Gestion et administration des entreprises
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Description

Appuyé sur une documentation vaste et précise, ce livre aborde de multiples thèmes bien choisis : le machiavélisme et le management, l'ergonomie, la théorie des attentes, les stress, les écoles de pensée et d'analyse stratégique, la culture d'entreprise, le tableau de bord, la gestion des conflits, la gestion de la carrière, l'absentéisme, le recrutement, l'organisation du travail, l'éthique de l'entreprise, le pouvoir...

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 01 février 2011
Nombre de lectures 224
EAN13 9782296715554
Langue Français
Poids de l'ouvrage 18 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0005€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

GESTION ET ADMINISTRATION DES
ENTREPRISES

Management & stratégies

Concepts clés
© L’Harmattan, 2010
5-7, rue de l’Ecole polytechnique, 75005 Paris

http://www.librairieharmattan.com
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan1@wanadoo.fr

ISBN : 978-2-296-13798-1
EAN : 9782296137981

Fabrication numérique : Actissia Services, 2012
ADOYI Akoun Joseph


GESTION ET ADMINISTRATION
DES ENTREPRISES

Management & stratégies

Concepts clés


L’H ARMATTAN
DEDICACE


Je dédie cet ouvrage à mes amis et à mes collègues qui
enseignent le module : Management des organisations et
Politique Générale d’entreprise, aux cadres dirigeants
des entreprises, à tous les étudiants eu management, aux
acteurs sociaux, aux cabinets de consultants …
REMERCIEMENTS


J’adresse toute ma gratitude :
Au Curé DALI Joseph dit « D-J » et à la Fraternité « les
amis de Jésus » de l’église saint François Xavier d’ABOBO
pour leur assistance morale et spirituelle tout au long de la
rédaction de ce livre.
Je n’oublie pas :
Mon épouse Kobon Léontine
Mes enfants : Marie Mylène Félicité-Marie Désirée-Jean
François
Jean Serges et Jean Joël ;
MONSEIGNEUR PIERRE MARIE COTY, EVEQUE
EMERITE pour ses bénédictions ;
Mon père François et ma mère Françoise, décédés ;
Mon grand frère SIKA LEON décédé sans héritier ;
Mes neveux : Léonard, Norbert, Michel, Pascal et Mazarin
trop tôt disparus !
Toute ma grande famille KEU, ma génération
M’BLECHOUE
Et ma classe d’âge TCHOGBA d’ANYAMA
Que Dieu vous bénisse et vous garde sous sa divine
protection !
Joseph Akoun ADOYI
AVANT-PROPOS

N ous assistons depuis quelques années en Côte d’ivoire à des créations d’écoles supérieures dispensant des cours de Management.
C ela démontre le grand intérêt des formateurs à doter les étudiants, Managers de demain, d’instruments de gestion et d’administration des entreprises. On note aussi un nombre croissant de cabinets conseils qui pratiquent l’audit stratégique des entreprises, soit par des séminaires, soit par des formations inter ou intra entreprises.
C et ouvrage est le fruit d’une réflexion après une vingtaine d’années de pratique de direction et après une dizaine d’années d’enseignement supérieur de cours de Management stratégie et de politique générale d’entreprise dans les grandes écoles de commerce d’Abidjan.
C et ouvrage formalise les pratiques managériales, souvent informelles et redimensionne les enseignements dispensés aux étudiants et aux auditeurs.
Il regroupe un ensemble de concepts-clefs qui permettent :
● De cerner clairement le champ d’actions dans les prises de décisions managériales
● De se doter d’une base conceptuelle clef de la gestion des organisations des entreprises.
● De pénétrer en profondeur la vision environnementale de l’entreprise.
P our atteindre ses objectifs, cet ouvrage consacre 17 chapitres intégrés, de concepts, d’idées, d’exemples de situations tirées de la vie réelle vécue dans les entreprises.
A ces chapitres est inclus un modèle de diagnostic stratégique qui permet aux consultants et aux managers d’élaborer eux-mêmes une méthode d’audit stratégique de leurs entreprises en "disséquant" les maux dont elles souffrent et d’apporter les remèdes adéquats.
L e champ d’appréciation du Management étant très vaste, complexe et diversifié, cet ouvrage n’a pas la prétention d’analyser tous les domaines mais d’apporter des éléments de réflexion à laquelle bon nombre d’auteurs et de cabinets ici cités ont déjà contribués.
N otre participation à cette approche se limite à la compilation d’idées, de concepts et d’exemples.
Joseph Akoun ADOYI
PREFACE

