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Gestion privée et Management public

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Description

Réalisation concrète de l'entente de coopération entre l'Institut d'Administration des Entreprises (IAE) de Caen Basse-Normandie et l'École Nationale d'Administration Publique (ENAP) de l'Université du Québec, cet ouvrage collectif aborde de façon critique les principaux enjeux et problématiques du management et de la gestion des ressources humaines dans des organisations publiques et des firmes privées canadiennes, québécoises et européennes.

Sous le joug de la mondialisation qu'elles subissent et façonnent, chacune de ces organisations tente de développer et de mettre en œuvre, à la lumière des ressources et des contraintes qui sont les siennes, des stratégies de modernisation qui, plus souvent qu'autrement, reposent sur les mêmes paramètres de gestion : sur le plan organisationnel, ceux de la décentralisation, de l'horizontalité, de la flexibilité, de la coordination et de la réactique, ainsi que ceux, sur le plan individuel, de l'autonomie, de la responsabilisation, du mérite, de la logique des compétences et de la mobilité.

Les différents textes de cet ouvrage collectif participent tous, à partir de thématiques et d'approches théoriques différentes, à remettre en question la traditionnelle dichotomie public/privé qui, plus souvent qu'autrement, inscrit la gestion publique dans un rapport néo-féodal avec sa contrepartie privée. Soucieux de proposer une analyse critique qui s'émancipe de ce cadre réducteur, cet ouvrage collectif insiste plutôt sur la primauté du contexte organisationnel, ainsi que de l'environnement plus large dans lequel il s'inscrit, afin de créer de nouveaux espaces de réflexion et, par-delà, favoriser un renouvellement de la pensée managérielle et des pratiques de gestion des ressources humaines dans les organisations complexes, soient-elles publiques ou privées.

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Nombre de lectures 17
EAN13 9782847692518
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0127€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

GESTION PRIVÉE ET
MANAGEMENT
PUBLIC :
Une Perspective Quebecoise et FrançoiseGESTION PRIVÉE ET
MANAGEMENT
PUBLIC:
Une Perspective Québecoise et Françoise
Dirigé par
Patrick JOFFRE
Louise LEMIRE
Christian ROUILLARDLe logo qui figure sur la couverture de ce livre mérite une explication. Son objet est d’alerter le lecteur
sur la menace que représente pour l’avenir de l’écrit, tout particulièrement dans le domaine du droit,
d’économie et de gestion, le développement massif du photocopillage.
erLe Code de la propriété intellectuelle du 1 juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage
collectif sans autorisation des ayants droit.Or, cette pratique s’est généralisée dans les établissements
d’enseignement supérieur, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité
même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est
aujourd’hui menacée.
© Éditions EMS, 2005
Nous rappelons donc qu’il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement sur quelque support
que ce soit le présent ouvrage sans autorisation de l’auteur, de son éditeur ou du Centre français
d’exploitation du droit de copie (CFC) 3, rue Hautefeuille, 75006 Paris (Code de la propriété intellectuelle,
articles L. 122-4, L. 122-5 et L. 335-2).
ISBN : 2-84769-036-0SOMMAIRE
Introduction générale : par-delà la recherche de congruence entre la
gestion privée et l’administration publique,
Louise Lemire et Christian Rouillard. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1. La gestion des ressources humaines et les nouvelles technologies de
l’information et de la communication : état de la situation québécoise,
Yves-Chantal Gagnon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2. e-GRH : le temps des TIC est-il le temps de l’éthique ?,
Franck Biétry . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3. L’administration publique fédérale du Canada et le nouveau contrat
psychologique : vers une précarisation de la fonction publique
de carrière ?, Louise Lemire et Christian Rouillard . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4. Les enjeux intergénérationnels en contexte de réforme et de
restructuration de la fonction publique, Isabelle Fortier et Karine Hébert, . . . . . . . . 79
5. TIC et réseaux d’innovation : quelles configurations pour quelles
gouvernances ?, Thomas Loilier et Albéric Tellier . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
6. Les dimensions temporelle et collective au service de l’attractivité
territoriale, Aude Méchin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
7. Bâtir sa stratégie dans une économie de projets,
Pascal Aurégan et Patrick Joffre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
8. Le labyrinthe de la gestion de la qualité : entre l’enlisement
d’une démarche et l’enracinement d’un archétype,
Daniel Lozeau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
9. L’organisation apprenante et la gestion des paradoxes,
Camille Kubina-Boileau. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
10. Sur la dérive biomédicale en études managérielles : le cas du
discours du syndrome du survivant, Christian Rouillard et
Louise Lemire223
Conclusion générale : vers un renouvellement de la pensée et
des pratiques managérielles, Christian Rouillard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247Introduction générale : par-delà la recherche
de congruence entre la gestion privée et
l’administration publique
Louise Lemire,
Professeur titulaire, ENAP
Christian Rouillard
Professeur agrégé, Université d’Ottawa
Cet ouvrage collectif aborde des problématiques propres au management
des organisations privées et publiques et à la gestion des ressources humaines
au Canada, au Québec et en France. Ces pays, tous à composante
francophone, tentent d’adopter des stratégies de modernisation managérielles et de
politiques de gestion des ressources humaines qui convergent toutes vers les
mêmes principes comme ceux, sur le plan organisationnel, de la
décentralisation, de la flexibilité, de l’adaptation aux évolutions de l’environnement et,
sur le plan individuel, de l’autonomie, de la responsabilisation, du mérite, de
la logique des compétences et de la mobilité. Ces pays ont été retenus aussi
pour la percée, plus ou moins soutenue, du nouveau management public au
sein de leurs administrations publiques respectives.
Mouvement managériel et politique visant à réformer la pratique de
l’administration publique en substituant les préceptes et enseignements du
management du secteur privé aux principes d’organisation bureaucratique
(standardisation, spécialisation et hiérarchie), le nouveau management public
exerce une influence significative au sein des administrations publiques
depuis une vingtaine d’années en France et au Canada et, plus récemment, au
1Québec . D’aucuns avancent que le mouvement du nouveau management
public, depuis sa naissance vers le début des années quatre-vingt, est porteur
d’un renouvellement de la pensée en management public qui se traduit, entre
autres choses, par un dynamisme croissant et une innovation répétée eu égard
aux discours et aux pratiques managérielles privilégiées au sein des
administrations publiques. Le mouvement du nouveau management public apparaît
aujourd’hui plus fort que jamais et de nombreux programmes de formation en
1. Pour plus de détails sur les relations entre le management public et le management du
secteur privé, le lecteur est invité à consulter Lemire L., Rouillard C., Gérin P.-É. et Saba T.
(2003), « Sur l’ambiguïté croissante du principe de carrière ou la redéfinition du contrat
psychologique dans la fonction publique fédérale du Canada. » Les Cahiers des Sciences
administratives, 2 octobre, pp. 95-114. – Voir aussi Bartoli A. (1997), Le management dans les
organisations publiques, Paris : Dunod.8 ■ GESTION PRIVÉÉ ET MANAGEMENT PUBLIC…
management sont mis au point pour des fonctionnaires, souvent dans une
optique instrumentale de transfert d’outils et de techniques du secteur privé et
2de mimétisme .
Paradoxalement, c’est au moment où l’entreprise privée est en crise et
commence à tourner le dos à des méthodes comme les matrices d’analyse
stratégique et les tableaux de bord que les administrations publiques s’en saisissent
3et démarrent un « remue-ménage » sans précédent .
