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Entrepreneur et dynamiques territoriales

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Description

Le lien entre entrepreneur et dynamiques territoriales est un sujet de préoccupation à la fois pour les dirigeants et pour les décideurs politiques.

Comment stimuler l'entrepreneuriat pour revitaliser un territoire ? Comment encourager la construction de stratégies collectives dans un territoire ? Comment valoriser le territoire pour se développer? Les mélanges en l'honneur de Colette Fourcade proposent d'étudier le lien entre entrepreneur et dynamiques territoriales en adoptant une lecture économique et gestionnaire. Ils apportent des réponses aux principaux défis des PME : l'innovation, le développement durable, l'internationalisation.

Cet ouvrage s'adresse aux spécialistes de l'entrepreneuriat (décideurs, enseignants-chercheurs, accompagnants, consultants) et du management des PME, aux étudiants en Master et à tous ceux qui participent au développement des PME et aux dynamiques territoriales.

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Nombre de lectures 8
EAN13 9782847692372
Langue Français

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ENTREPRENEUR ET
DYNAMIQUES TERRITORIALES

ENTREPRENEUR ET
DYNAMIQUES TERRITORIALES

Mélanges en l’honneur de Colette Fourcade

Coordonné par
Karim Messeghem
Marion Polge
Leila Temri

Préface
Michel Marchesnay

17 rue des Métiers
14123 CORMELLES-LE-ROYAL

er
Le Code de la propriété intellectuelle du 1juillet 1992 interdit expressément la photocopie à usage
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Nous rappelons donc qu’il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement sur quelque
support que ce soit le présent ouvrage sans autorisation de l’auteur, de son éditeur ou du Centre français
d’exploitation du droit de copie (CFC) 3, rue Hautefeuille, 75006 Paris (Code de la propriété
intellectuelle, articles L. 122-4, L. 122-5 et L. 335-2).

ISBN : 978-2-84769-114-6

© Éditions EMS, 2009

SOMMAIRE

Préface,Michel Marchesnay. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Introduction générale,Karim Messeghem,
Marion Polge et Leïla Temri. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Première partie
Entrepreneur et PME

Introduction,Karim Messeghem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Chapitre 1
Entrepreneuriat et opportunité,Pierre-André Julien. . . . . . . . . . . . . . .

Chapitre 2
Proust et l’argent,Michel Marchesnay. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Chapitre 3
Création d’entreprise et conception de la performance :
ce qu’en disent des dirigeants québécois,Josée St-Pierre. . . . . . . . . . .

Chapitre 4
Le dirigeant de PME entre la gestion des hommes et
la conduite de soi,Henri Mahé de Boislandelle. . . . . . . . . . . . . . . . . .

Chapitre 5
TPE, de la systémique à la gouvernance entrepreneuriale,
Frank Janssen et Christophe Schmitt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Chapitre 6
Famille, territoire et croissance : système de valeurs
du management familial en PME,Jean-Pierre Boissin
et Gilles Guieu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Deuxième partie
Territoire

1

2

2

3

5

6

8

9

9

3

3

7

9

1

5

7

9

Introduction,Marion Polge. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119

Chapitre 7
Les entreprises biélorusses face à la crise financière
et économique mondiale,Mikhail Michkevitch123. . . . . . . . . . . . . . . . . . .


6 ENTREPRENEURET DYNAMIQUES TERRITORIALES
Chapitre 8
Les marchés financiers internationaux ont-ils favorisé
le passage à l'Euro ?,Jean-Marie Boisson. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .139

Chapitre 9
La firme et ses éco-systèmes : structuration et évolution,
Roland Perez145. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Chapitre 10
Développement durable et proximité(s) au service
du développement local ?,Sandrine Berger-Douce et
Jean-Marie Courrent. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .161

Chapitre 11
Les démarches innovantes ancrées dans le développement
durable sont-elles viables pour les entreprises artisanales ?,
Marion Polge et Leïla Temri175. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Chapitre 12
L’ancrage territorial dessupply chains:
une proxémie paradoxale,Gilles Paché189. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Chapitre 13
Pratiques collectives d’identification d’opportunités :
le point de vue des acteurs du développement économique,
Maripier Tremblay et Camille Carrier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205

Chapitre 14
Territoire et accompagnement à la création d’entreprise :
vers une logique d’évaluation,Karim Messeghem et
Sylvie Sammut221. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Troisième Partie
Stratégies collectives

Introduction,Leïla Temri239. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Chapitre 15
Libéralisation des marchés et fusions-acquisitions
dans l’industrie européenne du gaz et de l’électricité :
un paradoxe ?,Jacques Percebois. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .243

Chapitre 16
Entreprendre avec ses concurrents : le cas du développement
de la pêche au thon tropical française,
Frédéric Le Roy et Patrice Guillotreau253. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

SOMMAIRE7

Chapitre 17
Processus de performance des stratégies collectives
en TPE : proposition d’un cadre d’analyse,
Christophe Leyronas et Stéphanie Loup. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .267

Chapitre 18
Innovation, collaboration et internationalisation
des PME : le cas de la Pologne,Gaël Gueguen,
Catherine Peyroux et Olivier Torrès279. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Chapitre 19
Emergence et pérennité des stratégies collectives
territorialisées : le rôle de l’entrepreneuriat collectif,
Katherine Gundolf et Annabelle Jaouen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .291

Chapitre 20
Stratégies collectives et marquage « terroir »,
Fatiha Fort et Jean-Louis Rastoin307. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Les auteurs

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .321

Préface
Colette Fourcade :
une « entrepreneure en recherche »,
en « recherche d’entrepreneurs »