Le Management est une science normative qui a ses règles d’utilisation dans le temps et dans l’espace :
● Dans le temps : on a la décision managériale stratégique qui est une durée pendant laquelle se mesurent les effets de la décision. L’irréversibilité à court terme des choix de nature stratégique font qu’une décision stratégique a des effets sur le long terme et affecte durablement la vie de l’entreprise.
● Dans l’espace : il y a des décisions courantes qui sont prises pour opérer des choix rapides et nécessaires en vue de cerner l’environnement immédiat et variable : concurrents, clients, fournisseurs etc….
Ces décisions courantes consistent en l’utilisation des ressources matérielles (machine), humaines (personnel), technologiques (logiciel) et financières etc….dont dispose l’entreprise.
La performance de l’entreprise dépend donc à la fois des compétences de ses dirigeants, de la gestion des compétences de ses travailleurs, des décisions tant stratégiques que courantes et de leurs combinaisons judicieusement opérées : c’est le management.
La stratégie est un ensemble de dispositions qui permettent d’atteindre un objectif, mais c’est aussi la manière d’utiliser ces dispositions propres qui donne le succès ou l’échec des décisions.
La stratégie désigne donc un choix de critères, de décisions stratégiques ou courantes qui visent à orienter de manière déterminante, pour le court et le long terme, les activités et les structures de l’entreprise.
Voilà comment se présentent la gestion et l’administration d’une entreprise ; toute autre forme de gestion et d’administration relève de l’informel.
De nos jours, une entreprise se gère à partir des normes. On ne peut pas décider n’importe comment et n’importe où sans se référer à l’existant, à l’environnement externe et interne : Ecarter ces principes, c’est vouer l’entreprise à l’échec, à la faillite.
Les concepts clefs développés dans ce livre, permettent de mesurer et de comprendre que la gestion et l’administration d’une entreprise reposent sur un ensemble d’agrégats qui vont de l’état psychologique du manager, au modèle de diagnostic stratégique en passant par le machiavelisme, l’ergonomie, la culture d’entreprise, le tableau de bord, la gestion des conflits dans l’entreprise, la gestion de la carrière, l’absentéisme dans l’entreprise, le recrutement, l’organisation scientifique du travail (OST), les maladies des structures organisationnelles, l’éthique dans l’entreprise, le pouvoir, la théorie des attentes, le stress dans l’entreprise, les écoles pensée …
Cet ensemble de concepts est soutenu par des études de cas qui reflètent en réalité la complexité de la gestion et de l’administration d’une entreprise.
C’est un livre qui sort des sentiers battus et qui nous ouvre d’un seul tenant une vision claire et préventive sur la gestion et l’administration des entreprises.
Joseph Akoun ADOYI
INTRODUCTION GENERALE

L es managers, les étudiants, les consultants, et tous ceux qui s’intéressent au management, trouveront à travers les thèmes exposés dans cet ouvrage, des déterminants endogènes et exogènes qui leur permettront d’apprécier au quotidien la gestion et l’administration de l’entreprise.
L es thèmes développés dans cet ouvrage sont variés et spécifiques :
Lorsque naît un problème dans l’entreprise d’où le manager doit-il puiser des ressources nécessaires pour résoudre le problème posé ?, doit-il être machiavélique ou fin négociateur dans la gestion du conflit ?, quelles sont les valeurs communes à l’entreprise sur lesquelles le manager doit-il se référer pour faire prospérer sa firme ?, quelle organisation sociétale ou managériale doit-il concevoir pour faire remonter très rapidement les informations à lui dans un bref délai ?, En tant que "médecin" de l’entreprise, quels remèdes doit-il administrer à son entreprise pour la soulager des maux dont elle souffre tant sur le plan structurel qu’organisationnel ?, quelles sont les attentes des travailleurs envers le manager ?, quelles attentes du manager envers les acteurs sociaux ?, quels comportements l’employé doit-il avoir de sa fonction dans l’entreprise pour bien produire la qualité et l’excellence ? .
V oici la problématique globale qui s’impose au manager, défi qu’il doit relever par la gestion rationnelle de sa propre compétence et de celle de ses collaborateurs.
L’entreprise en tant qu’organisation se transforme en fonction des décisions internes prises par le manager et des pressions de l’environnement (marché). La faculté d’adaptation de son personnel, sa flexibilité humaine, dépendent en grande partie de l’aptitude du manager à choisir les hommes, à les préparer à de nouvelles fonctions, à les affecter judicieusement en tenant compte de leurs aspirations et de leurs capacités potentielles.
Il faut pour savoir décider , ne négliger aucun détail :
D u talent, de l’audace et de la sagesse ; une connaissance de soi et de l’autre ; connaitre son environnement et avoir un esprit d’anticipation ; un grain d’humanisme et une pincée de machiavélisme ; beaucoup d’optimisme, de patience et de volonté.
Il faut aussi rêver et porter « ses yeux » au delà de la permanence afin de permettre aux autres de faire des relations avec des images, d’avoir des sensations, des convictions et des visions.
A l’heure du management participatif, l’autorité n’est plus considérée comme une valeur absolue (autoritarisme) liée à la position hiérarchique. Elle est, de plus en plus soumise à une confrontation permanente des idées en vue d’atteindre les objectifs assignés.
L e brassage scientifique, rationnel et judicieux de tous ces concepts clefs ici développés permet de gérer et d’administrer efficacement son entreprise.
Joseph Akoun ADOYI
Chapitre 1 : LES ETATS PSYCHOSOCIOLOGIQUES DU MANAGER

1 - UNE CONFIDENCE DU PRÉSIDENT MATSUSHIATA
KONOSUKE EXECUTIVE ADVISOR – MATSUSHITA
ELECTRIC INDUSTRIAL CO .LTD. JAPAN IN 1975