D’aucuns soutiennent que la frontière entre les organisations publiques et
privées n’est pas si simple à définir, que la dichotomie secteur privé/secteur
public n’est que partiellement satisfaisante, notamment parce qu’elle postule
implicitement l’homogénéité respective de chaque secteur et, du coup,
gomme la complexité des arrangements institutionnels, toujours dynamiques
et multiformes, dans lesquels évoluent les organisations publiques et les
4firmes privées . Selon Bartoli, « si frontière il y a, elle doit désormais être
entendue comme poreuse, mouvante et irrégulière, et certainement pas
comme une limite linéaire, étanche et clairement établie dans une logique
5 6binaire . » Résultats de recherches empiriques à l’appui, d’autres chercheurs
suggèrent de dépasser la dichotomie qui oppose le secteur public au secteur
privé, non pas pour reconduire implicitement la chimère d’un management
traditionnel aux prétentions universelles, mais, au contraire, pour reconnaître
les spécificités des environnements dans lesquels se développent
concrètement les organisations. Ainsi, il ne suffit pas de distinguer seulement sur le
plan général le secteur public du secteur privé, mais il faut aussi prendre en
considération la nature et la complexité des activités stratégiques et
opérationnelles de chaque organisation, la nature, le nombre et l’ampleur des
contraintes et des ressources avec lesquelles doivent composer les
gestionnaires publics et privés, ainsi que les spécificités des pratiques et des discours
managériels propres à chaque organisation. Par-delà la dichotomie
traditionnelle qui oppose le secteur public au secteur privé, il semble préférable de
reconnaître la complexité et l’hétérogénéité intrinsèques de l’un et de l’autre
2. Bartoli A. (1997), op. cit.,p.15.
3. Ibid.
4. Rouillard, « Du cynisme au désabusement organisationnel : le nouveau management
public en tant que facteur de confusion », Choix/Choices, 9 (6), août, Institut de recherche en
politiques publiques (IRPP), 2003, pp. 21-40 ; Rouillard C., Montpetit É., Gagnon A.-G. et
Fortier I., Réingénierie et reconfiguration de l’État : vers un appauvrissement de la
gouvernance québécoise ?, Québec, Presses de l’Université Laval, Collection « Espace public », 2004
(à paraître).
5. Bartoli A. (1997), op. cit.,p.35.
6. Lemire L., Rouillard C. et Saba T. (2001), “Towards an Implicit Re-Organization of
Work?: A Comparative Analysis of the New Psychological Contract in Complex Profit and
NonProfit Sector Organizations”, in Human Resources Global Management Conference, Barcelone,
Esp. Proceedings : Comparative HRM, Learning from Diversity (cédérom). Cranfield R.-U.,
Cranfield Network on European & Global HRM/Barcelone, Esp., ESADE, Universitat Raman
Lluli, 28 p. (BRO 14243). – Rouillard C. et Lemire L. (2003), « Le contrat psychologique et
l’engagement organisationnel: une exploration empirique », Management international/
International Management/Gestión internacional, 7 (été), pp. 1-16.INTRODUCTION GÉNÉRALE ■ 9
et, ainsi, d’éviter de réduire ceux-ci à des construits globaux, uniformes et
mutuellement exclusifs.
Évidemment, la mondialisation influence, d’une manière dynamique et
différenciée, l’ensemble des organisations dans les pays retenus. Mais cet
ouvrage collectif, sans prétendre être exhaustif, comprend des éléments de
convergence et de divergence nécessaires à une réflexion féconde et
sophistiquée et constitue une opportunité significative pour le renouvellement de la
pensée managérielle et des pratiques de gestion des ressources humaines qui
s’y conjuguent dans les organisations publiques et les firmes privées.
Les secteurs public et privé sont soumis aux évolutions de leurs
environnements respectifs, et si l’impact de ces évolutions frappe toutes les
organisations plus ou moins directement, dans des laps de temps plus ou moins longs,
7l’effet de crise et les risques encourus n’en sont pas moins considérables . Les
administrations publiques tentent, depuis plusieurs décennies, d’y adapter
leurs mécanismes de gestion publique en remettant en question, de réforme en
réforme, les façons de faire. Les sources de richesse des organisations ne sont
plus des actifs comme le capital physique et la force de travail. Ils ont été
remplacés par des facteurs nouveaux et immatériels comme la connaissance, la
capacité créatrice, les valeurs individuelles et organisationnelles, le patrimoine
de savoir-faire, l’aptitude à résoudre collectivement des problèmes et
l’antici8pation de l’évolution de l’environnement . Ce qui compte désormais, c’est
l’avantage dynamique, c’est-à-dire la capacité de l’organisation, celle publique
comme celle privée, à créer, fournir, partager, utiliser et protéger ces facteurs
intangibles comme facteurs d’accélération de son propre développement.
Face à ces évolutions de l’environnement, les modes de fonctionnement des
organisations sont remis en cause. Aurégan et Joffre, dans leur chapitre intitulé
« Bâtir sa stratégie dans une économie de projets », remettent en question la
compréhension courante de la dynamique qui lie la vision stratégique de
l’organisation à ses règles. Une mise en garde s’impose toutefois : l’absence de
plans stratégiques pluriannuels, d’échéanciers rigides et de budgets ne doit pas
être comprise comme l’occultation de toute forme d’anticipation ou de
réflexion stratégique, mais plutôt comme un signe de l’émergence d’autres
mécanismes qui viennent compléter, voire remplacer, les outils stratégiques
traditionnels. Selon les auteurs, c’est de l’économie de projets qu’est issu le
projet stratégique défini comme une modalité privilégiée d’exploration du futur et
de l’action présentant une expression renouvelée de l’intentionnalité et du
volontarisme entrepreneurial. Dans un monde où la prévision et l’extrapolation
sont de moins en moins fiables, le projet stratégique permet de rendre le futur
7. Bartoli A. (1997), op. cit.,p.46.
8. Horibe F. (1999), Managing knowledge workers. New skills and attitudes to unlock
the intellectual capital in your organization. Toronto, John Wiley & Sons. – Boblin N. et
Brenner P. (1996), « L’art de mesurer l’apprentissage organisationnel ». L’Expansion
Management Review, mars, pp. 17-23. – Prax, J.-Y. (2000), Le guide du knowledge
management. Concepts et pratiques du management de la connaissance. Paris, Dunod.10 ■ GESTION PRIVÉE ET MANAGEMENT PUBLIC…
de l’organisation moins incertain, mais tout en traduisant le souci permanent de
création d’un déséquilibre concurrentiel, éphémère par définition, mais source
potentielle d’une situation de rente. L’incertitude étant inhérente à la démarche
projet, le projet stratégique est doté de cette caractéristique antagoniste qui en
fait en même temps un outil d’anticipation et une source d’incertitude. La
pensée managérielle traditionnelle et ses règles contraignantes qui freinent la
capacité de changement des organisations est mise au rancart. Ce sont de nouvelles
micro et macro règles qui permettent à l’entrepreneur de se libérer des
décisions ennuyeuses et répétitives et de se consacrer pleinement à celles qui
permettent l’élaboration d’une stratégie organisationnelle innovatrice.