Michel Marchesnay

En attribuant le premier prix Julien-Marchesnay à Colette
Fourcade, les membres du conseil scientifique de l’AIREPME ne se
sont pas trompés. Ce prix est en effet attribué à un (ou une)
collègue ayant, par son engagement organisationnel et sa contribution
scientifique, œuvré au développement de la recherche et de la
notoriété de l’entrepreneuriat et de la PME. On ne saurait mieux dire, et
n’aurait su mieux choisir.
D’aucuns disent qu’il faut se méfier des amis de trente ans. En
l’occurrence, il faut aller plus loin, et parler de -bientôt- presque
quarante ans! C’est en effet en 1971 que je débarquais à
Montpellier. Conciliant autant par nécessité que par nature, je
prenais la direction de la MSG chez X, de l’option Gestion (pardon :
« économie d’entreprise ») chez Y, etc. Surtout je mettais en place,
à l’instar d’Aftalion, un séminaire Charles Gide, dont l’œuvre
coopérative répondait à mon penchant proudhonien, sinon
prudhommesque.
Et c’est là – nous y arrivons – que Colette, qui était assistante en
économie, me demanda de diriger sa thèse. Disons que la relation
établie avec la volonté d’aboutir à une thèse «excellente »fut
« intéressante ».La thèse portait sur la marque en analyse
économique, et, déjà, elle reflétait cette volonté de se tenir aux frontières
des disciplines de la gestion et de l’économie, sans doute une des


10 ENTREPRENEURET DYNAMIQUES TERRITORIALES
« marquesde fabrique» (image/fidélité, pour reprendre les deux
parties de la thèse) de Colette et de ce qui allait devenir l’ERFI.
Mais le résultat fut à la hauteur des attentes, et l’impétrante accéda
aux fonctions de maître-assistante en économie. Les
«gestionnaires »l’auraient aussi bien accueillie, mais Colette restera toujours
« notoirement fidèle » à la marque « Sciences Eco ».
L’Equipe de Recherche sur la Firme et l’Industrie se constitua de
façon si émergente, processuelle, « constructiviste », «
incrémentale » (pour reprendre un mot cher à Colette), qu’il est bien difficile
de donner une date de naissance officielle. L’essentiel est que les
travaux s’orientèrent vers la firme et l’industrie, en étroite liaison
avec la création de l’ADEFI (Association pour le Développement
des Etudes sur la Firme et l’Industrie), initiée en particulier par le
trio MMP (Marchesnay -Morvan- Pérez, où chacun choisira qui
étaient respectivement le bon, la brute et le truand). Je regrette à titre
personnel la séparation qui s’est opérée entre une «science
économique »qui s’est largement complue dans l’ésotérisme, et une
« science de gestion » qui s’est fractionnée en associations
ultradisciplinaires picrocholines, voire sectaires… et qui le paie
actuellement.
L’ERFI est donc partie du projet de mésoanalyse, autour de trois
thèmes : la filière, la région, et le groupe. Sur chacun d’entre eux, la
PME est rapidement apparue à l’ERFI comme un acteur privilégié,
soit à titre complémentaire, soit à titre principal. La «demande
sociale »au plan local nous a conduit à aborder les questions de
dépendance des PME à l’égard des groupes et au sein des filières,
et, ce faisant, les questions d’ordre stratégique: d’où la grille
dépendance –vulnérabilité– hostilité. Colette s’est attachée plus
particulièrement aux questions de démarrage, qui seront reprises
plus tard, dans sa thèse, par Sylvie Sammut. Sa recherche sera
exposée notamment lors du «fameux »congrès de Trois-Rivières de
1984, qui ouvre la voie à la collaboration internationale, à laquelle
participeront les collègues de Barcelone (« Paco » Solé e Parellada,
Mundett y Hierna) et d’Orono (Alpander, Naor).
A mesure que le réseau ADEFI se densifiait, que la recherche en
gestion sur Montpellier se développait, l’ERFI affinait son image de
marque (image/fidélité…) autour de la PME. La notoriété
montante impliquait une tâche de coordination, voire de gouvernance, car,
les procédures de contrôle et d’évaluation des équipes de recherche
ne datent pas d’aujourd’hui – ne serait-ce que pour l’obtention des
allocations de recherche et de budget de fonctionnement. En
l’espèce, Colette a joué le rôle que mon attitude peu « managériale » ne

PRÉFACE11

me prédisposait pas à jouer, contribuant à asseoir le fonctionnement
de l’équipe sur des bases administrativement plus solides.
A partir des années 85, l’équipe se concentre toujours plus sur
l’entrepreneur et la petite entreprise. Dès 1985, les relations avec
l’artisanat vont s’établir –pas toujours dans la facilité au demeurant– et ne
cesser de s’étendre, en même temps que le réseau des équipes
intéressées par les PME, puis l’entrepreneuriat, ne cesse de s’étoffer.
L’ERFI voit se multiplier –ô miracle renouvelé des noces de Cana !–
les eaux en vin de grand cru, les DEA en docteurs, puis en maîtres de
conférences et en professeurs. Dans ce processus de «networking/
réseautage » (expression fourcadienne), Colette joue sa partition.
Au cours de ces années, jusqu’à nos jours, Colette a eu l’insigne
mérite de se remettre en cause, de renouveler constamment sa
problématique de recherche, sans perdre de vue sa propre gouverne. En
particulier, sa singularité s’appuie sur un intérêt constant pour à la
fois le« local » et le « terrain ». En témoignent, pour le local, ses
travaux menés sur les systèmes productifs locaux, notamment le
SYAL, qui lui ont valu des récompenses méritées, et sur l’artisanat,
avec une méthode d’approche inusitée, entre l’ethnologie et
l’intervention non participante. Dans ces différentes recherches, Colette a
privilégié également l’insertion dans un projet collectif : en
témoigne le rôle éminent qu’elle joue, avec Marion Polge, dans le projet
mis en œuvre par l’Institut Supérieur des Métiers. Il ne fait nul
doute que ce type de démarche, menée au niveau national en
étroite collaboration avec les acteurs de terrain, considérée encore
comme pionnière, inusitée, apparaîtra comme banale dans la
décennie à venir : les erfistes y sont habitués…
Mais Colette a une conception particulière du «local »et du
« terrain »,révélée par sa propension à développer les relations
internationales :le Québec, mais aussi les pays de l’Est (en
collaboration avec les Barcelonais), à savoir d’abord la Pologne, puis la
Biélorussie (l’Université de Minsk lui a d’ailleurs conféré le titre de
docteur Honoris Causa). Je crois pouvoir dire qu’elle a (quand
même) hésité à pénétrer dans les steppes de l’Asie Centrale,
territoires aux noms imprononçables, et j’éviterai d’évoquer un congrès
fort animé de l’ADEFI qui s’était tenu à Fès…Gageons que durant
sa « fausse retraite », elle n’hésitera pas à aborder les rives extrêmes
orientales… où l’on a bien besoin de développer l’innovation
artisanale… par exemple, ou les systèmes productifs locaux.
Depuis les temps héroïques, qui scellèrent l’acte de naissance de
l’ERFI, et de notre collaboration, les temps ont bien changé. L’ex

