe natîonae des ponts et chaussées de Parîs (1979). ï débute sa carrîère proessîonnee en tant que proesseur assîstant et chercheur au MïT (1986-1989), puîs dans un centre de recherche de New-York (1990-1992). ï est chargé de mîssîon au Cabînet roya (1992) et dîrecteur de ’Agence natîonae de régementatîon de a téécommunîcatîon marocaîne (1998-2002). ï occupe un poste d’éco-nomîste, en charge de a réguatîon mondîae des téécommunîcatîons, à a Banque mondîae (2002-2006). ï est nommé dîrecteur généra d’OCP en évrîer 2006, sur décîsîon du souveraîn du Maroc, e roî Mohamed Vï. Sa responsabîîté est de gérer un Groupe de près 23 000 saarîés, quî réaîse un
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DONNER DU SENS À LA RECHERCHE DE PERFORMANCES
chîfre d’afaîres de 7 mîîards de doars et quî est e premîer exportateur mondîa de phosphate sous toutes ses ormes (mîneraî, acîde phosphorîque et engraîs). Ce Groupe est une socîété anonyme dont e capîta socîa est détenu à près de 95 % par ’État marocaîn et dont a vaeur ajoutée a contrî-bué à 6 % du PïB marocaîn en 2012.
Tout opposeraît ces deux hommes ? Pas tout à aît. ïs partagent au-jourd’huî, sur e pan proessîonne, troîs poînts communs. D’une part, a Ierté d’appartenîr à une entreprîse dont es résutats îndustrîes, com-mercîaux et Inancîers se sont redressés de manîère spectacuaîre et rapîde, depuîs ’arrîvée de M. Terrab à a tête d’OCP. D’autre part, e sentîment proond d’avoîr été, chacun à sa pace, es artîsans de ce succès par eur engagement quotîdîen dans a transormatîon de « eur » entreprîse. EnIn, e prîvîège de travaîer pour une entreprîse cîtoyenne quî assume peîne-ment ses responsabîîtés envîronnementaes et socîétaes.
Lourdement endettée, structureement déIcîtaîre, aîbement înno-vante, OCP est aujourd’huî argement désendettée, argement excédentaîre, transparente dans sa gestîon, eader sur e pan technoogîque, novatrîce dans ses pratîques.
Quee est cette entreprîse quî a pu, quî a su, opérer une tee métamor-phose en aussî peu de temps ? Quee phîosophîe managérîae a înspîré a stratégîe de transormatîon mîse en œuvre ? Que est e contenu concret de cette stratégîe ? Quees sont es eçons à tîrer de cette expérîence unîque ve-nue d’une entreprîse du Sud ?
M. Jettî perçoît des réponses à ces questîons. « Son » entreprîse au-jourd’huî n’est pus ce qu’ee étaît î y a encore à peîne sept ans. ï a consta-té, avec ’arrîvée de M. Terrab, un efort sans précédent dans ’acquîsîtîon de nouveaux équîpements et de nouvees machînes, dans ’ouverture de nouvees mînes, dans a mîse en œuvre de nouveaux procédés îndustrîes, dans ’éaboratîon de nouveaux produîts. Ces învestîssements massîs ont transIguré e paysage îndustrîe qu’î connat bîen depuîs son enance. ïs ont modernîsé son envîronnement de travaî, améîoré ses outîs de pro-ductîon, changé ses pratîques proessîonnees, déveoppé ses rendements de productîon et ceux de son équîpe de travaî. ï a observé un changement radîca dans a consîdératîon dont î aît ’objet. ï se sent aujourd’huî recon-nu, respecté, vaorîsé dans son métîer de mîneur.