Selon Bartoli, stratégie et qualité sont convergentes par essence puisqu’elles
reposent toutes deux sur des principes de choix, de clarté de positionnement et
9de rigueur . D’ailleurs, les écrits récents sur la stratégie comme avantage
compétitif pour les organisations font apparaître l’idée que la qualité constitue un
moyen essentiel d’y contribuer, en particulier dans le secteur public. S’il est un
lieu, parmi les organisations publiques québécoises, au sein duquel la
dimension stratégique devrait être largement développée, c’est celui du secteur
hospitalier. Et s’il est un axe porteur en matière de stratégie dans ce secteur, c’est
bien celui de la qualité. Le chapitre de Lozeau intitulé « Le labyrinthe de la
gestion de la qualité : entre l’enlisement d’une démarche et l’enracinement d’un
archétype » en fournit une bonne analyse. Sur la base des résultats de deux
études empiriques réalisées dans le cadre d’une recherche longitudinale qui a
porté sur l’introduction de la gestion de la qualité (GQ) en milieu hospitalier
québécois, Lozeau livre en conclusion de la première étude, que la pratique de
la GQ s’avère problématique dans des pratiques administratives largement
ritualisées, souvent isolée et ignorée du reste de l’organisation ou encore
récupérée accessoirement à l’intérieur d’enjeux politiques qui dominent ce milieu
organisationnel. Mais dans la deuxième étude, la GQ semble en voie de
s’enraciner en profondeur grâce, à la fois, à un processus incrémental de
maturation de la démarche qualité et à l’installation d’une nouvelle structure
organisationnelle transfonctionnelle. Néanmoins, le caractère idiosyncrasique
de la dynamique d’adaptation mutuelle qui a façonné l’enracinement de la GQ
dans cette organisation suggère que, mises à part quelques leçons générales à
tirer, ce genre de processus est difficilement transposable dans une autre
organisation. Il se dégage également du texte de Lozeau que la GQ ne peut pas
constituer le véhicule autonome d’un changement organisationnel majeur. Cela
expliquerait une grande part des difficultés de mise en œuvre qu’a connue cette
approche de gestion dont les principes se rattachent à un archétype
managérialiste antinomique avec l’archétype bureaucratique qui fonde actuellement le
modèle organisationnel des hôpitaux publics au Québec.
Dans son chapitre sur « Les dimensions temporelle et collective au service
de l’attraction territoriale », Méchin se préoccupe des dimensions temporelle
9. Bartoli (1997), op. cit., p. 206.INTRODUCTION GÉNÉRALE ■ 11
et collective de l’attractivité territoriale en France dans le contexte d’un
mouvement de délocalisation de décentralisation impulsé par l’État pour favoriser
les rapprochements entre les acteurs publics et privés. Depuis lors, les actions
de développement n’ont cessé de se multiplier et de se diversifier. L’auteure
appréhende l’ensemble de ces actions selon deux dimensions principales :
premièrement, la dimension temporelle qui rend compte, d’une part, de la portée
des initiatives locales selon que leur horizon temporel est à court terme ou à
long terme et, d’autre part, de l’interférence des échelles de temps régissant la
sphère du développement local et la sphère entrepreneuriale ; deuxièmement,
la dimension du management stratégique territorial en fonction du caractère
plus ou moins collectif des politiques territoriales mises en place. Des résultats
de ses recherches empiriques, Méchin réconcilie les dynamiques politique
(court et moyen termes) et entrepreneuriale (long terme), en introduisant le
concept d’institution temporelle (cycle électoral) et le cadre d’interprétation
temporelle (valeurs et symboles). Selon l’auteure, le défi réside dans
l’atténuation des variations politiques sur le cycle économique des firmes privées et
dans l’adéquation de la gestion territoriale à celle des firmes privées.
L’impact des nouvelles technologies (et plus particulièrement celles qui
touchent à l’information) sur les missions des organisations, les autoroutes de
l’information, les méthodes de travail et les modes de gestion des ressources
humaines se révèle tout aussi significatif dans le secteur public que dans le
secteur privé, même si la vitesse d’insertion est parfois plus faible dans le
pre10mier que le second . Soucieux de l’influence des nouvelles technologies sur
le management des organisations et des hommes, Biétry pose une question
fondamentale : « Le temps des TIC est-il le temps de l’éthique ? » Mille fois
énoncée, cette question de l’espace-temps des technologies de l’information
et de la communication (TIC) a été rarement examinée sous l’angle de la
gestion des ressources humaines (GRH). La fonction a pourtant un problème
quasi naturel avec le temps, la mutation du système social étant plus lente que
celle du système technique. Les déphasages se soldent le plus souvent par des
dysfonctionnements socialement douloureux et économiquement coûteux :
incompétence, résistance au changement, licenciements, etc. Ce ne sont plus
les « gros » qui absorbent les « petits », mais les « rapides » qui phagocytent
les « lents ». Les pratiques et instruments traditionnels de la GRH répondent
de moins en moins aux exigences de performance dans un contexte d’urgence
généralisée. L’efficience requiert des solutions innovantes que la e-GRH se
propose d’apporter puisque les TIC sont construites autour des valeurs
anglosaxonnes comme la vitesse, la fluidité, la mobilité, l’opportunisme, la
déréglementation et la transparence. Elles s’inscrivent dans une course contre le
temps et les coûts. Ce nouveau rapport au temps n’est pas neutre socialement.
La contribution de Biétry vise, en l’occurrence, à dévoiler les présupposés
implicites ou explicites de la conception des TIC pour mieux envisager leur
impact sur la GRH, particulièrement en terme de temps : temps passé à la
10. Ibid., p. 49.12 ■ GESTION PRIVÉÉ ET MANAGEMENT PUBLIC…
tâche, temps payé, temps anticipé, temps compressé, temps rémanent, temps
compté… Selon Biétry, les TIC sont porteuses d’une redéfinition partielle,
mais potentiellement croissante, du contrat psychologique qui lie l’individu à
l’organisation, effleurant ainsi la thématique du texte de Lemire et Rouillard
sur lequel nous reviendrons plus loin.
Après avoir précisé la place qui revient au Canada et au Québec sur
l’échiquier des pays industrialisés en matière de technologies de l’information et de
la communication (TIC), Gagnon, dans son chapitre portant sur « La gestion
des ressources humaines et les nouvelles technologies de l’information et de
la communication : état de la situation québécoise », aborde les difficultés
qu’éprouvent les organisations du secteur public à réaliser leurs projets
d’implantation. Se basant sur les résultats de plusieurs études de cas, Gagnon est
d’opinion que la réussite d’une implantation de TIC se mesure non seulement
par l’atteinte des objectifs opérationnels visés par la technologie, mais aussi
par l’appropriation de cette technologie par les utilisateurs. Autrement dit, les
aspects humains des changements technologiques sont fondamentaux et
doivent être pris en compte. Gagnon interpelle les spécialistes RH et les incite
à s’impliquer plus tôt et plus activement lors de l’implantation de TIC dans
leur organisation. Ils les invitent à jouer un rôle stratégique. L’auteur propose
également un guide d’accompagnement des ressources humaines lors de
changements technologiques, principalement basé sur la gestion de la culture
organisationnelle et la gestion du changement.