N ous allons gagner et l’occident industriel va perdre : vous n’y pouvez plus grande chose, parce que c’est en vous-mêmes que vous portez votre défaite.
V os organisations sont tayloriennes; mais le pire, c’est que vos têtes le sont aussi. Vous êtes totalement persuadés de faire bien fonctionner vos entreprises en distinguant d’un côté les chefs, et de l’autre les exécutants, d’un côté ceux qui pensent, de l’autre ceux qui vissent.
P our vous, le management, c’est l’art de faire passer convenablement les idées des patrons dans les mains des manœuvres.
N ous, nous sommes postayloriens : nous savons que le business est devenu si compliqué, si difficile et la survie d’une firme si problématique, dans un environnement de plus en plus dangereux, inattendu et compétitif, qu’une entreprise doit chaque jour mobiliser toute l’intelligence de tous pour avoir une chance de s’en tirer.
P our nous, le management, c’est précisément l’art de mobiliser et d’engerber toute cette intelligence de tous, au service du projet de l’entreprise. Parce que nous avons pris, mieux que vous, la mesure des nouveaux défis technologiques et économiques, nous savons que l’intelligence de quelques technocrates - si brillants soient-ils est dorénavant totalement insuffisante pour les relever.
S eule l’intelligence de tous ses membres peut permettre à une entreprise d’affronter les turbulences et les exigences de son nouvel environnement.
C ’est pour cela que nos grandes sociétés donnent trois ou quatre fois plus de formations à tout leur personnel que ne le font les vôtres; c’est pour cela quelles entretiennent en leur sein un dialogue et une communication si denses, qu’elles sollicitent sans cesse les suggestions de tous et surtout qu’elles demandent - en amont - au système éducatif national de leur préparer toujours plus de bacheliers, de généralistes éclairés et cultivés, terreau indispensable à une industrie qui doit se nourrir d’intelligence permanente.
V os "patrons sociaux", souvent gens de bonne volonté, croient qu’il faut défendre l’homme dans l’entreprise. Réalistes, nous pensons à l’inverse qu’il faut faire défendre l’entreprise par les hommes et que celle-ci leur rendra au centuple ce qu’ils auront donné. Ce faisant, nous finissons par être plus "sociaux" que vous.
● Faites le tableau comparatif des deux types de Management.
● Que pensez-vous de la confidence du Président MATSUSHITA Konosuké de nos jours ?
1 - 1 Atome du Bonheur pour Entreprise Performante



Les 7 clés de réussite d'une entreprise.

2 - MA SECRETAIRE MARIE DESIREE
M arie Désirée a 35 ans, est divorcée, a un enfant. Elle est ma secrétaire depuis sept ans. Son travail est progressivement devenu assez complexe ; présente à l’heure tous les matins, elle ouvre, trie et distribue le courrier. Elle répond aux appels téléphoniques, reçoit les visiteurs et évite généralement avec tact que l’on me dérange. Elle classe apparemment sans erreur la documentation reçue en suivant un plan que je lui ai indiqué. Elle tient aussi à jour les dossiers des clients et range les doubles des documents que je lui ai fait taper, d’une manière qui lui permet de me les fournir à la demande en quelques minutes. C’est également elle qui se charge de la duplication. Elle y passe souvent beaucoup de temps à mon avis.
M arie Désirée est une dactylographe expérimentée: rapide, elle ne fait pratiquement pas de fautes d’orthographe, et présente généralement très correctement les lettres et comptes rendus que je lui donne à frapper. Elle est par contre une piètre sténographe. On ne peut lui dicter un texte et le retrouver transcrit, sans de nombreux contre-sens. D’ailleurs, quand on ne lui écrit pas exactement ce que l’on veut, la rédaction laisse toujours à désirer. Elle exécute avec soin ce qu’on lui dit de faire lorsque les consignes sont précises. Mais il ne faut pas compter sur elle pour vous rappeler un rendez-vous si vous ne le lui avez pas expressément demandé.
M arie Désirée ne montre de la négligence qu’en ce qui concerne sa propre présentation. Elle vient parfois en " blue jeans " plus ou moins délavé. Elle ne refuse pas par contre de rester le soir après l’heure. S’il lui arrive de s’absenter plusieurs fois par mois, c’est pour des raisons de santé : Elle est sujette aux migraines. Marie Désirée n’a été durant l’année, à l’origine que d’un seul incident grave. Pendant que j’étais en vacances, un événement important est venu perturber une des campagnes que j’avais lancées. Elle l’a sue, et n’a rien fait pour éviter les conséquences extrêmement néfastes. Elle s’est contentée d’attendre et d’effectuer son travail, comme d’habitude. Peut-être ne pouvait-elle pas trancher, n’ayant pas les connaissances techniques requises, mais il lui était tout de même loisible d’en référer à quelqu’un susceptible de surmonter la difficulté.
Marie Désirée m’a dit souhaiter des responsabilités élargies, plus en rapport avec son grade de secrétaire principale.
Quelles responsabilités confier à ma secrétaire Marie
Désirée ?
(Faire le bilan des qualités et des défauts de MARIE DESIREE)
Théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow Abraham



La pyramide des besoins

1. Besoin physiologique

L e premier besoin de l’homme est de se nourrir, de s’habiller et de se loger et, c’est dans la satisfaction de ses besoins primaires qu’il va exercer ses premières actions.

2. Besoin de Sécurité

L ’homme, une fois nourrit, a besoin de protection ; il veut sa sécurité et celle de sa famille. Dans la période actuelle de crise économique, il est clair que la satisfaction de ce besoin de sécurité est fondamentale. Dès lors que l’emploi est menacé, il ne peut être question d’envisager de satisfaire d’autres besoins.

3. Besoin d’appartenance

M aslow nomme parfois ce besoin un " besoin d’amour" pour bien souligner son caractère affectif. En effet, celui-ci tend à la satisfaction tirée des relations amicales qu’un individu a toujours besoin d’entretenir avec une communauté lorsque son organisme est rassasié et sa protection assurée. Maslow ajoute au besoin d’amour deux corollaires qu’il est capital de prendre en compte :
- Le besoin d’émettre, c’est dire le besoin de s’exprimer et celui de sentir que l’on est écouté, que la parole a du poids, qu’elle a une efficacité : il s’agit de souligner le caractère fondamental du besoin de l’homme de parler au lieu d’« être parlé » par une organisation ou une propagande ;
● Le besoin de recevoir c’est à dire d’être informé, de comprendre, de connaître le discours de l’autre.