ï a tout de suîte perçu une cohérence dans a voonté de changement exprîmée par a dîrectîon : d’un côté a modernîsatîon du capîta technîque, de ’autre a vaorîsatîon du capîta humaîn. ï a noté que ses reatîons pro-essîonnees avec ses camarades et ses supérîeurs étaîent d’une tout autre nature. ï est aujourd’huî pus autonome, pus responsabe, pus apte à agîr et à décîder. En même temps, î se sent pus soîdaîre de son équîpe et saît qu’î contrîbue à a stratégîe et à a perormance gobae de ’entreprîse par son actîon quotîdîenne. Cea donne du sens à son actîon. Aujourd’huî, î perçoît ’împortance et a nécessîté d’enrîchîr son expertîse du métîer et
INTRODUCTION
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d’améîorer ses compétences généraes pour progresser, se transormer, être en « mouvement ». ï adhère aux vaeurs de progrès exprîmées par a dîrec-tîon car ces vaeurs ont pour uî un contenu concret et posîtî : un meîeur saaîre, des embauches dans son équîpe de travaî, une améîoratîon de ses condîtîons de travaî, une reconnaîssance de son statut, un outî de produc-tîon à ort contenu technoogîque, une perspectîve d’embauche pour ses enants, du moîns ’espère-t-î, au seîn de sa nouvee entreprîse.
M. Terrab savaît que pour transormer une entreprîse aussî compexe î aaît une phîosophîe managérîae basée sur une démarche stratégîque et pus encore sur une rélexîon gobae autour du processus de transormatîon d’une entreprîse de a taîe d’OCP. ï opta au départ pour une démarche cassîque : tout d’abord, avoîr une vîsîon pour ’entreprîse quî îndîque a dîrectîon vers aquee ’organîsatîon désîre se projeter et quî crée une dynamîque vers ce utur désîré. Ensuîte, proposer es stratégîes quî permettent de comprendre comment on s’orîente vers a dîrectîon annoncée et Ixer des objectîs mesurabes quî concrétîsent ces stratégîes. EnIn, annoncer des pans d’actîons et es tâches concrètes pour atteîndre es objectîs. « Chemîn aîsant », a démarche mîse en œuvre par M. Terrab sera moîns conventîonnee : ee aaît consacrer e savoîr comme matîère pre-mîère d’OCP, non pas un savoîr théorîque déconnecté de ’actîon, maîs au contraîre a constructîon et a transormatîon des savoîrs « dans » et « pour » ’actîon. La stratégîe de ’entreprîse aaît devenîr une pratîque quî se matérîaîse dans ’actîon. Ee ne seraît pas ’apanage des seus dîrîgeants maîs e résutat d’une actîvîté socîae où chacun, à son nîveau, partîcîpe à a « abrîque » de a stratégîe du Groupe et contrîbue à sa perormance gobae. En aît, MM. Jettî et Terrab, comme ’ensembe des coaborateurs du Groupe OCP, se ressembent à bîen des égards. ïs sont peînement enga-gés dans e processus de transormatîon de eur entreprîse. ïs en partagent es vaeurs : a perormance au servîce de a communauté înternatîonae et marocaîne ; es prîncîpes : ’acquîsîtîon de savoîrs par et dans ’actîon ; es exîgences : se transormer soî-même pour transormer ’organîsatîon ; es Inaîtés : être perormants dans un envîronnement încertaîn ; es résutats : es améîorer dans une dynamîque d’exceence. C’est de cette entreprîse et des hommes quî ’ont proondément transor-mée que nous aons parer dans cet ouvrage. Ceuî-cî est e résutat d’une étude conduîte par ’auteur dans e cadre d’une recherche unîversîtaîre. Nous vouons, îcî, remercîer tout partî-cuîèrement M. Mostaa Terrab pour a conIance qu’î nous a accordée, et M. Mohamed Soua, che économîste OCP, pour e temps qu’î nous a consacré et es écaîrages îndîspensabes qu’î nous a donnés aIn de mîeux comprendre cette étonnante aventure humaîne que constîtue a métamor-phose d’OCP.