De leur côté, Tellier et Loilier se penchent sur la question suivante : « TIC
et réseaux d’innovation : quelles configurations pour quelles gouvernances ? »
Les auteurs ont constaté que de plus en plus d’écrits en management
stratégique abordent l’importance du phénomène réseau et tentent de renouveler les
connaissances relatives aux modes de coordination des activités économiques
en dépassant la stricte dichotomie marché/hiérarchie introduite par la théorie
des coûts de transaction. De nombreuses industries seraient donc amenées à se
procurer les ressources dont elles ont besoin par des voies coopératives longue
durée et la vision de l’entreprise contractant au coup par coup ne
correspondrait pas à la réalité. Parallèlement, dans le domaine particulier de l’innovation,
l’émergence de nouvelles formes d’organisation de l’activité innovatrice et la
prolifération des accords portant sur les activités de R&D auraient contribué à
relativiser les arguments en faveur de l’internalisation, généralement présentée
comme la meilleure garantie d’appropriation des bénéfices issus de
l’innovation. À partir de la fin des années 1980, plusieurs travaux ont commencé à se
focaliser sur les réseaux d’innovation et cherché à expliquer l’émergence de ce
type de structure définie comme des ensembles coordonnés d’acteurs
hétérogènes (laboratoires privés ou publics, entreprises, clients, fournisseurs,
organismes financiers et autres) qui participent activement et collectivement à la
conception, à l’élaboration, à la fabrication et à la diffusion d’une innovation.
Le chapitre de Tellier et Loilier vise à mieux cerner l’impact des TIC sur
l’organisation de l’activité innovatrice. Les auteurs s’intéressent aux différentesINTRODUCTION GÉNÉRALE ■ 13
configurations que peuvent prendre les réseaux d’innovation, sous l’angle de
la proximité entre les acteurs, et à leur mode de gouvernance.
Parmi les évolutions de l’environnement, les changements démographiques
comptent parmi les plus importants. Une pénurie de compétences est
imminente, la compétition pour la relève est inévitable et le recrutement et la
rétention d’employés compétents sont incontournables. Le phénomène
démographique sera particulièrement brutal au cours des dix prochaines
années dans les administrations publiques de pays comme le Canada et la
France, où une proportion significative de 40 % à 50 % des fonctionnaires,
11aujourd’hui en activité, partira à la retraite . Dans tous les pays concernés par
ce phénomène, la concurrence avec les autres secteurs d’activités pour une
main-d’œuvre de qualité sera accrue, il n’est pas certain que le système
éducatif sera en mesure de produire le nombre de diplômés nécessaires au regard
des postes à combler et les critères sur lesquels se construiront les carrières
12seront remis en question .
Également préoccupées par le renouvellement de la fonction publique dans
le cadre de la modernisation de l’État québécois, Fortier et Hébert, dans leur
chapitre sur « Les enjeux intergénérationnels en contexte de réforme et de
restructuration de la fonction publique », mettent en évidence l’utilisation
idéologique du conflit intergénérationnel au service de la promotion du
changement dans les discours partisans. La rhétorique du changement, s’appuyant
sur les dichotomies jeunes/âgés, avenir/passé, privé/public, présente les
débats actuels sur le renouvellement de la fonction publique québécoise en
terme de conflits intergénérationnels. Le synchronisme de la réforme majeure
que s’apprête à vivre la fonction publique québécoise avec l’exode d’une
génération de fonctionnaires et la précarisation du travail des jeunes est
propice à un discours qui exploite un conflit intergénérationnel. Ceux qui ont
participé à la construction et au fonctionnement de l’État dans le passé sont
présentés comme une source de résistance au changement, alors que l’on mise
sur l’entrée des jeunes pour dynamiser la fonction publique. Mais le concept
d’une fonction publique de carrière est en mutation et il ne sera sans doute pas
maintenu au sens traditionnel. Pour Fortier et Hébert, deux questions sont
fondamentales : celle de la représentativité des valeurs de la société, et celle
de la transformation de ces valeurs en termes générationnels dans la fonction
publique québécoise. C’est par une analyse critique de la démarche de
réingénierie de l’État québécois mise en œuvre par le nouveau gouvernement
libéral du Premier ministre Charest, et en rappelant que l’État peut aussi être
l’instrument privilégié de l’expression collective de la solidarité
intergénérationnelle, que ces auteures tenteront de répondre à ces questions.
Depuis plusieurs années, tant du côté de l’administration publique que de la
firme privée, le management se développe de plus en plus sous le joug d’une
11. Institut de la statistique du Québec (2000), Statistique Canada (2001), Bartoli (1997),
op. cit.
12. Bartoli (1997), op. cit.14 ■ GESTION PRIVÉÉ ET MANAGEMENT PUBLIC…
métaphore organiste qui prétend conjuguer flexibilité, adaptabilité,
individualisme et volontarisme. Soucieuse de s’émanciper des discours sur les
structures et les techniques managérielles, cette métaphore organiste se traduit
souvent par une dérive biomédicale, à savoir un accent indu sur la dimension
sociopsychologique d’un phénomène organisationnel et la négligence
concomitante de ses dimensions politique, symbolique et collective. Les emprunts
terminologiques à la biologie, à la médecine et à la psychopathologie
structurent la pensée, définissent le rapport à la réalité sociale et, par-delà,
participent à la construction du sens, tant pour les praticiens que pour les chercheurs
en management. Une illustration importante de cette dérive biomédicale en
études managérielles est le discours du syndrome du survivant. Rouillard et
Lemire, dans le chapitre intitulé « Sur la dérive biomédicale en études
managérielles : le cas du discours du syndrome du survivant », suggèrent que ce
discours, qui a profité d’un effet mode durant la seconde moitié des années 1990
qui s’est par la suite estompé, est maintenant revisité dû à l’apparition d’une
nouvelle phase de réductions des effectifs dans les administrations publiques
et les firmes privées, au Québec et ailleurs. Le discours du syndrome du
survivant demeure donc d’un intérêt élevé pour discuter de la présence de la
dérive biomédicale en études managérielles, ainsi que de la nature et l’ampleur
de ses effets pervers. C’est dans cette perspective que les auteurs proposent
une analyse critique du discours académique sur le syndrome du survivant qui
conduit à conclure à la non-existence du syndrome du survivant en tant que
phénomène organisationnel différencié. Plus spécifiquement, le discours
académique sur le syndrome du survivant souffrirait de nombreuses
contradictions et ambiguïtés découlant d’une dérive biomédicale, elle-même issue
d’une reconduction implicite de la métaphore organo-mécaniste. Les
conséquences éthico-politiques du discours académique sur le syndrome du
survivant, particulièrement en ce qui a trait à l’imputabilité managérielle et la
dynamique organisationnelle, de même que les raisons qui poussent le
management à l’épouser et à accepter la critique modérée, mais réelle, qu’il lui
adresse, sont également discutées. L’argumentation développée par les auteurs
constitue une rupture prononcée avec la littérature spécialisée et propose une
réflexion sur le développement des connaissances en études managérielles.