12 ENTREPRENEURET DYNAMIQUES TERRITORIALES

UFR de Gestion et Droit de l’Entreprise est devenue l’ISEM, après
avoir, au gré des salles, puis des bâtiments qui lui étaient plus ou
moins chichement concédés, erré dans la ville ( ah ! ces réunions de
l’ERFI dans la bâtiment G de l’IUT, entre huit et dix heures du
soir!). L’ISEM a accordé, enfin, les moyens nécessaires au
fonctionnement d’une équipe de recherche, dont les membres ont
essaimé dans les diverses directions de la gestion. Mais la «marque
ERFI » reste, semble-t-il, indissolublement liée à la PME et
l’entrepreneuriat –si l’on en croit du moins le Ministère. Pour l’avenir
immédiat, force est de constater que les « points chauds » de la
gestion montpelliéraine sont désormais largement «gouvernés »par
des erfistes. Alors, Colette, nous pouvons dire, comme le colonel
Nathan (John Wayne) revenant, dans la « Charge Héroïque », d’une
opération en territoire hostile, juste quelques instants avant qu’il ne
prenne sa retraite : « Mission accomplie ! ».

Introduction générale

Karim Messeghem,
Marion Polge et Leïla Temri

Les mélanges en l’honneur de Colette Fourcade constituent à la
fois un hommage à un chercheur apprécié et reconnu et l’occasion de
rassembler des contributions centrées sur l’entrepreneuriat et la
dynamique territoriale. Ils rassemblent des chercheurs appartenant à
des univers très différents, de l’économie aux sciences de gestion, et
qui partagent le même intérêt pour la PME et les dynamiques
territoriales. Autour de cette thématique, les auteurs mettent en lumières
des expériences canadiennes et françaises d’une grande originalité.
Colette Fourcade a marqué la recherche francophone en PME et
en entrepreneuriat. Elle a participé à l’émergence de ce champ à
travers une activité de publications et un investissement au sein
d’associations comme l’AIREPME (Association Internationale de
Recherche en Entrepreneuriat et PME). Sa contribution académique
a été récompensée par un titre de Docteur Honoris Causas de
l’Université d’Etat d’Economie du Bélarus à Minsk et par le prix
Julien Marchesnay de l’AIREPME en 2004. Ce dernier prix
exprime le sentiment, partagé par les chercheurs francophones en PME,
que Colette Fourcade fait partie des «Pères fondateurs». Elle a
contribué à l’essor d’une communauté de chercheurs que certains
n’hésitent pas à qualifier de pmistes.
La visée de cet ouvrage est double. Il ambitionne tout d’abord à
faire un état de la recherche dans le domaine de l’entrepreneur, des
dynamiques territoriales et des stratégies collectives. Dans ces trois
domaines, Colette Fourcade apparaît comme un chercheur
incontournable. Elle a contribué au développement de notions
comme le démarrage d’entreprise, les SYAL (Systèmes
Agro-ali

14 ENTREPRENEURET DYNAMIQUES TERRITORIALES

mentaires Localisés). Le second objectif est de rendre hommage à
Colette Fourcade en mettant en exergue ses apports dans ces trois
domaines. Dans cette introduction, nous retracerons son parcours
scientifique.
L’œuvre de Colette Fourcade peut se décliner en trois parties :
l’entrepreneur, le territoire et les stratégies collectives. La pensée
systémique, qui l’a beaucoup influencée, l’a conduite à privilégier les
études des interactions entre ces trois pôles. De celles-ci émergent trois
axes de recherche qui ont inspiré les auteurs de cet ouvrage :
– Commentse construisent les dynamiques territoriales
impulsées par les entrepreneurs ?
– Quelles articulations entre les stratégies individuelles et
collectives participent à l’émergence d’un entrepreneuriat collectif ?
– Par quels processus les stratégies collectives s’appuyant sur le
territoire conduisent au développement de systèmes productifs localisés ?

Schéma 1 : Parcours de recherche de Colette Fourcade


Territoire


Entrepreneur

Dynamique
territoriale

1. Entrepreneur et PME

SPL

Entrepreneuriat
collectif

Stratégies collectives

L’entrepreneuriat, que l’on peut définir comme la recherche
active d’opportunités indépendamment des ressources couramment
contrôlées, est un comportement qui s’exprime dans différents
contextes, en phase de création ou dans des organisations
existantes. Colette Fourcade a étudié le phénomène entrepreneurial en
phase de création en s’intéressant à la fois au processus et au
contexte. Son attention s’est également portée sur les stratégies
entrepreneuriales des PME.


INTRODUCTION GÉNÉRALE15
L’itinéraire scientifique de Colette Fourcade est marqué par la
rencontre avec Michel Marchesnay au début des années 1970 à
Montpellier. En 1975, elle soutient sous sa direction une thèse en
sciences économiques intituléeLa marque dans le comportement du
consommateur. Durant cette période, deux événements apparaissent
déterminants : la naissance de l’ERFI et les premiers travaux
français en sciences de gestion sur la PME. Elle participe à un
programme de recherche dirigé par le professeur Marchesnay avec
notamment J. Balaguer, R. Fauré et J.-P. Roméro. Ce programme
met en évidence le rôle des PME et leur fragilité dans les relations
interentreprises. L’analyse en termes de dépendance se révèle
encore aujourd’hui très utile pour comprendre les relations que les PME
nouent avec leurs partenaires.
A partir des années 1980, la PME et le dirigeant de PME vont
constituer un objet de recherche privilégié. Colette Fourcade dirige
avec Michel Marchesnay un ouvrage collectif qui associe de
nombreux chercheurs de l’ERFI (Fourcade et Marchesnay, 1997). Fruit
de vingt ans de recherche en PME, il constitue à la fois un outil
didactique et un guide utile pour les dirigeants de PME. Son intérêt
pour la PME et l’entrepreneuriat se focalise sur la phase de
démarrage. Elle publie en 1985 dans la revueInternational Small Business
Journalun article très remarqué sur le démarrage d’entreprise fondé
sur une étude comparative internationale. Son engagement
international se matérialise par la coordination en 1998 avec Camille
Carrier d’un ouvrage de cas, intituléEntrepreneuriat et Stratégie de
PME. Résultat d’une collaboration très fructueuse entre l’ERFI
(Université de Montpellier 1) et l’INRPME (Université du Québec
à Trois-Rivières), il rassemble une vingtaine de chercheurs
spécialistes d’entrepreneuriat et de management des PME.
Dans les années 1980, la PME a acquis le statut d’objet de
recherche grâce notamment aux contributions des chercheurs de l’ERFI
(Marchesnay, 1991). Au cours des vingt années qui ont suivi, les
logiques de dénaturation liées aux nouvelles pratiques managériales
ont eu pour effet de dissoudre les spécificités de la PME en
moyenne entreprise voire en petite entreprises (Torres, 1998 ; Messeghem,
2003). La TPE est apparue d’une certaine façon comme le dernier
sanctuaire de la spécificité. Les pmistes, et en particulier Colette
1
Fourcade, ont érigé la TPE comme objet de recherche. Dans les
années 2000, elle a lancé avec Marion Polge un programme de