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DONNER DU SENS À LA RECHERCHE DE PERFORMANCES
Cette étude a aît ’objet, en 2010, d’une conventîon de recherche entre OCP et une équîpe de recherche unîversîtaîre dont ’auteur a été e coordon-nateur scîentîIque. Cette conventîon portaît sur ’étude de a responsabîîté 1 socîae de ’entreprîse (RSE) d’OCP . Ee s’est poursuîvîe par un partenarîat de recherche entre OCP et ’auteur sur ’étude de a transormatîon îndus-trîee de ’entreprîse. L’ouvrage rend compte de cette étude tout en bénéI-cîant des rélexîons conduîtes dans e cadre de a conventîon de recherche.
La transormatîon d’OCP, à a suîte des nouvees orîentatîons straté-gîques engagées par ’équîpe de M. Terrab, suscîte ’întérêt croîssant de nombreux chercheurs ou pratîcîens. Un ouvrage récent a été consacré aux eçons de management « venues du Sud » tîrées de cette « transormatîon » 2 (Crozet, 2012) . Des artîces ont été pubîés quî anaysent soît ’orîgînaîté de a démarche quî a permîs de transIgurer OCP (Crozet et Drîssî, 2012 ; 3 Desportes et Drîssî, 2013) , soît a nouvee stratégîe RSE d’OCP, notamment 4 à ’égard de ses partîes prenantes (Donsîmonî et Labaronne, 2014) , soît encore sa stratégîe înnovante en matîère d’écoogîe îndustrîee (Cerceau 5 etal., 2014) . Deux communîcatîons ont été présentées dans des cooques înternatîonaux : ’une sur es enseîgnements du modèe de gouvernance 6 d’OCP (Labaronne, 2012) , ’autre sur a cuture d’entreprîse d’OCP, à a 7 suîte de ’évoutîon de sa stratégîe RSE (Duprîez et Vanderînden, 2013) .
Ces pubîcatîons souîgnent a curîosîté d’observateurs, îssus de dîscî-pînes académîques dîférentes, întrîgués par ’évoutîon aussî spectacuaîre qu’înattendue du Groupe OCP. Dans e proongement de ces travaux, nous
1. Cette conventîon, sur une durée de deux ans, 2010-2012, avaît pour thème : RSE, cuture d’entreprîse et déveoppement terrîtorîa. Anayse monographîque d’une entreprîse pu-bîque marocaîne : ’Oice chérîIen des phosphates. Le rapport de recherche a été rédîgé par Danîe Labaronne (unîversîté de Bordeaux), en coaboratîon avec : Fatîma Arîb (unîver-sîté de Marrakech), Juîette Cerceau (Mînes, Aès), Oîvîer Chavanon (unîversîté de Savoîe), Myrîam Donsîmonî (unîversîté de Savoîe), Pîerre Duprîez (ïCHEC Bruxees), Nîcoas Mat (Mînes, Aès), Emna Gana-Ouesatî (unîversîté de Tunîs), Bandîne Vanderînden (ïCHEC Bruxees). 2. Croset P., (2012), L’ambîtîon au cœur de a transormatîon. Une eçon de management venue du Sud. Dunod, 2012, 242 pages. 3. Croset P. et Drîssî A., (2012), « OCP : anatomîe d’une transormatîon radîcae »,Le journal de l’école de Paris du management, 2012/6, n° 98, p. 22-29. Desportes V. et Drîssî A., (2013), « La toérance au chaos : un acteur d’eicacîté ? »,Le journal de l’école de Paris du management, 2013/4, n° 102, p. 9-16. 4. Donsîmonî M. et Labaronne D., (2014), « Responsabîîté socîae d’une entreprîse pubîque : une ormaîsatîon du jeu des acteurs »,Management International, à paratre. 5. Cerceau J., Donsîmonî M., Labaronne D., Mat N., (2014), « La mîse en œuvre de ’écoogîe îndustrîee dans es terrîtoîres îndustrîao-portuaîres en Arîque du Nord, cas de Jor Lasar (Maroc) et Bejaîa (Agérîe), în Labaronne D., coordînateur,Villes portuaires au Maghreb acteurs du développement durable, es Presses des Mînes, à paratre. 6. Labaronne D., (2012), « Gouvernement d’entreprîse et perormances des étabîssements pubîcs au Maroc, es enseîgnements du modèe de gouvernance de ’OCP »,Colloque Ecophosphates, unîversîté de Nîce, décembre. 7. Duprîez P. et Vanderînden B., (2013), « RSE et cuture d’entreprîse au cœur d’un projet stra-tégîque. Le cas d’une entreprîse marocaîne », cooque de ’AFMï (Assocîatîon rancophone de management înternatîona), Ancrages culturels et dynamiques du management internatio-na, Montréa, 8 et 9 juîet 2013.