Dans leur chapitre intitulé « L’administration publique fédérale du Canada
et le nouveau contrat psychologique : vers une précarisation de la fonction
publique de carrière ? », Lemire et Rouillard, s’appuyant sur les principales
réformes, données démographiques et prévisions de mouvements de
maind’œuvre de l’administration publique canadienne, se montrent également
préoccupés par le phénomène du vieillissement de la population qu’ils identifient
comme un enjeu majeur du management des organisations de la prochaine
décennie. Dans l’ensemble, ces évolutions démographiques ont causé des
changements importants, et parfois dramatiques, dans la vie professionnelle,
voire personnelle, des fonctionnaires canadiens. Plusieurs observateurs
estiment que le contrat psychologique conclu il y a plusieurs années entre les
fonctionnaires et leur gouvernement, le pacte traditionnel en vertu duquel les
fonctionnaires recevaient l’assurance d’un emploi à vie en échange de leurINTRODUCTION GÉNÉRALE ■ 15
loyauté, a été rompu par diverses mesures gouvernementales visant à
aug13menter la responsabilité d’exécution des fonctionnaires . Après avoir
esquissé les principaux traits du mouvement du nouveau management public
et des réformes administratives récentes de l’État fédéral canadien, les auteurs
enchaînent avec la discussion du contrat psychologique dans son contexte
politique et administratif plus large. Le partage juridique des rôles et des
responsabilités touchant la gestion des carrières des fonctionnaires fédéraux, une
fois cerné, les auteurs se penchent ensuite sur la problématique du passage de
l’ancien au nouveau contrat psychologique dans l’administration publique
fédérale canadienne, en discutant notamment de la précarisation de la
fonction publique de carrière, ainsi que la dynamique d’innovation commune
entre le nouveau contrat psychologique et le nouveau management public. La
conclusion fait état des difficultés inhérentes à la définition d’un nouveau
contrat psychologique dans le secteur public.
Les recherches théoriques en management stratégique ont souvent mis
l’accent sur des avantages compétitifs comme le secteur industriel dans lequel
évolue l’organisation, la situation économique, la technologie et la croissance
du marché, alors que les recherches plus récentes insistent davantage sur le
rôle des ressources humaines dont les caractéristiques sont difficiles à imiter
14et constituent des éléments plus distinctifs des organisations . Dans les pays
de l’OCDE, l’investissement dans le capital humain est au cœur des stratégies
mises en œuvre pour promouvoir une économie fondée sur le savoir. Les
individus, les organisations et les nations réalisent l’existence de problèmes
structurels liés à la baisse de la compétitivité de certains employeurs des secteurs
privé et public comme les difficultés de recruter et/ou de fidéliser le
personnel qualifié, les pénuries graves de personnel et la nécessité de revoir, entre
multiples facteurs essentiels à leur réussite, les niveaux et modes de
rémunération, l’image de l’organisation, les méthodes de recrutement, les
changements d’attitudes et de valeurs à l’égard du travail, le manque de perspectives
15de carrière et le développement des compétences des ressources humaines .
C’est dans un tel contexte que Boileau s’intéresse à « L’organisation
apprenante et la gestion des paradoxes dans la bureaucratie professionnelle de
l’administration publique fédérale du Canada ». Privilégiant une approche centrée
sur les dynamiques négatives des tensions organisationnelles, l’auteure insiste
sur l’importance de la pensée paradoxale pour les membres de l’organisation
13. Lindquist E. (1997), « La restructuration du gouvernement et l’évolution de la fonction
publique de carrière dans les provinces et territoires du Canada », chap. 17, pp. 245-259, dans :
Bourgault J., Demers M. et Williams C., Administration publique et management public :
expériences canadiennes. Sainte-Foy, Les publications du Québec. – Kernaghan K., Marson B. et
Borins S. (2001), L’administration publique de l’avenir. Toronto, L’Institut d’administration
publique du Canada (IAPC)/The Institute of Public Administration of Canada (IPAC).
14. Narasimha S. (2000), “Organizational knowledge, human resource management, and
sustained competitive advantage: toward a framework”, CR, Vol. 10, no. 1, pp. 123-129.
15. (Anonyme) (2000), « Le défi des départs à la retraite dans la fonction publique »,
Optique, n° 24, juin, 4.16 ■ GESTION PRIVÉÉ ET MANAGEMENT PUBLIC…
sous le thème de l’apprentissage organisationnel, faisant ainsi ressortir
l’intersubjectivité des acteurs. Après avoir fait une analyse critique des
dimensions politique, intersubjective et communicationnelle, l’auteure propose des
pistes de recherche sur la gestion des paradoxes ou les dynamiques positives
des tensions organisationnelles, et conclut que la résistance au changement de
certains acteurs organisationnels ne constitue pas un obstacle significatif à
l’organisation apprenante.La gestion des ressources humaines et les nouvelles
technologies de l’information et de la communication :
état de la situation québécoise
Yves-C. Gagnon,
1M.Sc. (RI), MBA, Ph.D .
Professeur titulaire, ENAP
Chaire Bell en technologie et organisation du travail
« Ce ne sont pas les espèces les plus robustes qui survivent, ni les
plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux à
l’évolution. »
Charles Darwin
Ce chapitre aborde premièrement la place des technologies de
l’information et de la communication (TIC) dans les administrations publiques.
Deuxièmement, il est traité de la performance des organisations publiques
dans l’implantation de ces nouvelles technologies. Pour ce faire, une
définition plus contemporaine de la réussite d’une implantation technologique est
avancée. En troisième partie, la place des ressources humaines dans la
concrétisation de cette réussite est abordée. Quatrièmement, corollaire à cette place
à donner aux ressources humaines, un questionnement est présenté quant au
rôle joué par les directions de ressources humaines dans les projets
d’implantation technologique. Finalement, une vision prospective est exposée
susceptible d’orienter vers un modèle GRH (gestion des ressources humaines)
d’accompagnement des changements technologiques.
1. Les TIC au cœur du renouvellement de la fonction publique québécoise
Il n’y a pas de doute que l’une des premières caractéristiques
fondamentales de l’économie mondiale contemporaine est la libéralisation des marchés.
1. Je veux remercier monsieur Alain Naud, étudiant au Doctorat à l’ENAP, qui a contribué
aux recherches pour supporter le contenu de ce chapitre.18 ■ GESTION PRIVÉE ET MANAGEMENT PUBLIC…
Qu’il nous suffise de citer comme preuve tangible les traités comme
l’ALENA ou la Communauté européenne qui ont pour principal but d’abolir
ou, à tout le moins, de réduire au minimum les frontières commerciales entre
les différents pays signataires.
Une deuxième caractéristique majeure de cette nouvelle économie est
qu’elle repose sur le savoir, c’est-à-dire un ordre économique où la création
de la richesse se fonde essentiellement sur les connaissances. Le
développement économique devient ainsi tributaire de la production, de la diffusion et
de l’utilisation des connaissances (Schwartz et Gibb, 1999), une économie où
le savoir revêt autant d’importance que le capital financier et le capital
matériel comme facteur de croissance et de pérennité des organisations et des
secteurs d’activités.
Évidemment, le développement fulgurant des technologies de
l’information et de la communication qui permettent de produire, d’emmagasiner, de
transférer et de disséminer l’information et la connaissance n’est pas étranger
à l’avènement de ce type d’économie. Andersen et Danziger (1995)
définissent les TIC comme l’ensemble des composantes mécaniques, conceptuelles,
humaines et organisationnelles dont la fonction est la transmission des
données/informations à l’aide de dispositifs microélectroniques. Pour Newcorner
et Caudle (1991), les TIC servent à saisir, organiser, enregistrer, rechercher,
afficher, analyser et/ou interpréter des messages qui sont pour leur part
également générés par le biais d’activités de traitement de l’information. En fait,
l’expression « économie du savoir » est issue de la prise de conscience de
l’importance du rôle du savoir et de la technologie dans la croissance
économique (Institut de la statistique du Québec, 2002).