1
Elle crée avec Michel Marchesnay au sein de l’ERFI, le groupe SEPT (Stratégie des Entreprises
de Petite Taille) dont l’un des principaux axes est la TPE.

16 ENTREPRENEURET DYNAMIQUES TERRITORIALES

recherche sur les entreprises artisanales. Cette recherche actée qui
associe les dirigeants d’entreprises artisanales en retenant une
approche collaborative a été récompensée en 2004 lors du 27th
National Conference – Entrepreneurship & SME Development à
Newcastle par unAward for Best Practitioner contribution. Ces
auteurs ont mis en évidence la capacité d’innovation des entreprises
artisanales et leur capacité à développer une orientation
entrepreneuriale (Fourcade et Polge, 2006). Cette capacité entrepreneuriale
peut être renforcée par la dynamique territoriale comme a pu le
montrer Colette Fourcade tout au long de ses travaux.

2. Le territoire

L’étude du territoire jalonne l’ensemble des travaux de Colette
Fourcade. Plusieurs de ses publications se sont attachées à la
compréhension des liens entre le contexte régional et les stratégies des
PME. Notons deux axes majeurs de ses réflexions :
–Le développement localest étudié selon le double prisme des
acteurs et de l’architecture territoriale (structures, logiques de
fonctionnement, modes d’ajustement). Il devient, grâce aux travaux de
Colette Fourcade, un moyen d’expliquer comment les PME utilisent
les réseaux locaux pour soutenir leur développement (Fourcade,
1991). Dans sa démarche, elle mobilise des cadres théoriques et des
outils méthodologiques tant dans le domaine des sciences de
gestion que dans celui de l’économie. A partir de cette double
appartenance apparaît l’originalité de son approche des dynamiques
territoriales. Colette Fourcade considère ainsi le territoire comme un
objet de recherche. Elle explique alors comment le développement
local (et donc le territoire) participe à la stratégie des PME
(Fourcade et Marchesnay, 1997).
–Les Systèmes Agro-alimentaires Localiséssont l’objet de
lourdes investigations dans le cadre du GIS SYAL. Les rapports et les
publications en collaboration avec J. Muchnik et R. Treillon
(Fourcadeet al., 2005) s’attachent à définir puis à comprendre les
modalités de construction et de pilotage de ces systèmes.
Rassemblant des dimensions organisationnelles et stratégiques, ces
travaux visent à proposer un cadre explicatif au développement de
ces systèmes sur des territoires clairement identifiés. Le territoire
est ici un champ de recherche alors que l’objet de recherche se
trouve dans les stratégies des acteurs et plus particulièrement des PME.

INTRODUCTION GÉNÉRALE17

Le rôle accordé au territoire dans les travaux de Colette Fourcade
évolue, passant d’une approche mésoanalytique à une approche
plutôt stratégique. Le territoire devient un moyen de soutenir les
stratégies des acteurs.
Pour Colette Fourcade, le territoire n’est pas seulement un
concept théorique, c’est une réalité d’ordre méthodologique et
opératoire. Pour réaliser ses travaux, elle s’appuie sur la région
Languedoc-Roussillon, caractérisée par un tissu économique
composé principalement de PME. Elle étudie par ailleurs d’autres
régions pour réaliser des grilles comparatives (c’est le cas pour les
SYAL). Son parcours international l’a conduite à participer à des
programmes européens notamment avec la Pologne ou encore la
Biélorussie. Les recherches croisées ont donné lieu à des
comparaisons et des analyses transverses entre territoires plaçant cette notion
au cœur de l’ensemble de ses contributions.

3. Stratégies collectives

Colette Fourcade s’intéresse depuis les années 90 aux stratégies
d’alliance et de coopération. Dans les années 2000, les travaux sur
les SYAL l’ont amenée à inscrire cette problématique dans des
approches en termes de stratégies collectives, rejoignant ainsi un
champ de recherche développé au sein de l’ERFI (Yami et Le
Roy, 2007). Pour elle, l’analyse des SYAL, la recherche de
nouvelles formes de coopération territorialisées entre les petites
entreprises agroalimentaires, mobilise trois référentiels : les systèmes
productifs localisés (SPL), la proximité et les stratégies collectives. Ces
trois notions ne sont pas indépendantes : les SPL, ensembles
caractérisés par différents types de proximité, peuvent être considérés
comme des formes territorialisées de stratégies collectives.
Les travaux de Colette Fourcade portant sur les stratégies
collectives, dans le cadre des SYAL, ont donné lieu à de nombreuses
publications. L’année 2006 a été particulièrement féconde, et, en
particulier, le « prix de la meilleure communication offrant un potentiel réel
d’application »lui a été décerné au CIFEPME de Fribourg
(Fourcade, 2006). Auparavant, le groupe SYAL a identifié
différentes configurations stratégiques ou « scénarios SYAL » à partir d’une
étude empirique lourde (Fourcadeet al., 2005 ). Colette Fourcade
s’est ensuite attachée à approfondir les différentes dimensions
soustendant le modèle d’analyse, et en particulier les stratégies
collecti