4. Besoin de reconnaissance

C e besoin de reconnaissance est l’autre nom d’un faisceau de besoins qui tendent à la satisfaction du " Moi".
C e faisceau de besoins peut être décomposé en quatre dimensions intimement solidaires comme précédemment.
I l recouvre d’abord le besoin d’avoir de l’influence, c’est à dire, pratiquement, d’avoir des responsabilités, une autorité sur autrui, un pouvoir qui confère un certain prestige.
E nsuite, il recouvre le besoin d’être estimé par les autres, c’est à dire pratiquement d’éveiller le respect, une certaine considération bienveillante.
L es deux autres dimensions du besoin de reconnaissance sont l’estime de soi et de l’identité. L’estime de soi renvoie dans la pratique à la confiance en soi, l’indépendance, le sentiment de posséder un savoir, d’avoir une certaine compétence. L’identité signifie la connaissance de ses valeurs, de ses buts, de ses capacités, la possibilité de se situer par rapport à autrui et à soi-même.

5. Besoin d’accomplissement ou d’actualisation de soi

I l concerne la réalisation de la " vocation " ou de l’activité spécifique pour laquelle l’individu est doué. En effet, il est possible et même courant qu’un individu éprouve du contentement dans une activité qui satisfait tous les besoins précédents mais qui ne correspond pas à ses goûts profonds, qui ne lui permet pas de développer toutes ses "virtualités ». D’où le mot d’actualisation utilisé par Maslow pour désigner l’accomplissement de ces virtualités. "Ce que l’homme veut être, il peut l’être" dit Maslow. Ce besoin recouvre donc essentiellement trois dimensions.
D ’abord, il signifie le besoin d’utiliser et de développer toutes ses capacités et non une partie seulement. Ensuite il requiert une initiative accrue et une possibilité de création réelle. Enfin, il tend à l’épanouissement de l’ensemble de la personnalité sur les plans intellectuel, professionnel, affectif, éthique, etc.
B ien que ce modèle hiérarchique des besoins ait été largement diffusé et qu’il ait été à l’origine de diverses applications concrètement plus ou moins significatives, on notera qu’aucune recherche n’a jamais permis d’observer une liaison entre l’intensité d’un besoin donné et le degré selon lequel les besoins précédants ont été satisfaits. Tout au plus, il semble que l’on puisse admettre qu’il existe deux niveaux de besoins ; dès que les nécessités les plus primitives, celles que Maslow nomme « physiologiques », sont satisfaites, les besoins supérieurs prennent le pas et deviennent une source plus vive de motivation. Mais cette articulation hiérarchique ne semble vraie qu’à deux degrés et il n’a pas été possible de vérifier pour la classification plus détaillée postulée par Maslow.