Dans cette économie contemporaine, les États ont un rôle déterminant à
jouer par rapport à la compétitivité de leurs entreprises et de leurs secteurs
d’activités économiques. Ce sont surtout la performance des administrations
publiques qui détermine quels pays tireront le meilleur parti de cette nouvelle
économie. D’abord, le coût des services publics se retrouve indirectement, par
le biais des taxes et des impôts, dans le prix des produits et des services que
les entreprises d’un pays offrent sur ce marché mondialisé. L’efficacité et
l’efficience des organisations publiques deviennent donc des facteurs
déterminants de la compétitivité nationale. Mais, plus encore, comme cette économie
repose sur le savoir, le succès et même la survie de chaque entreprise
dépen2dent de la performance de ses travailleurs du savoir. Le développement du
talent est la plus importante tâche, un sine qua non de la compétitivité d’un
pays (Drucker, 2002). Le rendement des États dans leurs politiques publiques
en matière de famille, d’éducation, d’éducation permanente, de formation de
la main-d’œuvre et de développement technologique aura donc un impact
déterminant sur la possibilité des entreprises de disposer du savoir nécessaire.
2. Le générique masculin est utilisé afin d’alléger le texte et désigne aussi bien les femmes
que les hommes.LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES… ■ 19
C’est ainsi, tant pour améliorer l’efficience de leur administration publique
que pour développer le savoir de leur population, que les États modernes ont
un pressant besoin de TIC. En effet, il est depuis longtemps reconnu que le
recours aux TIC à un impact direct sur la performance des organisations
publiques et leur permet une meilleure interaction avec les citoyens qu’elles
ont à servir (Heintze et Bretschneider, 2000 ; Northrop et al. 1990). Les TIC
sont vues comme le seul moyen de maintenir et d’améliorer la quantité et la
qualité des services publics (Cats-Baril et Thompson, 1995 ; Snellen, 2001).
« The pressures of deficits and debt have prompted the government to embark
on a number of initiatives aimed at improving service to the public and
reducing costs for program delivery and overhead. One key initiative has been to
introduce new information technology systems » (Vérification générale du
Canada, 1995 ; cité dans MacDonald, 1997, p. 2).
C’est sans doute ce qui explique que la plupart des pays membres de
l’OCDE ont élaboré une ambitieuse planification pour informatiser leur
administration publique. Il s’agit notamment de faire migrer la prestation des
services vers Internet, d’améliorer l’information fournie aux citoyens et de
rationaliser le coût pour dispenser ces services. Il n’y a pas de doute, cela a
contribué à ce que le nombre et la taille des projets technologiques croissent
sans cesse, les systèmes devenant beaucoup plus complexes et intégrés
(MacDonald, 1997).
Le Canada et le Québec n’échappent pas à cette logique implacable et ils
ont, résolument et énergiquement, pris le virage technologique. Ainsi, selon
une étude du World Economic Forum (2003), parmi les 82 pays comparés,
dont tous les pays industrialisés, le Canada se classe, pour l’année 2002-2003,
au sixième rang pour son état d’avancement en TIC par rapport au douzième
rang qu’il occupait en 2001-2002. Il se situe au deuxième rang pour l’accès à
Internet à large bande, au quatrième pour le nombre de serveurs Internet
sécurisés, et au huitième à la fois pour la qualité globale de son infrastructure
technologique et pour celle de ses programmes d’étude en technologie.
L’investissement des entreprises canadiennes dans les TIC, englobant les
achats de matériel informatique, de logiciels et de matériel de
télécommunications, a augmenté au taux annuel moyen de 28 % entre 1995 et 2000,
comparativement à 13 % entre 1988 et 1995. Ce taux de croissance a été plus élevé
que n’importe quelle autre classe d’actifs (Armstrong et al., 2002).
Plus spécifiquement pour le Québec, l’économie du savoir est déjà une
réalité concrète puisqu’en 2000, 55 % de la main-d’œuvre active occupe un
emploi nécessitant de produire, de repérer ou d’analyser de l’information à
l’aide de TIC (comparativement à 57 % au Canada). Ceci représente un bond
fantastique, puisqu’en 1990 cette proportion était seulement de 33 %. Et ce
pourcentage est encore plus élevé dans le secteur de l’Administration
publique atteignant 72 % en 2000 (Poussart, 2000). On prédit aussi que la
majorité des prochains investissements productifs, la plupart des échanges de20 ■ GESTION PRIVÉE ET MANAGEMENT PUBLIC…
services et la majeure partie des emplois créés se concentreront dans cette
nouvelle économie (Gouvernement du Québec, 1998).
Par ailleurs, à l’instar de l’ensemble des États démocratiques occidentaux,
le Québec a pris le virage TIC comme outil pour réaliser la réingénierie de ses
services publics de façon à faire plus avec moins de ressources (MacDonald,
1997). L’énoncé de politique sur la gestion gouvernementale, Pour de
meilleurs services aux citoyens (Léonard, 1999) ne fait aucun doute sur la
place centrale réservée aux technologies de l’information et de la
communication dans la mise en place d’un nouveau cadre de gestion pour la Fonction
publique québécoise.
Relativement au contexte de cette réforme, on énonce d’entrée de jeu que
les technologies de l’information présentent des possibilités nouvelles dont le
gouvernement du Québec veut bénéficier « …le gouvernement du Québec a
déjà indiqué son intention, dans son plan d’action gouvernemental, Pour
mieux servir les citoyens et les entreprises – L’inforoute gouvernementale,de
tirer pleinement profit de cette révolution technologique dans la façon dont il
produira et dispensera désormais ses services. » (Léonard, 1999, p. 6). Plus
loin, lorsque l’on parle des moyens de mise en œuvre de la réforme, on traite
de la nécessité du recours aux TIC pour assurer que le personnel de la
fonction publique soit mieux outillé que jamais, grâce, entre autres, à un système
d’information de gestion perfectionné (Léonard, 1999, p. 12). Sur ce plan, la
gestion intégrée des ressources paraît fondamentale car, comme le dit
Madame Monique Bégin (2000, p. 15) « …la gestion intégrée des ressources
humaines, administratives et matérielles va soutenir la modernisation. Elle va
donner à vous, les gestionnaires, des outils performants de synthèse et
d’analyse de l’information qui aideront grandement votre prise de décision. De plus
en plus, nous pourrons gérer “en temps réel” ».
Dans ce sens, le projet GIRES (Gestion Intégré des RESsources), visait à
implanter un système ERP (Entreprise Resource Planning), progiciel de
gestion intégrée qui permet de gérer l’ensemble des processus d’une entreprise,
en intégrant toutes les fonctions de cette dernière comme la gestion des
ressources humaines, la gestion comptable et financière, l’aide à la décision,
mais aussi la vente, la distribution, l’approvisionnement et le commerce
électronique. L’implantation d’un tel progiciel était particulière par la complexité
de la technologie, son ampleur (l’ensemble des 124 ministères et organismes
assujettis à la Loi sur la Fonction publique dont le Secrétariat du Conseil du
trésor et le Contrôleur des finances) et le changement organisationnel radical
qu’elle nécessitait (réingénierie de tous les processus de gestion financière,
matérielle et des ressources humaines de la fonction publique québécoise)
(Kumar et al., à paraître). Mais, après cinq ans, l’élection d’un nouveau
gouvernement aura eu raison de ce projet qui a été abandonné aux motifs que les
coûts ne cessaient d’augmenter et que les résultats étaient de plus en plus
incertains. Plus exactement, les nouveaux dirigeants se proposent « …de
reconfigurer le projet et d’élaborer un nouveau scénario à la mesure des
moyens financiers du gouvernement afin de doter le Gouvernement duLA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES… ■ 21
Québec d’un système efficace, efficient et moderne de gestion des ressources
financières, matérielles et humaines » (Gouvernement du Québec, 2003,
page 1). La nécessité d’avoir recours aux TIC, et surtout à un progiciel de
gestion des ressources, n’est donc pas remise en cause comme un moyen
essentiel pour moderniser la gestion publique québécoise.