18 ENTREPRENEURET DYNAMIQUES TERRITORIALES

ves. Ces travaux lui ont permis d’élargir la grille d’analyse
fondatrice des stratégies collectives élaborée par Astley et Fombrun (1983),
en incorporant de nouvelles variables, lui conférant ainsi une
dimension dynamique. Avec Julien Granata et SaïdYami (Fourcadeet al.,
2008), elle a également montré le rôle des relations
interpersonnelles entre dirigeants de petites entreprises dans l’émergence de
stratégies collectives associant leurs organisations.
Colette Fourcade a par ailleurs exploré le rôle des différentes
dimensions de la proximité en tant que fondements des SYAL. Elle
a notamment analysé le rôle de la proximité sectorielle, ou
industrielle, et de la proximité spatiale, autrement dit territoriale, dans le
fonctionnement, la pérennité et la dynamique des SYAL. Selon elle,
les différentes configurations des SYAL peuvent être identifiées en
croisant ces deux formes de proximité. Dans les SYAL, cependant,
la proximité géographique reste fondamentale, et peut servir de
point d’ancrage à d’autres formes de proximité, susceptibles
d’évoluer par la suite vers des coopérations non spatialisées.
Pour construire ces mélanges en l’honneur de Colette Fourcade,
nous avons fait le choix de regrouper les différentes contributions
autour des trois pôles qui structurent son œuvre : l’entrepreneur, les
stratégies collectives et les dynamiques territoriales.
La première partie comprend des travaux qui s’inscrivent dans le
champ de l’entrepreneuriat. Plusieurs contributions s’intéressent au
profil de l’entrepreneur et du dirigeant de PME, personnage ô
combien central en PME. Les auteurs reviennent sur les logiques
d’action des dirigeants de PME dont la compréhension se révèle
indispensable pour appréhender la performance en PME. L’analyse
du processus entrepreneurial est réalisée en termes de poursuite
d’opportunités à partir d’une lecture systémique. Des contextes
particuliers comme l’entreprise familiale sont investigués. Les
différents chapitres partagent avec les travaux de Colette Fourcade un
attachement pour une lecture contextuelle et systémique du
phénomène entrepreneurial.
Les chapitres composant la deuxième partie abordent la question
du territoire. Les travaux offrent une grande richesse par leur ancrage
disciplinaire varié, mais également par les thématiques développées.
Ensemble, ils éclairent sur le travail qui a guidé Colette Fourcade
dans sa carrière, alliant enjeux économiques et préoccupations de
gestion. Trois approches du territoire se distinguent dans cette partie.
Le territoire peut être considéré en premier lieu comme unlevier de
développement économiquepour expliquer les succès et les
difficul

INTRODUCTION GÉNÉRALE19

tés rencontrés dans et par certains pays. Dans une deuxième optique,
il est appréhendé commeun acteur de la stratégiedes entreprises.
Enfin, plusieurs auteurs ont travaillé sur le glissement d’uneapproche
géographiquedu territoire vers uneapproche relationnelle.
Dans la troisième partie, sont rassemblées des contributions
traitant des stratégies collectives, s’inscrivant dans l’axe des travaux
développés par Colette Fourcade.
En situation de concurrence, les stratégies collectives peuvent
constituer une réponse alternative aux fusions et acquisitions; mais
elles peuvent également évoluer vers d’autres formes. Un second
groupe de contributions développe davantage les conditions
d’émergence etde pérennité des stratégies collectives, en tant que
telles ou couplées à d’autres manœuvres stratégiques. Enfin, les
stratégies collectives peuvent s’inscrire dans une logique de
valorisation du territoire. C’est notamment cette dimension que Colette
Fourcade a considérablement contribué à développer.

Références bibliographiques

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PREMIÈRE PARTIE

Entrepreneur et PME

Introduction

Karim Messeghem

La figure de l’entrepreneur est très présente dans la littérature tant
en entrepreneuriat qu’en PME. Dans le champ, de l’entrepreneuriat,
une grande attention a été portée aux caractéristiques de
l’entrepreneur. L’approche en termes de traits, dominante jusqu’à la fin des
années 1980, a connu une désaffection suite à la critique de Gartner
(1989). Cette critique a inspiré des travaux centrés sur la décision et
le comportement entrepreneurial, privilégiant des approches
processuelles. Le paradigme de l’opportunité, devenu dominant à partir des
années 2000, a conduit à replacer l’entrepreneur au cœur du
processus entrepreneurial. Shane (2003) propose ainsi de définir
l’entrepreneuriat comme le nœud entre l’opportunité et l’entrepreneur.
Dans le champ de la PME, les logiques d’action et la rationalité
du dirigeant ont fait l’objet d’une grande attention. La typologie de
Julien et Marchesnay (1988) a fortement influencé la littérature
francophone. Le dirigeant est décrit comme un acteur central qui
poursuit une logique d’action qui peut être à dominante
patrimoniale ou entrepreneuriale. Cette orientation peut avoir une influence sur
les stratégies, les formes de gouvernances ou encore les modes
d’organisation.
Colette Fourcade s’est intéressée tour à tour à l’entrepreneur,
acteur à la poursuite d’opportunités, et au dirigeant de PME. Ses
travaux sur le démarrage d’entreprise s’inscrivent dans le domaine de
l’entrepreneuriat en retenant une lecture processuelle. Ses
publications plus récentes sur l’artisanat relèvent du champ de la PME et
plus précisément de la TPE, en adoptant une approche systémique.
Les six chapitres constitutifs de cette première partie s’articulent
autour de ces deux axes.