INTRODUCTION
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proposons d’étudîer a métamorphose d’OCP dans sept chapîtres quî abor-deront, sous des anges dîférents maîs compémentaîres, ’actîon transor-matrîce engagée par des emmes et des hommes Iers de partager asuccess storyde ’un des pus grands groupes îndustrîes d’Arîque.
Nous présenterons a stratégîe gobae d’OCP mîse au servîce de a trans-ormatîon îndustrîee du Groupe. Cette stratégîe s’est dépoyée à travers sept composantes : îndustrîee, Inancîère, jurîdîque, organîsatîonnee, socîae, envîronnementae et commercîae. Nous détaîerons chacune de ces composantes en souîgnant a cohérence de eur împémentatîon et a dynamîque de eur înteractîon. Nous montrerons que e succès de chacune d’ee a contrîbué au succès d’ensembe de a nouvee stratégîe et a permîs aux hommes et aux emmes d’OCP d’obtenîr des résutats économîques sans précédent dans ’hîstoîre de ’entreprîse (chapître 1).
Nous verrons comment es managers, puîs ’ensembe des coaborateurs d’OCP, ont été amenés à prendre conscîence de a nécessîté du changement dans eur entreprîse et dans eurs pratîques proessîonnees. Nous porte-rons notre regard sur « ’organîsatîon » OCP entendue comme « ’actîon de s’organîser » et non comme un « état », une structure donnée. Nous mon-trerons que tous es acteurs d’OCP ont partîcîpé à a « abrîque » de a trans-ormatîon d’OCP. Cette démarche « partîcîpatîve » est apparue queque oîs conuse, chaotîque. Maîs de cette dynamîque a émergé un nouve équîîbre organîsatîonne. Nous dîstînguerons troîs phases dans ce chemînement : une phase de « déracînement », permettant « d’extraîre » OCP de ’organî-satîon ancîenne ; une phase « d’exporatîon-constructîon », jetant es bases de ’organîsatîon nouvee OCP ; une phase de « stabîîsatîon-înstîtutîon-naîsatîon », renorçant es bases et consoîdant ’édîIce de ’organîsatîon nouvee « OCP ». Nous présenterons es résutats de ce processus à ’aune des perormances économîques recouvrées de ’entreprîse maîs aussî à cee de ses capacîtés actuees à aîre ace aux enjeux compexes et changeants de son envîronnement (chapître 2).
Nous montrerons combîen es perormances économîques d’OCP sont nécessaîres dans e contexte macro-économîque marocaîn caractérîsé par une croîssance soutenue maîs aussî par des déséquîîbres înternes et ex-ternes croîssants. Nous souîgnerons qu’OCP joue un rôe eader au seîn des étabîssements pubîcs du Maroc, qu’î est e premîer contrîbuteur au budget de ’État et e premîer exportateur du pays. Au-deà de cette contrîbutîon es-sentîee aux grands équîîbres macro-économîques du pays, nous mettrons en avant es apports d’OCP à ’améîoratîon de a productîvîté du travaî du pays. Sî OCP partîcîpe à a dynamîque économîque du Maroc, î est aussî un acteur majeur de a sécurîté aîmentaîre mondîae. Nous évoquerons comment es emmes et es hommes d’OCP agîssent en aveur d’une ertî-îsatîon raîsonnée, ertîîsatîon qu’îs consîdèrent comme e vecteur d’une améîoratîon durabe de a productîvîté agrîcoe mondîae (chapître 3).