Il est donc justifié de conclure que le recours aux TIC est la façon dont les
États modernes contribuent le mieux à améliorer le réseau de compétitivité
nationale. Ceci étant dit, il faut aussi être bien conscient que le degré de
réussite dans l’implantation de ces nouvelles technologies a un impact direct sur
les bénéfices qu’on en tirera en définitive. Ainsi, il ne faut pas uniquement
regarder le nombre d’implantations de nouvelles technologies par un État,
mais tout autant son efficience à opérer les changements organisationnels que
ces implantations entraînent inévitablement. Dans ce contexte, quel bilan est
fait de la performance des administrations publiques dans l’implantation de
nouvelles technologies ?
2. Un bilan mitigé quant à la réussite de l’implantation de TIC
L’État québécois n’échappe pas au constat fait par l’OCDE à l’effet que les
administrations publiques des pays membres ont souvent de la difficulté à
réaliser leurs projets d’implantation technologique. Qu’il suffise de citer, à titre
d’exemple, l’échec du projet GIRES. On parle de dépassement des budgets et
des délais en ce qui regarde la gestion du projet d’implantation lui-même,
mais aussi d’une utilisation de ces TIC qui ne donnent pas les résultats
escomptés, ce qui se traduit souvent « en rendez-vous manqués avec une
administration plus efficace et plus efficiente » (OCDE, p. 1) (Gagnon,
Posada et Bourgault, 2001). Une autre enquête, encore plus récente, conclut
plus simplement que les TIC n’ont tout simplement pas livré l’amélioration
de performance promise (World Economic Forum, 2003). Mince consolation,
s’il en est une, ce constat vaut aussi pour le secteur privé car des statistiques
montrent que seulement 28 % des projets d’informatisation, secteurs public et
privé confondus, ont été réalisés conformément au budget, aux
fonctionnalités et aux délais prévus (OCDE, p. 1).
Comme il a été souligné plus haut, le nombre et la taille des projets
technologiques croissent sans cesse, les systèmes devenant de plus en plus
compliqués et de plus en plus intégrés (MacDonald, 1997). Ceci constitue déjà une
certaine source d’explication, mais il y a aussi le fait que dans une économie
du savoir ce sont les travailleurs qui témoignent de l’expertise
organisationnelle et ainsi les TIC deviennent véritablement, ce qu’elles doivent être, des
outils devant servir à matérialiser les connaissances et habiletés de ces
travailleurs. Antérieurement, dans les organisations qui reposaient sur la force
traditionnelle de travail, les employés servaient le système. Dans les
organisations reposant sur le savoir, le système doit plutôt les servir (Drucker, 2002).
C’est la productivité du travailleur individuel qui permet au système dans son
ensemble de donner les bénéfices escomptés. Ainsi donc l’omission de prendre22 ■ GESTION PRIVÉE ET MANAGEMENT PUBLIC…
en compte les gens dans un processus d’implantation technologique fait que,
plus souvent qu’autrement, les organisations ne réalisent pas le plein potentiel
de l’innovation technologique (Dean et Snell, 1992).
La réussite d’une implantation de TIC doit donc être redéfinie d’une façon
plus contemporaine. Elle se mesure non seulement par l’atteinte des objectifs
opérationnels visés par la technologie, mais également par l’appropriation de
cette technologie par les utilisateurs. Cette dernière ne pouvant se réaliser
qu’en gérant pleinement les éléments humains dans le cadre d’un arbitrage à
faire entre les choix technologiques, le coût et l’échéancier de réalisation du
projet.
Dans ce sens, il convient de s’attarder à examiner la place réservée aux
ressources humaines dans le processus d’implantation technologique.
3. La place des ressources humaines dans les projets d’implantation
technologique
Plusieurs catégories de personnel sont parties prenantes dans le processus
d’implantation d’une nouvelle technologie : la haute direction, les
gestionnaires, les concepteurs, les utilisateurs ou usagers opérateurs, etc. Ce sont
particulièrement à ces derniers auxquels s’intéresse le texte ci-dessous. Il s’agit
de ceux dont le rôle est directement associé au système devenu opérationnel.
Ce sont eux qui produisent les intrants ou encore reçoivent des extrants bruts
du système. Les usagers opérateurs sont indispensables pour le
fonctionnement journalier du système, mais ils n’ont pas de pouvoir direct pour le
changer (Gagnon et Landry, 1989).
Particulièrement dans le cas des usagers opérateurs, un projet
d’implantation de TIC n’existe pas dans le vide. Tout système doit être considéré comme
un outil servant à atteindre d’autres objectifs, dont notamment une
modernisation des processus. En définitive, il s’agit donc d’un changement
organisationnel qu’il faut gérer. Comme le souligne très justement Evans (2001), les
changements organisationnels sont des événements qui soulèvent d’intenses
émotions. Dès que l’idée d’un changement se répand dans une organisation,
beaucoup de gens deviennent anxieux et tendus. L’incapacité à obtenir le
support des acteurs touchés par un changement et ainsi à ce qu’ils s’engagent par
rapport à sa réalisation fait qu’il échoue souvent, malgré le fait qu’il était
justifié et bien planifié. Pas surprenant que dans une étude portant sur 254
organisations dans 40 pays, parmi les trois principaux obstacles le plus souvent
identifiés à la réussite de projets de changement, on note la résistance des
employés qui est due soit au fait qu’ils ne veulent pas changer leur façon de
faire leur travail ou encore qu’ils sont anxieux de perdre leur poste, qu’ils
veulent protéger leurs privilèges existants ou simplement parce qu’ils ont des
doutes quant à sa légitimité (PROSCI, 2000).
Cela vaut pour les changements technologiques où les utilisateurs parlent,
discutent et débattent entre eux de la nouvelle technologie longtemps avantLA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES… ■ 23
que celle-ci ne se retrouve dans leur département. Le contenu de ces
discussions va des impacts techniques à la possibilité que la technologie leur fasse
perdre leur poste (Terez, 1990). On identifie fréquemment la transition vers le
nouveau système, son acceptation par les usagers et les délais nécessaires
pour atteindre un niveau de confort dans son opération comme les principaux
problèmes rencontrés. Ces derniers se concrétisent souvent par de la
résistance, plus ou moins exprimée, des usagers opérateurs. Cette résistance n’est
pas négative en soi, il s’agit d’une réaction, normale et tout à fait légitime, de
défense à l’endroit d’une proposition de changement. Elle représente même
un indice de santé puisqu’elle permet d’exprimer les sources de tension
éveillée par le changement que l’on cherche à faire (Collerette et Delisle,
1984).
Ainsi, les problèmes liés à la gestion des personnes directement impliquées
dans le processus d’implantation technologique représentent un défi
beaucoup plus grand à surmonter que ceux reliés à la technologie elle-même, tels
les bugs dans le logiciel (Kumar et al., à paraître). En définitive, si un
utilisateur n’obtient pas les résultats escomptés d’une application, il aura un
sentiment d’échec, alors que son sentiment de succès est associé à l’utilisation
efficace de la technologie (Aubert et Paquet, 1997). Et il a été montré que
cette utilisation efficace du système par les usagers opérateurs est favorisée
par leur participation en amont de son processus d’implantation (Berry, Berry
et Foster, 1998). En conséquence, plus souvent qu’autrement, l’omission de
gérer les gens empêche les organisations de réaliser le plein potentiel de
l’innovation technologique (Dean et Snell, 1992).