24 ENTREPRENEURET DYNAMIQUES TERRITORIALES
Les logiques d’action de l’entrepreneur

L’entrepreneuriat est une discipline en quête de paradigme. Les
contributions sur l’opportunité ont conduit certains chercheurs a lui
donner le statut de paradigme (Venkataraman, 1997 ; Shane, 2003 ;
Messeghem, 2004: Verstraete et Fayolle, 2005). Dans ce
paradigme, le profit ou la rente entrepreneuriale constitue le principal
moteur de l’action entrepreneuriale. D’autres motivations peuvent
expliquer l’engagement entrepreneurial et en particulier la création
d’entreprise. Ces différentes questions sont traitées dans les trois
premiers chapitres.
Pierre-André Julien engage une réflexion sur l’entrepreneuriat en
mettant en exergue la notion d’opportunité définie comme
«l’application d’une idée nouvelle sur le marché». La détection et la
poursuite d’une opportunité peuvent être facilitées par les structures
d’accompagnement comme les pépinières. Pierre-André Julien
revient ainsi sur les travaux de Colette Fourcade sur les pépinières
d’entreprises. Après avoir proposé une définition de l’opportunité,
l’auteur met en relation cette notion avec trois variables
complémentaires : l’idée, le marché et le temps. L’apport majeur de cette
contribution tient dans la mise en relation du temps avec
l’opportunité. Le temps et l’argent sont deux notions indissociables du
phénomène entrepreneurial.
Le moteur de la poursuite d’opportunité et de l’action
entrepreneuriale est le profit. La question de l’argent est traitée par Michel
Marchesnay de façon originale en se focalisant sur l’œuvre de
Proust. Il nous offre une plongée sociologique dans la France du
e
début du XXsiècle marquée par la disparition de la bourgeoisie
entreprenante. Il met également en exergue le rapport difficile
qu’entretien Proust avec l’argent.
Le chapitre suivant constitue un voyage dans le temps et
l’espace. Josée St-Pierre nous transporte dans le Québec d’aujourd’hui.
Elle explore les motivations des créateurs d’entreprise québécois et
leur représentation de la performance. Une étude comparative est
conduite auprès de créateurs et de dirigeants expérimentés de TPE.
Il ressort que les objectifs financiers ne sont pas prédominants, ils
ne servent qu’à préserver l’autonomie et l’indépendance. Josée
StPierre met également en évidence la montée des préoccupations
environnementales. Elle conforte une thèse partagée dans le monde
de la PME selon laquelle l’analyse de la performance doit être
contextualisée et mise en perspective avec les objectifs des
dirigeants.

Pour une approche systémique de la PME

INTRODUCTION25

Une lecture schumpéterienne de l’entrepreneuriat conduit à
affirmer que les notions de dirigeant de PME et d’entrepreneur ne se
recouvrent que partiellement. Les dirigeants ne PME ne poursuivent
pas nécessairement une stratégie entrepreneuriale. Il n’en reste pas
moins que le dirigeant occupe une place centrale dans le système de
gestion de la PME. Les trois contributions suivantes explorent le
rôle du dirigeant en PME en général et dans des contextes
particuliers comme la TPE et l’entreprise familiale. Elles s’ancrent toutes
trois dans la théorie systémique.
Henri Mahé de Boislandelle propose une modélisation du
management de la PME centrée sur le dirigeant. L’analyse porte sur ses
caractéristiques personnelles et décisionnelles et conduit à explorer
les différents profils. Henri Mahé de Boislandelle montre la
nécessaire prise en charge de soi par le dirigeant en tant qu’objet et sujet
de GRH. La modélisation proposée est de nature systémique et
contingente. Elle invite à retenir des variables contextuelles comme
l’environnement.
L’analyse systémique s’est imposée dans le champ de la PME et
en particulier dans le champ de la TPE comme le soulignent
Christophe Schmitt et Frank Janssen. Ces auteurs reviennent sur la
définition de la systémique et montrent son apport dans la
compréhension des TPE. Ils défendent un changement de paradigme
qui s’accompagne du passage de l’individualisme méthodologique
à l’holisme. Cette évolution conduit à relativiser la place centrale
du dirigeant et à intégrer les différentes parties prenantes. Cette
évolution conforte l’intérêt pour la question de la gouvernance
d’entreprise en TPE.
Les questions du basculement entre individualisme
méthodologique et gouvernement d’entreprise sont traitées par Jean-Pierre
Boissin et Gilles Guieu dans le contexte de l’entreprise familiale.
Les auteurs mènent une recherche exploratoire fondée sur le cas
unique d’une entreprise familiale constituée sous la forme d’un
holding. La lecture typologique se révèle insuffisante pour caractériser
le management de l’entreprise familiale. Jean-Pierre Boissin et
Gilles Guieu proposent également une relecture de la théorie de
l’agence fondée sur un dépassement de la conception asymétrique
entre principal et agent. Ils montrent comment l’entreprise
familiale se distingue tant de l’entreprise entrepreneuriale que de
l’entreprise managériale cotée.

26 ENTREPRENEURET DYNAMIQUES TERRITORIALES

Références bibliographiques

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Revue de l’Entrepreneuriat, vol. 4, n° 1, pp. 33-52.

Chapitre 1
Entrepreneuriat et opportunité

Pierre-André Julien

L’opportunité ou l’application d’une idée nouvelle sur le marché
est probablement le concept qui représente le mieux
l’entrepreneuriat, qu’elle porte sur un nouveau produit ou une nouvelle façon de
produire ou d’offrir ce dernier ou, encore, sur la création d’une
nou1
velle entreprise. Cette opportunité promue par un entrepreneur et
son organisation suppose toutefois que ce marché accepte la valeur
nouvelle qui s’ensuit et fournisse en retour diverses ressources pour
la développer et la distribuer. Ce marché peut être plus ou moins
efficace, facilitant ou non sa recherche ou sa création et l’apport de
ressources nécessaires; ce qui expliquerait que des régions soient
plus entrepreneuriales que d’autres. La recherche et l’application
d’une opportunité peuvent être aidées, par exemple, par une
pépinière d’entreprises multipliant les services offerts aux entrepreneurs
et aidant à faire les liens nécessaires avec d’autres acteurs, ou
encore par un système industriel localisé générant de nombreux lieux de
rencontres et de réseaux pour faciliter cette saisie et son application.
Ces pépinières et ces système localisés ont été particulièrement
étudiés par Colette Fourcade (entre autres Fourcade, 1996 et 1997)
qui nous a permis de mieux comprendre leur fonctionnement, mais
aussi de voir leur rôle particulier de stimulation des opportunités.
On sait que récemment, plusieurs chercheurs sont revenus sur le
rôle de l’entrepreneur dans ce processus (par ex., Ireland et Webb,
2007). Dans ces travaux, deux questions se posent, soit, d’une part,

1
Avec la création de valeur à la phrase suivante, ce concept recouvre ainsi, jusqu’à un certain
point, les trois autres éléments dont parlent Verstraete et Fayolle (2005).