3 – UNE JOURNEE PERDUE

V ers 7h30 du matin, un mardi de juin, Monsieur YAPI, directeur de l’usine d’ Anyama de la société « EBIMPE », sauta dans sa voiture et prit la route de son usine située à une dizaine de kilomètres. Le temps était magnifique. Le parcours prenait environ 15 minutes et très souvent Monsieur YAPI , tout au long du trajet, pensait à ses problèmes professionnels.
L a société « EBIMPE », d’importance nationale possédait trois usines d’imprimerie. Elle était plus particulièrement spécialisée dans les travaux de couleur et de qualité. Presque la moitié de ses 350 employés travaillait à l’usine d’Anyama, la plus importante des trois. Le siège social est lui aussi situé dans cette usine. En 1976, immédiatement après la fin de ses études supérieures, Monsieur YAPI avait commencé à travailler à l’usine d’ Adzopé de la même société, comme chargé des expéditions. Au bout de trois ans, il fut promu Directeur de la production, puis deux ans plus tard, Assistant du Directeur de l’usine de Daloa. En 1985, il était transféré à l’usine d’ Anyama comme Adjoint du Directeur, pour être nommé Directeur de l’usine lorsque l’ancien directeur eut pris sa retraite.
C e fameux jour de juin, Monsieur YAPI était particulièrement de bonne humeur. Différentes pensées l’assaillaient et il se dit que c’était un jour à entreprendre beaucoup de choses…
I l commença à envisager le travail de sa journée en s’efforçant d’établir des priorités. Après quelques instants, il pensa que l’étude et la mise en place d’un plan de production étaient probablement les plus importantes. Il réfléchit un instant et se rappela que le vendredi d’avant, le directeur général adjoint monsieur JEAN SERGES lui avait demandé s’il avait poussé un peu plus loin ses investigations sur ce projet. Monsieur YAPI réalisa qu’il n’avait pas fait grande chose.
C ela faisait trois mois qu’il se proposait de travailler sur cette idée, mais chaque fois, quelque chose d’autre semblait toujours le distraire. " Je n’ai jamais beaucoup de temps pour réellement travailler là-dessus, se dit-il, et je ferais bien de m’y mettre assez rapidement". Il commença à passer en revue les objectifs, les procédures et les états de mise en œuvre du projet. Il repensa aux moyens nécessaires et calcula grossièrement les épargnes anticipées. "Il est grand temps", se dit il. "Cette idée aurait du être exploitée depuis bien longtemps". Monsieur YAPI se rappela qu’il avait envisagé une telle programmation un an et demi auparavant, juste avant de quitter l’usine d’ Adzopé. Il en avait parlé à son directeur et tous deux étaient tombés d’accord sur l’intérêt de cette réflexion. Cette idée avait été momentanément abandonnée lors de son transfert à l’usine de Daloa un mois plus tard.
I l se mit alors à réfléchir sur d’autres projets à mettre en œuvre. Il commença à penser à une procédure pour simplifier le transport des matrices de l’usine d’ Adzopé à celle de Daloa . S’efforçant de se rappeler les notes qu’il avait sur son bureau, il réfléchit à l’étude des stocks qu’il fallait entreprendre pour identifier et éliminer ceux qui ne tournaient pas assez vite. Le contrôle des emballages devait être revu et il fallait aussi concevoir un nouvel imprimé de commande. Il décida enfin qu’il devait ce jour-là faire établir de nouveaux imprimés pour le siège. Il y avait quelques autres projets dont il ne pouvait pas se rappeler mais il envisageait de s’en occuper après le déjeuner. "Oui, se dit-il, aujourd’hui est un jour à entreprendre beaucoup de choses ".
Les pensées de Monsieur YAPI furent interrompues à son arrivée sur le parking de l’usine. En entrant dans l’usine, Monsieur YAPI s’aperçut que quelque chose n’allait pas. Monsieur JOEL COTY, le contremaître du magasin de stock, semblait troublé.
● Belle journée ! lui dit-il
● Pas si bonne: mon nouvel employé n’est pas là ce matin, répliqua Monsieur JOEL COTY
● Pourquoi ? demanda Monsieur YAPI
● Je ne sais pas, répondit Monsieur JOEL COTY
M onsieur YAPI ajouta: " ces manutentionnaires considèrent tout simplement que s’ils ne sont pas là, ils ne sont pas là et qu’ils n’ont pas à nous avertir. Le mieux serait que vous demandiez au service du personnel de l’appeler. Monsieur JOEL COTY hésita un instant avant de répondre: "D’accord Monsieur YAPI, mais en attendant, pouvez-vous me trouver un homme ? J’ai deux camions à décharger aujourd’hui".
E n partant, Monsieur YAPI lui dit " Je vous appellerai dans une demi-heure et je vous ferai savoir ce qu’il en est".
T out en faisant rapidement le point de la situation, Monsieur YAPI se rendit à. son bureau. Il salua le groupe entourant Madame MYLENE AKE , la secrétaire administrative, qui était en train de discuter le programme de travail du jour. A la fin de la réunion, Madame MYLENE AKE prit quelques exemplaires d’un dossier, les montra à Monsieur YAPI et lui demanda si elle devait les expédier comme cela ou s’il voulait les vérifier. Avant qu’il puisse répondre, Madame MYLENE AKE lui demanda s’il pouvait proposer un autre employé aux expéditions afin de remplacer le titulaire malade. Elle lui dit aussi que Monsieur ABODOU LEONARD , ingénieur technicien, l’avait demandé et attendait d’être reçu.
D e retour dans son bureau, Monsieur YAPI revit les rapports de production et les commandes les plus importantes. Il les compara à ses prévisions et constata qu’il y avait des retards dans la production. Il appela le contremaître des expéditions et, ensemble, ils allèrent inspecter les chaînes de machines et faire les changements nécessaires.
A u cours de cette discussion, le contremaître du service " composition " l’arrêta pour obtenir son accord sur différentes modifications et un autre contremaître lui téléphona pour avoir son accord sur la révision d’un programme d’impression. Le contremaître du service des stocks l’appela deux fois ; d’abord pour l’informer que le niveau de stocks de deux articles standards à forte rotation était dangereusement bas, puis, plus tard pour l’avertir que le papier pour la commande de la société « Sika léon s.a » était finalement arrivé. Monsieur YAPI fit le nécessaire pour informer les personnes concernées.