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DONNER DU SENS À LA RECHERCHE DE PERFORMANCES
Nous nous întéresserons au sîte chîmîque de Jor Lasar, sîte quî est ap-peé à devenîr, à ’horîzon de dîx ans, a pus grande pateorme mondîae de productîon d’engraîs phosphatés. Nous montrerons que cette pateorme est ’un des ers de ance de ’ambîtîeux programme îndustrîe d’OCP : e doubement de a productîon d’engraîs et e trîpement de a productîon chîmîque. Nous étudîerons e modèe d’économîe îndustrîee de ce sîte en décrîvant es avantages concurrentîes qu’en retîre OCP : économîes d’échee, gaîns de productîvîté, înnovatîons technoogîques, transerts de connaîssances, économîe de réseau (chapître 4).
Nous poursuîvrons ’anayse de ce sîte en portant notre attentîon sur e modèe d’écoogîe îndustrîee d’OCP sur son sîte întégré, mînîer et chîmîque, de Khourîbga et Jor Lasar. Nous montrerons comment es în-novatîons technoogîques d’OCP sont de nature à rapprocher déveoppe-ment îndustrîe et préservatîon de ’envîronnement. Ces înnovatîons vîsent à réduîre ’empreînte envîronnementae du Groupe à travers une gestîon durabe de ses gîsements de roches, une optîmîsatîon de sa consommatîon d’eau, une réductîon de sa consommatîon d’énergîe et une vaorîsatîon de ses déchets (chapître 5).
Nous étudîerons a spécîIcîté de a gouvernance d’OCP en démontrant qu’ee repose sur un modèe quî assocîe es prîncîpes ducorporate gover-nanceà ceux de a gouvernance cognîtîve. Nous montrerons que, sous ’îm-pusîon de M. Terrab, e Groupe OCP a très vîte adopté es bonnes pratîques de gouvernance, préconîsées dans dîférents codes de bonne gouvernance des entreprîses pubîques : carîIcatîon des reatîons entre ’État actîonnaîre et ’entreprîse ; transparence de ’înormatîon ; înstauratîon de dîsposîtîs de contrôe înterne, dereportinget d’apprécîatîon des perormances. Maîs, nous verrons qu’à ’înîtîatîve de M. Terrab, égaement, d’autres modaîtés de gouvernance ont été mîses en pace. Ees s’appuîent sur une concep-tîon cognîtîve de a gouvernance quî prend en compte ’împortance de a connaîssance et e rôe de ’încertîtude dans e management. Nous sou-îgnerons a compémentarîté de ces deux ormes de gouvernance et eur contrîbutîon au succès de a transormatîon d’OCP (chapître 6).
Nous termînerons cet ouvrage en aîsant a synthèse des actîons écono-mîques, socîaes et envîronnementaes quî ont été engagées depuîs ’arrîvée de M. Terrab à a tête d’OCP. Ces actîons transormatrîces ont contrîbué à aîre évouer e statut de cette entreprîse vers ceuî d’une « entreprîse posî-tîve ». Nous déendrons ’îdée qu’OCP încarne aujourd’huî ce nouveau type d’entreprîse quî crée de a vaeur économîque à ong terme tout en assu-mant ses responsabîîtés socîétaes îées aux împacts économîques, socîaux et envîronnementaux de ses actîvîtés. Cet engagement responsabe est en rupture avec ceuî quî prévaaît jusqu’aors et quî orgeaît ’îmage « néga-tîve » d’OCP. Nous concurons sur ’anayse des motîvatîons quî încîtent es dîrîgeants d’OCP à transormer eur entreprîse en « entreprîse posîtîve ». Nous mobîîserons es apports récents en psychoogîe et en économîe com-
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portementae pour tenter d’expîquer ces motîvatîons quî, au-deà des seus enjeux économîques, reèvent, seon nous, d’une démarche cîtoyenne et éthîque pour des dîrîgeants à a tête d’un des pus grands groupes îndus-trîes arîcaîns (chapître 7).