Ceci étant dit, la littérature fait ressortir que la recherche sur les impacts des
TIC dans le secteur public vise d’abord l’organisation. Si la plupart des
auteurs reconnaissent que l’introduction de TIC dans les milieux de travail a
beaucoup affecté le sort du personnel, là s’arrête le plus souvent le constat
(Ngo Manguelle, 2001). Dans la pratique, les gestionnaires eux-mêmes
rapportent que les facteurs humains sont pauvrement manipulés lors d’un
changement technologique (Buchanan, Claydon et Doyle, 1999). C’est aussi vrai
pour le Québec où le peu de considération des utilisateurs est plus la règle que
l’exception dans les projets d’implantation de TIC (Gagnon et Dragon, 1998).
L’une de nos récentes recherches, qui a porté sur l’étude en profondeur de
plusieurs cas d’implantation de TIC dans des organisations publiques
québécoises, a d’abord fait ressortir que de ces changements technologiques
affectent, de façon majeure, l’organisation du travail. Même si, à la base, les tâches
restent similaires, le recours à une nouvelle technologie pour les exécuter
implique « une cassure dans les méthodes de travail », « une intégration
beaucoup plus grande des processus », « un passage d’une culture du papier à celle
de l’écran », diront des répondants. Plus encore, souvent, la venue de ces
nouvelles technologies amène avec elle un nouvel univers, dit virtuel, et toute une
terminologie différente pour identifier les actions posées et les documents
utilisés par les usagers opérateurs. C’est ce qui justifie de parler d’un impact sur24 ■ GESTION PRIVÉE ET MANAGEMENT PUBLIC…
la nature même du travail qui est souvent sous-estimé par ceux qui gèrent ces
processus d’implantation.
Malgré cela, les employés touchés par ces projets d’implantation
technologique considéraient ces changements justifiés. « On savait qu’il fallait faire ce
changement. » « L’accord et l’adhésion des employés ne faisaient aucun
doute. » Il y avait même « beaucoup d’enthousiasme de la part des usagers
opérateurs au départ ». Cependant, ces employés n’ont pas vraiment été
consultés pour la planification du projet, ni pour établir l’échéancier, ni pour
demander des avis ou des suggestions sur la façon de procéder à
l’implantation. Pour des raisons pratiques et logistiques, dira-t-on, il aurait été trop
compliqué de faire une consultation élargie auprès des utilisateurs. On recourt
cependant à ces derniers en ce qui touche l’identification des processus à
prendre en charge par la technologie.
Dans tous les projets observés, la transition qu’implique l’implantation de
la nouvelle technologie n’a pas été facile à vivre pour les usagers opérateurs.
D’abord, pour certains employés, il s’agissait de se familiariser à un
environnement informatique. Cela représentait déjà un défi de taille, car ils n’avaient
« jamais touché à un ordinateur auparavant ». Ensuite, les usagers opérateurs
devaient en quelque sorte « réapprendre un travail qu’ils faisaient depuis des
années ». Un travail qu’ils maîtrisaient parfaitement devenait tout à coup
difficile à comprendre et à réaliser. « Le changement a créé beaucoup de stress. »
« L’implantation a provoqué beaucoup d’inquiétude. » C’est en ces termes
que plusieurs répondants constatent « la difficulté des employés à s’adapter ».
Quelquefois aussi, surtout pour les occasionnels, il y avait la peur de perdre
leur emploi. Toujours relativement au statut des usagers opérateurs, quand
celui-ci leur en donnait le pouvoir « certains professionnels refusent d’utiliser
la technologie ».
Comme mentionné plus haut, l’implication des utilisateurs est un facteur
qui facilite leur engagement par rapport au processus d’implantation. Notre
recherche va dans le même sens et montre que lorsque les responsables
sollicitent l’implication des employés pour travailler au sein des équipes de
réalisation, il se produit alors un effet bénéfique sur l’appropriation du projet.
Dans de tels cas, les gens n’ont pas hésité à s’impliquer au-delà de toute
prévision et de toute attente. En effet, les employés se sont mis à travailler des 50
ou 60 heures par semaine sans tenir compte de la fatigue, de la vie familiale,
des amis à l’extérieur et de tout le reste.
Toujours relativement à l’appropriation, la célébration est un rituel
important pour développer, maintenir ou recréer un esprit d’équipe et de solidarité
dans un groupe de travail. Il s’agit de reconnaître de façon tangible les efforts
fournis et les réalisations accomplies. Assurément, dans le cadre de
changements technologiques, ce rituel devient encore plus crucial pour susciter
l’engagement vis-à-vis sa réalisation et l’appropriation de la technologie
implantée. Dans les cas étudiés où il y a eu des célébrations, malheureusement,LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES… ■ 25
les usagers opérateurs ont rarement été, pour ne pas dire jamais, conviés à ces
activités.
On peut donc conclure que les changements technologiques ont un impact
important sur les usagers opérateurs qui, malgré cela, sont a priori très
positifs à l’idée d’opérer de tels changements. Dans les faits, ils sont cependant
assez peu impliqués dans les processus d’implantation technologique. En
conséquence, il convient sans doute de se demander quel rôle joue les
directions de ressources humaines par rapport à la promotion de l’implication des
utilisateurs et dans leur accompagnement afin qu’ils vivent plus sereinement
les changements technologiques.
4. Le rôle des directions des ressources humaines dans la réalisation des
projets d’implantation de TIC
Il est reconnu que le support proactif de la direction des ressources
humaines dans le processus d’implantation d’une TIC a une influence
significativement positive sur la satisfaction des utilisateurs et la contribution de la
technologie à la performance organisationnelle (Chong et Martinsons, 1999).
Ce support se concrétise souvent en jouant le rôle essentiel de « tampon »
entre les spécialistes en technologie et les utilisateurs qui n’ont certainement
pas les mêmes objectifs et le même bagage de connaissances techniques. Les
spécialistes en ressources humaines ont aussi à être des coachs, en offrant
écoute et support aux utilisateurs qui ont à vivre un changement
technologique. Par ailleurs, les pratiques de gestion des ressources humaines sont des
outils stratégiques qui peuvent faciliter le changement, qu’il s’agisse de la
politique de rémunération qui permet de la souplesse, des pratiques de
formation continue du personnel, des orientations visant à développer la
flexibilité du personnel, etc.
Mais, malheureusement, dans les faits, la littérature fait ressortir le constat
de la faible implication des spécialistes en gestion des ressources humaines
dans les processus d’implantation de TIC (Leydet, 1995). Comme explication
partielle possible, on avance que les directions de ressources humaines sont
lentes à introduire et utiliser efficacement les TIC pour supporter leurs
propres activités (Chong et Martinsons, 1999).
Encore une fois, la situation québécoise s’inscrit dans ces mêmes
tendances. Toujours dans le cadre de la recherche identifiée plus haut, il a été
constaté que dans tous les projets d’implantation technologique observés, les
directions des ressources humaines ont eu un rôle relativement réduit. Parfois
même, les conseillers en ressources humaines ignoraient qu’il y avait un
projet d’implantation dans leur organisation. De plus, s’il y a implication, elle
arrive toujours tard dans la réalisation du projet et se fait uniquement par
rapport à leurs fonctions traditionnelles, à savoir surtout le recrutement et la
formation.