I l commença alors à décider des dates de livraison pour des commandes importantes ou spéciales (les commandes de routine étaient traitées par Madame MYLENE AKE ). Tout en faisant cela, il fut interrompu deux fois. La première, par un correspondant l’appelant de l’autre bout de la Côte d’ivoire pour lui demander un délai de livraison plus court que celui préalablement prévu, la deuxième fois par le Directeur du personnel pour lui demander quand il pourrait venir faire passer un entretien initial à un nouvel employé.
A près avoir noté les réclamations des vendeurs et des clients, Monsieur YAPI se rendit à la conférence journalière du comité de Direction. A cette réunion il répondit aux questions du Directeur commercial sur les commandes urgentes, les réclamations et l’état d’avancement de grosses commandes. Puis il eut un entretien avec le Directeur Général Adjoint Monsieur JEAN SERGE pour discuter de quelques problèmes difficiles. Avant de quitter les bureaux du Directeur Général Adjoint, il passa au service des achats pour s’informer des dates de livraison des cartons, du papier, des boîtes et pour passer de nouvelles commandes à ce sujet.
S ur le chemin de retour vers son bureau, Monsieur YAPI parla avec Monsieur ABODOU LEONARD de deux projets d’ordre technique. Quand il regagna son bureau, il alluma une cigarette et regarda sa montre ; il était midi moins dix ; juste le temps de rédiger quelques notes de détail pour répondre à des questions précises soulevées par le Directeur Commercial monsieur MICHEL , le matin même.
A près le déjeuner Monsieur YAPI commença par contrôler les rapports de production des jours précédents, apporta quelques modifications au planning afin de pouvoir satisfaire les ordres urgents, fixa des dates de livraisons appropriées pour les nouvelles commandes et pour les réclamations reçues le matin et consulta un contremaître sur un problème concernant un ouvrier. Il passa alors vingt minutes à communiquer avec l’usine d’Adzopé par l’intermédiaire du téléphone portable.
A u milieu de l’après-midi, Monsieur YAPI entreprit un autre tour de l’usine après avoir rencontré le Directeur du personnel monsieur PASCAL pour régler avec lui une autre question délicate soulevée par un employé, le programme des congés soumis par les contremaîtres et la procédure d’évaluation du personnel.
A près cette discussion, Monsieur YAPI se précipita à son bureau pour compléter un rapport statistique pour l’entreprise « ABONOU s.a. », un des meilleurs clients de la société « EBIMPE ». Lorsqu’il eut fini ce rapport, il s’aperçut qu’il était près de 19 heures et qu’il était le seul encore présent dans le bureau. Il était fatigué et se dirigea vers le parking. Sur le chemin, il fut arrêté par deux des contremaîtres de nuit et discuta avec eux des modalités de changement d’horaire.
T out en portant son attention sur la circulation, Monsieur YAPI revoyait la journée qu’il venait de vivre.
● Occupé ? se demanda-t-il.
● Beaucoup trop, mais ai-je réellement accompli quelque chose ?
Son esprit passa en revue les activités de la journée.
● Oui et non, semblait être la bonne réponse
● il y a eu les travaux habituels de routine comme les autres jours, l’usine qu’il faut faire marcher et je pense que de ce point de vue, cette journée a dû être une bonne journée de production. Mais ai-je réalisé quelques travaux créatifs ou quelques projets spéciaux ?
Monsieur YAPI grimaça et sa réponse fut : non …avec un sentiment de culpabilité, il alla plus loin :
- Suis-je réellement un dirigeant ? Je suis payé, respecté comme tel et j’ai les responsabilités et l’autorité correspondantes. Mais une des plus grandes ressources qu’une entreprise puisse retirer de ses dirigeants est leur esprit créatif et leur capacité de réalisation. De ce point de vue, qu’ai-je fait aujourd’hui ? Un dirigeant a besoin de temps pour réfléchir; Aujourd’hui était un jour de travail typique, identique aux autres et je n’ai fait que très peu, sinon aucun travail d’imagination. Les projets que j’avais envisagés d’étudier avec tant d’enthousiasme ce matin en sont restés exactement au point où ils en étaient hier. Encore plus grave, je n’ai aucune garantie que demain ou après demain j’aurai avancé un peu plus vers leur réalisation. C’est un réel problème et il doit y avoir une solution adéquate.
Monsieur YAPI continua : Travailler la nuit ? Oui occasionnellement c’est envisageable, mais je l’ai trop fait dans le passé ; je dois à ma famille un peu de mon temps. En fait, c’est pour eux que je travaille. Si je passe encore plus de temps loin d’eux, je ne réaliserai que mes propres objectifs personnels. Mes activités sociales ? Devrais-je les éliminer ? J’y consacre beaucoup de temps, mais je pense que ce n’est pas du temps perdu ; je crois que j’apporte une contribution valable dans ce domaine. Peut-être devrais-je réduire le temps passé à ces activités, mais alors qu’en serait-il de mon temps de loisir ?
Monsieur YAPI recherchait une solution : Peut-être que je ne m’organise pas bien dans mon propre travail. Mais je ne pense pas : j’ai étudié mes habitudes de travail avec soin ; je pense que je les planifie intelligemment et que je délègue mon autorité. Ai-je besoin d’un assistant ? Peut-être. Mais ceci est un projet à long terme et je ne pense pas que je puisse justifier la dépense additionnelle. De toutes les façons, je doute de pouvoir trouver une solution à ce problème.
A ce moment Monsieur YAPI entrait dans la rue qui conduisait à sa maison et le problème était encore à son esprit.
Je pense réellement ne pas connaître la réponse, se dit-il en entrant dans son garage.
Ce matin pourtant, tout semblait simple, mais maintenant…
Monsieur YAPI est-il réellement un MANAGER ? Pourquoi ?
● Donner un titre à ce texte !
● Aidez Monsieur YAPI à trouver des solutions à son problème !