28 ENTREPRENEURET DYNAMIQUES TERRITORIALES
comment fonctionne le processus cognitif objectif ou subjectif des
entrepreneurs pour trouver et appliquer les opportunités (Busenich,
1996), et d’autre part, comment se développent ces dernières, de
l’idée première jusqu’à l’application (Baron, 2006). Ces recherches
concluent qu’il reste encore beaucoup de travail à faire pour bien
comprendre ces questions.
Par exemple, dans le cas des cognitivistes, on revient à la question
classique de Gartner : ce qui est important, ce n’est pas de savoir qui
sont les entrepreneurs, mais ce qu’ils font. En s’arrêtant sur les
capacités particulières de ces derniers à discerner parmi la masse
d’information disponible, tant commerciale que technologique, des
occasions d’affaires rentables, du moins à leurs yeux, on s’en tient encore
à ce qui distinguerait possiblement ces derniers des autres acteurs. Le
danger avec ce questionnement est d’en arriver au cul-de-sac de
l’école des traits recherchant le héros schumpétérien (Holmquist, 2003),
alors que ce dernier représente moins d’un pour cent des
entrepreneurs, et que, de toute façon, les capacités cognitives de
l’entrepreneur évoluent plus ou moins fortement avec le temps (Nandram, Born
et Sansom, 2007). De plus, cette approche privilégie toujours
l’entrepreneur isolé alors que la recherche et la transformation de
l’information sont un processus collectif passant par le réseautage et par des
capacités particulières de son organisation à capter et à transformer
celle-ci en opportunité (Vaghelyet al., 2007).
Quant au développement des opportunités, McMullenet al.
(2007) résument bien le questionnement en cours en trois points : 1)
quelle est l’origine des opportunités (endogène ou exogène, et dans
ce dernier cas liées aux déséquilibres ou aux interstices dans
l’économie) ? 2) quel est le mécanisme de reconnaissance ou de création
de celles-ci par les entrepreneurs ? et 3) comment s’appliquent ces
opportunités sur le marché ?
Mais, si ces questions sont heureuses, les réponses relèvent
encore trop de l’approche traditionnelle liée au positivisme et ainsi à une
vision économique dans laquelle l’entrepreneur ne recherche que
son seul profit, tout en étant capable d’obtenir toute l’information
nécessaire pour un meilleur choix. Surtout, il manque deux éléments
clefs, le problème du temps et celui du rôle de l’organisation interne
et externe y compris l’apport du capital social provenant du milieu et
favorisant l’obtention de l’information dans certaines régions
particulièrement dynamiques au détriment d’autres territoires.
Dans la question du temps, on peut décerner deux aspects :
l’opportunitéex anteliée à sa recherche et sa gestation pour trouver les


ENTREPRENEURIAT ET OPPORTUNITÉ29
autres informations nécessaires à son application ex post, et le temps
plus ou moins propice ou plus ou moins long avant que le marché
l’accepte après son opérationnalisation par l’entrepreneur. Du côté
du milieu, celui-ci joue souvent un rôle majeur dans l’obtention et la
transformation de l’information menant aux opportunités et ajoutant
les ressources nécessaires pour la décision et l’application.
C’est ce que nous allons voir dans ce chapitre, en définissant
mieux ce qu’est une opportunité pour, ensuite, discuter des
mécanismes soutenant chacune des variables. Nous terminerons sur les
limites de notre analyse.

1. Ce qu’est une opportunité

Une opportunité est fondamentalement une relation développée
dans le temps entre une idée menant à une création nouvelle de
valeur et le marché. L’idée peut être saisie rapidement à partir d’une
seule information ou être en gestation durant plusieurs années ; pour
son application, elle doit être complétée par un grand nombre
d’autres informations, notamment celles touchant l’obtention de
ressources financières nécessaires à son application. Le marché peut
accepter ou non cette idée, lui donnant finalement sa véritable
valeur, comme on peut le voir a contrario avec plus dutiers des
projets d’entreprises ne voyant pas le jour et un autre tiers ne passant
pas la première année d’existence (Baldwin et Gellatly, 2003). Il
suffit, pour qu’une idée devienne opportunité, que l’entrepreneur
croit qu’elle sera bien reçue par le marché et mette en route des
ressources pour ce faire, même si elle est vouée à l’échec ou est contrée
par une mauvaise conjoncture. De même, le marché peut se
développer à mesure que l’idée est mise en route, comme on le voit en
particulier chez les artistes (Spinosa, Flores et Dreyfus, 1997).
L’insuccès d’une opportunité relève souvent du fait d’arriver trop
tôt ou trop tard sur le marché, n’ayant pas tous les éléments
nécessaires pour satisfaire les clients ou étant déclassés par d’autres
produits plus performants ou moins chers. Le temps joue un rôle
important dans la reconnaissance, le développement et
l’opérationnalisation de l’idée. C’est ce qu’explique bien l’adjectifopportun
[du latinob(avant) etportus(port), soit ce qui demande réflexion
avant l’accostage, tenant compte des marées, des courants et du
vent], saisissant justement le bon moment pour réussir. Un petit
changement dans le produit pour satisfaire de nouveaux clients ou

30 ENTREPRENEURET DYNAMIQUES TERRITORIALES

l’ouverture d’un marché pour le même produit dans le territoire
voisin peut se faire rapidement. Un changement majeur dans le produit
ou une création nouvelle, un tout nouvel équipement ou un nouveau
processus pour l’offrir peuvent prendre plusieurs mois ou plusieurs
années pour être au point et donner des fruits. De même, le marché
peut ne pas être prêt, en particulier à la suite de la création d’un
nouveau produit ou d’un nouveau processus qui arrive trop tôt. La
reconnaissance par le marché peut aussi être éphémère avec
l’arrivée d’un concurrent et un produit supérieur ou une mise en marché
plus agressive.
Une partie de problème temporel est qu’une opportunité se
satisfait rarement de peu d’information, comme on l’a dit. Si elle
démarre avec une première prise de conscience d’un potentiel de marché,
elle doit être complétée par d’autres informations pour obtenir les
ressources complémentaires notamment financières et assurer la
mise en marché ou le développement de ce dernier, ce qui requiert
du temps. Par exemple, plusieurs nouvelles entreprises ne
réussissent pas à se développer à cause d’un financement trop serré au
départ, les empêchant de passer à travers le moindre obstacle.
Bref, l’opportunité suppose une triple relation, soit la découverte
d’une idée pour une production nouvelle, complétée par des
dizaines d’autres informations pour son application, un marché
disponible ou à développer, tenant compte de la conjoncture et de la
concurrence, et finalement le temps pour saisir, comprendre,
adapter et concrétiser sur le marché l’idée, en espérant que ce dernier
réponde bien aux besoins, lui donnant finalement sa valeur réelle.