La solution du problème des 9 points

Problème

Relier tous les 9 points par quatre traits sans lever la main.




Solution
Pour relier les 9 points, il faut sortir du cadre 2 à 3 et 8 à 7. Vous avez deux triangles qui se forment l’un en haut 3 x 6 et l’autre en bas 8 y 7.



Moralité : Lorsque le manager doit résoudre un problème, il doit puiser dans ces zones ainsi constituées qui représentent ses réserves. Le manager doit donc sortir du cadre formel et restreint du problème posé.


4 - L’entretien d’embauche.

La boulangerie ‘’bon pain’’ est une petite entreprise d’une trentaine d’employés qui dessert toute la région du centre. La compagnie est présentement à la recherche d’un nouveau directeur. Une annonce a été diffusée dans les journaux et les entrevues des postulants sont effectuées par une firme de conseillers en administration.
Aujourd’hui, Monsieur JEAN FRANCOIS, le responsable des entrevues, s’entretient avec Monsieur STEPHANE , actuellement Directeur de la boulangerie « Bon levain » à Bonoua. Cette boulangerie compte une vingtaine d’employés et l’essentiel de son marché se trouve sur la côtière. Monsieur STEPHANE âgé de 38 ans, s’exprime très bien et donne l’impression d’être un homme sérieux et intelligent, il possède un brevet d’études secondaires et compte douze années d’expérience comme Directeur chez son employeur actuel ; s’il désire changer d’emploi, c’est parce qu’il aimerait beaucoup revenir dans sa ville natale, Toumodi.
- Comme vous le savez, dit Monsieur JEAN FRANCOIS , la boulangerie Bon pain est une entreprise très moderne. Elle recherche un Directeur qui connait tous les secrets de l’administration. Nous avons présentement en liste deux autres candidats, diplômés d’université, chacun ayant déjà quelques années d’expériences, l’un dans le commerce et l’autre dans la finance. Avec leurs connaissances, les croyez-vous capables de prendre la gérance de la boulangerie « Bon pain ».
- Peut-être, mais je ne crois pas, répond Monsieur STEPHANE. Voyez-vous, le pain, c’est bien spécial et la boulangerie n’est pas un commerce ordinaire ou un établissement financier. A mon avis, pour bien gérer une boulangerie, il faut d’abord connaître le métier de boulanger. Sans cela, malgré tous les diplômes, je ne vois pas comment un homme peut gérer une organisation pareille. Il faut connaître la composition du pain et le fonctionnement de l’équipement. Savoir acheter des ingrédients de qualité, utiliser les méthodes modernes de fabrication telles que les fours micro-ondes… Ensuite, il y a la livraison.. . La concurrence dans notre domaine est grande, mais là encore, c’est la qualité du pain qui doit prédominer.
- Vous m’avez dit que vous n’aviez pas d’enfant, poursuit Monsieur
JEAN FRANCOIS , mais si vous aviez un fils diplômé en administration et travaillant avec vous, qu’est-ce que vous feriez ?
- Dans ce cas, répond Monsieur STEPHANE , je tiendrais mordicus à ce qu’il acquière une expérience pratique. Il faudrait d’abord qu’il fasse des stages de plusieurs mois dans les différents départements : production, livraison, achats, entretien, etc. Pour comprendre les employés, il faut connaître leur métier, vous savez !
- Mais, reprend Monsieur JEAN FRANCOIS , pour l’administration générale, comment vous arrangez-vous ? Il faut tout de même certaines connaissances sur le sujet ?
Monsieur STEPHANE prétend qu’un homme enthousiaste et intéressé par son travail peut apprendre beaucoup par lui-même, en lisant et en suivant des cours du soir. « Et c’est ce que j’ai fait », a-t-il dit.
L’entrevue terminée, Monsieur JEAN FRANCOIS est perplexe :
Les jeunes manquent un peu d’expérience, de l’aveu même de Monsieur STEPHANE , cette expérience peut être acquise assez rapidement. Enfin, Monsieur STEPHANE n’a pas fait allusion à l’importance de bien diriger et coordonner les efforts humains au sein d’une boulangerie.

TRAVAIL A FAIRE

Question 1 : Confectionnez le CV de Monsieur STEPHANE à l’aide des renseignements Contenus dans le texte.

Question 2 : Commentez l’entretien entre Messieurs STEPHANE et JEAN FRANCOIS.

5. HOPITAL GENERAL D’ANYAMA

L’hôpital général d’Anyama regroupe six établissements hospitaliers dont trois sont implantés dans le centre ville et les trois autres dans les proches villages de l’agglomération.

Au total 600 personnes travaillent à l’hôpital général d’Anyama.

Les 4/5 de l’effectif global sont du personnel soignant (médecins, assistants, internes, infirmières, aides soignants etc…)

Les autres salariés sont affectés dans les services dits de production (entretien, maintenance, restauration, blanchisserie etc…) ou administratif de l’hôpital général d’Anyama, H.G.A).

Dans le cadre d’un vaste effort de modernisation des hôpitaux, la direction générale de l’hôpital générale d’Anyama a inauguré en 2000, une série de changements technologiques et organisationnels prévu d’ici 2015, en centralisant et en dotant de nouveaux équipements le service restauration. Sur sa lancée, la direction générale décida de poursuivre son programme de modernisation en restructurant totalement la blanchisserie.

En effet, la blanchisserie restait en 2005 l’un des principaux « point noir » de l’établissement. Dotée d’un personnel en général peu qualifié et d’un matériel vieillissant, la blanchisserie souffrait d’une augmentation chronique de ses coûts.

En 2005, la situation était devenue de plus en plus critique.

Avec ses 200 personnes, la blanchisserie avait du mal à suivre le rythme imposé par l’augmentation du volume des soins qui nécessitait un traitement hebdomadaire moyen de 35.000 pièces de linge. La cadence horaire atteignait à peine 500 pièces. Les responsables étaient souvent contraints d’allonger la durée de travail et recourir aux heures de travail supplémentaires. La direction des ressources humaines refusait catégoriquement d’augmenter les effectifs.

Le personnel de la blanchisserie avait une ancienneté supérieure à la moyenne et l’âge moyen était de 48 ans en 2005.

Le taux d’absentéisme était de 12,5 % cette même année. Le salaire moyen était de 60 000 Francs CFA.

Si certaines ouvrières faisaient encore l’admiration des visiteurs et la fierté des responsables de la blanchisserie, la direction de l’hôpital estimait que leur habilité à repasser les cols en dentelles n’était plus guère de mise dans un hôpital moderne. En 2007, la Direction Générale pris la décision de moderniser en retenant :

- d’acquérir du matériel ultra moderne d’un potentiel de 1400 heures. Le coût d’investissement réalisé se chiffrait à Trois Cent Millions (300 000 000) F CFA.

- de réduite les effectifs personnels de 50 % d’ici 2010 .

Alertés de ces changements, les organisations syndicales, très présentes au sein de l’hôpital Général d’Anyama, réagissent immédiatement auprès de la Direction qui leur proposa la constitution d’une commission paritaire chargée d’examiner les problèmes de reconversion. Craignant d’être associées à des mesures de licenciement, les organisations syndicales déclinèrent l’offre de la direction.

L’analyse des contraintes et les recommandations du constructeur du matériel acquis, obligèrent à repenser totalement l’organisation de la blanchisserie. Suite à une analyse de poste, la direction du personnel retint une configuration de la structure de travail autour de 6 postes de travail :

1- Réception et tri du linge
2- Prélavage et lavage
3- Séchage
4- Réparation et préparation
5- Pliage et repassage
6- Conditionnement et dispatching.

On décida par ailleurs d’affecter le personnel qualifié restant sur les postes 4 et 5. Le nouveau matériel devant être opérationnel dès les premiers mois de 2009. La direction du personnel commença rapidement une série de consultations auprès des responsables de l’ensemble des services de l’hôpital Général pour envisager l’éventail des reconversions possibles. Tous les agents de la blanchisserie furent reçus par les responsables du personnel pour procéder à des analyses de potentiel.