2. Les variables complémentaires

2.1. Origine des idées

L’idée suppose que l’entrepreneur soit aux aguets pour la saisir et
soit motivé pour l’appliquer. Elle requiert la transformation de
l’information, d’abord, en une représentation virtuelle et, ensuite, en
son application possible. L’information peut provenir autant de
l’interne que de l’extérieur de l’entreprise. De l’intérieur, elle peut
surgir du bureau d’étude, y compris plus ou moins par hasard avec les
possibilités d’effets de débordement. Elle peut aussi venir du reste
du personnel si celui-ci est participant, faisant valoir en particulier
l’information tacite pour améliorer la production et le produit avec

ENTREPRENEURIAT ET OPPORTUNITÉ31

des dizaines de petits changements difficilement repérables par la
concurrence. En particulier, les passerelles informationnelles, les
catalyseurs et finalement l’entrepreneur synthétisant le tout par son
intuition, jouent un rôle clef dans l’attention pour découvrir les
opportunités et les appliquer même si l’information n’est pas
complète.
De l’extérieur, elle provient du réseautage riche (Ucbasaranet al.,
2001), notamment des réseaux à signaux forts confortant les
décisions et à signaux faibles confrontant les croyances et les routines et
menant à un grand nombre d’idées nouvelles forçant ainsi la
créativité (Julienet al.2004). Ce qui expliquerait les échecs des
nouvelles entreprises dont le démarrage repose sur un réseautage très
limité et donc sur la disponibilité de trop peu d’informations non
complétées par d’autres données permettant de surmonter les obstacles
(Watson, 2006). Les réseaux permettent de mettre en relation les
entrepreneurs avec d’autres acteurs pour obtenir de l’information
triturée et adaptée et souvent riche, mais aussi du capital social afin
d’accélérer l’application des opportunités. Le capital social rend
plus facile l’obtention des ressources tout en diminuant leurs coûts
afin de mieux réussir le démarrage ou les changements majeurs
nécessaires pour faire face à la concurrence ou mieux développer le
marché (Yli-Rencoet al., 2001).
Elle s’explique aussi par les capacités de veille ou de vigilance
avec et au-delà de ces réseaux, d’absorption (Schmidt, 2005) et,
enfin, de transformation de l’information interne ou externe en idées
(Vaghelyet al., 2007). Toute organisation est le plus souvent
submergée par de l’information de toutes sortes provenant tant des
passerelles informationnelles que des multiples réseaux de la direction
et du personnel. Il est donc difficile de départager l’information
nécessaire à l’évolution des routines et de la gestion courante de
celle offrant des opportunités nouvelles sur le marché. C’est
pourquoi le type d’organisation, sa structure, notamment la présence de
catalyseurs particulièrement actifs (Vaghely et Julien, 2009), sa
culture participative (Witt, 1998) et son expérience (Krueger, 2007)
favorisent le développement d’opportunités.
Le réseautage riche et la structure et culture de l’entreprise aident
aussi à distinguer les bonnes informations et les combiner pour en
tirer de nouvelles opportunités. Finalement, la querelle entre les
kiznériens, qui affirment que les opportunités ne peuvent qu’être
trouvées sur le marché, alors que les schumpétériens parlent
d’opportunité créées, est un faux problème. La plupart sinon toutes les
opportunités sont en même temps trouvées, à la suite des différentes
infor

32 ENTREPRENEURET DYNAMIQUES TERRITORIALES

mations obtenues dans l’économie, notamment celles touchant le
potentiel de marché, et créées par une recombinaison de
l’information et un dépassement plus ou moins important de celle-ci par
intuition en partie partagée (Noteboom, 2006) et une certaine dose
de hasard jouant le plus souvent hors du temps (Buenstorf, 2007).
L’intuition permet d’anticiper les changements sur le marché. Le
hasard (une conséquence inattendue de l’activité humaine, comme
l’explique son origine latine, la fortuna, se traduisant autant par
l’inattendu que par la richesse éventuelle), peut compléter toute
recherche d’opportunité. Les opportunités relèvent d’informations
éparses recombinées et dont la valeur potentielle que l’on croit
exprimée par le marché entraîne un changement graduel chez
l’entrepreneur [le véritable sens de « l’enactment » de Weick (1995), ou
ce qu’explique Habermas (1987), en rappelant que l’action est déjà
dans la conception]. Comme nous l’avons montré (Bruyat et Julien,
2001), la création de valeur même potentielle qu’apporte une
nouvelle opportunité, transforme en s’élaborant le porteur de celle-ci,
rendant ainsi tout le processus plus ou moins imprévisible. La
recherche d’opportunité relève ainsi du monde de l’imagination et
de la créativité pour compléter la partie raisonnée, comme le font
notamment les grands couturiers et artistes (Shackle, 1979).
C’est pourquoi, au contraire de ce qu’en disent les économistes
néo-classiques, une opportunité n’est jamais (complètement)
mesurable d’avance, et comprend toujours une double incertitude, tant
pour son application (a-t-on toutes les ressources nécessaires pour
réussir ?) que pour sa probabilité du succès sur le marché. Le seul
choix dans ce cas est d’agir (de la saisir) ou ne pas agir (même s’il
y a un certain calcul dans ce « ne pas agir » pour mieux concentrer
ses ressources sur les opérations en cours plutôt que de s’engager
dans une «nouvelle aventure»). Mais, souvent, cette opportunité
repoussée est tout simplement mise de côté pour y revenir plus tard,
à moins que l’environnement ait fortement changé ou qu’une autre
opportunité se présente plus intéressante encore.

2.2. Les dysfonctionnements du marché

Du côté du marché, Kirzner (1997) situe les opportunités dans les
déséquilibres ou les dysfonctionnements de ce dernier ou les erreurs
d’autres entrepreneurs, que certains perçoivent avant ou
différemment des autres, permettant d’y entrer pour combler ceux-ci, à
moins que les barrières à l’entrée soient trop hautes. Schumpeter