En 2006,45 agents purent prendre leur retraite ou bénéficier de mesures de départs anticipés. Cette même année 56 personnes, reconnues pour être plus motivées et plus aptes à une reconversion, suivirent différents stages de formation afin d’être réaffectées au second trimestre 2007, dans divers service, comme aide soignante, brancardiers, ouvriers d’entretien etc…

Compte tenu de quelques autres mouvements, on pouvait dénombrer 97 personnes à la blanchisserie à la fin de l’année 2007.

Ce succès apparent de l’opération était assombri par des difficultés de fonctionnement de la blanchisserie. La plupart des salariés restés à la blanchisserie vivaient assez mal la nouvelle organisation, qui opérait des ruptures importantes avec les anciennes habitudes. Le départ massif d’une partie du personnel avait ajouté quelques angoisses à leurs difficultés. Lors d’une rencontre informelle avec les responsables, les salariés avaient émis quelques critiques : « c’est pire qu’avant, tous les jours devant cette trieuse, il y a de quoi devenir chèvre ».

« Les chefs sont bons qu’à gueuler pour réclamer qu’on fasse ci et puis ça. Des fois on leur dit qu’au séchage, il faudrait faire autrement, mais ils s’en fichent ».

« De toutes les façons, il faudra au moins vingt personnes de plus pour faire face aux cadences depuis vingt deux ans que je suis à la laverie. Je n’ai jamais vu un cirque pareil ! ».

« Je les comprends, ceux qui ont changé de service : »

« Vous devriez dire à tous ces beaux toubibs de bouffer moins de linge ! ».

Les différents mouvements n’avaient provoqué aucun rajeunissement de ce personnel, puisque l’âge moyen demeurait à 48 ans et que l’ancienneté moyenne dans le service était supérieur à ce qu’elle était précédemment.

Les changements de matériel et de procédures avaient redonné du poids à une hiérarchie de plus en plus contestée. On ne comptait plus le nombre des incidents. L’un des responsables de la blanchisserie avait obtenu en 2008 sa mutation dans un autre service, provocant ainsi, d’autres demandes de mutation. Le taux d’absentéisme continua d’augmenter pour atteindre 18 % au cours du premier semestre 2008 ?

Une rapide analyse de la situation au 1 er Janvier 2009 releva trop d’anomalies dans la mise en place de ces changements et le fonctionnement actuel du service. Une évaluation financière apprécia également le surcoût de cette opération. Aussi, les différents responsables se donnaient encore deux années pour stabiliser et rentabiliser la blanchisserie.


QUESTIONS

1°)-Identifier les éléments clefs de la situation

2°)-Préciser les erreurs commises dans la restructuration de la blanchisserie en justifiant des précautions dont les dirigeants auraient pu s’entourer.

3°)-Ace stade quelles stratégies managériales pourriez-vous recommander aux responsables de l’Hôpital Général d’Anyama.
Chapitre 2 : LE MACHIAVELISME ET LE MANAGEMENT

LE MACHIAVELISME

1.1 Introduction

L e monde des affaires est de nos jours marqué par le libre échange, d’où la rude concurrence sur les marchés.
L es entreprises les plus puissantes absorbent les autres aussi bien par leur surface financière que par le portefeuille clients.
P our faire face à tous ces problèmes, certains managers utilisent certains procédés dont le machiavélisme.
A ujourd’hui, on qualifie de machiavélique ce qui est rusé, perfide, tortueux, cynique…
Q ue gagnerait donc un manager à utiliser des procédés machiavéliques dans la gestion de son entreprise ?
N ous tenterons à travers ce chapitre de montrer comment le machiavélisme peut fournir un cadre interprétatif du capitalisme moderne et du mode de gestion qui lui est associé.

1.2 Historique

N icolas Machiavel est né le 03 mai 1469 à FLORENCE en Italie d’une famille noble.
T rès tôt entré dans la politique, il est nommé secrétaire de la 2 ème chancellerie.
P assé maître dans l’art de négocier, Machiavel exerce ses talents dans toutes les cours d’Europe avec pour doctrine " la fin justifie les moyens."
I l meurt le 22 juin 1527 après un long moment d’exil.
I l est l’auteur de plusieurs œuvres parmi lesquelles " le prince" et les "discours sur la première décade de tite live" sont les plus importants. Si le second ouvrage ne fait que retracer l’historique du roman, le premier représente pour l’auteur et pour les lecteurs la quintessence de l’action politique.
En effet dans le "prince", Machiavel donne une série de concepts à qui veut faire la politique pour réussir son action dans n’importe quelle situation donnée. Les concepts dans leur application conduisent toujours à des résultats, palpables. C’est pourquoi certains penseurs et lecteurs ont pu dire de sa pensée politique qu’elle est pratique en ce qu’elle aboutit à une fin concrète. Les principes politiques de Machiavel sont des injonctions qui appellent une fin. Rien ne se fait au hasard. Kant les appelle les principes hypothétiques. C’est l’image du docteur qui prescrit un remède à un malade : Si tu veux guérir, prends ces remèdes. Ce sont donc des potions magiques qui aboutissent à des résultats concrets. Le nom de Machiavel a donné naissance à une doctrine politique qu’il est convenu d’appeler le machiavélisme.

1.3 Les différents concepts du machiavélisme

L e machiavélisme est : "l’image rationnelle des moyens les plus méchants à la recherche ou au service d’une puissance politique aveuglement égoïste arbitrairement méchante dans un monde ou tous les hommes sont considérés naturellement dépravés et méchants." Est machiavélien, celui qui applique les principes de Machiavel en tant que tel.